Механизмы управления компаниями электроэнергетики в условиях рыночных преобразований тема диссертации и автореферата по ВАК РФ 08.00.05, кандидат экономических наук Якимчик, Игорь Иванович

• Якимчик, Игорь Иванович
• кандидат экономических наук
• 2005

Оглавление диссертации кандидат экономических наук Якимчик, Игорь Иванович

ВВЕДЕНИЕ.

ГЛАВА 1. Управление корпорацией как инструмент реализации реструктуризации.

1.1. Эволюция систем управления корпоративными отношениями: историко-экономический аспект.

1.2. Исследование среды формирования моделей управления функционированием корпораций в контексте реструктуризации отрасли.

1.3. Развитие моделей корпоративного управления в процессе реорганизации предприятия.

ГЛАВА 2. Реструктуризация рынка электроэнергетики РФ как макроэкономическая детерминанта формирования систем корпоративного управления.

2.1. Тенденции и направления развития электроэнергетики России в дореформенный период.

2.2. Рыночные императивы формирования систем корпоративного управления в отрасли электроэнергетики.

2.3. Целевые модели оптового и розничного рынка электроэнергетики России: экономическое содержание и этапы развития.

ГЛАВА 3. Разработка системы управления корпорацией в условиях формирования целевого рынка электроэнергетики Краснодарского края.

3.1. Принципы, направления и приоритеты реформирования региональной энергосистемы Краснодарского края.

3.2. Моделирование реинжиниринга энергосбытовой деятельности как части системы управления компанией отрасли.

3.3. Формирование системы управления ОАО «Кубанская энергосбытовая компания» в условиях реструктуризации отрасли.

3.4. Разработка основных направлений стратегии развития энергосбытовых компаний региона.

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Механизмы управления компаниями электроэнергетики в условиях рыночных преобразований»

Актуальность темы исследования.

Электроэнергетическая отрасль в России формировалась в условиях плановой экономики, социалистического хозяйствования и конструировалась как единая система производства и транспортировки электроэнергии, основным преимуществом которой должен был быть эффект экономии на масштабах.

Однако в условиях трансформации экономики России по ряду причин возникает необходимость перехода к либерализованому рынку электроэнергии. Для обеспечения соответствия новым экономическим условиям большинству компаний, это в полной мере относится и к крупным предприятиям - энергосистемам, необходимо осуществить комплексное реформирование своей деятельности. При этом основное внимание необходимо обратить на организацию бизнес-процессов, как основных носителей эффективности, либо убытков предприятия.

В новых условиях покупатели хотят получить товары (услуги) более высокого качества по более низкой цене. Сотрудники предприятий хотят иметь творческую работу и достойную оплату труда. Инвесторы хотят видеть отдачу от инвестиций, партнеры хотят, чтобы компании учитывали и их выгоду. Акционеры рассчитывают на дивиденды. Таким образом, руководитель предприятия оказывается в условиях лавинообразного возрастания сложности ведения бизнеса, сложности институциональной среды функционирования акционерных обществ.

Большинство отечественных и зарубежных экономистов и специалистов в области экономики и управления, считают, что устойчивые кризисные процессы в российской экономики во многом связаны с проблемами формирования нового, адекватного изменившимся реалиям корпоративных отношений. Наиболее яркие проявления этой ситуации - наличие массы серьезных противоречий, препятствующих динамичному экономическому развитию. Так, например, процессы приватизации, разгосударствления предприятий, создание новых организационно-правовых форм - акционерных обществ не привели к формированию эффективных собственников в большинстве российских корпораций. Несмотря на почти двадцать лет реформ, не сложился и рынок профессиональных наемных управляющих промышленными предприятиями. Проблемы отсутствия контроля над менеджментом корпораций также, по мнению многих иностранных инвесторов, являются серьезным препятствием для интеграции российских и зарубежных компаний, привлечения иностранных инвестиций, выхода на внешние рынки и т.д.

В связи с публичным характером и большими масштабами деятельности в корпорациях, подобных ОАО РАО «ЕЭС России», являющихся системообразующими, возникает конфликт интересов различных групп, участвующих в корпоративных отношениях, оказывающих существенное влияние на внешнюю среду. Специфика деятельности подобной корпорации заключается в объединении потенциала различных лиц: финансовых ресурсов акционеров — для формирования капитала, знаний управляющих - для решения проблем управления, навыков персонала — для выполнения текущих заданий и пр.

То есть деятельность такой корпорации достаточно разнообразна, она включает в себя финансовое направление (привлечение ресурсов, внутренняя организация учета, инвестирование), производственное направление (инновации, производство, качество) и др., включающие различные виды деятельности, к которым относятся региональная деятельность, управление собственностью и др. В корпорации явно или неявно выделяются различные уровни управления: общекорпоративный, уровень бизнес-процессов (технологических цепочек), уровень отдельной дочерней компании - регионального АО-энерго. Все это требует разработки и применения методов управления деятельностью корпораций, учитывающих указанную специфику.

Масштабы реформирования электроэнергетического рынка и полностью учитывающие интересы всех участвующих в корпоративных отношениях субъектов инструменты осуществления такого реформирования обуславливают актуальность избранной темы диссертационного исследования, а также подтверждает ее практическую значимость и научную новизну отдельных результатов исследований.

