Модели зрелости организации управления инновационными проектами тема диссертации и автореферата по ВАК РФ 08.00.05, кандидат экономических наук Азизов, Шамиль Мамедович

• Азизов, Шамиль Мамедович
• кандидат экономических наук
• 2011

Оглавление диссертации кандидат экономических наук Азизов, Шамиль Мамедович

Введение

Глава 1. Теоретические основы, базовые концепции и 10 принципиальная структура модели зрелости

1.1. Организационная зрелость, как пример использования 10 концепции при исследовании экономических и управленческих феноменов

1.2. Теоретические основания возникновения концепции 17 организационной зрелости

1.3. Уровни зрелости в первоначальных моделях организационной 27 зрелости

1.4. Критическое рассмотрение теоретических основ концепции 40 организационной зрелости

Глава 2. Анализ моделей зрелости процессов и систем проектного 50 управления

2.1. Общий обзор различных моделей зрелости проектного управления

2.2. Общая схема модели зрелости ОРМЗ

2.3. Структура содержания модели ОРМЗ

2.4. Принципы использования модели ОРМЗ

Глава 3. Критический анализ практики применения моделей 108 зрелости в управлении инновационными проектами и выработка рекомендаций по оптимизации использования моделей зрелости

3.1. Исследование положительного практического опыта 108 использования моделей зрелости в управлении проектами

3.2. Критические аспекты и проблемы использования моделей 127 зрелости управления инновационными высоко-технологичными проектами

3.3. Рекомендации по использованию моделей зрелости при 142 управлении инновационными проектами

3.4. Пример управления инновационными проектами на основе 153 выработанных рекомендаций по оптимизации использования моделей зрелости проектного управления

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Модели зрелости организации управления инновационными проектами»

Проблематика инновационного российской экономики с преизбытком наполняет современное медийное пространство на всех его уровнях и во всех его сегментах - государственном, коммерческом, частном и т.п. Но одновременно с этим задачи по повышению эффективности управления инновационными проектами остаются далеко не решенными на большинстве российских предприятий и компаний. Такая ситуация во многом связана с тем, что методы и средства управления инновационными проектами, доступные в рамках традиционных границ дисциплины проектного управления, сложились в так называемых традиционных проектно-ориентированных областях, таких как строительство, военно-промышленный комплекс, судостроительство, авиастроительство. Траектория развития методов и средств управления инновационными проектами определялась проблематикой именно этих областях. Затем после начала повсеместного использования проектов и проектного управления в инновационно активных сферах деятельности стало очевидным, что сложившийся корпус знаний по проектному управлению подчас не подходит к новым областям применения и требует адаптации. Одним из важных направлений адаптации обозначилось согласование осваиваемых методов и средств проектного управления со зрелостью организации, с ее готовностью осваивать новые и сложные методы управления. Это направление адаптации предполагало также и дальнейшее развитие систем проектного управления в согласованности с общим организационным развитием. В рамках данного направления повышения адаптивности проектного управления возникло целое семейство инструментов, которые сегодня называются моделями зрелости.

На сегодняшний день различного рода модели зрелости находят свое применение в различных областях и сферах проектного управления, в том числе и при управлении инновационными проектами. При этом основные концепции и принципы моделей зрелости управления проектами остаются не исследованными, результаты использования этих моделей на практике не только не проанализированы, но и вообще слабо выявлены. Теоретические основы концепции организационной зрелости и моделей зрелости остаются не раскрытыми. Возможности и ограничения моделей зрелости при их использовании для управления инновационными проектами не сформулированы.

Отсюда, к факторам, обусловливающим актуальность настоящего диссертационного исследования, можно отнести следующие:

Всеми осознаваемая необходимость повышения эффективности управления инновационной деятельности требует поиска и выработки методов и средств управления инновационными проектами;

Современная дисциплина проектного управления требует существенной адаптации в целях более обоснованного и адекватного применения методов и средств управления инновационными проектами;

Различного рода модели организационной зрелости в настоящее время становятся популярным инструментом повышения согласованности общих принципов проектного управления и состояния конкретной организации;

Вместе с тем, теоретические основы, содержание и системообразующие принципы построения и использования моделей зрелости остаются изученными отечественной и зарубежной управленческой наукой не в полной мере;

Практические результаты использования моделей зрелости проектного управления в различных компаниях плохо выявлены и проанализированы;

Для повышения эффективности управления инновационными проектами российских компаний представляется необходимым на основе изучения теории и практики моделей зрелости выявить возможности и ограничения этих моделей, а также рекомендации по повышению эффективности их использования при управлении инновационными проектами.

Целью настоящей диссертации является исследование теоретических оснований, концептуального устройства и фактических результатов использования моделей зрелости управление проектами, их критический анализ и выработка предложений по оптимизации использования моделей зрелости при управлении инновационными проектами.

