Маркетинговые модели поддержки инновационной активности компаний в сетях ценности тема диссертации и автореферата по ВАК РФ 08.00.05, кандидат наук Трефилова, Ирина Николаевна

• Трефилова, Ирина Николаевна
• кандидат наук
• 2018

Оглавление диссертации кандидат наук Трефилова, Ирина Николаевна

Содержание

Введение

Глава 1. Тенденции развития инноваций и проблемы управления 14 маркетингом инноваций в условиях становления экономики сотрудничества

1.1. Тенденции и проблемы инновационной активности компаний в 14 России: перспектива создания деловых экосистем

1.2. Изменение роли маркетинга в новых бизнес-моделях: маркетинг 29 как стратегический инструмент управления интеграцией покупателей в инновационный процесс

1.3. Проблемы развития В2В маркетинга в России и за рубежом и 51 модели маркетинговой поддержки инноваций

Глава 2. Развитие теоретико-методологических положений по 69 построению маркетинговых моделей поддержки инновационной активности компаний как элементов бизнес-моделей и деловых экосистем

2.1. Исследование глобальных цепочек ценности как основа для 69 построения эффективных бизнес-моделей и маркетинговых моделей

2.2. Деловая экосистема как новая форма организации рынков и 94 инновационной среды

2.3. Маркетинговая модель поддержки инноваций как часть 113 клиентоориентированной бизнес-модели и деловой экосистемы

Глава 3. Интеграция потребителя в процесс создания ценности и 125 эффективность инноваций: эмпирическое исследование

3.1. Интеграция потребителей в процесс развития инноваций как 125 маркетинговая компетенция компании, формирующая маркетинговый потенциал поддержки инноваций

3.2. Концептуальная модель исследования влияния маркетингового 133 потенциала компании на ее способности к стратегической

интеграции и результативность инноваций

3.3. Гипотезы, методология исследования и анализ результатов

Глава 4. Теория и методология разработки маркетинговых моделей 163 поддержки инновационной активности компании в сетях ценности

4.1. Маркетинговые модели поддержки инновационной активности: 163 результаты кластерного анализа

4.2. Концепция стратегического управления интеграцией сетевых 173 партнеров и покупателей в инновационный процесс

4.3. Методология построения маркетинговых моделей как элемента 195 клиентоориентированной бизнес-модели, сети ценности и деловой эко-системы

Глава 5. Методологические положения по оценке эффективности 214 маркетинговых моделей поддержки инноваций

5.1. Методологические подходы к оценке эффективности 214 маркетинговых моделей

5.2. Методологические положения по оценке эффективности 134 маркетинговой поддержки инноваций в условиях импортозамещения: кейс-стади ООО «Искра-Авигаз»

5.3. Методика оценки окупаемости инвестиций покупателя в 243 инновации на основе расчета БУС

5.4. Методологические принципы оценки эффективности 254 маркетинговых моделей поддержки инноваций

Заключение

Список литературы

Приложения

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Маркетинговые модели поддержки инновационной активности компаний в сетях ценности»

Введение

Актуальность темы исследования. Современное развитие глобальной экономики связано с кардинальным изменением структуры и организации экономических процессов. Прежде всего, стоит отметить беспрецедентное увеличение скорости инноваций и изменений рынков, связанное как с технологическими сдвигами (переход на 5-й и 6-й технологический уклады), так и с ростом конкуренции не только между компаниями, но и между компаниями и потребителями. Те компании, которые смогут использовать внешние ресурсы, вовлечь своих партнеров и потребителей в сотворчество инноваций, выживут в новых условиях хозяйствования и обеспечат свое устойчивое развитие.

Переход в технологиях на наноуровень способствует росту возможностей моделирования продуктов с заранее заданными свойствами и массовый переход на индивидуализацию производства и персонализацию товаров и услуг, что требует от компаний развития компетенций по интеграции потребителей и партнеров во взаимодействие в рамках создаваемых инновационных бизнес-моделей. сетей ценности и деловых экосистем. В этих условиях растет роль маркетинга как стратегического драйвера и провайдера инноваций, поскольку маркетологи способны обеспечить создание клиентоцентричных со-инноваций, основанных на сотворчестве с потребителями и партнерами и вовлечении их в процесс взаимодействия для определения параметров инновационных персонализированных продуктов и услуг.

В то же время новые условия хозяйствования и рост практик интеграции и взаимодействия партнеров и покупателей требуют более широкого взгляда на стратегическое развитие компаний и их бизнес-модели, а именно учета глобального контекста сетей ценности и деловых экосистем, которые необходимо создавать компаниям, позиционирующимся как инновационные технологические лидеры. Именно новые организационные формы кооперации и совместной деятельности, а также традиционного

дуального взаимодействия компаний и потребителей представляются сегодня теми драйверами, которые могут обеспечить дальнейший рост российской экономики и бизнеса, основанный на инновациях, а не продолжающееся накачивание экономики ограниченными государственными ресурсами.

В связи с этим, выстраивание эффективной рыночной структуры экономики и отдельных отраслей должно строиться на новых подходах, которые позволяют не просто поддерживать отдельные крупные госкорпорации, а строить эффективные отраслевые бизнес-модели и деловые экосистемы, которые работают не столько на достижение успеха отдельной компании, сколько на здоровье и устойчивость всей сети (фирмы, отрасли, экономики в целом). Все это необходимо осуществлять с позиций достижения клиентоцентричности инноваций для минимизации рыночных рисков, что требует развития теории и методологии формирования маркетинговых моделей поддержки инновационной активности компаний. Маркетинг как философия бизнеса должен помочь в создании клиентоцентричной экосистемы, обеспечивающей постоянное ее самовоспроизводство за счет притока большого количества инноваций (изменений) и роста разнообразия идей, партнеров, продуктов и т.п.

