Разработка метода количественного анализа конфликтов при управлении качеством информационно-технологических проектов тема диссертации и автореферата по ВАК РФ 05.02.23, кандидат технических наук Чекмарев, Анатолий Владимирович

• Чекмарев, Анатолий Владимирович
• кандидат технических наук
• 2012

Оглавление диссертации кандидат технических наук Чекмарев, Анатолий Владимирович

СОДЕРЖАНИЕ

1. ВВЕДЕНИЕ

1.1. Актуальность

1.2. Научная новизна

1.3. Цель работы:

1.4. Задачи работы:

1.5. Объект и предмет исследования

1.6. применяемые подходы и методы

1.7. Достоверность и значимость работы

2. ГЛАВА 1 ПОДХОДЫ К АНАЛИЗУ И УПРАВЛЕНИЮ КОНФЛИКТАМИ

2.1 Конфликты в проектном управлении

2.2. Модель зрелости СММ1

2.3. Оценка по СММ1

2.4. управление конфликтами в соответствии с СММ1

2.5. Психосоциальный подход к управлению конфликтами

2.6. Параметры конфликтов в рамках психосоциального подхода

2.7. Стили разрешения конфликтов в рамках психосоциального подхода

2.8. Системный подход к управлению конфликтами

2.9. управление качеством на основе процессного подхода

2.10. Выводы по главе 1

3 ГЛАВА 2. ПОЛУЧЕНИЕ КОЛИЧЕСТВЕННЫХ ХАРАКТЕРИСТИК ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ РЕАЛИЗАЦИИ ИНФОРМАЦИОННО-ТЕХНОЛОГИЧЕСКОГО ПРОЕКТА

3.1. Общие положения анкетирования и расчет оценок

3.2. Оценка уровня взаимозависимости

3.3. Оценка уровня разногласий

3.4. Оценка уровня противодействия/вмешательства

3.5. Оценка уровня негативных эмоций

3.6. Оценка эффективности разрешения конфликта

4. ГЛАВА 3. РАСЧЕТ КОЛИЧЕСТВЕННЫХ ХАРАКТЕРИСТИК КОНФЛИКТА И ИХ ПРЕДСТАВЛЕНИЯ

4.1. Расчет и представление общего уровня конфликта для этапа проекта

4.2. Расчет и представление уровня конфликта этапа проекта по типам разногласий

4.3. Расчет и представление степени применения различных подходов к разрешению конфликта на

этапе проекта по типам разногласий

4.4. расчет и представление степени применения различных подходов к разрешению конфликта на этапе проекта по типам разногласий отдельными подразделениями

4.5. расчет и представление уровня зрелости на этапе проекта

5. ГЛАВА 4. АНАЛИЗ РЕЗУЛЬТАТОВ ИССЛЕДОВАНИЯ

5. ГЛАВА 4. Анализ результатов исследования

5.1. Описание исследуемого информационно-технологического проекта

5.2. Ограничения и допущения исследования

5.3. Результаты оценки I этапа проекта

5.4. результаты оценки 2 этапа проекта

5.5. Результаты оценки 3 этапа проекта

5.6. Результаты оценки 4 этапа проекта

5.7. Сводный анализ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЕ № 1

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Разработка метода количественного анализа конфликтов при управлении качеством информационно-технологических проектов»

1. ВВЕДЕНИЕ

1.1. Актуальность

Согласно отчету Standish Group в 2009 году не более 32% проектов в области

информационных технологий были успешными (уложились во время, бюджет и соответствовали требованиям качества), 44% встретили препятствия (такие как перерасход бюджета, превышение срока), 24% проектов были отменены до завершения или разработки и никогда не использовались.

Основные подходы к управлению качеством проектов в соответствии с положениями теории всеобщего управления качеством (TQM), работами У.Деминга, У.Шухарта и др. базируются на контроле процессов, выполняемых при их реализации. В соответствии с требованиями ГОСТ Р ИСО 9001-2008 («Системы менеджмента качества») организация должна осуществлять систематический мониторинг процессов жизненного цикла продукта (проекта) и обеспечивать выполнение предупреждающих действий для предотвращения проявления недостатков продукта в дальнейшем. При этом особо указывается на необходимость выявления недостатков выполнения процессов, «...результаты которых не могут быть верифицированы ... измерениями. Из-за чего недостатки станут очевидны только после начала предоставления услуги или использования продукта...». К таким процессам относится значительное количество процессов, реализуемых при выполнении любого информационно-технологического проекта.

В соответствии с разработанной в 1986 г. на основе предложенной Ф. Кросби матрицы зрелости управления качеством (QMMG) модели уровня зрелости (Capability Maturity Model Integration) оценка качества информационно— технологических процессов связывается с их зрелостью. При этом недостаточная зрелость процессов не только приводит к снижению качества результата информационно-технологического проекта, но и препятствует его успешному завершению в случае достижения некоторого порога сложности проекта, что значительно повышает величину возможного ущерба.

Вопросы проведения аудита качества процессов, в том числе, в рамках модели зрелости, несмотря на активное развитие методик в настоящее время недостаточно исследованы.

Основным недостатком существующих методик, наряду с затруднительностью применения на промежуточных этапах процессов, является субъективизм основывающейся на опыте, и мнении эксперта процедуры принятия решения о недостатках процесса. Отрицательное влияние субъективизма пытаются снизить за счет углубленного обучения и сертификации ключевых аудиторов (Leading Assessor CMMI, аналогичный статусу «Черный пояс» в Шесть сигма), но это не решает проблемы получения результата аудита, не зависящего от личности аудитора.

В рамках исследования предлагается использовать информационный потенциал конфликтов, который известен достаточно давно и широко применяется в управлении в связи с возможностью получения объективной информации о выполняющихся процессах на различных этапах их реализации.

Разработка предлагаемого метода направлена на устранение основного недостатка существующих методик использования информации о конфликтах, который заключается в отсутствии возможности получения количественной информации об уровне конфликта и степени его влияния на качество результата проекта, а также в отсутствии четких методов выработки и оценки приоритетности предупреждающих и корректирующих действий в соответствии с выявленными конфликтами.

Вышеизложенное, подтверждает актуальность и востребованность выбранного направления исследования. Дополнительную актуальность обеспечивает расширяющееся применение положенных в основу исследования модели зрелости и стандарта управления проектами PMI РМВОК в различных областях производства и предоставления услуг.

Приведенная статистика за 2009 не является уникальной в части низкой успешности проектов за период наблюдений, составляющий 15 лет, и, несмотря на некоторый прогресс, наблюдающийся в последнее время, не может считаться удовлетворительной. Это обеспечивает высокую актуальность исследованиям, направленным на повышение эффективности управления информационно-технологическими проектами и обеспечение их качества.

Ход реализации любого проекта (с точки зрения соблюдения качества и сроков, использования ресурсов) в соответствии с современными широко применяемыми подходами к управлению проектами поддается эффективному контролю исключительно в «контрольных точках», т.е. при получении итогового или промежуточного результата, который должен быть измеряемым, объективно распознаваемым. В периоды, лежащие между контрольными точками, которые могут быть на практике достаточно продолжительными участники проекта лишены возможности получать объективную информацию о ходе проекта и принимать оперативные меры по его корректировке в случае необходимости. Корректирующие меры предпринимаются после получения результата, что приводит к значительному перерасходу временных, материальных, рабочих и других ресурсов.

Ситуацию на практике дополнительно осложняет затягивание сроков работ по проекту или этапу, которое наращивает объем потерь.

Вышесказанное делает обоснованной постановку задачи создания методики получения объективной количественной информации о ходе реализации проекта (и прогнозировании его результата) в произвольный период времени. Решению данной задачи на основе информационных свойств межперсональных конфликтов посвящено предложенное исследование.

В связи с необходимостью совершенствования деятельности в области проектного управления рядом международных институтов и правительственных организаций были инициированы работы по созданию соответствующих стандартов, рекомендаций и методик, в основном применяющих процессных подход.

В том числе, в 1987 г. Project Management Institute опубликовал первую редакцию стандарта РМВОК (Project Management Body of Knowledge), являющегося наиболее применяемым в настоящее время стандартом в области проектного управления (в 2008 г. была выпущена 4-я версия).

В середине 80-х годов по инициативе Министерства обороны США с привлечением Software Engineering Institute, являющегося подразделением Carnegie Mellon University, было положено начало созданию, так называемой модели зрелости - СММ, описывающей процессного подхода к управлению проектами (в ноябре 2011 г. выпущена версия 1.3 CMMI или Capability Maturity Model Integration).

К настоящему времени насчитывается более десятка широко применяемых наборов рекомендаций, моделей и стандартов в области управления проектами. Большинство из них уделяют значительное внимание явлению «конфликт», проявляющемуся на различных этапах реализации проектов, которое рассматривается как «неизбежное, часто - полезное, требующее эффективного управления» [85].

Таким образом, конфликт рассматривается в качестве естественного системного явления, сопровождающего любой проект. Этот подход полностью соответствует положениям теории сложных систем, где конфликт рассматривается как естественный процесс взаимодействия систем в рамках процесса развития и взаимной адаптации [8], [10].

Т.е. возникновение конфликта сопровождает любой процесс взаимодействия систем или внесения изменений в существующую систему, которое сопровождает реализацию и любого проекта (конфликт подсистем), и не является негативным явлением само по себе.

В соответствии с исследованиями последнего времени «хорошим» или «плохим» конфликт делают его характеристики: размер (уровень) и результат (стиль разрешения), а также обоснованность возникновения. При этом «размер» позволяет получить оценку готовности организационной системы к адаптации (внесению изменений/реализации проекта/уровня зрелости системы управления проектами), а «результат» - оценить качество разрешения конфликта и, соответственно получаемого в итоге результата работ по проекту или его этапу.