Степень изученности проблемы. г

Проблемы реформирования предприятий впервые стала актуальной для России в связи с переходом к рыночной экономике. Проведена масштабная приватизация, в результате которой сформировался класс собственников средств производства, прямо заинтересованных в постоянном повышении эффективности работы компаний. С тех пор идет эволюционный процесс формирования менеджмента, способного добиваться высокой прибыльности и стабильности бизнеса в условиях особенностей отечественной экономики. В результате первоначальный процесс накопления капитала практически завершен, собственность перераспределилась и не один раз. Сейчас, в результате значительного снижения барьеров для конкуренции, как со стороны государства, так и со стороны бизнес-сообщества, наступил новый этап развития российского менеджмента. На этом этапе предприятия, неспособные, а, тем более, не придающие особого значения, изменениям внешней среды не смогут развиваться и будут либо поглощены успешными компаниями, либо ликвидированы. Таким образом, особое значение приобретают не справочные материалы по менеджменту с описанием накопленного опыта решения проблем, описывающие "что" необходимо делать, а конкретные приложения использования методик менеджмента, доказавших свою эффективность на практике, т.е. объясняющие "как". Необходимо более глубокое изучение иных альтернативных теоретических воззрений науки управления, а также детальное исследование причин не позволивших добиться нужного эффекта, зная, что в другом случае данная методика "срабатывала". У современного менеджера нет времени настолько углубляться в труды по менеджменту, чтобы выявить работоспособную методику, или найти для себя "рациональное зерно".

Научный менеджмент опирается на богатое классическое теоретическое наследие, отраженное в трудах западных авторов (У. Тейлора, А. Файоля, М. Вебера, К. Гудрича Г. Форда, У. Оучи и др.). Исследования вопросов реформирования и реструктуризации предприятий отечественных авторов отражено в работах Шапиро В.Д., Мазура И.И., Тренева В.Н., Крыжановского В.Г., Ойх-мана Е.Г., Попова Э.В. и др. Рассмотрение проблем комплексного повышения эффективности функционирования предприятия было бы невозможно без изучения трудов таких исследователей бизнес-процессов как П. Друккер, Х.Виссема, М. Робсон и Ф. Уллах., исследователей в области мотивации труда (Ф. Герцберг, Д. Мак-Грегор, Старобинский Э.Е., Хорошильцева Н. А.), а также таких авторов трудов по социологии и психологии управления как Вайсман Р.С., Удальцова М.В. и др.

Обращает на себя внимание тот факт, что среди отечественных публикаций основная масса как раз посвящена выявлению исходных причин неэффективности бизнеса, с описанием подходов к решению этих проблем с точки западного теоретического менеджмента. Очевидно, что сложно добиться высокого эффекта путем чистого перенесения западного опыта на российскую почву. Несомненно, также и то, что для эффективного применения недостаточно лишь теоретическая информация, причем, весьма избирательная.

В отечественной экономической науке вопросам корпоративного управления также в конце девяностых годов начали уделять заметное внимание. Это связано с процессами трансформации экономики и объективной необходимостью становления новой системы отношений, основанной на принципах корпоративного менеджмента. Наибольший интерес, по нашему мнению, представляют работы таких ученых, как Базилевич JI.A., Бурлакова JI.B., Голубков Д.Ю., Горбунов А.Р., Дементьев В.Е., Круглов М.И., Никологородский Д.Ю., Радыгин А.Д., Храброва И.А., Чиркова Е.В.

Привлекло корпоративное управление и многих региональных исследователей, среди которых заметное влияние на ее понимание оказали следующие ученые: Бандурин А.В., Бандурин В.В., Валитов Ш.М., Кулик Е.Н., Курчаков Р.С., Мещерякова Э.А., Чуб Б.А., и др.

Цель и задачи исследования.

Целью диссертационной работы является исследование основ и принципов системы управления деятельностью корпораций, как инструмента проведения структурных преобразований в экономике России, методик реформирования бизнес-процессов в условиях комплексного изменения деятельности предприятия. Для достижения поставленной цели в работе сформулированы следующие научные задачи:

-проследить эволюцию возникновения и формирования науки корпоративного управления;

-изучить содержание основных понятий корпоративного управления; -изучить и обосновать базовые причины необходимости реформирования рынка электроэнергетики, являющегося фактически специфическим рынком одного субъекта;

-изучить существующие модели организации рынка электроэнергетики, проанализировать достоинства и недостатки существующего опыта либерализации рынка электроэнергетики;

-определить роль корпоративного управления в процессе реформирования холдинга ОАО РАО «ЕЭС России»;

-определить необходимые акценты в проведении реформирования бизнес-процессов, определяющие успех их изменения;

-выявить факторы, определяющие успешность компании в эпоху роста конкуренции и глобализации рынков;

-обосновать необходимость системности и стандартизации как главного фактора успешного управления компанией.

Предмет и объект исследования.

Объектом исследования выбрано Открытое акционерное общество "Ку-баньэнерго", в связи с тем, что эта компания, как и все электроэнергетические предприятия страны, переживает этап реструктуризации. Предметом данного исследования являются методики реформирования бизнес-процессов и экономические отношения, возникающие в российских корпорациях в процессе управления их деятельностью и реорганизацией.

Теоретическая и методологическая основа исследования.

Основой для теоретического анализа послужили труды отечественных и зарубежных авторов по реструктуризации предприятий, реформированию бизнес-процессов, аналитические и исследовательские материалы по вопросам практики реструктуризации предприятий, а также собственный методологический опыт проведения реформирования бизнес-процессов компании.

Для решения поставленных задач использовался метод системного анализа особенностей реформирования бизнес-процессов при осуществлении реструктуризации предприятия, логический и сравнительный анализ, обработка и обобщение экономико-статистической информации, синтез и концептуальное моделирование а также фактический анализ результатов реструктуризации энергетики Российской Федерации.

Эмпирической базой исследования послужили книги и периодические издания по менеджменту, материалы конференций по управлению предприятиям, информация из специальных периодических изданий и средств массовой информации, информация отечественных Интернет-сайтов, информационным технологиям, данные из экономической информации ОАО "Кубаньэнерго", а также аналитические данные из отчетов консалтинговых компаний.