Степень разработанности научной проблемы. Исследование построено на глубоком анализе современных воззрений на роль маркетинга в развитии инноваций - одна из наиболее обсуждаемых академических тем (Barczak, G., Griffin, A., & Kahn, K. B. (2009); Griffin A. & Josephson B.W. & Lilien G. & Wiersema F. & Bayus B. & Chandy R. & Dahan E. & Gaskin S. & Kohli A. & Miller C. & Oliva R. & Spanjol J. (2013); Wiersema F. (2013). Помимо классических работ в области инновационного маркетинга и его роли в генерировании и распространении инноваций, которую исследовали классики маркетинга (Ф.Котлер, Ф.Уэбстер, фон Гиппель, А. Гриффин и Дж. Хаузер, Ф.Вайерсема, Дж. Мохр и др., Cooper R., С.Варго и Р.Лаш, E. F. McQuarrie, Г.Л. Багиев, И.А. Аренков, В.Н. Наумов, Н.Н.Молчанов, Юлдашева О.У. и др.), исследование построено на изучении современного

феномена сотворчества ценности и покупателя как со-инноватора (Thomke S. and von Hippel E. (2002); Prahalad C.K., Ramaswamy V. (2004); Smets, L.P., Langerak, F. and Rijsdijk, S.A. (2013); Park C. & Lee H. (2015); Hsu Yen (2016); Jacob F. (2011); Vargo, Stephen L. (2008), Walter, A., Ritter, T. and Gemünden, H. (2011) и др.), концепции интеграции потребителей и партнеров в инновационный процесс (Swink M., Narasimhan R, Wang C. (2007); Droge, C., Jayaram, J. and Vickery, S.K. (2004); Song, W., Ming, X. and Xu, Z.(2013); Basole, R.(2009); Elvers D. and Hoon Song C. (2016); He,Y., Sun, H. and Chen, Y. (2014); Koufteros, X.A., Vonderembse, M. and Jayaram, J. (2005); Song, W., Ming, X. and Xu, Z. (2013) и др.) и их влияние на результативность инноваций и компании (Ramani, G. and Kumar, V.(2008); Mehta N., Steilman N., Muphy L., 2016; Morgan N.A. et al (2009); Ngo L.V. and O'Cass A., (2013) и др.).

Поскольку автор рассматривает маркетинговые модели поддержки инноваций как часть инновационных бизнес-моделей, то заслуженное внимание в работе уделено концепции «открытых» инноваций (Chesbrough (2003).), инновационному бизнес-моделированию (Johnson, Christensen and Kagermann (2008); Teece (2008); Ostervalder and Pigneur, 2010; Дебелак, 2009), Юдин и Юлдашева (2012); Юлдашева и Орехов (2014); Третьяк и Климанов (2014) и др.), становлению деловых экосистем и платформ как среды для зарождения и развития инноваций (Moore (1996); Adner and Kapoor (2010); Bailetti (2008); Iansiti and Levien (2004); Muegge (2011); Weber & Hine (2015) и др.).

Методология формирования маркетинговых бизнес-моделей встроена автором в концепцию глобальной цепочки ценности (Gereffi (1994); Kaplinsky and Morris (2003); Frederick & Gereffi (2009b); Hopkins & Wallerstein (1986); Humphrey & Schmitz (2008); Авдашева и Розанова (1998), Авдашева (2000)), сетевого подхода и сетей ценности (Ford, Hakansson, Snehota, Gadde (2002); Galaskiewicz and Zaheer (1999); Ritter, Wilkinson, Johnston (2004), Юлдашева, Багиев, Прокопцов (2013), Попова (2008,2011), Третьяк (2003,2008) и др.), а также деловых экосистем.

Первыми исследования в области маркетинговых моделей как рыночной ориентации начали Kohli and Jaworski (1990) и Narver and Slater (1990), что дало толчок появлению множества взглядов на маркетинг как на модель (Day (1994); Coviello and Brodie (2001); Coviello et al. (2002); Berger and Nasr (1998); Webster. et al (2005); Третьяк, Ребязина, Ветрова (2015); Писарева (2016) и др.). Все эти работы определили направления исследований, представленных в данной монографии.

Следует отметить также значительную роль школы маркетинга СПбГЭУ проф. Г.Л. Багиева и О.У.Юлдашевой, исследования которой в последнее время связаны с изучением бизнес-моделей и маркетинговых моделей как их неотъемлемой части (Юлдашева О.У., Писарева Е.В., Ширшова О.И., Корнилов Г.А., Кассюра Е.В., Логинов Л.О. и др.).

Вместе с тем, при наличии значительного числа и объема теоретических концепций в области описания механизмов взаимодействия маркетинга и инноваций, эмпирических исследований, раскрывающих специфику становления этих процессов в России, явно недостаточно, как и теоретических и методологических разработок. Это обусловливает необходимость изучения и совершенствования теории и методологии построения новых бизнес-моделей и экосистем с позиций клиентоориентированного подхода, выработки подходов и методов формирования маркетинговых моделей поддержки инноваций в условиях становления новых форм организации бизнеса - сетей ценности и деловых экосистем. В новых бизнес-моделях философия клиентоориентации и маркетинга становится стратегическим инструментом поддержки инновационной активности через обеспечение непрерывной взаимосвязи с потребителями на всех уровнях цепочки и сети ценности.

Цель и задачи диссертационного исследования. Целью диссертационного исследования является развитие теоретических и методологических положений по формированию маркетинговых моделей поддержки инновационной активности компаний и созданию

клиентоцентричных со-инноваций за счет формирования и развития сетей ценности и деловых экосистем.

Для достижения цели были поставлены и решены следующие задачи:

- выявление проблем и тенденций развития инноваций в России, идентификация новых форм организации инновационного бизнеса и сдвигов в инновационных бизнес-моделях, включая роль в них маркетинга;

- совершенствование классификации инноваций и обоснование введения понятия «клиентоцентричные со-инновации»;

- обоснование необходимости построения деловых экосистем как новых форм организации рынков и инновационной среды;

- формирование теоретико-методологической основы и обоснование глобального подхода к исследованию контекста становления инновационных бизнес-моделей, определение роли и места маркетинговых моделей поддержки инноваций в глобальном контексте;

- доказать необходимость формирования стратегической способности компании к интеграции и компетенции по интеграции потребителей в инновационный цикл на основе эмпирического исследования;

- выявление и описание типов маркетинговых моделей поддержки инноваций на основе опроса В2В компаний и кластерного анализа данных;

- разработка концепции и принципов стратегического управления интеграцией сетевых партнеров и покупателей в инновационный процесс;

- формирование методологии построения маркетинговых моделей как элемента клиентоориентированной бизнес-модели, сети ценности и деловой эко-системы;

- разработка методологических положений по оценке эффективности маркетинговых моделей поддержки инноваций;

- разработка методики оценки окупаемости инвестиций покупателя в инновации на основе расчета EVC, адаптированной к ситуации импортозамещения.