Наиболее систематизированное описание подходов к управлению конфликтами приводится в тексте описания процессной области «Управление командой проекта» РМВОК и сопровождается указанием на то, что способ разрешения непосредственно влияет на качество продукта и результат проекта. Например, «решение проблемы» характеризуется как более эффективный способ разрешения конфликта с точки зрения обеспечения качества, чем «уклонение».

Т.е., в тексте стандарта заложен потенциал для прогнозирования качества результата проекта на основе сравнительной характеристики способов разрешения конфликтов, имеющих место при реализации проекта.

Данный вывод позволяет обоснованно ставить задачу разработки методики количественного анализа качества разрешения конфликтов, возникающих при реализации проектов, в целях прогнозирования качества его реализации, оперативного принятия решения о необходимости его корректировки или прекращения.

Рассмотрение типа конфликтов и способов их разрешения в рамках РМВОК, несмотря на упоминание связи качества продукта с имеющими место конфликтами производится исключительно с точки зрения управления командой проекта. При этом конфликты и методы их разрешения рассматриваются со стороны участвующей в конфликте (руководителя проекта). Однако, список конфликтов, влияющих на проект, не ограничивается внутрикомандными. Часто большее значение для успешной реализации проекта имеют конфликты, возникающие между участниками проекта (stakeholders), что обеспечивает актуальность исследованию конфликта в качестве явления в системе управления проектами организации с учетом взаимодействия с внешними поставщиками.

Более широкий системный подход характерен для моделей зрелости, аналогичных CMMI - практически в каждой из приводимых в тексте CMMI процессных областей содержится требование налаживания эффективного

разрешения конфликтов различного рода и их предотвращения на основе излагаемых рекомендаций и требований.

Другими словами, наличие, величина и эффективность разрешения конфликтов непосредственно связываются с достижением определенного уровня зрелости и являются его характеристикой. При этом официальная документация CMMI и связанные с ней публикации не содержат классификации конфликтов и рекомендаций по их измерению и контролю.

Широкая применимость CMMI в международной практике (доля 90% в части проведения стороннего аудита эффективности процессов обеспечения качества, двукратный прирост применения каждые 2 года) и постоянно продолжающаяся работа по совершенствованию методик проведения оценки уровня зрелости обеспечивают новым методам получения объективных показателей зрелости дополнительную высокую актуальность.

Необходимо отметить, что предлагаемая в работе методика позволяет получить не только интегральную усредненную характеристику зрелости системы управления проектами (maturity), но за счет возможности применения на отдельных этапах жизненного цикла проекта количественный показатель развития отдельного процесса (capability).

С данной точки зрения проявляется потенциал применения количественных показателей конфликтов в качестве одной из универсальных метрик процессов управления ИТ - службой в рамках реализации процессного подхода, заложенного в большинство международных стандартов и рекомендаций (ISO 20000, COBIT, ITIL и др.).

Кроме того, актуальность предложенной методике количественной оценки конфликтов обеспечивает возможность применения в качестве дополнения к набору рекомендованных показателей проекта в рамках процессной области 4-го уровня зрелости CMMI - «Quantitative Project Management» (Количественное проектное управление), предусматривающей управление проектами на основе статистических количественных показателей.

Таким образом, в целом актуальность разработки и опробования методики количественного анализа конфликтов при управлении проектами обеспечивается следующими факторами:

a) недостаточной успешностью информационно-технологических проектов и необходимостью развития методов оперативного контроля управления проектом в целях снижения рисков и обеспечения его успешного завершения;

b) актуальностью разработки новых методов повышения качества продуктов, являющихся результатом реализации проектов;

c) высокой значимостью конфликтов, отмечаемой большинством международных стандартов при отсутствии детальных методик их измерения и контроля на практике;

ё) широким применением моделей зрелости и необходимостью совершенствования, применяемых методик оценки зрелости организаций и отдельных процессов;

е) потенциально высокой применимостью количественной характеристики конфликтов в качестве метрики выполнения отдельных процессов управления ИТ-службами.

Дополнительную актуальность и перспективу данному исследованию с точки зрения анализа уровня конфликтов, зрелости организаций и их подразделений в качестве социальных систем обеспечивает развивающееся в последнее время направление экономической теории - институционализм. Данное направление придает определяющее значение исследованию так называемого, оппортунистического (конфликтного) поведения и его влияния на транзакционные издержки и эффективность социально-экономических систем.

1.2. Научная новизна

Современная теория организационного управления, в том числе,

ведущие стандарты в области проектной деятельности [86, 88] и др. рассматривает конфликт, прежде всего, в качестве межличностного явления,

в том числе, при управлении проектами в области информационных систем. Проводимые в данном направлении исследования и публикации можно условно разделить на две больших группы.

Первая группа обеспечивает классификацию стилей управления конфликтами, например, [86] и [63].

Вторая группа концентрируется на измерении уровня конфликта [43], [45] по набору параметров и его связи с результатом работ. При этом в качестве измеримых индикаторов межличностных конфликтов приводятся: взаимозависимость, разногласия, вмешательство и негативные эмоции.

В качестве базового подхода для получения количественных оценок используется опрос участников конфликтов с применением методов снижения субъективизма аналогичных Дельфи или упрощенных - более подходящих для оперативного исследования.

Доступные публикации по данным исследованиям демонстрируют потенциальную возможность получения количественной оценки уровня конфликтов, в том числе в информационно-технологических проектах как меры риска проекта и вероятности снижения качества получаемого продукта, но не предлагают применимых на практике методик получения оценок в разрезе отдельных этапов проекта и процессов управления проектами, стандартизированных в рамках процессного подхода международных стандартов управления ИТ-службами и проектами. Т.е. не содержат классификации конфликтов в соответствии с системой организации (ИТ-службы) и системы управления проектами.

Настоящая научная работа на основе вышеописанного подхода к оценке уровня конфликта, вывода о его влиянии на риск неуспешности проекта и качество его результата, а также устоявшейся классификации стиля разрешений конфликта, изложенной в РМВОК [4] и др., ставит своей целью разработку новой методики количественной оценки уровня и стиля разрешения конфликтов, а также анализ ее применимости на практике для оперативного управления ИТ-проектами, определения недостатков и уровня

развития организации (по модели СММ1), системы управления проектами и ее отдельных процессов.

Кроме того, понятие конфликта, стиля его разрешения и других параметров данного явления дополнено и уточнено за счет привлечения системного подхода, изложенного в [8] и [10].

Таким образом, данная научная работа за счет совместного применения различных теоретических подходов к анализу конфликтов, классификации стилей их разрешения и процессов, стандартизированных в рамках международных стандартов, позволила получить следующие новые научные результаты:

1. Разработана модель конфликта, отличающаяся совмещением процессного и системного подходов, позволяющая получать оцениваемые количественные характеристики его уровня и качества разрешения в проектном управлении.

2. Разработаны новые методы получения количественных показателей качества выполнения процессов и локализации их недостатков в рамках реализации ИТ - проектов, на основе использования количественных оценок конфликтов, отличающаяся возможностью применения на произвольном этапе реализации проекта и независимостью от используемого стандарта классификации проектных и операционных процессов.

3. Разработан метод оценки уровня зрелости процессов, имеющих место при реализации проектов, и организации в целом в соответствии с моделью СММ1, отличающийся возможностью получения объективных количественных расчетных оценок.

1.3. Цель работы:

Обеспечить повышение качества информационно-технологического проекта и выработку действий, предупреждающих его возможное снижение, путем осуществления мониторинга и анализа количественных характеристик конфликтов.

1.4. Задачи работы:

Основными задачами представленной научной работы являются:

4. Проанализировать современные подходы к рассмотрению конфликтных процессов, выявить возможность их объективной количественной оценки.

5. Проанализировать и обосновать возможность использования количественных оценок конфликтов для оценки качества проектных процессов и выявления их недостатков.

6. Разработать методы сбора данных для количественной оценки уровня и эффективности разрешения конфликтов, возникающих при реализации информационно-технологических проектов.

7. Разработать методы расчета количественных оценок уровня и эффективности разрешения конфликтов, возникающих при реализации ИТ- проектов, а также соответствующих оценок уровня развития проектных и организационных процессов, уровня зрелости организации, реализующей проект, в соответствии с моделью СММ1.

8. Осуществить сбор данных, расчет количественных оценок конфликтов, проектных процессов и уровня зрелости организации на основе разработанной методики в рамках реального ИТ - проекта. Проверить корректность полученной оценки зрелости в соответствии с требованиями модели СММ1 к проведению оценки.

9. Выработать рекомендации по развитию процессов и предупреждающим снижение качества проекта действиям.

1.5. Объект и предмет исследования

Объект исследования - процесс управления качеством

информационно-технологических проектов.

Предмет исследования - методы контроля процессов информационно-технологических проектов на основе количественной оценки конфликтных явлений и выработки соответствующих предупреждающих действий.

1.6. Применяемые подходы и методы

Применяемые в работе методы и подходы базируются на применении теории качества, квалиметрии, системного анализа, процессного подхода, теории взаимной адаптации1, теории конфликта, психосоциального подхода2, теории статистики, экспертного оценивания, а также на требованиях и рекомендациях международных и российских стандартов в области управления информационно-технологическими процессами и проектами (CMMI, ANSI PMI РМВОК, ISO 9000, ISO 20000, ГОСТ Р ИСО 9001 и др.).