Научная новизна диссертационной работы заключается в следующем:

-обоснована целесообразность реструктуризации вертикально- * интегрированных региональных энергокомпаний;

-определены основные концептуальные аспекты успешного реформирования бизнес-процессов;

-предложена алгоритмизированная методика реструктуризации предприятий российской электроэнергетической отрасли, базирующаяся на использовании конкурентной модели организации рынка, предусматривающей разделение по видам бизнеса, с отделением минимально прибыльной (либо прогнозно убыточной) части энергосбытового бизнеса от конкурентной;

-выявлены факторы, обуславливающие успешное функционирование и развитие энергосбытовых компаний в конкурентном электроэнергетическом рынке;

-определены пути дальнейшего совершенствования механизма корпоративного управления, связанные с усилением контроля исполнительных органов корпорации миноритарными акционерами.

Теоретическая и практическая значимость работы заключается в том, что в процессе проведения диссертационного исследования выявлены ключевые аспекты реформирования крупных компаний, определена специфика, предопределяющая особенности приложения методик реформирования в российских условиях. Выявлены практические аспекты реализации политики децентрализации полномочий в энергосистеме. Предложена стратегия развития энергосбытового бизнеса, предусматривающая отделение сектора полностью свободного ценообразования от регулируемого.

Апробация результатов исследования.

Некоторые выводы данной работы используются в практической реализации мероприятий по реформированию ОАО "Кубаньэнерго" в процессе разделения компании по видам деятельности, а также при формировании стратегии развития энергосбытовой деятельности.

Структура и содержание работы.

Цель и задачи исследования определили структуру работы. Изложение материала построено с учетом логической последовательности развития темы, её разработки на основе теоретического и практического исследования проблемы, анализа практических данных и выработки конкретных предложений.

Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка используемой литературы из 104 источников, содержит 46 рисунков и 21 таблицу.

Заключение диссертации по теме «Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда», Якимчик, Игорь Иванович

25. Выводы по анализу внутренней среды ОП «Энергосбыт»:

- основной стратегией ОП «Энергосбыт» в работе с потребителями является сокращение неоплачиваемого отпуска электроэнергии. Организационная структура ОП «Энергосбыт» не является бизнес-ориентированной. В настоящее время она выполняет сбытовую функцию и формирует доходную часть бюджета ОАО «Кубаньэнерго»;

- в ОП «Энергосбыт» имеется тенденция к сокращению наиболее квалифицированной части персонала из-за недостаточной мотивации;

- затраты на сбыт растут менее высокими темпами, чем выручка от полезного отпуска электроэнергии, при этом затраты имеют постоянный характер и равномерно распределены в течение года, не зависимо от сезонности процесса реализации энергии;

- выполнение ОП «Энергосбыт» функции сбыта энергии следует признать эффективным, так как растет процент собираемости платежей и снижается дебиторская задолженность, что в настоящий момент является основными критериями эффективности работы ОП «Энергосбыт». a) Сильные стороны внутренней среды:

- достаточно высокая степень централизации организационной структуры энергосбытовой деятельности;

- высокий уровень контроля расчетов за потребленную юридическими лицами электроэнергию;

- возможность проведения ограничений и отключений практически любых категорий потребителей. Адекватное понимание в данном вопросе со стороны региональной и местных властей;

- наличие кадрового резерва для руководящего состава;

- наличие инфраструктуры для обслуживания всех групп потребителей на данной территории;

- наличие статистических данных энергопотребления в регионе;

- наличие сегментации клиентской базы и понимания движущих мотивов рыночного. b) Возможности внутренней среды:

- перевод ряда задач выполняемых для ОАО «Кубаньэнерго» в разряд услуг, например взыскание дебиторской задолженности;

- развитие дополнительных услуг востребованных потребителями, таких как, например, консультирование по вопросам оптимизации энергопотребления и энергосбережения. c) Слабые стороны внутренней среды:

- отсутствуют дополнительные услуги, предлагаемые потребителям;

- отсутствует мотивация потребителей бытового сектора к аккуратному ведению расчетов за потребленную электроэнергию;

- высокая доля абонентов частного сектора, имеющих льготы по оплате^ л ектроэнергии;

- отсутствие ряда функций необходимых для работы в условиях изменения внешней среды: планирование объемов потребления э/э в соответствии с требованиями ОРЭ, управление финансами и персоналом, ценообразование, полный бухгалтерский учет;

- организационная структура не является бизнес-ориентированной;

- затраты имеют постоянный характер и равномерно распределены в течение года, в независимости от сезонных факторов объемов отпуска электроэнергии;

- высокий уровень перекрестного субсидирования. d) Угрозы существованию:

- отсутствие современной биллинговой системы; возможный уход квалифицированных специалистов.

26.Анализ внешней среды позволяет сделать следующие выводы: а) по прогнозам развития розничного рынка электроэнергии, в процессе реформирования ОАО «Кубаньэнерго», энергосистема может потерять ряд крупных энергоемких потребителей, выходящих на самостоятель ные расчеты с ФОРЭМ, которые имеют желание и возможности (т.е. удовлетворяют необходимым критериям) выхода на оптовый рынок, либо потенциально готовы это сделать. Эти стремления потребителей данной категории мотивированы главным образом присутствием механизма перекрестного субсидирования, когда на их плечи ложится нагрузка по оплате части электроэнергии, потребляемой другими потребителями. б) оптовые перепродавцы так же предрасположены к выходу на оптовый рынок электроэнергии. в) наличие в регионе потребителя с собственной генерацией влечет за собой рост риска выплат Энергосбытовой компанией за отклонения от заявленных объемов полного планового потребления при работе на оптовом рынке электроэнергии. Необходимость изменения договорных отношений -изменение системы расчета с годового сальдирования перетоков на почасовые расчеты.