Настоящее диссертационное исследование ставит перед собой следующие исследовательские задачи:

Выявить теоретические основания концепции организационной зрелости и общие принципы построения и использования моделей зрелости управления проектами;

Критически исследовать основные концепции и принципы, на которых базируются современные модели организационной зрелости вообще и модели зрелости проектного управления в частности, и выявить возможности и ограничения в использовании данных моделей при управлении инновационными проектами;

Провести анализ содержания и структурного устройство наиболее распространенных моделей зрелости управления проектами;

Изучить практический опыт применения моделей зрелости проектного управления,

Выявить критические аспекты и недостатки использования моделей зрелости при управлении инновационными проектами;

Выработать рекомендации по повышению эффективности использования моделей зрелости в области управления инновационными проектами и продемонстрировать их использование на практическом примере.

Объектом диссертационного исследования явились российские и зарубежные компании, осуществляющие на регулярной основе инновационные проекты в основном в высоко-технологической сфере.

Предметом исследования выступали теория и практика использования моделей организационной зрелости для повышения эффективности управления инновационными проектами.

Теоретической и методологической основой диссертационного исследования явились труды ведущих российских и зарубежных ученых в областях управления проектами, стратегического менеджмента и управления инновационной деятельности, зарубежные стандарты в области управления проектом, описания и содержание различных моделей зрелости, описания реальных примеров использования данных моделей, статистические данные, публикации в периодической печати, аналитические и информационные материалы, личные наблюдения. При написании диссертации использовались и рассматривались теоретические положения и методы общей теории систем и системного анализа, ресурсной теории фирмы, теоретические основы проектного управления, всеобщего управления качеством, процессно-ориентированные методы управления. В основе диссертации лежат труды отечественных и зарубежных ученых, занимающихся вопросами разработки теории проектного управления и управления инновационными проектами, таких как Б.З.Мильнер, М.Л.Разу, Ю.В.Якутин, Т.М.Бронникова, В.Д.Шапиро, С.А.Титов, Э.Дэйвис, М.Хобдей и др., положения различных моделей зрелости, разработанных специалистами институтов SEI (Software Engineering Institute) и PMI (Project Management Institute), а также отдельными учеными, такими как А.Финчер, Дж.Левин, К.Дули, Дж.Хинкс, М.МакКоли, В.Иббс, Й.Квак, Г.Керцнера и др., ученых, занимавшихся развитие ресурсной теории фирмы, таких как Э.Пенроуз, Дж.Ричардсон, Дж.Барни, К.Коэн, Д.Левинталь, Д.Тиса и Дж.Пизано, ученых в области стратегического менеджмента, таких как М.Портера, Г.Хамел, К.Прахалад, А.Чандлер, Д.Безанко и др., ученых в области всеобщего управления качеством и совершенствования процессов, таких как Э.Деминг, М.Киртон, Ф.Кросби, У.Шухарт, А.В.Бабанский, Е.Г.Ойхман, Э.М.Попов, ученых, рассматривавших вопросы управления инновационными проектами, инновационной деятельностью и связанной с ней управлением знаниями, таких как К.Кристенсен, М.Овердорф, В.П.Чернышев, А.Афуах, И.Нонака, Х.Такеучи.

Научная новизна диссертации состоит в выявлении и критическом анализе теоретических основ и практических результатов использования моделей организационной зрелости при управлении проектом и формировании предложений и рекомендаций по оптимизации использования данных моделей при управлении инновационными проектами.

К числу новых научных результатов, полученных в диссертации, можно отнести следующие:

- Идентификация и описание проблемных областей и ограничений при использовании концепции зрелости, вытекающие из анализа ее теоретических основ;

- Сравнительный анализ различных моделей организационной зрелости управления проектами;

- Выявление и критический анализ фактических результатов практического использования моделей организационной зрелости инновационными компаниями, реализующими проекты в высокотехнологических сферах экономики;

- Идентификация и анализ негативных результатов при использовании моделей организационной зрелости управления проектами;

- Формулировка, по результатам анализа негативных результатов, предложений по оптимизации использования моделей организационной зрелости при управлении инновационными проектами.

Достоверность результатов исследования обусловлена строгим соблюдением положений теории системы и системного анализа, современных методологий проектного управления и управления инновациями, подкреплена данными анализа с использованием в рамках ситуационного подхода, а также основывается на репрезентативности массива использованной информации.

Научная значимость диссертации состоит в разработке теоретических проблем управления инновационными проектами, критическом исследовании теории и практики использования моделей зрелости управления проектами, в выявлении критических аспектов и ограничений концепции организационной зрелости и моделей зрелости при их применении в сфере управления инновационными проектами.

Практическая значимость диссертационного исследования заключается в научном обосновании и практической апробации рекомендаций, направленных на оптимизацию порядка использования моделей зрелости при управлении инновационными проектами и повышения эффективности инновационного развития компаний, занимающихся осуществлением инновационных проектов в высоко-технологических секторах экономики.