В качестве количественных оценок конфликтов, возникающих при реализации проектов, в рамках исследования рассматривается количественная характеристика их интенсивности и эффективности разрешения, получаемая на основе подходов, предложенных в рамках ряда психосоциальных исследований, теории экспертного оценивания, например, в [43].

Детализация получаемых оценок и их практическая применимость для управления качеством отдельных проектных и взаимодействующих процессов обеспечивается за счет структурирования оценок на основе классификации процессов, предлагаемой основными международными стандартами в области проектной деятельности и управления ИТ - услугами.

Получаемые на каждом этапе проекта оценки процессов анализируются в целях выработки корректирующих мер на основе приведения к виду диаграммы Парето и матрицы соответствия процессов.

Дополнительная ценность получаемым оценкам обеспечивается за счет их применения для определения уровня зрелости организации, реализующей

1 Венда В.Ф. «Системы гибридного интеллекта: Эволюция, психология, информатика»

2 Barki, H., and Hartwick, J. "Interpersonal Conflict and Its Management in Information System Development", MIS Quarterly, Vol.25, No.2 (June, 2001), pp. 195-228.

проект, на основе модели зрелости СММ1.

Таким образом, на основе получаемых количественных оценок предложено решение задачи оперативного управления реализацией проекта (мониторинг процессов, контроль качества промежуточного результата, выработка и реализация корректирующих мер), а также задач по оценке текущего уровня развития организации и разработки стратегии ее долговременного развития на основе СММ1.

В части практической апробации разрабатываемых в рамках исследования методов был использован опыт реализации крупного проекта автоматизации в российском банке. В описательных материалах приведены сравнительные характеристики данного проекта с аналогичными, реализованными в других организациях.

К настоящему времени анализируемый проект успешно завершен. Это позволило получить данные по всем типовым этапам реализации.

Необходимо отметить, что календарный план реализованного проекта по основным параметрам разработанной документации и этапам соответствует требованиям российских и международных стандартов, что обеспечивает результатам исследования дополнительную практическую применимость.

Для получения количественных оценок возникавших конфликтов применялось анкетирование участников проекта, сотрудников и руководителей взаимодействующих подразделений и должностных лиц в соответствии с требованиями к проведению подобных исследований.

В целях снижения субъективизма и точности при расчете оценок применялось их усреднение и взвешивание по различным правилам, описываемым в соответствующих разделах работы, а также в соответствии с требованиями к проведению статистического наблюдения - подробное описание условий проведения опросов и ограничений, принятых при проведении исследования.

В целом разработанная методика и исследование основывалось на следующих теоретических подходах к анализу конфликтов:

• Теория управления проектами - базируется на возникших в конце 50-х в США методах структуризации работ и сетевого планирования, например, методе анализа и оценки программ PERT (Program Evolution and Review Technique), методе критического пути CPM (Critical Path Method) и т.д. В настоящее время методы этой теории развиваются в направлении управления проектами на основе стандартизированных процессов (PMI РМВОК, CMMI), решения проблем и прогнозирования развития ситуации с учетом рисков. В рамках настоящего исследования данная теория создает основу для апробации разрабатываемых методик количественного анализа конфликтов и их классификации.

• Теория организации (менеджмент) - предоставляет инструментарий для описания, анализа и прогнозирования поведения организаций, включая бюрократические структуры, и поведение людей в таких организациях, а также набор методов для проведения психосоциальных исследований.

• Системный анализ - позволяет рассматривать конфликт в качестве процесса взаимодействия систем с внешними системами или подсистем единой системы, которая в результате этого взаимодействия получает новые свойства. Данное взаимодействие может рассматриваться в качестве процесса взаимной адаптации подсистем, которая в случае положительного развития приводит к развитию общей системы, а в случае неуспеха к потере ее эффективности и последующему разрушению [10].

• Теория конфликтов - совмещает подходы теории исследования операций, менеджмента и системного анализа. Предоставляет обоснования расширенного применения анализа конфликтов в различных областях деятельности, а также предоставляет развитый язык системного описания конфликтов[8].

• Теория систем гибридного интеллекта - обосновывает естественность и необходимость возникновения конфликтов на основе рассмотрения адаптации и коадаптации (адаптации к внешним условиям), т.е. дает теоретические основания для применения анализа конфликтов в рамках процессов развития (повышения зрелости). Содержит формулировку законов взаимной адаптации к трансформации структур систем, принципы синтеза и функционирования естественных, эволюционно сложившихся и искусственных, человеко-машинных гибридных интеллектуальных систем.

• Теория статистики - предоставляет необходимые предпосылки для получения обоснованных количественных оценок организационных систем управления на основе опросов и сбора другой информации в рамках проведения статистического наблюдения.

• Квалиметрия - обеспечивает количественный анализ качества результатов деятельности.

• Теория качества - базируется на работах Джурана, Деминга и др. ив рамках исследования обеспечивает основу для разработкуи методики управления качеством проектов и процессов в соответствии с Циклом постоянного улучшения.

1.7. Достоверность и значимость работы

Достоверность полученных в диссертации результатов

подтверждается непротиворечивостью и полнотой теоретического обоснования, репрезентативностью результатов практического применения разработанных методов на примере крупного информационно-технологического проекта, сопоставлением полученных количественных данных с экспертной оценкой, выполненной в соответствии с международным стандартом.

Практическая значимость работы

16

Разработанный набор методов обеспечивает получение объективной количественной информации о ходе реализации ИТ - проектов, в целях управления их качеством независимо от текущего этапа работ и наличия «контрольных точек» проекта в анализируемом периоде.

В рамках оценки уровня зрелости по модели CMMI разработанные методы могут применяться для получения уточняющей экспертное заключение аудитора количественной оценки как общей для организации (представление на основе состояний) так и с локализацией по процессам (непрерывное представление). При этом получаемые количественные оценки не зависят от личности аудитора, проводящего оценку, что обеспечивает ее объективность и повторяемость.

Использование в основе работы модели зрелости CMMI и стандарта PMI РМВОК, применение которых не ограничивается ИТ - проектами, а также разработка унифицированной классификации обеспечивают возможность применения методики для разного типа технических проектов, а также в других областях производства и предоставления услуг

2. ГЛАВА 1 Подходы к анализу и управлению конфликтами

Конфликт - это распространенное явление, которое встречается во многих организационных процессах. Применимость и важность управления конфликтами была признана во многих областях, включая психологию, связь, организационное поведение, информационные системы, маркетинг, управление проектами.

Узкое понимание конфликта в качестве негативного психологического явления в настоящее время не признается корректным, что нашло отражение в большинстве исследованных научных источников. Более правильным является понимание конфликта как явления или процесса, неизбежно сопровождающего взаимодействие людей и систем, в особенности, изменения этого взаимодействия, их взаимную адаптацию, в том числе при реализации проектов.

Таким образом, управление конфликтами - это управление процессом адаптации организации к изменяющимся внешним условиям, а также ее элементов друг к другу, т.е. управление развитием, что непосредственным образом относится, в том числе, к компетенции модели зрелости СММ1.

Управление конфликтами в проектах развития информационных систем предоставляет большой массив практики, на которой были определены многочисленные симптомы и характеристики конфликтов, в том числе поддающиеся измерению.

Как отмечено в [53]:

«... конфликт является реальной частью информационных систем в корпоративной жизни и главным препятствием на пути эффективной компьютеризации ... появляется конфликт между ИТ-службой и почти всеми

другими подразделениями в различных аспектах..... Отсутствие доверия и

взаимопонимания, враждебность с другой группой и разочарование являются типичными из этих конфликтных отношений, и эти симптомы были очевидны между менеджерами бизнес-подразделений и персоналом

подразделений ИТ... Некоторые руководители ИТ-структур считают, что пользователи враждебно настроены, в то время как менеджеры бизнес-подразделений уверены, что ИТ не воспринимают их просьбы и не осознают

потребностей бизнеса...».

Рассмотрим основные современные подходы к управлению

конфликтами.

2.1 Конфликты в проектном управлении

Стандарт управления проектами PMI РМВОК [86], а также ряд широко

публикуемых методических работ [9] приводят следующую трактовку конфликта: «...конфликт является неизбежным следствием организационного взаимодействия...», «...конфликты могут быть полезными...», «...конфликт является следствием группового принятия решений...» и т.д.

При этом в рамках стандарта конфликты рассматриваются в рамках процесса «Управление командой проекта» группы «Управление персоналом проекта» приводится следующая классификация подходов к разрешению конфликтов (Таб. 2.11):

Таблица 2.1.1

Подходы к разрешению конфликтов управления проектом

№ Подход к разрешению конфликта Описание

1. Уклонение Уклонение от сложившейся или потенциальной конфликтной ситуации.

2. Сглаживание Смягчение конфликта за счет акцентирования на области согласия.

3. Компромисс Поиск решения, приносящего частичное удовлетворение конфликтующим сторонам.

4. Принуждение Обеспечение удовлетворения одной точки зрения в ущерб другим

5. Сотрудничество Объединение всех точек зрения

6. Решение проблемы Разрешение конфликта как проблемы на основе взвешенного анализа альтернатив

Кроме того, РМВОК содержит следующие утверждения:

a) «...Конфликт - это естественное явление. Он заставляет искать

альтернативы.

b) Конфликт является предметом управления командой.

c) Открытость помогает разрешить конфликт.

d) Разрешение конфликта должно фокусироваться на предмете, а не на личностях...

e) Разрешение конфликта должно базироваться на настоящем, а не на прошлом...»

В литературе, посвященной управлению проектами, основной фокус сосредоточен на развитии у руководителя проекта навыков и умений по управлению межперсональными конфликтами [9].