Объект и предмет исследования. Объектом исследования является система маркетинга компании, обеспечивающая инновационную поддержку бизнес-модели, а также функционирование сетей ценности и деловых экосистем; предметом - концепции, методы и модели построения, функционирования и оценки эффективности маркетинговых моделей поддержки инноваций.

Теоретическая и методологическая основа исследования. Теоретическую основу исследования определяют экономическая теория и теория отраслевых рынков, концепции глобальной цепочки ценности, сети ценности и деловой экосистемы, стратегический менеджмент и маркетинг, инновационный менеджмент и маркетинг, концепция бизнес-моделирования, а также современные маркетинговые концепции - сотворчества ценности, маркетинговых моделей и практик, интеграции потребителя в инновации, управления успехом покупателя.

Методологической основной исследования является системный и эволюционный подходы, социально-экономическое моделирование, методы кабинетных и эмпирических исследований, качественные методы сбора и обработки данных (интервью, контент-анализ), количественные методы сбора и обработки данных (опрос, моделирование структурными уравнениями, кластерный анализ), методы оценки эффективности маркетинга.

Информационная база исследования основана на статистических данных Росстата, ФАС и ФТС. Автором проведен анализ релевантной академической литературы из БД Scopus, Web of science, РИНЦ. Эмпирическую базу исследования составили результаты 12 интервью и опроса 262 представителей топ-менеджмента В2В компаний, кейс-стади инновационной компании «Искра- Авигаз».

Обоснованность и достоверность результатов исследования обеспечивается опорой на классическую теорию инновационного маркетинга и менеджмента, современные концепции бизнес-моделирования,

маркетинговых моделей, сотворчества ценности, учет результатов эмпирических релевантных исследований российских и зарубежных ученых, что отражено в списке литературы (225 источников).

Достоверность результатов обеспечивается применением классических техник концептуального моделирования, валидных техник и процедур сбора и обработки первичных данных, апробированных шкал измерения, а также апробацией основных результатов исследования на международных конференциях, публикациями в рецензируемых изданиях, внедрением в учебный процесс и практику маркетинговой деятельности компаний.

Соответствие диссертации Паспорту научной специальности. Диссертация соответствует п. 9.1. Теоретические основы и современные направления развития рыночной политики компаний на основе концепции маркетинга. 9.2. Методологические основы, содержание, формы и методы стратегического и операционного маркетинга. 9.15. Проблемы коммерциализации инноваций, маркетинг инноваций, формы и методы их рыночного позиционирования и использования Паспорта специальности 08.00.05- экономика и управление народным хозяйством (маркетинг).

Научная новизна результатов исследования состоит в разработке концептуальных положений по стратегическому управлению интеграцией сетевых партнеров и покупателей в инновационный процесс в контексте глобальных сетей ценности и деловых экосистем, а также методологии построения и оценки эффективности маркетинговых моделей поддержки инноваций, построенных на сотворчестве с потребителями.

Наиболее существенные результаты исследования, обладающие научной новизной и полученные лично соискателем:

1. Выявлены проблемы развития инноваций в России, определены сдвиги в инновационных бизнес-моделях и маркетинге в сторону интеграции партнеров и потребителей в процесс развития инноваций, доказана необходимость построения эффективных механизмов маркетинговой поддержки инноваций.

2. Уточнена классификация инноваций и предложено ввести понятие «клиентоцентричных со-инноваций», отражающих трансформацию роли маркетинга как стратегического инструмента управления вовлечением и интеграцией партнеров и потребителей в инновационный процесс.

3. Обоснована необходимость построения деловых экосистем, уточнено понятие деловой экосистемы, ее отличия от сети ценности, определена роль деловых экосистем в устойчивом инновационном развитии компаний.

4. Разработана теоретико-методологическая основа построения маркетинговых моделей как части клиентоориентированных бизнес-моделей и деловой экосистемы с позиций глобального подхода.

5. Показана необходимость формирования новой маркетинговой компетенции компании по интеграции потребителей в процесс развития инноваций, формирующей ее маркетинговый потенциал поддержки инноваций. Эмпирически доказано, что способности компании к стратегической интеграции являются медиатором влияния маркетингового потенциала на результативность процесса разработки новых продуктов.

6. Доказано наличие четырех типов маркетинговых моделей поддержки инновационной активности по результатам кластерного анализа; предложено описание каждого типа маркетинговой модели.

7. Сформулирована Концепция и принципы стратегического управления интеграцией сетевых партнеров и покупателей в инновационный процесс в условиях формирования деловых экосистем

8. Разработаны методологические положения и принципы разработки и обоснования маркетинговой модели поддержки инноваций как элемента БМ и деловой экосистемы.

9. Выявлены три методологических подхода к оценке эффективности маркетинговых моделей и разработаны методологические положения по оценке эффективности маркетинговой поддержки инноваций в условиях импортозамещения,

10. Разработана методика оценки окупаемости инвестиций покупателя в инновации на основе расчета EVC, адаптированная к ситуации импортозамещения. Предложена система показателей для оценки эффективности управления стратегической интеграцией партнеров в инновационный процесс.

Теоретическая значимость состоит в развитии концепции моделирования маркетинговой деятельности инновационных компаний, выявлении четырех эволюционных типов маркетинговых моделей поддержки инноваций, разработке методологии построения и оценки эффективности функционирования маркетинговых моделей, основанных на интеграции потребителей в сотворчество ценности с учетом глобального контекста деловых экосистем.

Практическая значимость состоит в разработке подходов и инструментов обеспечения интеграции потребителей в инновационный процесс на всех стадиях инновационного цикла, алгоритма обоснования типа и построения маркетинговой модели поддержки инноваций, методики оценки эффективности маркетинговых моделей с позиций потребителя, адаптированной к ситуации импортозамещения.

Структура диссертации. Диссертация состоит из введения, пяти глав, заключения, библиографического списка (225 работ, включая 145 англоязычных), приложений (5).