Апробация научных результатов диссертации нашла отражение в докладах на научно-практических конференциях, проведенных в Государственном университете управления, где получили положительную оценку и одобрение, а также в . публикациях.

Основные результаты диссертации были использованы на практике в деятельности международной высоко-технологической компании, работающей в телекоммуникационной отрасли, и подробно анализируются в последнем параграфе диссертации. Результаты практического применения подтвердили обоснованность теоретических подходов и выводов, а также потенциальный положительный результат от использования выработанных в диссертации рекомендаций.

Диссертация состоит из 3 глав, Введения, Заключения и трех приложений, содержащих в себе переводы оригинальных фрагментов из моделей зрелости проектного управления, общим объемом 179 страниц. Диссертация включает 6 таблиц и 28 рисунков. При проведении научных диссертационных исследований было использовано 127 источников, 61 из которых зарубежный.

Заключение диссертации по теме «Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда», Азизов, Шамиль Мамедович

Выходы

Входы Процесс Выходы

Рис. 1.4. Изменение представления о процессе по мере повышения организационной зрелости

На втором уровне прозрачность процесса позволяет увидеть в нем определенные подпроцессы и логико-временные отношения между ними. Это позволяет сформировать определенные механизмы контроля за выполнением подпроцессов и процесса в целом, а также дает руководству действенные механизмы по управлению процессом. Но при этом понимание самих подпроцессов ограничено. Уже подпроцессы предстают в виде «черных ящиков», поэтому возможностей управлять происходящим внутри подпроцессов нет.

На третьем уровне внутренняя структура процессов и подпроцессов прозрачна и понятна. Процесс представляет собой совокупность определенных операций и логических связей между ними. Внутренняя структура процесса показывает стандартную процедуру процесса, применяемую в рамках конкретных процессов. И технические специалисты и руководители понимают свои обязанности и ответственность в рамках процессов. И обязанности и ответственности имеют четкие границы. Рычаги управления имеют возможность воздействовать на отдельные операции. Руководство может управлять проактивно, предупреждая возможные проблемы и предусматривая риски. Информация о процессе и отдельных операциях может быть получена с необходимой точностью и своевременностью.

На четвертом уровне четко определенные процессы приобретают механизмы и средства все сторонней количественной оценки, контроля и регулирования. Как руководство, так и технические специалисты приобретают возможность получать количественные оценки результатов и проблем, прогнозировать дальнейших ход событий. Способность менеджеров предопределять результаты процесса достигает существенного уровня и продолжает развиваться. Разброс значений результатов сокращается. Вероятность достижения поставленных целей повышается. Процесс становится прозрачным и предсказуемым.

На пятом уровне новые, более совершенные технологические и методологические решения по процессам вырабатываются на основе объективного анализа результатов в целях улучшения производительности и качества продукции. Управляемые изменения приводят к дальнейшему развитию процессов. Руководство получает возможность количественно предсказывать последствия изменений в процессах.

Организационная зрелость процессов управления проектами взаимосвязана с возможностью предсказать результаты проекта, предсказать достижение проектов своих целей. Как показано на рис. 1.5, на уровне 1 разброс целевых показателей стоимости, сроков, функциональности и качества достаточно большой. целевой показатель М-г время, стоимость, качество . целевой показатель Г\|-у время, стоимость, качество . целевой показатель 1М-х время, стоимость качество . целевой показатель N+8 время, стоимость, качество . целевой показатель N

Производительность повышается за счет использования количественных показателей процессов и продукции проекта

Производительность повышается за счет использования количественных показателей процессов и продукции проекта

Четко определенные процессы позволяют повысить производительность на уровне 3

Плановые показатели основаны на прошлых результатах и поэтому более реалистичны на уровне 2.

Календарные и бюджетные показатели как правило нарушаются организациями на уровне 1 время, стоимость, качество .

Рис. 1.5. Изменение ключевых характеристик процессов по мере повышения организационной зрелости

Во-первых, по мере того, как зрелость увеличивается, сокращается разрыв между целевыми и фактическими результатами проектов. Например, десять проектов одного содержания и объема запланировано завершить к 1 маю. Чем выше уровень зрелость у организации, тем ближе к 1 маю будет завершение во всех десяти проектах. Организации, находящиеся на первом уровне зрелости, сумеют завершить проект с большим разбросом дат, находящихся далеко за 1 маем по календарной линии проекта. В то время как организация, находящаяся на уровне оптимизируемом, завершит все проекты с предельной точностью. Это происходит потому, что на высших уровнях зрелости у руководства проекта есть большое количество инструментов управления различными количественными показателями проекта. На рис. 1.5 этот факт иллюстрируется тем, что на нижних уровнях большая часть области под кривой вероятности находится правее от вертикальной линии, условно изображающей целевой показатель.