Таким образом, в рамках стандарта управления проектами PMI РМВОК [86] управление конфликтами рассматривается на психосоциальном уровне.

Недостатком данного подхода является отсутствие классификации естественных системных конфликтов, проистекающих, в том числе, из встречных интересов других участников проекта (stakeholder) и функциональных подразделений, а также, например, противоречием между требованием сокращения сроков проекта, повышения качества продукта, снижения рисков и объема ресурсов.

Основным недостатком данного подхода является его реактивный характер. Т.е. описываются подходы к реагированию на возникший конфликт и подготовке руководителя проекта к оптимальному разрешению конфликтных ситуаций. При этом межличностный конфликт рассматривается в качестве неизбежного и даже полезного. Классификация конфликтов не приводится, обоснованность их возникновения не анализируется.

Данный подход резко контрастирует с подходом по управлению проектными рисками. Возникновение рисков также считается неизбежным,

но на их классификацию [9], прогнозирование и проактивное снижение направляются значительные усилия.

Таблица 2.1.2

Группы процессов управления проектом

Область процессов Процессы инициации Процессы планирования Процессы исполнения Процессы мониторинга и контроля Процессы завершени я

Управление интеграцией Разработка устава Разработка плана управления Управление исполнением Мониторинг и контроль над работами; Общее управление изменениями Закрытие проекта или фазы

Управление содержанием Сбор требований; Определение содержания; Создание иерархии работ Проверка содержания; Управление содержанием

Управление сроками Определение состава операций; Определение взаимосвязей операций; Оценка ресурсов операций; Оценка длительности операций; Разработка расписания Контроль расписания

Управление стоимостью Стоимостная оценка; Разработка бюджета расходов Контроль стоимости

Управление качеством Планирование качества Обеспечение качества Контроль качества

Управление человеческим и ресурсами Планирование человеческих ресурсов Набор команды проекта; Развитие команды; Управление командой

Управление коммуникация ми проекта Идентифик ация участников проекта Планирование коммуникаций Распростране ние информации; Управление ожиданиями участников проекта Отчетность по исполнению

Управление рисками проекта Планирование управления рисками; Идентификация рисков; Качественный анализ рисков; Количественный анализ рисков; Планирование реагирования на риски Мониторинг и контроль рисков

Управление поставками проекта Планирование поставок Организация поставок Администрировани е поставок Закрытие поставок

РМВОК выделяет отдельную процессную область «Управление рисками», в которую входит 6 процессов, 5 из которых относятся к

процессам планирования (см. таб. 2.1.2)

Кроме того, в области управления рисками производится формирование классификатора типовых рисков силами Software Engineering Institute («SEI continuous risk management guidebook»).

2.2. Модель зрелости CM Ml

Создание СММ (с 1997 г. - CMMI или Capability Maturity Model

Integration) в середине 80-х годов двадцатого века было инициировано Министерством обороны США. К тому времени низкий уровень качества программного обеспечения, разрабатываемого по заказу данного ведомства, и результативность отдельных проектов начали вызывать серьезную озабоченность.

В целях обеспечения предсказуемого уровня качества программного обеспечения, получаемого от сторонних разработчиков в 1986 году к исследованию был привлечен Software Engineering Institute (SEI - Институт инженерии программного обеспечения), являющийся подразделением Carnegie Mellon University (Университет Карнеги-Меллон). В основу начального этапа работы была положена книга Philip В. Crosby «Quality is Free» («Качество - свобода») с приведенной в ней матрицей зрелости организаций - Quality Management Maturity Grid (QMMG - Матрица зрелости управления качеством): Uncertainty (Неопределенность), Awakening (Эпизодичность), Enlightment (Просвещение), Wisdom (Мудрость), Certainty

(Определенность).

В 1987 году SEI в качестве первого результата работ выпустил технический доклад «Characterizing the Software Process - A Maturity Framework» («Характеристика процесса разработки программного обеспечения - шаблон зрелости»), содержащий описание 5 уровней зрелости: Initial (Начальный), Repeatable (Повторяемый), Defined (Регламентированный), Managed (Управляемый), Optimized

(Оптимизируемый). Приводимое на тот момент описание модели не обеспечивало однозначной оценки уровня зрелости.

К 1997 году модель получила развитие в виде ряда версий для проектирования систем (SE-CMMI), управления человеческими ресурсами (РМ-СММ), оценки программного обеспечения (SA-CMM), конструирования/инжиниринга (EMM). Параллельно шло развитие

международных стандартов ISO в области качества процессов управления, в том числе ISO 9001 (Quality system - requirements), ISO 15504 (Software Process Improvement and Capability Determination SPICE) и др.

Результатом работы по обновлению версии СММ в 1997 году стала объединенная модель - СММ Integration, учитывающая наработки в смежных областях.

В настоящее время актуальной является версия CMMI vl.3, вышедшая в ноябре 2010 г.

Модель CMMI (Capability Maturity Model Integration) предполагает эволюционное развитие любой организации с выделением пяти значимых уровней (см. рис. 2.2.1, таб.2.2.1)

Рост зрелости организации предполагает возрастание качества услуг или производимых продуктов, снижение рисков и персональной зависимости, снижение внутренних и внешних конфликтов, а также переход от управления проектами к практике управления процессами. Т.е. развитие организации становится постоянно реализуемым стандартным процессом.

Эволюционность, заложенная в СММ, означает невозможность и нежелательность революционных преобразований в сфере управления ИТ. Модель позволяет обоснованно ставить стратегические цели и обеспечивать их достижимость.

Выгоды от знания и использования подходов СММ на практике обеспечиваются эффективностью их применения для решения ряда типовых задач, включая принятие решения о возможности и результативности реализации сложных ИТ-проектов в конкретной организации.

Оптимизации (5)

• Обеспечение планомерного и постоянного совершенствования процессов и эффективности работы.

• Обеспечиваются процессы управления рисками и контроля дефектов.

• Поддерживаются процессы изменения процессов и

технологий. _

Количественной управляемости (4)

• Наличие количественных метрик процессов, реализации операций и анализа рисков в рамках управления ИТ.

• Используя метрики, руководство имеет возможность эффективно контролировать (корректировать) существующие процессы и проекты, например, разработку ПО.____________________________

Регламентированности (3)

• Набор регламентированных процессов.

• Документированность систем, процессов и должностных обязанностей не является полной.

• Работа по стандартизации процессов продолжается.

• Обеспечивается выполнение процессов интеграции от дельных приложений.

Управляемости (2)

• Отдельные процессы имеют повторяющийся характер, с устойчивой результативностью. Исполнительская дисциплина не является строгой.

• Появляются процессы управления требованиями. Производится планирование и контроль исполнения проектов.

• Обеспечивается управление субконтрактами _

Начальный уровень (1)

• Процессы, системы, обязанности персонала не документированы.

• Деятельность сотрудников является хаотичной и реактивной (под воздействием внешних событий).

О m

Б

cu т со

JÍ

Б

о ц

(D О. СО

Рис. 2.2.1 Описание уровней зрелости CMMI

m

0

Is с;

-8-

1

0

¡*í

J3

1 ф

m о

о. >

го

fe <х>

0

О. С

Ф S

1 <D

m го

CL

с

го о о 0)

о о.

с ф

s

X (I)

п; m го о.

с. >

Таблица 2.2.1

№ Процессная область

Уровень зрелости - 2 (Управляемости)

1. Управление конфигурациями (Configuration Management)

2. Планирование проектов (Project Planning)

3. Мониторинг и контроль проектов (Project Monitoring and Control)

4. Количественные измерения и анализ (Measurement and Analysis)

5. Управление требованиями (Requirements Management)

6. Контроль качества процессов и продуктов (Process and Product Quality Assurance)

7. Управление внешними договорами (Supplier Agreement Management)

Уровень зрелости - 3 (Регламентированности)

8. Общее управление проектом (Integrated Project Management)

9. Управление рисками (Risk Management)

10 Внесение изменений в процессы (Organizational Process Focus)

11 Регламентированность процессов (Organizational Process Definition)

Таблица 2.2.1 Процессы уровней зрелости CMMI for Development (для ИТ проектов)

№ Процессная область

12 Организационное обучение (Organizational Training)

13 Управление принятием решений (Decision Analysis and Resolution)

14 Интеграция продукта (Product Integration)

15 Валидация (Validation)

16 Верификация (Verification)

17 Разработка требований (Requirements Development)

18 Техническое решение (Technical Solution)

Уровень зрелости - 4 (Количественной управляемости)

19 Организационный контроль эффективности (Organizational Process Performance)

20 Количественное управление проектами (Quantitative Project Management)

Уровень зрелости - 5 (Оптимизируемое™)

21 Анализ и разрешение проблем (Causal Analysis and Resolution)

22 Управление эффективностью (Organizational Performance Management)

Анализ текущего уровня зрелости организации позволяет обоснованно делать заключение о потенциале реализации крупных ИТ проектов и их рисках. Чем ниже уровень зрелости, тем более рискованным является инвестирование в крупные интеграционные проекты.

Имеющаяся международная статистика демонстрирует преимущественное применение модели зрелости в компаниях, специализирующихся на предоставлении услуг (более 70%). Наибольшее распространение модель зрелости к настоящему времени получила в США (страна происхождения), Китае, Индии и Японии. Среди европейских стран лидирует Франция. При этом в среднем по миру применение модели (на основе данных о прохождении сертификации) демонстрирует двукратный прирост каждые два года [90].