Во введении сформулированы проблема, актуальность, цель и задачи исследования. В первой главе представлены проблемы развития инноваций в России, тенденции маркетинга инноваций, отражающие все большую интеграцию потребителей и партнеров в инновационный процесс, также представлены результаты поискового исследования маркетинговых моделей поддержки инноваций российских компаний. Во второй главе развиты теоретико-методологические положения по построению маркетинговых моделей поддержки инноваций, предложено расширить стратегический контекст и рассматривать маркетинговые модели в глобальном контексте

бизнес-модели компании, ее сети ценности и деловой экосистемы. В третьей главе исследуется современная концепция интеграции потребителей в процесс развития инноваций, обосновывается необходимость формирования новой маркетинговой компетенции компании по интеграции потребителей и партнеров, предлагается концептуальная модель и гипотезы эмпирического исследования взаимосвязи между маркетинговым потенциалом поддержки инноваций, интеграционными способностями компании и результативностью инноваций, приводятся результаты тестирования модели. В четвертой главе приведены результаты кластерного анализа четырех типов маркетинговых моделей, а также разработана теория и методология формирования маркетинговых моделей поддержки инновационной активности компании в сетях ценности в части предлагаемой автором концепции стратегического управления интеграцией сетевых партнеров и покупателей в инновационный процесс и методологии построения маркетинговых моделей. В пятой главе представлены методологические положения по оценке эффективности маркетинговых моделей поддержки инноваций, метрики показателей и методика оценки эффективности инноваций с позиций потребителя с учетом ситуации импортозамещения. В заключении представлены основные выводы.

Глава 1. Тенденции развития инноваций и проблемы управления маркетингом инноваций в условиях становления экономики сотрудничества

1.1. Тенденции и проблемы инновационной активности компаний в России: перспектива создания деловых экосистем

Проблемы развития инновационной активности российских компаний уже длительное время являются фокусом исследований многих ученых, а также головной болью правительства РФ, региональных и муниципальных властей и самих предпринимателей и бизнесменов. Согласно официальной статистике, принципиальных изменений в этой сфере за последние 10-15 лет не происходит (рис. 1.1).

14

12

10

И-1

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017

Удельный вес орг., осущ-щих технол. Инновации, в общем числе орг., %

Уд. Вес инновац. Тов., раб., усл. В общем объеме отгруж. Тов., выпол. Раб., усл., %

Уд. Вес орг-ций, имевших подразделения НИОКР в общем чмсле орг-й, %

-Линейная (Удельный вес орг., осущ-щих технол. Инновации, в общем числе орг., %) -Линейная (Уд. Вес орг-ций, имевших подразделения

НИОКР в общем чмсле орг-й, %)

Рисунок 1.1. - Динамика основных показателей инновационной активности компаний за период 2005-2017гг. (2015-2017гг. - тренд)

Источник: построено автором по данным ВШЭ: Индикаторы инновационной деятельности: статистический сборник. - М.: НИУ ВШЭ, 2016.

8

6

4

2

0

Как видно, доля предприятий, занимающихся технологическими инновациями, существенно не изменилась - от 9,3% в 2005г. до 9,7% в 2014г. несколько сильнее изменился удельный вес товаров, работ и услуг в общем

объеме отгруженных товаров - с 5% в 2005г. до 8,2% в 2014г. Существенный положительный рост коснулся удельного веса организаций, имевших подразделения НИОКР - рост с 5,7% в 2005г. до 11,3% в 2014г.

Казалось бы, в последнее время в связи с импортозамещением в стране должны происходить кардинальные изменения, которые, однако, пока еще трудно оценить статистически из-за небольшого периода времени. Тем не менее, рассмотрим статистику и ключевые тренды в этой сфере.

По данным Федеральной таможенной службы (ФТС), внешнеторговый оборот России за 2016г. составил 471,2 млрд. долл., что на 11,2% меньше, чем в 2015г. Решающую роль в снижении этого показателя сыграла девальвация рубля, которая стала следствием падения цен на нефть1.

Рисунок 1.2 - Динамика импорта и экспорта в млрд. долл. Источник: составлено автором по данным ФТС

Что касается экспорта, то в 2016г. он в стоимостном выражении по данным ФТС сократился на 17%, составив 285,49 млрд. дол. (табл.1.1). Резкое падение импорта и экспорта пришлось на январь 2016г. (падение

1 Внешняя торговля России в 2016г. [электронный ресурс]. Режим доступа: Иир://хп--Ь1ае2аёГ4Г.хп--р 1 а1/апа1у11с8/ге8еагск/40407-упе8кпуауа-1ораоу1уа-ро8811-у-2016-аоёи-181Гру-

i-fakty.html (дата доступа 29.03.2017)

сразу на 37,2%), что связано с падением цен на углеводороды, которые составляют подавляющую часть экспорта России. Однако, в физическом выражении экспорт вырос.

Ситуация с девальвацией рубля создала выгодные условия для российских экспортеров. В связи с этим увеличились поставки на экспорт многих продовольственных товаров, в частности в Китай, страны Азии и в Европу (по пшенице в 2016г. Россия вышла на первое место в мире по экспорту, выросли объему экспорта мяса, масла, молока, сыров и творога). Рост экспорта продемонстрировали такие сферы как машиностроение, древесина, программное обеспечение и многие другие товары. Положительную роль сыграла и государственная поддержка крупных компаний.

Импорт в годовом исчислении также снизился и составил в 2016г. 183,6 млрд. долл. , что, однако, всего на 0,3% меньше, чем в 2015г. Провал импорта также приходится на январь и февраль (снижение на 18,7% и 16,6% соответственно).

Существенно сократились объемы импорта автотранспорта, электрогенераторов, текстиля, продовольствия, что связано как с девальвацией рубля и увеличением цен на эти продукты, так и с продолжающимися санкциями со стороны западных стран и эмбарго со стороны России по некоторым товарам из определенных стран.

Таким образом, очевидно, что происходит некоторая реструктуризации импорта и экспорта (пока незначительная) при фактическом сохранении общих объемов импорта и экспорта.

В целом такая картина вполне логична, поскольку толчок к импортозамещению был всего лишь 2 года назад. Однако для реального ввода в действие новых производственных мощностей и развития производства импортозамещающей продукции в существенных для

2 Данные ФТС

масштабов страны объемах требуется существенно больше времени. Поэтому возможно следует ожидать более существенных изменений в 2017г.