Во-вторых, по мере повышения уровня зрелости увеличивается вероятность достижения целевых показателей и уменьшение показателей разброса значений этих показателей. Для организаций, находящихся на уровне 1, для проектов одного содержания и объема продолжительность непредсказуема, а разброс значений продолжительности достаточно велик. Подобные же проекты, реализуемые организациями, находящимися на уровне 5, имеют существенно более предсказуемую продолжительность, разброс которой крайне мал. На рис. 4 такое изменение иллюстрировано изменением тем, насколько концентрируется область под кривой около целевой линии.

И в-третьих, сами целевые результаты улучшаются, т.е. становятся более высокими. По мере того как зрелость повышается бюджет проектов уменьшается, продолжительность сокращается, производительность и качество повышаются. На уровне 1 в работе над проектом обычно присутствует большое количество потерь времени, связанных с низкой производительностью и необходимостью исправлять ошибки. На уровне 5 имеет место высокая производительность, сокращение непроизводственных потерь времени, и как следствие сокращение жизненного цикла проекта. На рис. 1.5 это показано в виде перемещения целевой линии вдоль по горизонтальной оси.

Организации в своем развитии процессов управления проектами должны проходить уровни зрелости последовательно. Но при этом использование отдельных ключевых практик или инструментов, присутствующих на более высоких уровнях, могут использоваться и на нижележащих. Хотя отдельные ключевые практики и инструменты в таких ситуациях не могут раскрыть своего полного потенциала.

Такое использование отдельных ключевых практик и процессов не отменяет необходимости соблюдения четкой последовательности работ по организационному развитию. Перепрыгивать через уровни зрелости нельзя. Полное достижение определенного уровня зрелости возможно только в случае, если полностью реализованы все ключевые практики и достигнуты цели ключевых областей. И только после этого можно приступать к работе по целенаправленному переходу организации к следующему уровню.

1.4. Критическое рассмотрение теоретических основ концепции организационной зрелости

Итак, организационная зрелость означает наличие у организации определенных способностей и компетенций, позволяющих ей эффективно и результативно выполнять процессы осуществления и управления проектами. Повышение уровней зрелости сопровождается улучшением определенного набора организационных способностей. При этом улучшение связано с повышением предсказуемости, контролируемости и управляемости процессов. Достигается это посредством снижения значимости неформальных практик, индивидуальных особенностей человеческих ресурсов и неформальных отношений людей друг с другом. Кроме того, улучшение процессов происходит на основе формализации знаний о процессах и повышения регламентированности деятельности путем документирования всех моделей, положений, принципов и инструментов, нужных для правильного и эффективного выполнения процессов. Помимо этого повышение зрелости процессов сопровождается расширением использования количественных показателей и моделей процессов. Переход от одного уровня зрелости к более высокому предполагает инкрементальный процесс улучшения организационных способностей и последовательного расширения состава лучших практик. Все это в высокой мере является отражением положений и принципов всеобщего управления качеством [13], в частности одного из подходов, возникшего на основе данной методологии, а именно - постоянное улучшение процессов [4].

Возможно ли в принципе соединить процессно-ориентированный подход и проектное управление? Ведь процессно-ориентированное управление основано на выделении, закреплении и совершенствовании повторяющихся процессов, а проектное управление делает акцент на уникальном и оригинальном характере проекта. С.А.Титов попытался выяснить возможные противоречия между этими двумя подходами и пришел к выводам, что несмотря на различие акцентов оба подхода могут быть согласованы друг с другом [38]. Несмотря на то, что понятие проекта предполагает уникальность целей и результатов, в реальности сложно обнаружить проект, который бы был действительно уникальным. Поэтому речь идет об определенной степени оригинальности. Отсюда делается вывод, что любой проект в себе содержит как уникальные и оригинальные элементы и характеристики, так и повторяющиеся, сходные с уже существующими примерами. Так что в управлении проектами действительно можно выделять повторяющиеся процессы и применять к ним процессно-ориентированные методы и модели управления ими и их совершенствования. С другой стороны, делать это нужно с учетом специфики проектно-ориентированной деятельности, т.е. оригинальности и новизны, всегда присутствующей в любом проекте. Поэтому любые процессно-ориентированные модели и методы требуют осторожности и адаптации к специфике осуществляемых проектов.

Отсюда, использование концепции организационной зрелости предполагает внимательное рассмотрение содержания осуществляемых организацией проектов и выделениях в них процессов, связанных с повторяемой частью, и работ и задач, связанных с уникальностью и оригинальностью. Первая часть будет способствовать тому, что организация, совершенствуя выполнение этих процессов, будет повышать эффективность своей деятельности. Вторая часть не должна подвергаться формализации и рутинизации, свойственных процессно-ориентированному подходу, так как это может приводить снижению результативности и эффективности.