Как уже говорилось выше, модель зрелости основана на принципе эволюционности развития. Этот принцип не только накладывает ограничения на попытки скачкообразных революционных изменений, но и предусматривает рассмотрение любой организации или ее части в качестве поступательно развивающейся системы.

В целом модель предполагает, что организация достигает повышения зрелости, первоначально добиваясь управляемости отдельных проектов,

затем на наиболее высоких уровнях - в рамках непрерывного улучшения, -используя объективные количественные показатели процессов.

Система организации состоит из людей, используемых ими инструментов и оборудования, методов и процедур работы. Эти составляющие поддаются замене - специалист может занять вакансию и покинуть ее, оборудование замещается в связи с износом или в связи с устареванием, отдельные процедуры и методы обработки продукта или предоставления услуги могут совершенствоваться, замещаться или исключаться. При этом функционирование организации, предоставление услуг и выпуск продуктов с ее стороны сохраняются за счет поддержания компоненты, которая является основополагающей и объединяющей остальные составляющие - процесса.

При разработке модели зрелости Software Engineering Institute декларировал следующий принцип - качество продукта или услуги в значительной степени зависит от процессов его создания и поддержки. Таким образом, именно процесс находится в центре внимания модели зрелости.

Непрерывное представление

Представление на основе состояний

Заключение диссертации по теме «Стандартизация и управление качеством продукции», Чекмарев, Анатолий Владимирович

2.10. Выводы по Гпаве 1

Приведенный в рамках Главы 1 анализ подходов к трактовке понятия «конфликт» и методов управления конфликтами позволяет сделать ряд выводов, необходимых для решения задач, поставленных перед настоящим исследованием, а также по стратегии управления проектными работами в целом:

1 .Рассмотренные международные стандарты, указывая на первостепенную важность управления конфликтами в процессе реализации информационно-технологических проектов, при этом не предлагают систематизированных подходов к их анализу, прогнозированию и управлению, что позволяет сделать вывод о высокой актуальности и перспективности данной темы.

2.Конфликт является процессом взаимодействия систем (двустороннего и многостороннего) и не может быть прекращен до прекращения данного взаимодействия. Его разрешение в действительности приводит к изменению характера, а не прекращению конфликта. Таким образом, конфликты поддаются классификации и прогнозированию на основе анализа структуры взаимодействия систем (в том числе при реализации проекта).

3.Положительная роль конфликта является следствием реализации процессов взаимной адаптации взаимодействующих систем. При этом в случае необходимости значительной адаптации системы испытывают стресс (в случае участия людей - негативные эмоции), связанный с потерей эффективности.

4.Реализация проектов направлена и сопровождается изменениями взаимодействия, что активизирует взаимные процессы адаптации, усиливает стресс взаимодействующих систем и сопровождающий конфликт.

5. Конфликты, реализуемые с участием людей, поддаются количественной оценке по набору параметров через оценку их восприятия конфликтующими сторонами (уровень разногласий, вмешательства и негативных эмоций, взвешенных относительно количественной оценки основного условия возникновения конфликта - взаимозависимости вовлеченных в конфликт сторон).

6.В общем случае стресс, связанный с конфликтом не является симметричным для взаимодействующих систем и зависит от уровня адаптированности (обучения/зрелости) отдельной системы, что позволяет получать оценку зрелости отдельной системы на основе получаемой оценки конфликта/стресса для данной системы.

7.Оперативно получаемая оценка уровня конфликта в качестве меры дезадаптации позволяет получить представление о готовности участвующей в проекте системы к реализации текущего этапа работ.

8.Оценка подхода к разрешению/преобразованию конфликта в рамках этапа работ коррелирует с оценкой качества результата и позволяет прогнозировать данное качество с опережением («содействие» -положительно, «противодействие» - отрицательно). Доля применения стилей решения конфликтов, направленных на вовлеченность в стиле «содействие» (компромисс, решение проблем) позволяет получать количественную оценку качества взаимодействия при решении проектных задач и соответственно качества получаемых проектных решений.

9.Эффективное управление конфликтом невозможно без повышения информированности сторон о целях, функциях, критериях друг-друга, а также без повышения уровня собственной информированности о параметрах своей деятельности. Подробный анализ конфликтов приводит к общему повышению эффективности деятельности взаимодействующих сторон за счет повышения общей информированности.

10.Являясь с точки зрения системного подхода необходимым условием поступательного развития организации, конфликты при чрезмерном уровне приводят к дополнительным непроизводительным потерям, остановке развития и даже создают угрозу существованию отдельных подсистем организации.

11.Конфликт непосредственно связан с целями и критериями эффективности отдельных видов деятельности (реализуемыми процессами и операциями) системы и ее взаимодействием по этим видам деятельности с другими системами.

12.В рамках проектной деятельности типовые процессы реализуются поэтапно. Следовательно, оценка конфликта на каждом этапе позволяет получить оценку реализации взаимодействующих стандартизированных процессов и выполняющих их систем.

13.В связи с наличием предела адаптабельности систем можно сделать вывод о наличии предела реализуемых в рамках проектов изменений и соответственно уровня допустимой сложности реализуемых проектов, что подтверждает эффективность стратегии реализации разбиения крупных проектов (стратегия «дельфинов»).

Совмещение подходов к управлению конфликтами, приведенных в Главе 1 позволяет сформировать новую методику контроля качества при реализации ИТ-проектов, основанную цикле улучшения качества, аналогичном DMAIC и наборе метрик, получаемых при количественной оценке уровня конфликтов и эффективности управления ими.

Данная методика должна обеспечивать контроль качества как в рамках процессов, реализуемых в рамках проекта, так и во взаимодействующих процессных областях организации (операционных/организационных).

Общий подход может быть основан на представлении о том, что проектная команда (подсистема Soi системы S0) при выполнении проекта и последовательно-параллельной реализации подмножества процессов стандартизированных в рамках PMI РМВОК, взаимодействует с набором подсистем S02, S03. S0n системы So, которые при этом реализуют процессы из множества, описанного в модели зрелости CMMI. При этом внешний проект (например, с участием внешней системы Si) достаточно легко выводится из данной упрощенной модели.

Процессы выполняются людьми, входящими в соответствующие системы (подразделения, рабочие группы и т.д.). Следовательно, стресс системы может быть оценен через их субъективное восприятие. При этом для снижения субъективизма можно применять усреднение оценок.

Таким образом, получая оценку уровня конфликта на различных этапах реализации проекта со стороны проектной команды и взаимодействующей системы, реализующей соответствующий процесс или его операцию, можно сделать вывод об уровне развития данных процессов (для проекта и организации), опережающую оценку риска для результата, результате взаимодействия и промежуточного этапа работ (опережающая оценка риска и качества проекта).

Оценка преобладающего стиля управления конфликтом взаимодействующими сторонами характеризует эффективность управления конфликтом, которая непосредственно связана с качеством результата этапа работ, в рамках которого отмечен конфликт. При этом стили управления «компромисс» и «решение проблем» с точки зрения системного подхода рассматриваются как «сотрудничество» и обеспечивают максимальную взаимную эффективность конфликтующих сторон, с точки зрения психосоциального подхода - обеспечивают максимальное качество результата конфликта. Классификация подходов к разрешению конфликта, предлагаемая в PMI РМВОК в некоторой части противоречит классификации системного и психосоциального подходов. В частности, стиль «содействие» с точки зрения системного подхода является обобщающим для «решение проблем» и «компромисс». В связи с этим при проведении исследования будет применяться совмещенная модифицированная классификация:

• Решение проблем;

• Компромисс;

• Приспосабливание;

• Принуждение (ассертивность);

• Уклонение (избегание).

Эффективность решения конфликта в рамках разрабатываемой методики оценивается через долю применения стилей «решение проблем» и «компромисс». Поэтому возможные расхождения в классификации остальных стилей не оказывают значительного влияния на точность полученных результатов.

3. ГЛАВА 2. Получение количественных характеристик взаимодействия реализации информационно-технологического проекта.

3.1. Общие положения анкетирования и расчет оценок

Предложенная в настоящей работе анкета (Приложение 1) разработана на основе положений исследования Barki, Н., and Hartwick, J. [43] (см. Главу 2, п.2.6), по которой предполагается оценить уровень конфликтов и тип примененных решений на этапе проекта.

Для оценки уровня конфликта были сформулированы вопросы с 2 по 5 анкеты (первый вопрос анкеты предназначен для получения персональной информации), позволяющие оценить уровень конфликта по 4 параметрам (см. п. 2.6): уровень взаимозависимости, уровень разногласий, уровень вмешательства/противодействия и уровень негативных эмоций.

В рамках анкетирования каждое подразделение5 дает оценку приведенных параметров для себя (прямая оценка), а также свое представление оценки для взаимодействующих подразделений (обратная оценка).

Анкетирование производится для руководителя подразделения, а также сотрудника, ответственного за выполнение соответствующего этапа.

В результате усреднения оценок по каждому подразделению, а также соответствующих прямых и обратных оценок формируется общая оценка, субъективизм которой снижен за счет усреднения.

Оценка производится по цифровой пятибалльной шкале (1-5). Подход к определению оценки уточняется в рамках каждого вопроса анкеты.

В целях унификации и использования в формулах примем следующие обозначения: i - номер подразделения, участвующего в проекте, j - номер этапа проекта, к - номер опрашиваемого при анкетировании лица.

5 В целях упрощения рабочую группу проекта, а также руководящие лица, выполняющие функции спонсора и заказчика в терминах PMI ВОК также будем называть подразделением

3.2. Оценка уровня взаимозависимости

Оценка уровня взаимозависимости (вопрос 2 анкеты) подразделений по 5-балльной цифровой шкале производится в соответствии со следующим шаблоном (таб.3.2.1).