В результате проведенного SWOT-анализа внешней среды функционирования обособленного подразделения «Энергосбыт» ОАО «Кубаньэнерго» определены основные характеристики энергосбытового бизнеса компании: a) Сильные стороны внешней среды:

- налаженное взаимодействие с органами власти по вопросам организации отключений неплательщиков;

- наличие в регионе генерации с низкой себестоимостью электроэнергии;

- сбалансированная структура клиентской базы;

- опытный, высококвалифицированный производственный персонал. b) Слабые стороны внешней среды:

- отсутствие АСКУЭ у крупных потребителей;

- наличие в структуре дебиторской задолженности неликвидной (40%);

- низкий инвестиционный потенциал;

- отсутствие программного обеспечения, удовлетворяющего всем требованиям и особенностям энергосбытовой деятельности; c) Возможности внешней среды:

- получение статуса гарантирующего поставщика на обслуживаемой территории ОАО «Кубаньэнерго»;

- наличие в регионе блок-станций позволяет при договоренности с ними оптимизировать величину отклонений на ОРЭ;

- совершенствование системы управления бизнес-процессами;

- автоматизация производственных процессов; d) Угрозы существованию:

- риск резкого снижения объемов выручки от реализации электроэнергии при выходе на ОРЭ крупных потребителей;

- риск массового ухода промышленных потребителей в результате обострения проблемы перекрестного субсидирования;

- риск появления отклонений от плановых объемов покупки электроэнергии на оптовый рынок электроэнергии.

27. Сегодня в условиях повышения интересов инвесторов к российской экономике в реформировании энергетики принимают участие большое участие активные стратегические миноритарные акционеры. Спрогнозировав свое продвижение по пути реформирования энергетической отрасли, они обнаруживают возможности развития бизнеса и его риски. Поэтому уже на этапе подготовки к реорганизации энергосистемы в подавляющем большинстве энергосистем, в ОАО «Кубаньэнерго» в том числе, существуют стратегические миноритарные акционеры с крупными и «блокирующими» пакетами акций, заинтересованными в повышении эффективности каждого из выделяемых бизнесов.

В условиях декомпозиции энергосистемы перед акционерами стоят стратегические задачи проектирования развития бизнеса Энергосбытовой компании, имеющие основные направления их решения: —расширение тарифного меню и ассортимента услуг потребителям; -привлечение инвестиций на внедрение передовых технологий; -подготовка к организационному разделению коммерческих и инфраструктурных функций в сфере продаж энергии;

-подготовка к организационному разделению конкурентной и регулируемой видов энергосбытовой деятельности; -подготовка к созданию мультиэнергетического холдинга; -размещение акций Энергосбытовой компании на рынках ценных бумаг.

Таким образом, одним из основных вопросов в прогнозировании функционирования бизнеса Энергосбытовой компании является обеспечение ее конкурентоспособности с независимыми энергосбытовыми компаниями, позволяющей предлагать наиболее приемлемые для платежеспособных потребителей условия энергоснабжения. Добиться конкурентоспособности возможно, лишь обеспечив равные условия их функционирования на рынке. Для этого необходимо отделить сектор полностью свободного ценообразования от регулируемого (утверждаемый государственным регулятором размер сбытовой надбавки гарантирующего поставщика).

Одним возможных и приемлемых способов такого разделения является обособления в отдельное юридическое лицо структурных подразделений Энергосбытовой компании, обслуживающих платежеспособных потребителей, готовых перейти на обслуживание от гарантирующего поставщика к конкурентной энергоснабжающей организации.

В диссертационном исследовании предложена стратегия развития энергосбытового бизнеса, предусматривающая выделение из ОАО «Кубанская энергосбытовая компания» дочернего ОАО «Кубанская конкурентная энергосбытовая компания». Схема отделения минимально прибыльной (либо прогнозно убыточной) часть бизнеса от конкурентной позволит достигнуть баланс интересов государства, как организатора и регулятора рынка электроэнергетики, в целом, миноритарных акционеров, которые смогут конвертировать свои миноритарные пакеты в существующих компаниях в более существенное участие в крупных компаниях (энергосбытовых холдингах), образуемых в ходе реорганизации, а также потребителей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

1. Приватизация и акционирование стали новым феноменом социально-экономической практики реформирования России. Они предельно четко потребовали совершенно нового правового подхода к осмыслению роли и места этих процессов и их правового регулирования. Это, в свою очередь, дало импульсы для создания и развития обширного круга правовых (нормативных) актов и использования в этих целях как большого потенциала современного корпоративного управления в России.

2. Акционирование, базирующееся на идее частной собственности и правоспособности и законности соответствующих интересов, потребностей и мотиваций граждан, оказалось посильным и понятным для граждан России, в свою очередь, ставших правомочными участниками крупных социальных, экономических и правовых инноваций последних лет.

3. При этом участие акционеров в управлении акционерными обществами в России делает лишь свои первые шаги, поэтому применительно к нему правовой науке крайне важно не тормозить законодательную деятельность, выявлять резервы, незанятые ниши, назревшие потребности российского права, продуктивно вести его реструктуризацию, завершая его системное устроение.

4. Корпоративное управление, как и правовое регулирование акционерных обществ, все еще развито недостаточно, но развивается в правильном направлении. Это, в том числе, обусловлено существующей недостаточной развитостью подлинно рыночной среды, рыночной экономики, наличием многих недостатков и противоречий, обусловленных переделом собственности, наличием коррупции, и т.д., что, в свою очередь, не встречает достаточно эффективного правового противодействия. Сказывается и слабая развитость собственно конкурентной среды, неспособность многих видов отечественной продукции противостоять зарубежной торговой экспансии, импортному давлению.

5. Уязвимым участком в области корпоративного управления остается использование растущих возможностей информатизации, поиске необходимой информации, ее оперативной обработки, оценки, использования в интересах обогащения банков и баз данных, их охраны и защиты, прогнозирования рыночных ситуаций, обучения акционеров умению в согласии с нормами права воспользоваться выгодами такой ситуации.