Важно отметить, что эффект от использования процессно-ориентированного подхода во многом связан с эффектами от масштаба производства и от кривой опыта. Эффект от масштаба состоит в том, что при расширении объемов деятельности, сокращаются средние затраты на единицу производимой продукции [6]. Чем в большем объеме выполняются одни и те же процессы, тем их выполнение становится более эффективным. Здесь срабатывает большое количество факторов, среди которых можно назвать распределение фиксированных затрат на большее количество производимой продукции, «неделимые» активы (indivisibilities), т.е. активы, которые нельзя гибко адаптировать к объемам деятельности, повышение специализации деятельности и связанное с этим увеличение производительности, повышение эффективности при использовании запасов и определенные технические закономерности при организации производства, в том числе закон квадрата-куба [117] (пример, тоннаж судна зависит от вместимости, т.е. объема (куба), а затраты на создание судна зависят в первую очередь от поверхности судна (квадрата)) [86; 87]. Кроме этого, могут возникать быть задействованы и другие факторы экономии от масштаба, например, снижение затрат при закупках большими партиями, сокращение затрат на рекламу и экономия затрат на исследования и разработки [55; 6]. Другим источником повышения эффективности является так называемая кривая опыта (learning curve). Чем чаще и дольше занимается специалист тем или иным процессом, тем более эффективным он становится при этом [115]. Эффект от повышения зрелости во многом связан с эффектом от масштаба и от кривой опыта. Организационная зрелость связана с тем, что разнообразие процессов существенно сокращается. Процессы стабилизируются, закрепляются, по ним собираются различные данные, что способствует тому, что процессы выполняются в стандартном виде чаще и в большем объеме, а знания по процессам накапливаются и позволяют процессы совершенствовать и оптимизировать.

Полное использование эффектов от масштаба и кривой опыта возможно, если содержание деятельности принципиально не изменяется, т.е. когда есть возможность выполнять одни и те же процессы, постепенно увеличивая объем деятельности, их повторяемость и накапливая знания по ним. Это обеспечивает возможность осуществления циклов оптимизации, выработанных Э.Демингом и другими представителями всеобщего управления качеством. Но для большинства современных компаний сложно представить, чтобы они занимались постоянно одной и той же деятельностью. Отсюда можно было бы сделать вывод, что новое содержание деятельности, которое неизбежно и часто возникает в ходе стратегического развития любой компании, не вписывается в последовательное повышение зрелости уже существующих процессов. Но это не совсем так. Новое может осваиваться компаниями по-разному. М.Киртон полагает, что новое может осваиваться с помощью инновационного и с помощью адаптационного подхода (см. таблица 1.1) [76].

Заключение

В заключение можно остановиться на основных результатах, достигнутых в ходе настоящего диссертационного исследования:

Сформулированы и критически проанализированы основные положения концепции организационной зрелости;

Выявлены и исследованы теоретические основания концепции организационной зрелости, показана связь между концепцией организационной зрелости и современной ресурсной теорией фирмы;

Проведен критический анализ теоретических основ концепции организационной зрелости и выявлены ограничения в использовании концепции зрелости при управлении инновационными проектами, связанные с недостаточным отражением динамических способностей и избыточным акцентом на рационализации и формализации процессов и процедур;

Описаны и проанализированы основные положения и содержательная структура различных моделей организационной зрелости, с более глубоким рассмотрением наиболее влиятельных моделей, таких как СММиОРМЗ;

Произведены описание и сравнительный анализ разнообразных моделей зрелости управления проектами, выявлены их ключевые отличия, обусловившие степень их влиятельности и популярности в профессиональном сообществе по управлению проектами;

Исследованы практические результаты использования моделей зрелости в управлении проектами, компаний занимающихся инновационными высоко-технологичными проектами; исследование содержит в себе как анализ отдельных практических примеров, так и выявление обобщенных показателей;

Выявлены и исследованы негативные аспекты и результаты использования моделей организационной зрелости в управлении инновационными проектами;

Сформулированы рекомендации, направленные на оптимизацию использования моделей зрелости управления инновационными проектами, и выработаны конкретные мероприятия, раскрывающие порядок использования предложенных рекомендаций;

На примере крупной международной компании, занимающейся высоко-технологическими инновационными проектами, показан и обобщен порядок возможного применения разработанных рекомендаций и продемонстрирован положительный эффект от их использования.