Что же касается 2016г., то номинальный ВВП в долл. упал на 14%, в то время как в рублях вырос на 5 млрд. руб. (только за счет роста цен). Что касается динамики реального ВВП в 2016г., то она составила -1,8% .

Таким образом, ситуация в экономике негативная и о преодолении кризиса пока говорить рано.

Что на этом фоне происходит с инновационной активностью компаний?

Согласно Национальному докладу об инновациях в России, подготовленному РВК, в России в 2015-2016гг. улучшилась инновационная среда без существенного увеличения инновационной активности. 4 Так, улучшилось положение России в разного рода рейтингах инновационной активности, увеличился спрос государства на инновации, расходы на НИОКР в бюджетном секторе. Однако, по большинству других показателей (патентная активность, расходы на НИОКР, количество инновационных компаний) произошло снижение. Вывод, который делают составители доклада, состоит в том, что воздействие государства либо носит отложенный характер (меры в области развития науки и образовании требует более длительного времени для демонстрации позитивных трендов), либо имеет ограниченный эффект.

Таким образом, импортозамещение, хотя и стало причиной некоторых небольших сдвигов в структуре импорта и экспорта, не привело пока даже к небольшим позитивным изменениям, касающимся инновационной активности российских компаний.

3

Режим доступа: http://investorschool.ru/vvp-rossii-2016 (дата доступа 29.03.2017)

4 Национального доклада об инновациях в России [электронный ресурс]. Режим доступа: https://docviewer.yandex.ru/?url=http%3A%2F%2Fd-russia.ru%2Fwp-

content%2Fuploads%2F2016%2F10%2FRVK innovation 2016.pdf&name=RVK innovation 2 016.pdf&lang=ru&c=58db89283ada&page=3 (доступ 29.03.2017)

Крупные компании, которые во всем мире являются основными инвесторами инновационной активности других компаний (в том числе малых венчурных), абсолютно не заинтересованы в развитии инноваций, теряют свой инновационный потенциал. Небольшим компаниям, в том числе имеющим инновационную продукцию, закрыт вход на рынок со стороны крупных предприятий, которые могли бы выступать в виде закупщиков.

Объективной причиной этого является неэффективная структура рынков, доминирование на рынках крупных вертикально интегрированных компаний, которые создают барьеры для входа поставщиков с инновационной продукцией. Стоит заметить, что в правительственном докладе Федеральной Антимонопольной службы отмечен рост доли госкомпаний в ВВП в 2015г. до 75% по сравнению с 35% в 2005г.5 Получается, что именно крупные госкорпорации не являются эффективными инновационными лидерами. Нужны организационные изменения как на уровне крупных компаний, так и на уровне рынков в целом. В частности, одним из направлений, способных дать новый импульс инновационному развитию, является реструктуризация бизнес-моделей.

Список литературы диссертационного исследования кандидат наук Трефилова, Ирина Николаевна, 2018 год

Библиографический список

1. Авдашева С.Б. Хозяйственные связи в российской промышленности: проблемы и тенденции последнего десятилетия. - М.: ГУ ВШЭ, 2000.

2. Авдашева С.Б., Розанова Н.М. Теория организации отраслевых рынков. Учебник. М.: Магистр, 1998.

3. Анализ роли интегрированных структур на российских товарных рынках / Авдашева С.Б., Астапович А.З., Шаститко А.Е. (ред.). М.: ТЕИС, 2000.

4. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб.: Питер, 1999.

5. Аренков И.А. и др. Маркетинг и управление потребительской ценностью. - СПб.: АМКОС, 2013.; Соловьева Ю.Н. Управление маркетинговой компетентностью. - СПб.: Астерион, 2015.;

6. Ахтямов М.К., Юлдашева О.У., Кузнецова Н.А. Инновационное развитие предпринимательства в экономике знаний. - М.: Креативная экономика, 2011. 320с.

7. Багиев Г.Л. Маркетинг взаимодействия: учебник для вузов. - СПб.: Астерион, 2011; Маркетинг взаимодействия и экономика предпринимательства: ученые записки диссертационного совета Д212.354.16. - СПб.: Астерион, 2015.;

8. Багиев Г.Л., Боброва Е.А., Катенев В.И. Оценка эффективности взаимодействия субъектов в рыночных сетях. Препринт. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2006.

9. Багиев Г.Л., Юлдашева О.У., Боброва Е.А.Как купить душу покупателя? // Креативная экономика. - 2008. - №8.- с.70-78.

10. Баранов М.Н., Саакова Л.В., Шматко А.Д. Развитие и государственная поддержка малого инновационного предпринимательства в научно-технической сфере: Монография. - СПб.: Изд-во СЗГТУ, 2011.;

11. Баркан Д.И. Управление продажами: учебник. - СПб.: Изд-во «Высшая школа менеджмента», 2008.

12. Варго С. и Лаш Р. Развитие новой доминирующей логики маркетинга // Российский журнал менеджмента, Том 4, №2, 2006. С.10. (оригинальная статья 2004 г.)

13. Внешняя торговля России в 2016г. [электронный ресурс]. Режим доступа: http://vneshnyaya-topgovlya-possii-v-2016-godu-tsifpy-i-fakty.html (дата доступа 29.03.2017)

14. Гальперин В. Предисловие редактора перевода // В кн.: Тироль Ж. Рынки и рыночная власть: теория организации промышленности. В 2-х томах. Том 1.- М.: Экономическая школа, 2000.

15. Гераклеос Л., Вирц Й. Сингапурские авиалинии: баланс противоречий // Гарвард Бизнес Ревью, октябрь, 2010, с.89-94.

16. Дебелак Д. Бизнес-модели: принципы создания процветающей организации. - М.: ИД «Гребенников», 2009.

17. Каплан Р., Нортон Д.П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2004.

18. Кассюра Е.В. Маркетинговые стратегии управления спросом на инновационную продукцию в цепочке создания потребительской ценности. Диссертация на соиск. Уч. Ст. к.э.н., Санкт-Петербург, 2017.