6. Эффективность корпоративного управления в условиях трансформационной экономики прямо зависит от успешного развития различных аспектов акционерных отношений. Даже в случае, если предприятия приватизированы, их функционирование напрямую зависит от эффективной системы управления и контроля. Системы управления системными корпорациями должны ставить во главу угла не только работу предприятий, но и формирование внешних регулирующих условий и внутренних управленческих структур, которые позволили бы этим предприятиям действовать более эффективно. Формирование институтов, способных осуществлять финансирование, управление и контроль за предприятиями - предпосылка успешного развития экономики переходного периода.

7. Электроэнергетическая отрасль в России, сформированная как единая система производства и транспортировки электроэнергии, основным преимуществом которой был эффект экономии на масштабах, на сегодняшний день имеет острый дефицит инвестиционных ресурсов, привлечение которых в существующих условиях без повышения тарифа не реально.

8. В этой связи возникает необходимость перехода к либерализованному рынку электроэнергии, позволяющему включить конкурентные механизмы формирования цены на электроэнергию.

9. Несмотря на длительные реформы, пока не сложился и рынок профессиональных наемных управляющих промышленными предприятиями. Проблемы отсутствия контроля над менеджментом корпораций являются серьезным препятствием для интеграции российских и зарубежных компаний, привлечения иностранных инвестиций, выхода на внешние рынки и т.д.

В связи с публичным характером и большими масштабами деятельности в корпорациях, подобных ОАО РАО «ЕЭС России», являющихся системообразующими, возникает конфликт интересов различных групп, участвующих в корпоративных отношениях, оказывающих существенное влияние на внешнюю среду. Специфика деятельности подобной корпорации заключается в объединении потенциала различных лиц: государства - главного организатора и регулятора рынка функционирования предприятия, акционера, финансовых ресурсов акционеров — для формирования капитала, знаний управляющих - для решения проблем управления, навыков персонала - для выполнения текущих заданий и пр. Т.е. деятельность корпорации достаточно разнообразна, она включает в себя финансовое направление (привлечение ресурсов, внутренняя организация учета, инвестирование), производственное направление (инновации, производство, качество) и др., включающие различные виды деятельности, к которым относятся региональная деятельность, управление собственностью и др. В корпорации явно или неявно выделяются различные уровни управления: общекорпоративный, уровень бизнес-процессов (технологических цепочек), уровень отдельной дочерней компании - регионального АО-энерго. Все это требует разработки и применения методов управления деятельностью корпораций, учитывающих указанную специфику.

10. При формулировании правил либерализации рынка электроэнергетики, введения свободной или ограниченной конкуренции на отдельных его сегментах первостепенными вопросами, наряду с повышением инвестиционной привлекательности энергокомпаний, являются вопросы обеспечения надежности энергосистемы государства, а также стабильность тарифов за электроэнергию для потребителей.

Выбор целевой модели рынка электроэнергетики в значительной мере зависит от двух основных факторов: а) экономических условия, в которых необходимо проводить реформирование отрасли:

- достаточные (дефицитные) генерирующие мощности;

- уровень интеграции передачи внутри страны (развитость национальных и распределительных сетей);

- уровень интеграции передачи с соседними государствами;

- цены на оптовом рынке по сравнению с реальной экономической стоимостью;

- наличие проблемы перекрестного субсидирования;

- наличие проблемы неплатежей;

- развитость фондового рынка и другие. б) приоритетов в целях реформирования при существующих экономических условиях:

- снижение тарифов, повышение эффективности - конкуренция в генерации и сбыте электроэнергии;

- быстрое привлечение частного капитала — долгосрочные контракты, защита индивидуальных потребителей во время переходного периода -единый закупщик, представляющий интересы индивидуальных потребителей;

- повышение собираемости платежей — полная приватизация сбыта.

11. Как показал анализ корпоративных тенденций в отраслях хозяйственной специализации, особую важность реализация научного подхода к выбору стратегии развития и структуры управления корпорациями приобретает в процессе перестройки базовых отраслей, к которым относится отрасль электроэнергетики. Эволюции организационных структур энергетических компаний, функционирующих в мировом экономическом пространстве, тенденции российских АО-энерго в значительной степени вписываются в общемировые закономерности, предусматривающие разделение вертикально-интегрированных структур на монопольные и конкурентные.

Анализируя основные модели рынка электроэнергетики можно сделать вывод, что каждая из них имеет свои преимущества и недостатки. Однако основным является то, что регулируемая энергетическая отрасль может обеспечивать достаточно эффективную работу сетей лишь в краткосрочной перспективе, но ведёт к появлению долгосрочных неэффективных инвестиционных решений из-за неэффективного регулирования монополии. Таким образом, целью дерегулированных энергорынков является снижение неэффективности регулируемых монополий. Долгосрочный выигрыш в эффективности дерегулированных энергетических рынков должен быть сбалансирован с транзакционными издержками, связанными с созданием новых правил и институтов, обеспечивающих децентрализованное принятие операционных и инвестиционных решений. Потенциальные выгоды либерализации в средне- и долгосрочной перспективе:

-улучшение функционирования генерирующих активов и производительности труда;

-использование рыночных сигналов для привлечения инвестиций; -вывод или консервация неэффективной генерации, сохраняемой в регулируемой системе;

-открытие энергорынков для новых участников; -приближение рыночных цен энергии к конкурентным уровням; -развитие программ реагирования на спрос.

12. Существующая структура организации рынка электроэнергетики России характеризуется отсутствием конкуренции между вертикально-интегрированными энергокомпаниями. Это является дестимулирующим фактором менеджмента компаний в работе по повышению эффективности функционирования компаний, фактором, снижающим инвестиционную привлекательность энергосистем. Необходимость реформирования российской электроэнергетической отрасли возникла из анализа существующей сегодня в электроэнергетике хозяйственной системы, не устраивающей ее участников:

-рост тарифов на электроэнергию для потребителей; -увеличение аварийности в электроэнергетике;

-не эффективность использования средств региональными энергокомпаниями;

-не соответствие устанавливаемых регуляторами тарифов затратам региональных энергокомпаний;

-не заинтересованность региональных АО-энерго в сокращении издержек.