Список литературы диссертационного исследования кандидат экономических наук Азизов, Шамиль Мамедович, 2011 год

1. Андерсен, Б. Бизнес-процессы: инструменты совершенствования. М.: Стандарты и качество, 2003

2. Анисимов, С., Анисимова, Е. Управление проектами. Российский опыт. М.: Вектор, 2006

3. Арчибальд, Р.Д. Управление высокотехнологичными программами и проектами. М.: ДМК-Пресс, Компания АйТи, 2006

4. Бабанский, A.B. Системы непрерывного улучшения продуктов и процессов. М.: Экоперспектива, 2001

5. Бабаскин, С.Я. Инновационный проект: методы отбора и инструменты анализа рисков. М.: «Дело», 2009

6. Байе, P.M. Управленческая экономика и стратегия бизнеса. Учебное пособие / Пер. с англ. под ред. А.М.Никитина. М.: ЮНИТИ - ДАНА, 1999

7. Бенделл, Т. Наставники по качеству: Филипп Кросби // Стандарты и качество. 1999. №9

8. Веденеев, Ф.В. Проектное управление инжиниринговой деятельностью. Дисс. кандидата экономических наук. М.: ГУУ, 2006

9. Всеобщее управление качеством: Учебник для вузов / О.П.Глудкин, Н.М.Горбунов, А.И.Гуров, Ю.В.Зорин; под ред. О.П.Глудкина. М.: Радио и связь, 1999

10. Ю.Грей, К.Ф., Ларсон, Э.У. Управление проектами: практическое руководство. Пер. с англ. М.: 2003

11. П.Деминг, Джуран и другие // Все о качестве. Зарубежный опыт. Вып. 15. -М.: НТК «Трек», 2000

12. Деминг, У.Э. Выход из кризиса. Тверь: Альба, 1994

13. Джордж, С., Ваймерскирх, А. Всеобщее управление качеством. М.: Виктория плюс, 2002

14. Дитхелм, Г. Управление проектами. В 2 т. Пер. с нем. СПб.: 2003

15. Друкер, П.Ф. Бизнес и инновации. М.: Издательство Вильяме, 2007

16. Ильин, В.В., Моделирование бизнес-процессов. Практический опыт разработчика. М.: Вильяме, 2002

17. Керцнер, Г. Стратегическое планирование для управления проектами с использованием модели зрелости / Пер. с англ. М.: ДМК пресс, Компания АйТи, 2003

18. Корольков, E.H. Методы организации управления инновационными межгосударственными проектами и программами. Дисс. . к.э.н. М.: ГУУ, 2010

19. Мазур, И.И., Шапиро В.Д. и др. Управление проектами. М. - 2001

20. Мендельсон, Л.А. Теория и история экономических кризисов и циклов. В трех томах. М.: "Мысль", 1959, 1964

21. Мильнер, Б.З, Румянцева, З.П., Смирнова, В.Г., Блинникова, A.B. Управление знаниями в корпорациях. М.: Дело, 2006

22. Мильнер, Б.З. (ред.) Инновационное развитие. Экономика, интеллектуальные ресурсы, управление знаниями. М.: Инфра-М, 2010

23. Мильнер, Б.З. (ред.) Управление знаниями в инновационной экономике. -М.: Экономика, 2009

24. Панде, П., Холп, JL Что такое "Шесть сигм"? Революционный метод управления качеством. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006

25. Пятов, М.Л. Базовые принципы бухгалтерского учета. М.: 1С-Паблишинг, 2010

26. Разу, М., Якутии, Ю. Организация менеджмента. Управление бизнесом. -М.- 1994

27. Разу, M.JL, Воропаев, В.И., Якутии, Ю.В. и др. Управление программами и проектами. М. - 1999

28. Разу, M.JL, Лялин, A.M., Якутии, Ю.В., Разу, Б.М., Бронникова, Т.М., Титов, С.А. Управление проектом: Основы проектного управления. Под ред. Разу М.Л. М.: Кнорус, 2010

29. Репин, В.В., Елиферов, В.Г., Процессный подход к управлению: Моделирование бизнес-процессов. М.: Стандарты и качество, 2003

30. Романова, М.В. Управление проектами. Форум, Инфра-М, 2007

31. Руководство к Своду знаний по управлению проектами, Третье издание, Американский национальный стандарт, ANSI/PMI 99-001-2004

32. Самуэльсон, П.А., Нордхаус, В.Д. Экономика. М., 1997

33. Советский философский словарь. М.: 1974

34. Степанова, Т.Е., Манохина, Н.В. Экономика, основанная на знаниях (теория и практика). М.: Гардарики, 2008

35. Тер-Оганесов, А.Г. Проектное управление стратегическим развитием диверсифицированной корпорации, Дисс. кандидата экономических наук. М.: ГУУ, 2009

36. Титов, С.А. Экс-инжиниринг: реинжиниринг внешних процессов // Вестник Университета. Сборник Социология и управление персоналом, 1 (17).-М.: ГУУ, 2006

37. Титов, С.А. К вопросу об интеграции проектно-ориентированного и процессно-ориентированного подходов. // Вестник Университета. Сборник Социология и управление персоналом, 11 (49). М.: ГУУ, 2008

38. Титов, С.А. Методы управления проектом организационных преобразований строительных предприятий. Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук. М.: ГУУ, 2000