Таб.3.2.16

Вопросы для оценки взаимозависимости

Вопрос 2 - Оцените взаимозависимость участников проекта на данном этапе (по 5-баллъной шкале, где 1 - нет зависимости при выполнении мероприятий этапа, 5 -зависимость при выполнении мероприятий этапа носит определяющий характер -«возникает всегда»)

Критерий Взаимодействующее подразделение 1 . Взаимодействующее подразделение 1 .

2.1 Зависимость других подразделений при выполнении работ по этапу проекта от Ваших действий Ну,к Ни,к

2.2 Зависимость Вашего подразделений при выполнении работ по этапу проекта от других подразделений 12 у,к 12у,к

Где:

II у,к - оценка зависимости взаимодействующих подразделений от действий участника проекта, представителем которого является опрашиваемое лицо;

12у,к - оценка зависимости участника проекта, представителем которого является опрашиваемое лицо, от действий взаимодействующих подразделений.

3.3. Оценка уровня разногласий

Оценка уровня возникающих разногласий в рамках реализации этапа проекта производится в соответствии со следующим шаблоном (см. таб. 3.3.1)

Таб. 3.3.1 7

Оценка уровня разногласии по типам

Вопрос 3 - Оцените уровень разногласий с взаимодействующими подразделениями на этапе проекта по 5 -тибаллъной шкале (1 -разногласий нет, 5 -разногласия имеют уровень, препятствующий продолжению работ - «всегда»)

Тип выполняемых операций/ разногласий Взаимодействующее подразделение 1 . Взаимодействующее подразделение 1

3.1 Функционально -технические ВДи*

3.2 Организационные Ооу>к

3.3 Планирование Ори,к Ору,к

3.4 Документация Ос1ик са^к

3.5 Контроль/ приемка результатов Огик Огу,к

3.6 Бюджетирование ОЬик ОЪ^к

В связи с необходимостью получения сопоставимых результатов для различных этапов проекта, на которых выполняется различный набор процессов, используется следующая классификация операций, выполняемых взаимодействующими подразделениями/рабочей группой и соответствующих конфликтов (см. таб. 3.3.2):

6. Заключение

В рамках настоящего исследования проанализированы существующие подходы к контролю и управлению конфликтами. Обоснована важность управления конфликтами в рамках управления проектами с точки зрения обеспечения качества результатов проекта и управления проектом, проиллюстрирована недостаточность предлагаемых в настоящее время методов решения данной задачи.

За счет совмещения различных подходов к анализу и управлению конфликтами (международные стандарты управления ИТ услугами, управления проектами, психосоциальный, системный, коадаптация) предложена и обоснована методика получения количественных характеристик конфликтов, имеющих место при управлении информационно-технологическими проектами.

На основе реального проекта, реализованного в одном из крупнейших российских финансовых институтов, исследовано применение предложенной методики на практике, рассмотрены возможности расширения ее применения.

Анализ применения предложенной в рамках настоящего исследования методики количественной оценки конфликтов, эффективности их разрешения и расчетных показателей на их основе показал ее практическую применимость и эффективность для целей управления качеством реализации проектов, а также получаемых результатов.

Кроме того, данная методика показала совместимость с широко применяемой в международной практике моделью зрелости CMMI и другими стандартами процессного управления ИТ услугами (PMI РМВОК, ISO 20000, ITIL), а также перспективность с точки зрения формирования стратегии развития управления информационно-технологическими услугами и процессами организаций и предприятий.

Разработанные методы позволяют получать количественные характеристики уровня зрелости/развития организационных систем, а также отдельных процессов, что делает обоснованным ее применение для получения дополнительных метрик процессов управления ИТ в соответствии с требованиями процессов количественного контроля ИТ услуг.

Таким образом, достигнутые в работе результаты соответствуют поставленной цели и задачам:

1. Разработанный метод сбора данных и расчета количественных показателей конфликтов, имеющих место при реализации ИТ-проекта, обеспечивает возможность контроля качества проекта на произвольном этапе реализации проекта без привязки к наличию доступного верифицируемого результата на этом этапе.

2. Разработанная на основе совмещения различных подходов (процессного системного, психосоциального) модель конфликта обеспечила получение оцениваемых количественных характеристик конфликтов, расчет оценок уровня развития взаимодействующих в рамках проекта процессов, подразделений и организации в целом.

3. За счет использования унифицированной классификации типов процессов разработанные методы могут применяться независимо от используемого стандарта классификации проектных и операционных процессов. Процедуры сбора и обработки данных унифицированы в рамках любого этапа выполнения проекта.

4. Разработанные методы обеспечивают получение не зависимой от личности аудитора расчетной количественной оценки уровня зрелости процессов и организации в целом, в соответствии с моделью СММ1.

5. Применение разработанных методов позволило выработать обоснованные меры по корректировке проектных и операционных процессов, взаимодействующих при реализации ИТ-проекта.

Начало X

Задание пороговых «сигнальных» значении у р овн я к о н ф лик та и эффективности решения 3

Инициация проекта / этапа проекта

Определение требований

Определениеучастников п роекта

Сбор данных для расчета у ров ня конфликта

Расчет уровня конфликта

Нет

Рассмотрение необходимости корректировки п о р о го в ы х з н а ч е н и й

Конец

Рисунок 6.1 Блок схема методики

На основании анализа практического применения разработанных методов и выводами исследования в соответствии с моделью циклического развития деятельности ИТ услуг (рис. 6.1) может быть предложена следующая последовательность их применения:

1. Задание уровня конфликта и качества проектного решения исходя из особенностей организации, которые на данный момент времени принимаются как пороговые (соответствующие текущему уровню зрелости). Если уровень выявленного по этапу конфликта ниже порогового, то привлечение руководства организации/куратора проекта для разрешения конфликтной ситуации не требуется. Поскольку чрезмерный уровень конфликта отрицательно сказывается на качестве проектного решения, то пороговый уровень может быть задан на основе анализа статистики, исходя из необходимости обеспечения среднего порогового уровня качества проектного решения. При этом задаваемое пороговое значение уровня качества проектного решения должно обеспечивать преобладание положительных стилей разрешения конфликта по типу разногласий. Например, для проанализированного проекта представляется целесообразным задание следующих пороговых значений обеспечивающих стремление уровней к текущему среднему значению:

• Пороговое значение уровня качества проектного решения - 2,7

• Пороговое значение уровня конфликта по типу разногласий - 1,2

2. Для каждого этапа проекта проведение анкетирования в рамках вопросов 2, 4, 5 для выявления уровня конфликтов по типам разногласий. Построение карты «узких мест проекта» - выявление конфликтов по типам, уровень которых превышает пороговое значение и оперативное привлечение для их разрешения куратора проекта. Выработка проактивных мер, снижающих вероятность возникновения подобных конфликтов в дальнейшем, например, дополнительная регламентация функций и зон ответственности вовлеченных подразделений.

Для исследованного случая привлечение куратора проекта для активного вмешательства на этапе оценки уровня конфликта было бы обеспечено в части приведенных ниже типов разногласий на следующих этапах (таб.6.1):

Таб.6.1 Конфликты, превышающие заданные пороговые значения уровня конфликта, по этапам

Тип разногласий 1 этап 2 этап 3 этап 4 этап

Функционально-технические 1,28

Организационные 1,34 1,20

Планирование 1,22

Состав документов 1,21

Процедуры сдачи результатов этапа 1,55

Бюджет 1,23

7. После выработки проектных решений производится оценка качества принятых решений посредством анкетирования и обработки результатов по эффективности разрешения конфликтов. При недостижении порогового значения качества разрешения выполняется разработка и реализация корректирующих мер по отношению к операционным и проектным процессам, которые должны повысить расчетный уровень зрелости процессов. Кроме того, могут быть реализованы меры по корректировке параметров проекта. При выработке корректирующих мер составляется диаграмма Парето по оценкам различных типов процессов и матрица соответствий стандартных процессов и этапов проекта.

8. Аналогично п. 2 меры могут быть уточнены по результатам анализа качества решений по типам.

Затем необходимо рассмотреть вопрос об изменении заданного порогового значения.

Таб.6.2 Конфликты, недостигающие заданные пороговые значения, по этапам проекта в части эффективности разрешения

Тип разногласий 1 этап 2 этап 3 этап 4 этап

Функционально-технические 2,17 2,33 2,13 2,06

Организационные 1,50 2,50 2,63 1,76

Планирование 2,56 2,18

Состав документов

Процедуры сдачи результатов этапа 2,00 1,97 2,34

Бюджет

Учитывая частоту привлечения руководства к пересмотру проектных решений (более половины случаев), представляется целесообразным снизить пороговое значение (см. таб. 6.2).

5. Рассмотрение обоснованности изменения пороговых значений уровня конфликтов и качества проектных решений.

Таким образом, предложенная методика позволяет задать целевую функцию оптимизации системы управления проектами и обеспечить вычисление целевого критерия ее оптимизации, как в процессе выполнения отдельного проекта, так и в стратегической перспективе. Т.е. за счет применения методики в рамках проекта обеспечивается поступательное развитие (повышение уровня зрелости) организации в целом.

Применение модели оценки уровня конфликтов по этапам позволило продемонстрировать действенность примененной методики для выявления сложных конфликтных этапов выполнения проектов, которые несут повышенные риски для проекта с возможностью блокировки или задержки продвижения проекта в связи с наличием трудно устранимых противоречий внутри организации и затруднением выработки проектных решений.