19. Катенев В.И. Системная организация взаимодействия крупного и малого предпринимательства в рыночных сетях. Автореферат на соиск. Уч.ст. д.э.н., Санкт-Петербург, 2007.;

20. Ким Ч. И Моборн Р. Стратегия голубого океана. - Гарвард Бизнес Ривью, 2005.

21. Ким Ч., Моборн Р. Стратегия голубого океана.- М.: ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2014. 315c.;

22. Клейнер Г.Б. и др. Синтез стратегии кластера на основе системно-интеграционной теории [электронный ресурс]. URL: www. Kleiner/ cluster.htm; Ахтямов М.К. и др. Инновационное развитие предпринимательства в экономике знаний. М.: Креативная экономика, 2011.;

23. Котлер Ф., Сетиавану А. и Картаджайя Х. Маркетинг 3.0: от продуктов к потребителям и далее - к человеческой душе. - М.: Манн и Иванов, 2005.

24. Котлер Ф, Келлер К. Маркетинг менеджмент. - СПб.: Питер, 2010.

25. Кристофер М., Пэк Х. Маркетинговая логистика. - М.: Издательский Дом «Технологии», 2005.

26. Кристофер М., Пэк Х. Маркетинговая логистика. - М.: Издательский Дом «Технологии», 2005., с. 117.

27. Ленскольд Дж. Рентабельность инвестиций в маркетинг. Методы повышения прибыльности маркетинговых кампаний / Пер. с англ. Под ред. В.Б.Колчанова и М.А. Карлика. - СПб.: Питер, 2005. - с.39.

28. Логинов Л.О. Формирование и развитие рыночной ориентации и маркетинговых компетенций компаний. Автореферат дисс. На соиск. Уч.ст. к.э.н. - Санкт-Петербург, 2017.

29. Маркетинг инноваций : учебник и практикум для академического бакалавриата / под общ. ред. Н. Н. Молчанова. — М.: Издательство Юрайт, 2014. — 528 с. — Серия : Бакалавр. Академический курс, стр. 16.

30. Наумов В.Н. Методика расчёта мультиатрибутивной потребительской ценности предприятий розничной торговли // Маркетинг розничной торговли. 2014. №1. С.4-12.

31. Наумов В.Н. Управление взаимодействием в системе сбыта: теория, методология, стратегии. - СПб.: Политехника-сервис, 2011.

32. Национальный доклад об инновациях в России [электронный ресурс]. Режим доступа: https://docviewer.yandex.ru/ (доступ 29.03.2017)

33. Ойнер О.К. Управление результативностью маркетинга: учебник для магистров / О.К. Ойнер. - М.: Юрайт, 2012.;

34. Орехов Д.Б. Бизнес-моделирование торгового центра. Известия Санкт-Петербургского государственного экономического университета. 2014. №6. С.101-106.

35. Остервальдер А., Пинье И. Построение бизнес-моделей. Настольная книга стратега и новатора. - М.: Альпина, 2012.

36. Писарева Е.В. Интегрированный маркетинг менеджмент и маркетинговые модели компаний в России: монография/Е.В. Писарева. -М.: Издательство «Перо», 2016.

37. Писарева Е.В. Методология формирования моделей интегрированного маркетинга компаний. Автореферат дисс. На соиск. Уч. Ст. д.э.н. -Санкт-Петербург, 2016.-с.26.

38. Полунин А. Россия заигралась в монополию. Свободная пресса. 29.09.2016. URL: http://svpressa.ru (дата обращения 03.04.2017).

39. Попов Н.И. и Третьяк О.А. Экономические факторы низкой ориентированности компаний в странах БРИКС. Российский журнал менеджмента. Том 12, № 1, 2014. С. 109-138.;

40. Попова Ю. Ф. Теория и методология управления межфирменными отношениями на промышленных рынках: монография. Сыктывкар: Изд-во Сыктывкарского государственного университета, 2011. 360c.

41. Попова Ю.Ф. Межфирменные сети на промышленных рынках России: теория и практика управления. - СПб.: Наука, 2008.;

42. Попова Ю.Ф. Роль международных сетей в интернационализации российского бизнеса // Проблемы современной экономики. 2008. №4. С. 137-140.

43. Попова Ю.Ф., Ядрихинская О.Г. Сетевая бизнес-модель создания ценности // Корпоративное управление и инновационное развитие экономики Севера: Вестник Научно-исследовательского центра корпоративного права, управления и венчурного инвестирования Сыктывкарского государственного университета. Выпуск №3, 2016. С.101-107.

44. Пресс-релиз GE, 15.07.2016. [электронный ресурс]. Режим доступа: https://www.ge.com/digital/predix (дата обращения 03.04.2017)

45. Программная платформа Predix обеспечивает связь любых промышленных объектов друг с другом и "облаком". Она создает условия для управления эффективностью активов (Asset Performance Management, APM) и оптимизации операций.

46. Развитие и рыночное функционирование корпоративных структур холдингового типа в промышленности / Симачев Ю.В. и др. М.: Бюро экономического анализа, 2000.

47. Райхельд Ф., Марки Р. Искренняя лояльность. Ключ к завоеванию клиентов на всю жизнь.- М.: ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2013.

48. Руденко М. Н. Интеграционные процессы в предпринимательстве. Монография. Изд-во Уро РАН, 2015.

49. Руст З., Эмблер Т., Карпентер Г., Кумар В., Сривастава Р. Измерение результативности маркетинга: современные знания и будущие направления // РЖМ, том 5, №2, 2007.

50. Татаренко В.Н., Мелентьева Н.И. Маркетинг влияния - теоретико-методологические основы: управление информацией и межсубъектные коммуникации. СПб.: Изд-во «Борей Арт», 2008.

51. Третьяк О.А. и Климанов Д.Е. Бизнес-модели: основные направления исследований и поиски содержательного фундамента концепции // Российский журнал менеджмента Том 12, № 3, 2014. С. 107-130.

52. Третьяк О.А. Развитие концепции управления цепочкой спроса на новых основаниях // Российский журнал менеджмента, Том 6, 2008. № 4. С.141-148.

53. Третьяк О.А., Ребязина В.А., Ветрова Т.В. Современные маркетинговые практики в России: результаты эмпирического исследования Российский журнал менеджмента, Том 13, № 1, 2015.