39. Философский энциклопедический словарь / Ред.-сост.Е.Ф.Губский и др. -М.: Инфра-М, 2003

40. Хамел, Г., Прахалад, К.К. Конкурируя за будущее. М.: Олимп-Бизнес, 2002

41. Хаммер, М., Чампи, Дж. Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2006

42. Хелдман, К. Профессиональное управление проектом. М.: Бином. Лаборатория знаний, 2005

43. Хэмел, Г. Во главе революции. Как добиться успеха в турбулентные времена, превратив инновации в образ жизни. М.: BestBusinessBooks, 2007

44. Хэмел, Г., Прахалад, К., Томас, Г., О'Нил, Д. Стратегическая гибкость. -СПб.: Питер, 2005

45. Ципес, Г.Л., Товб, А.С. Управление проектами: стандарты, методы, опыт. -М.: Олимп, 2005

46. Чернышев, В.П. Управление разработкой проектов стратегических инноваций в строительстве, Дисс. кандидата экономических наук, М.: ГУУ, 2010

47. Якутии, Ю.В. Интегрированные корпоративные структуры: развитие и эффективность. М.: Издательский дом «Экономическая газета», 1999

48. Янковский, Н.А., Макогон, Ю.В., Рябчин, A.M. Инновационные и классические теории катастроф и экономических кризисов. Донецк: ДонНУ, 2009

49. Abate, Т. (2008) 'It's official: U.S. in recession all of 2008', SFGate.com, 2 December, http://articles.sfgate.com/2008-12-02/news/17130514lword-recession-uc-berkeley-economist-national-bureau

50. Afuah, A. (2009) Strategic innovation: new game strategies for competitive advantage. New York, NY: Routledge

51. Barney, J.B. (1991) 'Firm resources and sustained competitive advantage', Journal of Management, 17 (1): 99-120

52. Barney, J.B. (1999) 'How a firm's capabilities affect boundary decisions', Sloan Management Review, 40 (3): 137-45

53. Besanko, D., Dranove, D., Shanley, M. & Schaefer, S. (2007) Economics of Strategy, Hoboken, NJ: John Wiley and Sons

54. Brocke, vom, J. & Rosemann, M. (2010) Handbook on Business Process Management: Strategic Alignment, Governance, People and Culture (International Handbooks on Information Systems). Berlin: Springer

55. Carlsson, B. & Eliasson, G. (1994) 'The nature and importance of economic competence', Industrial and Corporate Change, 3 (4): 687-711

56. Chandler, A. (1990) Scale and Scope: The Dynamics of Industrial Capitalism, Cambridge, MA: Belknap Press

57. Christensen, C.M. and Overdorf, M. (2000). 'Meeting the Challenge of Disruptive Change', Harvard Business Review, March-April

58. Cohen, W.M. & Levinthal, D.A. (1990) 'Absorptive capacity: a new perspective on learning and innovation', Administrative Science Quarterly, 35: 128-152

59. Colvin, G. (2008) 'Recession . or not? The economy isn't doing as badly as you think. It just feels that way', CNNMoney.com, September 17, http://money.cnn.com/2008/09/17/news/economy/colvinrecession.fortune/inde x.htm

60. Davies, A. & Hobday, M. (2005) The Business of Projects: Managing Innovation in Complex Products and Systems, Cambridge: Cambridge University Press

61. Dierickx, I. & Cool, K. (1989) 'Asset stock accumulation and sustainability of competitive advantage', Management Science, 35 (2): 1504-14

62. Fincher, A. & Levin, G. (1997) 'Project management maturity model', PMI 28th Annual Seminars and Symposium, Chicago, IL, pp.48-55

63. Gibson, D., Goldenson, D.R., Kost, K. (2006) Performance Results of CMMI-Based Process Improvement (CMU/SEI-2006-TR-004). Pittsburgh, PA: Software Engineering Institute, Carnegie Mellon University

64. Goldenson, D.R., Gibson, D.L. (2003) Demonstrating the Impact and Benefits of CMMI®: An Update and Preliminary Results. (CMU/SEI-2003-SR-009). Pittsburgh, PA: Software Engineering Institute, Carnegie Mellon University

65. Henderson, R.M. & Clark, K.B. (1990) 'Architectural Innovation: the reconfiguration of existing product technologies and the failure of established firms', Administrative Science Quarterly, 35, pp.9-30

66. Johnson, M.W., Christensen, C.M. & Kagermann, H. (2008) 'Reinventing Your Business Model', Harvard Business Review, December

67. Kay, J. (1993) The Foundations of Corporate Success: How Business Strategies Add Value, Oxford: Oxford University Press

68. Kirton, M. (1976) "Adaptors and Innovators: A Description and Measure", Journal of Applied Psychology, October

69. Kwak, Y. H. (1997), A Systematic Approach to Evaluate Quantitative Impacts of Project Management (PM), Ph.D. Dissertation, Department of Civil Engineering, University of California, Berkeley