В рамках исследования были определены основные типы конфликтов, характерных для проектов автоматизации, совместимая с международными стандартами, предлагающими различающиеся наборы реализуемых процессов (PMI РМВОК и CMMI). Предложенная классификация проверена на основе анализа реального проекта. Полнота предложенной классификации была подтверждена отсутствием предложений анкетируемых по дополнительным конфликтным решениям, что не исключает возможность дальнейшего уточнения и расширения классификации по результатам проверки модели на альтернативных проектах.

Следует выделить, что применение предложенного набора методов обеспечивает возможность проведения анкетирования с вычислением уровня конфликта на начальной стадии работ по этапу, что обеспечивает действенность методики для своевременного выявления повышенного уровня проектных рисков и возможность своевременного предпринятая компенсирующих мер.

Дополнительно проведенный анализ типов принятых проектных решений по результатам выполнения этапов позволяет не только корректно выявить "тонкие места" при обеспечении эффективного взаимодействия подразделений и недостатки при обеспечении вовлеченности подразделений, но и, как следствие, оценить принятые проектные решения по различным типам исходя из критерия качества вовлеченности в принятие решений ответственных подразделений и их эффективности.

При этом типизация конфликтов и проектных решений позволяет обеспечить точечное воздействие на проект на участке потери эффективности работы не только по времени, но и ее разделу.

Данная возможность, предоставляемая предложенной методикой, позволяет предпринимать меры как оперативного воздействия на проект, так и стратегического системного характера, совершенствующие взаимодействие и деятельность отдельных подразделений и проектных групп по отдельным видам проектной работы (функционально-техническое проектирование, организационные мероприятия, планирование и контроль, бюджетирование и т.д.), предложить обоснованные рекомендации по совершенствованию системы управления проектами повышения уровня зрелости организации.

В рамках исследования проекта и реализующей его организации ее уровень зрелости получил оценку «Начальный» в соответствии с моделью зрелости СММ1 как в части экспертной оценки так и в части количественной оценки, основанной на анализе уровня конфликтов.

На основе количественных оценок, полученных для различных типов процессов, предложены рекомендации по развитию стандартизированных процессов, классифицированных стандартами СММ1 и РМВОК.

Список литературы диссертационного исследования кандидат технических наук Чекмарев, Анатолий Владимирович, 2012 год

Список использованной литературы

1. Адлер, Ю.П. Управление качеством [Текст]: учебное пособие / Адлер Ю.П., Полховская Т.М., Нестеренко П.А.- М. Стандарты и качество, 2001.

2. Азаров, В.Н. Интегрированные информационные системы обеспечения качества и защиты информации [Текст] : учеб. пособие для вузов / В.Н. Азаров, A.B. Вишнеков, Е.М. Иванова, Ю.Л. Леохин, A.B. Олейник, И.В. Прокофьев - М. : Европейский центр по качеству, 2003.

3. Азаров, В.Н. Управление качеством. Том 1. Основы обеспечения качества [Текст] / под ред. В.Н. Азарова - М. : МИЭМ, 1999.

4. Азаров, В.Н. Управление качеством. Том 2. Принципы и методы всеобщего управления качеством [Текст] / под ред. В.Н. Азарова - М., МИЭМ, 2000.

5. Андерсен, Б. Бизнес-процессы : Инструменты совершенствования [Текст] / Б. Андерсен : Пер. с англ. C.B. Ариничева. - 3 изд.; М. РИА Стандарты и качество, 2005.

6. Аристов, О.В. Управление качеством [Текст] / О.В. Аристов - М., ИНФРА-М, 2006.

7. Брукс,.П Метрики для управления ИТ-услугами [Текст] / П. Брукс : Альпина Бизнес Букс, 2008.

8. Дружинин, В.В. Введение в теорию конфликта [Текст] / В.В. Дружинин, Д.С. Конторов, М.Д. Конторов - М. : Радио и связь, 1989.

9. Верзух, Э. Управление проектами [Текст] / Э. Верзух - M : Диалектика, 2010.

10.Венда, В.Ф. Системы гибридного интеллекта: Эволюция, психология, информатика [Текст] / В. Ф. Венда - М. : Машиностроение, 1990.

П.Глинчев, A.B. Основы управления качеством продукции [Текст] / A.B. Глинчев - М. : РИА Стандарты и качество, 2001 - С. - 195.

12. Григорович, В.Г. Информационные методы в управлении качеством [Текст] / В.Г.Григорович, C.B. Юдин, И.О. Козлова, В.В. Шильдин - М. : РИА Стандарты и качество, 2001.

13. Деминг, Э. Выход из кризиса [Текст] / Э. Деминг - Тверь : Альба, 1994.

14. Елиферов, В.Г. Бизне-процессы: регламентация и управление [Текст] / В.Г.,Елиферов, В.В. Репин - М. : Инфра-М, 2005.

15. Заславский, А.Е. Модель управления качеством процессов управления ИТ-услугами [Текст] / А.Е. Заславский - Качество, инновации, образование. - №7 - 2007.

16. Ильенкова, С.Д. Управление качеством [Текст] / С.Д. Ильенкова, Н.Д. Ильенков и др. - M. : \ ЮНИТИ, 1998.

17. Каплан, Р. Сбалансированная система показателей [Текст] / Р. Каплан, Д. Нортон - М. : Олимпия-Бизнес, 2004.

18. Капырин, В.В. Управление качеством [Текст] /В.В. Капырин, Г.Д. Коренев - М. : Европейский центр по качеству, 2002.

19. Конти,Т. Качество в XXI веке : Роль качества в обеспечении конкурентоспособности и устойчивого развития [Текст] / Т. Конти, Й.Кондо, Г. Ватсона; Под ред. Т. Конти - М. : РИА «Стандарты и качество», 2004.

20. О'Коннор, Дж. Искусство системного мышления [Текст] / Дж. О'Коннор, И. Макдермот - М. : Альпина Бизнес Букс, 2006.

21.Круглов, М.Г. Менеджмент качества как он есть [Текст] / М.Г. Круглов, Г.М. Шишков - М.: Esksmo Education, 2007. - с. - 79-81.

22. Липунцов, Ю.П. Управление процессами : Методы управления предприятиями с использованием информационных технологий [Текст] / Ю.П. Липунцов - М. : АйТи, 2003. - с. - 134 - 140.

23.Лапидус, В.А. Всеобщее управление качеством в российских компаниях [Текст] / Лапидус В.А. - М. : Новости, 2000.

24.Мхитарян, Ю.И. Совершенствование бизнеса на основе оценке и управления качеством услуг / : под. ред. Ю.И. Мхитаряна - М. : Интеркомс, 2004.

25.Нив, Г. Р. Пространство доктора Деминга [Текст] / Г. Р. Нив - М. : Альпина Бизнес Букс, 2005.

26. Никитин, В.Н. Управление качеством на базе стандартов ИСО 9000:2000 [Текст] / В.Н. Никитин, В.В. Филончева- М. : Питер, 2005.

27.Пономорев, C.B. Управление качеством продукции : Инструменты и методы менеджмента качества [Текст] : учебное пособие / Пономорев C.B., Мищенко C.B., Белобрагин В.Я. и.др. - М.: РИА Стандарты и качество, 2005.

28. Панде, П. Путь шесть сигм - практическое руководство для команды внедрения [Текст] / П. Панде, Роберт П. Ньюман, Р.Роланд - М. : Питер, 2005.

29. Панде, П. Что такое Шесть сигм? : Революционным метод управления качеством [Текст] / П. Панде, Л. Холп Пер. с англ. - 3 изд. - М. : Альпина Бизнес Букс, 2006. - с. 46;

30. Рамперсад, Х.К. Общее управление качеством: личностные и организационные изменения [Текст] / Х.К. Рамперсад - М.: Олимп-Бизнес, 2005.

31. Рамперсад, Х.К. Универсальная система показателей деятельности [Текст] / Х.К. Рамперсад - М. : Альпина Бизнес Букс, 2004.

32. Разумовский, К. Концепция управления ИТ-услугами [Текст] / К. Разумовский : Открытые системы - № 12 - 2002.

33. Репин, В.В. Процессный подход к управлению : Моделирование бизнес процессов [Текст] / В.В. Репин, В.Г. Елиферов - М. : РИА Стандарты и качество, 2004.

34. Строителев, В.Н. Статистические методы в управлении качеством продукции [Текст] / В.Н. Строителев - М. : Европейский центр по качеству, 2002.

35. Федюкин, В.К. Управление качеством процессов [Текст] / В.К. Федюкин - М. : Питер, 2005.

36. Федюкин, В.К. Основы квалиметрии: Управление качеством продукции: Учебное пособие для вузов [Текст] / В.К. Федюкин - М. : Питер; 2004. - БВМ 5-9216-0049-0.

37. Чекмарев, А. В. Модель зрелости управления информационными технологиями в организации [Текст] / А.В.Чекмарев, // Качество. Инновации. Образование. - 2011. - № 3. - С. 40-49.

38. Чекмарев, А. В. Методика расчета количественных характеристик конфликта и их представления [Текст] / В. Н. Азаров, А. В. Чекмарев // Качество. Инновации. Образование. - 2011. - № 7. - С. 45-54.

39.Чекмарев, А. В. Использование количественных характеристик конфликтов в целях оперативного управления проектами и оценки уровня зрелости в соответствии с моделью СММ1 [Текст] / А. В. Чекмарев // Информатизация образования и науки. - 2011. - № 4(12). -С. 86-94.

40. Чекмарев, А. В. Применение количественного анализа конфликтов для управления качеством информационно-технологических проектов Международная конференция представителей науки и образования «Менеджмент качества и ИТ-сервис менеджмента», г. Белек, 4-11 октября 2011 г. [Текст] : [материалы] / редкол.: В. Н. Азаров [и др.]. - М.