13. В России, проводящей либерализацию энергетического рынка одним из последних государств, имеющих мощную энергосистему, имея возможность использовать существующий мировой опыт, принята концепция реструктуризации отрасли и создания конкурентного рынка электроэнергетики, основывающаяся на следующих принципах:

-обеспечение надежного и бесперебойного энергоснабжения добросовестных потребителей электро- и теплоэнергии в кратко- и долгосрочной перспективе;

-стратегическая цель реформирования отрасли заключается в повышении инвестиционной привлекательности энергокомпаний, широкомасштабном привлечении частного капитала в отрасль для кардинального обновления оборудования с использованием технологий современного уровня;

-разделение отрасли на естественно-монопольные (передача и распределение электроэнергии, диспетчеризация) и конкурентные (производство электроэнергии, сбыт) виды деятельности;

-создание системы эффективных рыночных отношений в конкурентных видах деятельности;

-обеспечение не дискриминационного доступа к услугам естественных монополий;

-эффективное и справедливое государственное регулирование естественных монополий, создающее стимулы к снижению издержек и обеспечивающее инвестиционную привлекательность естественных монополий;

-обеспечение баланса между исполнением интересов собственников компании, государства и других заинтересованных субъектов, включая потребителей продукции и услуг, производимых в отрасли и сотрудников компании.

14. Либерализованный рынок электроэнергетики России основан на коммерческих, свободных и конкурентных отношениях по купле-продаже электроэнергии между продавцами и покупателями электроэнергии. Необходимость принимать в качестве ограничений на рынке специфику распределения электроэнергии в энергетической системе, а также достаточно сильная взаимосвязь между различными территориями России, необходимость и эффективность централизованного ведения режимов обуславливают формирование единого, централизованного оптового рынка электроэнергии на Европейской территории России, Урале и в Сибири (за исключением изолированных энергосистем, находящихся на этих территориях). Через этот рынок будут торговаться все объемы электроэнергии, произведенные на указанных территориях.

Рынок торговли электроэнергией состоит из трех, разделенных по времени, но связанных по формированию окончательных (фактических) объемов производства/потребления электроэнергии, секторов: сектор долго-и среднесрочных двусторонних финансовых договоров, рынок на сутки вперед, балансирующий рынок. Кроме указанных трех секторов оптового рынка, в случае необходимости дополнительного стимулирования инвестиционного процесса в генерирующем секторе отрасли, а также сглаживания ценовых колебаний используется рынок мощности, обеспечивающий дополнительные стабильные среднесрочные доходы производителям электроэнергии.

В процессе купли-продажи электроэнергии на всех указанных секторах оптового рынка электроэнергии учитываются не только коммерческие предпочтения участников, но и их исполнимость при ведении режимов, а также зависимые от режимов потери электроэнергии при её передаче. Это дает наиболее точное определение ценности электроэнергии в каждой точке производства и потребления электроэнергии.

15. Конкурентный розничный рынок, формирование которого является одной из основных целей реформирования электроэнергетики России, должен иметь следующие основные черты:

-свободно устанавливаемые нерегулируемые цены; -право выбора конечными потребителями любой сбытовой компании, у которой он будет покупать электроэнергию по свободным, нерегулируемым ценам.

16. Одним из обязательных условий перехода к рыночному ценообразованию в электроэнергетике является подготовка к реформированию холдинга РАО «ЕЭС России», поскольку, несмотря на то, что структура компании фактически в современном ее виде юридически оформлена в 1992 г., в течение многих лет она по существу не являлась корпорацией. Основное внимание было сосредоточено на технологических аспектах функционирования единой энергосистемы, а экономические - либо не принимались во внимание, либо рассматривались как второстепенные. Как следствие - в компании практически не было системы сбыта, отсутствовал должный контроль над финансовыми потоками, не было инвестиционной политики и т.д. Даже те энергокомпании, которые номинально принадлежали РАО «ЕЭС России», по факту управлялись региональными властями.

17. РАО «ЕЭС России» осуществляет один из самых сложных проектов в корпоративной истории, одновременно повышая качество корпоративного управления в процессе подготовки к непосредственно реорганизации. Ключевыми принципами новой политики взаимодействия с акционерами являются: своевременность и регулярность раскрытия информации по всему спектру вопросов, доступ к высшему управленческому звену, включая членов Совета директоров, максимальная защита интересов акционеров. В этой связи менеджментом РАО «ЕЭС России» системно реализуется программа «Семь шагов навстречу миноритарным акционерам»:

-мораторий на продажу профильных активов и предоставление опционов на их приобретение до выработки механизма справедливой оценки активов и процедур распределения дохода от их продажи.

-запрет на залог акций в обеспечение кредитов, распространяющийся на настоящие, будущие сделки и те, обсуждение которых проходит в настоящее время.

-справедливая оценка активов в случае их передачи государству, -обязательный принцип пропорциональности распределения акций при реорганизации на всех уровнях.

-сохранение ликвидности акций на всех уровня как до, так и после реструктуризации.

-приоритет финансовых и операционных результатов в течение реструк

-существенный пересмотр дивидендной политики в интересах акционеров.

18. Одним из важнейших условий успешного осуществления реформирования корпорации является прозрачность компании в рамках следующих ключевых направлений:

-обеспечение прозрачности механизмов процедур реструктуризации для акционеров и заинтересованных лиц.

-создание системы контроля за ходом преобразований со стороны акционеров, их участие в системе принятия решений по вопросам, касающихся защиты их интересов и прав.