70. Kwak, Y.H. & Ibbs, C.W. (2000) 'Calculating Project Management's Return on Investment', Project Management Journal, 31 (2): 38-47

71. Kwak, Y.H. & Ibbs, W. (2002) 'Project management process maturity (PM)2 model', Journal of Management in Engineering, 18 (3), pp.150-155

72. Leach L.P., Critical Chain Project Management Improves Project Performance, Advanced Project Institute, Idaho Falls, ID, 1997

73. Leach, L.P. (2000). Critical chain project management. Boston: Artech House

74. Leonard-Barton, D. (1992) 'Core capabilities and core rigidities: a paradox in managing new product development', Strategic Management Journal, 13: 11125

75. Lippman, S.A. & Rumelt, R.P. (1982) 'Uncertain imitability: An analysis of interfirm differences in efficiency under competition', The Bell Journal of Economics, 13 (2): 418-38

76. March, J.G. (1991) 'Exploration and exploitation in organizational learning', Organization Science, 2 (1), 71-87

77. McCauley, M. (1993) 'Developing a project-driven organization', PM Network, Sept.: 26-30

78. Milgrom, P., Roberst, J. (1990) 'The economics of modern manufacturing: Technology, strategy and organization', American Economic Review, 80 (6), pp.511-528

79. Mills, D. (1990) 'Capacity expansion and the size of plants', Rand Journal of Economics, 21, pp. 555-66

80. Moeller, M., Stolla, C. & Doujak, A. (2008) Strategic Innovation: Building New Growth Business, Wien, Beratergruppe Neuwaldegg, Goldegg Verlag

81. Palmer, D. & Kaplan, S. (2007) A Framework for Strategic Innovation: Blending strategy and creative exploration to discover future business opportunities. Innovation Point, available at www.innovation-point.com

82. Pearson, K.E., Saunders, C.S. (2009) Strategic Management of Information Systems, Wiley & Sons, Inc

83. Penrose, E. (1959) The Theory of the Growth of the Firm. Oxford: Oxford University Press; Penrose, E. (1960) 'The growth of the firm: a case study: The Hercules Powder Company', Business History Review, 34(1): 1-23

84. Peteraf, M.A. (1993) 'The Cornerstones of competitive advantage: A Resource-based view', Strategic Management Journal, 14 (3): 179-191

85. Porter, M. (1998) 'Clusters and new economics of competition', Harvard Business Review, November- December, 77-90

86. Porter, M. E. (1996) 'What is a strategy?', Harvard Business Review, 74: 61-78

87. Prahalad, C.K. (1993) 'The roles of core competencies in the corporation', Research/ Technology Management, 36(6): 40-47

88. Project Management Institute. (1996) A Guide to The Project Management Body of Knowledge., PMI Publications

89. Project Management Institute. (2003) Organizational Project Management Maturity Model (OPM3). Knowledge Foundation, Project Management Institute, Inc. Newtown Square, Pennsylvania, USA

90. Reed, R. & De Fillippi, RJ. (1990) 'Causal ambiguity, barriers to imitation, and sustainable competitive advantage', Academy of Management Review, 15 (1): 88-102

91. Remy, R. (1997) 'Adding focus to improvement efforts with PM3, PMNetwork, July, pp.43-47

92. Richardson, G.B. (1972) 'The organization of industry', Economic Journal, 82: 883-896

93. Scott, M. (2009) 'Transforming the project management culture at Harris', PM World Today, 11 (5)

94. Shewhart, W. (1931) Economic control of quality of manufactured product. Van Nostrand Company

95. Software Engineering Institute. (1995) A Systems Engineering Capability Maturity Model. vl.l. Reading, MA: Addison-Wesley, www.sei.cmm.edu/reports/95mm003.pdf

96. Software Engineering Institute (2010) Benefits of CMMI within the defense industry. Pittsburgh, Software Engineering Institute, Carnegie Mellon University, http://www.sei.cmu.edu/library/abstracts/presentations/CMMI-Benefits-to-Defense-Industry.cfm

97. Software Engineering Institute. (1995) The Capability Maturity Model: Guidelines for Improving the Software Process. Reading, MA: Addison-Wesley

98. Software Engineering Institute. (2010) CMMI® for Development, Version 1.3. Technical Report. Carnegie Mellon University

99. Sowden, R., Hinley, D. & Clarke, S. (2010) Portfolio, Programme and Project Management Maturity Model, version 2.1. Office of Government Commerce, London

100. Teece, D.J. & Pisano, G. (1994) 'The dynamic capabilities of firms: an introduction', Industrial and Corporate Change, 3: 537-556

101. Teece, D.J., Pisano, G. & Shuen, A. (1997) 'Dynamic capabilities and strategic management', Strategic Management Journal, 18 (7): 509-533