54. Третьяк О.А., Румянцева М.Н. Сетевые формы межфирменной кооперации: подходы к объяснению феномена. Российский журнал менеджмента. 2003. №1. С.25-50.

55. Трефилова, И.Н. Особенности формирования стратегической ориентации на устойчивое развитие российских компаний: эмпирическое исследование / И.Н.Трефилова, А.А.Лищук, О.В. Обухов // Вестник ЮУрГУ, 2015, том 9, №4. - с.63-74.

56. Трефилова, И.Н. Устойчивое развитие предпринимательских структур: стратегическое планирование и критерий эффективности / И.Н.Трефилова, А.А.Лищук, О.В. Обухов // Корпоративное управление и инновационное развитие экономики Севера: Вестник Научно-исследовательского центра корпоративного права, управления и венчурного инвестирования Сыктывкарского государственного университета. 2015. Выпуск №4, - С. 1-14.

57. Трефилова, И.Н. Развитие сетевой ориентации предпринимательских структур / И.Н.Трефилова // Теория и практика сервиса: экономика, социальная сфера, технологии. 2015. №4(26). - С.15-21.

58. Трефилова, И.Н. Исследование лояльности покупателей на в2в рынке / И.Н. Трефилова, Е.В. Кассюра, Ю.А. Буркова // Корпоративное управление и инновационное развитие экономики Севера: Вестник научно-исследовательского центра корпоративного права, управления и венчурного инвестирования Сыктывкарского государственного университета. 2016. Выпуск №3.- С.187-200.

59. Трефилова, И.Н. Оценка роли маркетинга в формировании инновационного потенциала высокотехнологичных компаний в цепочке ценности / И.Н.Трефилова, Е.В.Кассюра // Вестник Южно-Уральского государственного университета. Серия «Менеджмент», 2017. Выпуск 1. - С.17-25.

60. Трефилова, И.Н. Деловая экосистема как новая форма организации рынков: осмысление феномена на основе анализа современных зарубежных исследований / И.Н.Трефилова // Корпоративное управление и инновационное развитие экономики Севера: Вестник научно-исследовательского центра корпоративного права, управления и венчурного инвестирования Сыктывкарского государственного университета. 2017. Выпуск №1. - С.133-147.

61. Трефилова, И.Н. Интеграция потребителя в процесс создания ценности как фактор глобальной конкурентоспособности / И.Н.Трефилова // Конкурентоспособность в глобальном мире: экономика, наука, технологии, 2017. №4 (часть 4).- С.150-156.

62. Трефилова, И.Н. Тенденции и проблемы развития инновационной активности компаний в России: от инновационных бизнес-моделей к деловым экосистемам / И.Н.Трефилова // Известия СПбГЭУ. 2017. №3 (105). - С.16-21.

63. Трефилова, И.Н. Типология маркетинговых стратегией поддержки инноваций в сетях ценности / И.Н. Трефилова, Е.В. Кассюра // Конкурентоспособность в глобальном мире: экономика, наука, технологии, №4 (часть 2), 2017.- С.173-179.

64. Трефилова, И.Н. Инструменты стратегического управления интеграцией сетевых партнеров и покупателей в инновационный процесс / И.Н.Трефилова // Корпоративное управление и инновационное развитие экономики Севера: Вестник научно-исследовательского центра корпоративного права, управления и венчурного инвестирования Сыктывкарского государственного университета. 2017. Выпуск №2. URL: http://www.vestnik-ku.ru/index.php/arkhiv-nomerov/2017-god/vestnik-2-2017

65. Трефилова, И.Н. Эффективность маркетинговых стратегий поддержки инноваций и моделей вовлечения в сетях ценности / И.Н. Трефилова, Г.В.Халиков, Е.В. Кассюра // Конкурентоспособность в глобальном мире: экономика, наука, технологии, №6 (часть 2), 2017.- стр.180-185.

66. Трефилова, И.Н. Влияние маркетингового потенциала компании на результативность инноваций и ее способности к стратегической интеграции / И.Н. Трефилова // Вестник Южно-Уральского государственного университета. Серия «Менеджмент», 2017. Вып. 3. -С.34-43.

67. Финансово-промышленные группы и конгломераты в экономике и политике современной России / Паппэ Я.Ш. (ред.). М.: Центр политических технологий, 1997.

68. Финансовый словарь трейдера. [электронный ресурс]. Режим доступа: https://utmagazine.ru/posts/10497-liberalizaciva-rynkov (доступ 29.03.2017)

69. Фостерс Р., Каплан Сю Созидательное разрушение. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. 378с.

70. Ширшова О.И., Юлдашева О.У. Маркетинговая ориентация российских компаний: теория и практика измерении и оценки. СПб.: Изд-во СПбГЭУ, 2016.

71. Шматко А.Д. Разработка комплекса мероприятий по развитию инновационного предпринимательства в научно-технической сфере // Журнал правовых и экономических исследований - № 3 - 2011 - с. 19 -22.;

72. Шумпетер Й.А. Теория экономического развития. Капитализм, социализм и демократия.- М.: Изд-во «Эксмо», 2007.

73. Юдин О.И. , Юлдашева О. У. Моделирование цепочки по созданию потребительской ценности // Проблемы современной экономики. 2012. № 1(41). С.218-222.

74. Юлдашева О.У. Когнитивный маркетинг: продвижение стандартов потребления. СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2005.

75. Юлдашева О.У. Теория и методология развития маркетингового потенциала фирмы. Автореферат дисс. на соиск. уч.ст. д.э.н. - Санкт-Петербург, 2006.

76. Юлдашева О.У., Багиев Г.Л., Прокопцов В.Е. Стратегические сети -современные организационные формы совместного предпринимательства и построения цепочек создания ценности // Известия Санкт-Петербургского университета экономики и финансов. 2013. №2(80). С.49-55.

77. Юлдашева О.У., Орехов Д.Б. Методология бизнес-моделирования: построение стратегических сетей // Корпоративное управление и инновационное развитие экономики Севера: Вестник Научно-исследовательского центра корпоративного права, управления и венчурного инвестирования Сыктывкарского государственного университета. Выпуск №1, 2014. - с.78-91. URL: http://www.vestnik-ku.ru/articles/2014/1/rus/5.pdf (дата обращения 31.08.2016)

78. Юлдашева О.У., Трефилова И.Н. Исследование глобальных цепочек ценности как основа для построения эффективных бизнес-моделей // Корпоративное управление и инновационное развитие экономики Севера: Вестник Научно-исследовательского центра корпоративного права, управления и венчурного инвестирования Сыктывкарского государственного университета. Выпуск №2, 2016. С.131-148.