Московский институт электроники и математики. - 100 экз., 2011. - С. 86-89.

41. ГОСТ Р ИСО 9001-2008. Системы менеджмента качества. Требования. - М. : Изд-во стандартов, 2008.

42. ГОСТ Р ИСО 9004-2008. Рекомендации по улучшению деятельности. -М. : Изд-во стандартов, 2008.

43.Barki, H. Interpersonal Conflict and Its Management in Information System Development [Текст] / H.Barki, J.Hartwick - MIS Quarterly, Vol.25, No.2, 2001.-c. 195-228.

44.Blake, R. R. The Managerial Grid [Текст] / R. R. Blake, J. S. - Houston, TX : Mouton Gulf, 1964.

45.Brown, J. Measures of Manifest Conflict in Distribution Channels [Текст] / J. Brown, R. Day, Journal of Marketing Research - № 18, 1981. - C. - 263274.

46.Cosier, R. A. Positive Effects of Conflict: A Field Assessment [Текст] / R. A. Cosier, , D. R. Dalton - The International Journal of Conflict Management -№ 1, 1990. - c. - 81-92.

47.Curtis, B. A Field Study of the Software Design Process for Large Systems [Текст] / В. Curtis, H. Krasner, N. Iscoe - Communications of the ACM, 1988. -c. - 1268-1287.

48.Crosby, P. B. Quality is Free [Текст] / P. B. Crosby - Mentor (January 1, 1980) ISBN-10: 0451625854

49.DeBrabander, B. Successful Information Systems Development in Relation to Situational Factors Which Affect Effective Communication Between MIS-Users and EDP Specialists [Текст] / В. DeBrabander, G. Thiers -Management Science В., 1984. - с. - 137-155.

50.Deutsch, M. Sixty Years of Conflict [Текст] / M. Deutsch - International Journal of Conflict Management (1:3), 1990. - c. - 237-263.

51.Dyba, T., Process improvement in practice: A Handbook for IT Companies [Текст] / T. Dyba, Torgeir Dingsoyr, Nils Brede - Boston : Kluwer Academic Publishers, 2004.

52.Franz, С . R. An Investigation of User-Led System Design: Rational and Political Perspectives [Текст] / С . R. Franz , D. Robey - Communication of the ACM (27:12), 1984. - C. - 1202-1209.

53.GIasser, J. Organizational Aspects of System Failure: A Case Study at the L.A. Police Department : Proceedings of the Second International Conference on Information Systems [Текст] / J. Glasser - Cambridge, MA, 1981. - c. 233-245.

54.Gliedman, C. The Forrester Wave: Service Desk Management Tools [Электронный ресурс] / Chip Gliedman - Forrester Research, Ql, 2006 r.

55. Jan Van Bon, Frameworks for IT Management: An Introduction (ITSM Library) [Текст] / Jan Van Bon - Amersfoort : Van Haren Publisher, 2006 r.

56. Geddes, G. ITIL Process Maturity Self-Assessment / Geddes Gerry, Ratcliffe Gerry - Pink Elephant, 2002 r.

57. Gcôrge, M. L. Lean Six Sigma For Service: How to Use Lean Speed and Six Sigma Quality to Improve Services and Transactions [Текст] / M. L. George, McGraw-Hill, 2003.

58.Hirschheim, R. Symbolism and Information Systems Development: Myth, Metaphor and Magic [Текст] / R. Hirschheim, M. Newman - Information Systems Research (2:1), 1991. - c. - 29-62.

59.Hocker, J. L. Interpersonal Conflict [Текст] / J. L.Hocker, W. W. Wilmot, -Dubuque, IA : W. C. Brown, 1985.

60. Jehn, K. A. The Multimethod Examination of the Benefits and Detriments of Intragroup Conflict [Текст] / К. A. Jehn - Administrative Science Quarterly (4 0), 1995. - c. - 256-282.

61. Jablin, L. L. Organizational Communication: An Interdisciplinary Perspective [Текст] / L. L Jablin,., F. M. Putnam, К. H. Roberts, and L. W. Porter - Sage, Newbury Park, CA, 1987, pp. 549-599.

62.Juran, J.M. Juran on Quality by Design: The New Steps for Planning Quality into Goods and Services [Текст] / J.M. Juran - Free Press, 1992. - ISBN-10: 0029166837.

63.KiImann, R. H. Developing a Forced Choice Measure of Conflict Handling Behavior: The MODE Instrument [Текст] / R. H. Kilmann, K. W. Thomas , Educational and Psychological Measurement (37), 1977. - C. - 309-335.

64.Liu, J. Y. C. The Negative Impact of Conflict on the Information System Development Process, Product, and Project [Текст] / Julie Y С Liu; Jiengchung V Chen, Gary Klein, James J Jiang - ABI/INFORM Global : The Journal of Computer Information Systems № 49, 2009. - c. - 98

65.Newman, M. A Process Model for the Control of Information System Development Projects [Текст] / M. Newman, R. Sabherwal - Proceedings of the Tenth International Conference on Information Systems // ред. J. I. DeGross, J. C. Henderson, and B. R. Konsynski, Boston, 1989. - c. - 185-197.

66.Pinkley, R. L. Dimensions of Conflict Frame: Disputant Interpretations of Conflict [Текст] / R. L. Pinkley - Journal of Applied Psychology (74:2), 1990. -c.- 117-126.

67.Pondy, L. R. Organizational Conflict: Concepts and Models [Текст] / L. R. Pondy, - Administrative Science Quarterly (12), 1967. C. - 296-320.

68.Pruitt, D. G. Social Conflict: Escalation, Stalemate, and Settlement [Текст] / D. G. Pruitt, J. Z. Rubin - New York : Random House, 1986.

69.Putnam, L. L. Conflict and Negotiation [Текст] / L. L. Putnam, M. S. Poole, F. M. Jablin, К. H. Roberts, and L. W. Porter - Newbury Park, CA : Handbook of Organizational Communication: An Interdisciplinary Perspective, 1987- c. - 549-599.

70.Putnam, L. L. Communicative Strategies in Organizational Conflict: Reliability and Validity of a Measurement Scale [Текст] / L. L Putnam, C. Wilson - M. Burgoo - Sage, Newbury Park, CA : Communication Yearbook, 1982. C.-629-652.

71.Rahim, M. A. A Measure of Styles of Handling Interpersonal Conflict [Текст] / M. A. Rahim - Academy of Management Journal (26), 1983. C.-. 368-376.

72.Robbins, S . P. Conflict Management and Conflict Resolution are not Synonymous Terms [Текст] / S. P. Robbins - California Management Review

(21), 1978. C. - 67-75.

73.Robey, D. L. Group Process and Conflict in System Development [Текст] / D. L. Robey, D.Farrow, C. R.Franz, - "Management Science (35:10), 1989.C.-1172-1191

74.Robey, D. L., Perceptions of Conflict and Success in Information Systems Development Projects [Текст] / D. L. Robey, L. A. Smith, L.R. Vijayasarathy -Journal of MIS (10:1), 1993. - c. - 123-139.

75.Smith, H. A. Computerization and Management: A Study of Conflict and Change [Текст] / H. A. Smith, J. D. McKeen, - Information & Management

(22), 1992. -c.- 53-64.

76.Thomas, K. W. Conflict and Conflict Management [Текст] / К. W. Thomas -Handbook of Industrial and Organizational Psychology, Palo Alto, CA : , Consulting Psychologists Press, 1976. - C. - 889-935.

77.Thomas, K. W. Conflict and Conflict Management: Reflections and Update [Текст] / К. W. Thomas - Journal of Organizational Behavior (13), 1992. - c. - 265-274.

78.Thomas, K. W. Conflict and Negotiation Processes in Organizations [Текст] / К. W. Thomas - Handbook of Industrial and Organizational Psychology, 1993.

79.Tjosvold, D. The Conflict Positive Organization: Stimulate Diversity and Create Unity [Текст] / D. Tjosvold - MA : Addison- Wesley, 1991.

80.Wall, J. A. Jr. Conflict and its Management / J. A. Jr. Wall, R . R. Callister -Journal of Management (21:3), 1995. - c. - 515-558.

81.Persse James R. Process Improvement Essentials [Текст] / Persse James R. -O'Reilly, 2006.

82. Pyzdek, T., The Six Sigma handbook [Текст] / T. Pyzdek - McGraw-Hill, 2003. -C.- 408

83. Rummler, G, A. Improving Performance: Managing the White Space on the Organization Chart [Текст] / Rummler Geary A., Brache Alan P. - Jossey-Basslnc, 1995.

84. Salle, M. IT Service Management and IT Governance: Review, Comparative Analysis and their Impact on Utility Computing [Текст] / M. Salle - HP Research Labs, 2004.

85. Snen den Boer, Six Sigma for IT Management [Текст] / Snen den Boer -Amersfoort : Van Haren Publisher, 2006.

86.A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) - Fourth Edition, Project Management Institute, 2008.

87. Norfolk, B. Managing capability and maturity [Электронный ресурс] / David Norfolk - Bloor Research, 2009.

88.CMMI® for Development - Version 1.3 - Technical Report CMU/SEI-2010-TR-033, ESC-TR-2010-033, [Электронный ресурс] : Pittsburgh : Software Engineering Institute Carnegie Mellon University, 2010.

89.Control Objectives for Information and related Technology (CobiT) 4.0. IT Governance Institute, USA, 2005 r.

90.www.sei.org [Электронный ресурс]

91. www.six-sigma.ru [Электронный ресурс]