-равные права всех акционеров и справедливые принципы проведения преобразований в интересах всех акционеров.

19. Как и любому виду деятельности, корпоративной деятельности присуще принятие решений, являющихся основным инструментом воздействия руководства корпорации на управляемые объекты. Управленческие решения, принимаемые органами управления корпорации, выполняют три основные функции:

-направляющую (целеполагание, выбор и обоснование стратегических направлений развития, а также крупномасштабных структурных изменений);

- организующую (координация действий отдельных частей и элементов управляемой системы);

-мотивирующую (согласование различных интересов, трансформация их в общий вектор, позволяющее сориентировать коллективные интересы и действия на достижение стратегических целей).

Объектами принятия управленческих решений в корпорации являются следующие виды деятельности: -техническое развитие;

-организация основного и вспомогательного производства; -маркетинговая деятельность;

-экономическое развитие; - финансово-инвестиционное развитие; -организация заработной платы и премирования; -социальное развитие; -управление;

-бухгалтерская деятельность; -кадровое обеспечение; -прочие виды деятельности.

В интересах эффективного выполнения принятых решений должно быть учтено: повышение уровня мотивации исполнителей принятого решения; маневр кадрами, ресурсами и создание оперативных резервов для решения непредвиденных проблем; контроль.

20. Обеспечение прозрачности процедур реформирования является одним из основных механизмов защиты прав акционеров. Среди основных мер по обеспечению прозрачности и защиты прав акционеров, необходимых к внедрению, находятся:

-улучшение системы корпоративного управления и внедрение лучшего международного опыта в области корпоративного управления;

-полный переход на корпоративные методы управления дочерними компаниями;

-трансляция принятой в корпорации практики корпоративного управления во все предприятия, образуемые в ходе реструктуризации, что будет означать принятие акционерами и менеджментом создаваемых компаний соответствующих внутренних нормативных документов.

21. Обеспечение равенства прав всех акционеров и справедливость принципов проведения преобразований в интересах всех акционеров (государства и миноритарных акционеров) в условиях реформирования рынка электроэнергетики обеспечивается механизмом внутреннего контроля, основой которого является Совет директоров корпорации. Однако имеются сложности с оценкой деятельности самого Совета директоров, которые заключаются в том, что эффективность его работы сильно зависит от того, кому принадлежат права собственности или кто контролирует их.

В крупных корпорациях необходимо создание комитетов и рабочих групп при Совете директоров, в которые должны входить представители миноритарных акционеров:

-Комитет по оценке, основными задачами которого должны являться: утверждение порядка отбора оценщиков, управление процессом разработки методики проведения оценки активов и бизнеса, аккредитация оценочных организаций, рассмотрение и утверждение отчетов оценщиков;

-Комитет по стратегии, который рассматривает все проекты и программы развития корпорации и ее дочерних обществ;

-Комитет по аудиту;

-Комитет по компенсациям и вознаграждениям.

22. В качестве целевой структуры энергосистемы Краснодарского края на первом этапе реформирования рынка электроэнергетики России сформирована структура, предусматривающая совокупность независимых друг от друга взаимодействующих хозяйствующих субъектов, каждый из которых имеет собственные функции. Управляющая компания выполняет функции единоличного исполнительного органа управляемых обществ — планирование производства, мотивация, контроль, определение стратегии, сбор информации о функционировании предприятий, взаимодействие с фискальными органами, распределение прибыли, а хозяйствующие субъекты, входящие в состав корпорации, выполняют функции по видам деятельности -сбыт, генерация, транспорт электроэнергии.

23. В условиях либерализации рынка электроэнергетики наиболее жесткие условия конкуренции ожидают ОАО «Кубанская энергосбытовая компания», компанию, которая будет являться гарантирующим поставщиком. Это связано, прежде всего, с абсолютно открытым доступом на рынок независимых перепродавцов электроэнергии. Таким образом, одной из основных задач процесса подготовки и реализации проекта реформирования ОАО «Кубаньэнерго» является реинжиниринг бизнес-процессов сбыта энергии и подготовка их к обособлению, а необходимость пересмотра самой технологии продажи электроэнергии и управления данным бизнес процессом стала первоочередной задачей компании. В основе идеи создания целевой структуры лежит необходимость создать управляемый бизнес-процесс продажи на всех этапах от покупки электроэнергии на оптовом рынке до реализации конечным потребителям. Для достижения этой цели было предложено внедрение новой структуры, призванной повысить эффективность бизнеса и внедрить управляемый процесс продаж, при котором функции управления продажами, координация, контроль и разработка единой стратегии в области продаж от момента покупки электроэнергии до ее реализации сконцентрированы в едином центре - Дирекции по продажам, с одновременным переносом центра ответственности за потери электроэнергии в Филиалы электрических сетей.

24. Поскольку в рамках существующей организационно-функциональной системы энергосистемы решение по разделению бизнеса принять очень сложно, предлагается прорабатывать проекты по организации каждой из выделяемых компаний, одной из важнейших задач которых является подготовка бизнес-процессов к разделению, осуществив следующие основные действия: а) систематизация и мониторинг правовых, экономических, рыночных условий функционирования будущей компании в соответствии с профилем:

- анализ законодательной базы, а также внутрифирменной нормативной документации, определяющих стратегические направления реформирования отрасли и региональной энергосистемы;

- анализ конкурентной среды рынка сбыта;

- анализ взаимодействий с компаниями, создаваемыми на базе существующей энергосистемы, определение взаимоотношений с управляющей компанией. б) разработка организационной и функциональной структуры:

- разработка организационной структуры, включая определение состава и подчиненности структурных подразделений, закрепление за ними функций и полномочий;

- определение новых функций, возникающих в связи с переходом на новые условия функционирования; в) определение имущественного комплекса, подлежащего обособлению в рамках компании:

- требования к разделению имущественного комплекса, прав и обязанностей;

- определение порядка использования технологически неделимого имущества; г) разработка бизнес-плана компании:

- составление разделительного баланса энергосистемы;

- расчет трансфертных цен;

- определение контрольных показателей эффективности деятельности компании; д) определение схем взаимодействия с потребителями и другими субъектами рынка, организация и мониторинг новых договорных отношений; е) программа по ликвидации перекрестного субсидирования; ж) программа по формированию источников финансирования мероприятий по обособлению бизнеса; з) сетевой график мероприятий по созданию компании на базе выделяемого бизнеса; и) управление персоналом.

Список литературы диссертационного исследования кандидат экономических наук Якимчик, Игорь Иванович, 2005 год

1. Агапова Т.А., Серегина С.Ф. Макроэкономика. - М.: Дело и Сервис, 2000.-416 с.

2. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. - М.: Центр экономики и маркетинга, 196. - 315 с.

3. Акбердин Р.З., Кибанов А .Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования. Учебное пособие. М.: Макс Пресс 1993.-298 с.

4. Альтшулер И. Современные технологии управления: тенденции и перспективы: Материалы конференции «Методы и средства организационного инжиниринг. Опыт российских предприятий». 15-16 ноября 2001, Москва.

5. Аринин С., Скрябин Д. От монополии. к монополии. Аналитический отчет. Материалы сайта ЗАО «Инвестиционная компания ФИНАМ» http://research.finam.ru

6. Бандурин А. В. Деятельность корпораций. М.: БУКВИЦА, 1999. -600 с.

7. Бандурин А. В., Зинатулин Л. Ф. Экономико-правовое регулирование деятельности корпораций в России. М.: БУКВИЦА, 1999. - 212 с.

8. Бард B.C. Инвестиционные проблемы российской экономики. -М.: Экзамен, 2000. 384 с.

9. Боссерт В.Д. Инвестиционные проблемы реформируемой экономики России//М.: Дело 1994.

10. Вахтеров С. Предстартовый расклад, или Через реформу к рынку // ЭнергоРынок. -2003. пилотный номер. http://www.rcb.ru/energo/3.asp

11. Винслав Ю. Б. Об основных тенденциях организационного развития приватизированных предприятий. Российский экономический журнал № 10, 1996.

12. Винслав Ю. Государственное регулирование и проектирование корпоративных структур //Российский экономический журнал.-1997. № 1.

13. Винслав Ю. Финансовый менеджмент в крупных корпоративных структурах //Российский экономический журнал.- 1998.- № 3.

14. Галкин А.А., Токарева Н.Г. Особенности использования показателя доходности активов при оценке эффективности менеджмента компании в условиях тарифного регулирования // Контроллинг. 2003. № 9.

15. Гительман Л.Д., Ратников Б.Е. Рынки электроэнергии. Екатеринбург: УрОРАН, 1997.

16. Денисов В.И. ТЭЦ на рынках электрической и тепловой энергии // Электрические станции. 2000. №7.

17. Джини Даниэль Дак. Монстр перемен. Причины успеха и провала организационных преобразований. М.: Альпина Паблишер, 2002. — 320 с.

18. Захарьин В. Р. Акционерные общества в России. Словарь-справочник от А до Я. Руководителю. Бухгалтеру. Юристу. Акционеру. М.: ДИС. — 1997.-400 с.

19. Зинатулин Л.Ф. Корпоративное управление. Сб. Документов. М.: "Нива России". 1997.-304 с.

20. Иноземцев А. Новый взгляд на тарифообразование в энергетике // ЭнергоРынок. — 2003. пилотный номер, http://www.rcb.ni/energo/l 9.asp

21. Интервью с руководителем представительства E.ON Energie AG в России Семеном Гершовичем. Необходимость реформировать электроэнергетику назрела давно // ЭнергоРынок. 2003. пилотный номер. http://www.rcb.ru/energo/4.asp

22. Интервью с управляющим директором компании Halcyon Advisors Дэвидом Херном // ЭнергоРынок. 2003. пилотный номер. http://www.rcb.ru/energo/! O.asp

23. Карлинский В. Управление в ногу со временем // ЭнергоРынок. 2004. № 1. http://www.e-m.ru

24. Кашанина Т. В. Корпоративное право (Право хозяйственных товариществ и обществ). Учебник для вузов. М.: Издат. группа НОРМА-ИНФРА-М, 1999.-815 с.

25. Кейнс Дж., Мальтус Т., Ларин Ю. Антология экономической классики. Составление Столярова И.А. // М.: «ЭКОНОВ», 1993.

26. Кожуховский И. О некоторых проблемах развития рынка электроэнергии // ЭнергоРынок. 2003. пилотный номер. http://www.rcb.ru/energo/5.asp

27. Комментарий к Федеральному Закону "Об акционерных обществах" / Под общ. ред. М. Ю. Тихомирова. М., 1996. - 397 с.

28. Концепция реструктуризации РАО «ЕЭС России»// Экономика и финансы электроэнергетики. 2000. № 8.

29. Корпоративное управление. Владельцы, директора и наемные работники акционерного общества. Пер. с англ. - М.: Джон Уайли энд Санз, 1996 г., 240 с.

30. Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ. / Общ. ред. и вступ. сл. Е. М. Пеньковой. -М.: Прогресс, 1990. 736 с.

31. Кравченко В.Ф., Кравченко Е.Ф., Забелин П.В. Организационный инжиниринг. Учебное пособие. М.: Издательство ПРИОР, 1999. -256 с.

32. Крейчман Ф.С. Эффективная организация управления акционерными предприятиями в условиях рынка. — М.: Финстатинформ, 1999.

33. Крылов В. Процессы децентрализации и дивизионализации управления в промышленных компаниях США. // «Проблемы теории и практики управления» 1999. - №4.36