79. Юлдашева О.У., Шубаева В.Г. и Орехов Д.Б. Методология измерения и оценки потребительской ценности: дифференциация подходов // Корпоративное управление и инновационное развитие экономики Севера: Вестник Научно-исследовательского центра корпоративного права, управления и венчурного инвестирования Сыктывкарского государственного университета. Выпуск №3, 2014 [Электронный ресурс] / Сыктывкарский государственный университет - Электрон. вестник - Сыктывкар: СыктГУ. - с.198-210.

80. Юттнер У., Кристофер М. и Бейкер С. Управление цепочкой спроса: интеграция маркетинга и управления цепочкой поставок // Российский журнал менеджмента, Том 6, 2008. № 4.С.44-62.

81. Adner, R. (2012). The Wide Lens: A New Strategy for Innovation. New York, NY: Penguin Books Ltd.

82. Adner, R. and Kapoor, R. (2010). Value Creation in Innovation Ecosystems: How the Structure of Technological Interdependence Affects Firm Performance in New Technology Generations, Strategic Management Journal, 31: 306-33.

83. Bailetti T. Blueprint and Approach to Grow Revenue in Small Technology Companies. Open Source Business Resource, June 2010. p.5-12.

84. Bailetti, T. (2008). TIM Lecture Series: Ecosystem Approach to the Commercialization of Technology Products and Services. Open Source Business Resource, April 2008: 17-19. URL: http://timreview.ca/article/138 (дата обращения 03.04.2017)

85. Bailetti, T., & Bot, S. D. (2013). An Ecosystem-Based Job-Creation Engine Fuelled by Technology Entrepreneurs. Technology Innovation Management Review, 3(2): 31-40. URL: http://timreview.ca/article/658 (дата обращения 03.04.2017)

86. Bain J. Industrial Organization. New York: Wiley, 1959.

87. Barczak, G., Griffin, A., & Kahn, K. B. (2009). Perspective: trends and drivers of success in NPD practices: results of the 2003 PDMA best practices study. Journal of Product Innovation Management, 25(1), 3-23.

88. Barney, J. (1991), "Firm resources and sustained competitive advantage", Journal of Management, Vol. 17 No. 1, pp. 99-120.

89. Basole, R.(2009). Visualizing of Interfirm Relations in a Converging Mobile Ecosystem. Journal of Information Technology, 24(2): 144-159. Available at: URL: http://dx.doi.org/10.1057/iit.2008.34. (дата обращения 03.04.2017)

90. Berger, P. D. and N. I. Nasr (1998), Customer lifetime value: Marketing models and applications, Journal of Interactive Marketing, Vol.12, No.1, p. 17-30.

91. Berner M.J. and Tushman M.L. Exploitation, exploration, and process management: the productivity dilemma revisited, Academy of management Review, Vol.28, #2, 2003, p.238-256.

92. Bupat, H.B. A Study of Secondary Factors that Influence Consumer's Buying Behavior / H.B. Bupat, V. Soni // International Journal of Advance Research in Computer Science and Management Studies -Vol. 2(11). -2014. -P.382-389.

93. Cantner, U., Hanusch, H. & Pyka, A. 1998. Pushing technological progress forward: A comparison of firm strategies. In Lesourne, J. & Orléan, A. (eds.) Advances in Self-Organization & Evolutionary Economics. Economica. pp. 114145.

94. Carbone, P. (2009). The Emerging Promise of Business Ecosystems. Open Source Business Resource, February 2009: 11-16. URL: http://timreview.ca/article/227 (дата обращения 03.04.2017)

95. Castells M. The Rise of the Network Society, The Information Age: Economy, Society and Culture, Vol. I. Cambridge, MA; Oxford, UK: Blackwell (1996) (second edition, 2000).

96. Changhyun Park & Heesang Lee (2015) Value Co-Creation Processes—Early Stages of Value Chains Involving High-Tech Business Markets: Samsung-Qualcomm Semiconductor Foundry Businesses, Journal of Business-to-Business Marketing, 22:3, 229-252,

97. Chesbrough, H. (2003). Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology. Boston, MA: Harvard Business School Publishing.

98. Cognizant Reports, Asset Management: Reinventing Reporting for the New Era of Transparency and Compliance, April 2012, URL: http://www.cognizant.eom/.pdf (дата обращения: 12.06.2017).

99. Cooper R. (1983) The new product process: the empirically based classification scheme. R&D Management. 13(1). P.1-13.;

100. Cooper R. (1984a) New product strategies: What distinguishes the top performers? Journal of Product Innovation Management. 2. P.151-164.;

101. Cooper R. (1984b) How new product strategies impact on performance? Journal of Product Innovation Management. 2. P.2-15.;

102. Corallo, A., & Protopapa, S. (2007). Business Networks and Ecosystems: Rethinking the Biological Metaphor. In: F. Nachira, A. Nicolai, P. Dini, L. Rivera Lèon, & M. Le Louarn (Eds.), Digital Business Ecosystems: 60-64. Luxembourg: European Commission, Office for Official Publications of the European Communities.

103. Coviello N. E. et al. 2002. How firms relate to their markets: An empirical examination of contemporary marketing practices. Journal of Marketing. 66 (3): 33-46. ;

104. Coviello Nicole E. и Brodie Roderick J.. Contemporary marketing practices of consumer and business-to-business firms: how different are they? Journal of business and Industrial Marketing, VOL. 16 NO. 5 2001,

105. Das, T.K. and Teng, B.S. (1998), "Resource and risk management in the strategic alliance making process", Journal of Management, Vol. 24 No. 1, pp. 21-42.

106. Day G.S. The Capabilities of Market-Driven Organizations / G.S. Day // Journal of Marketing. - 1994. - Vol. 58, N. 4. - P. 37-52.

107. de Brentani U. Success and failure in new industrial services. Journal of Product Innovation Management. 6. P. 239-258.;

108. Dewar, R. D. & Dutton, J. E. (1986). The adoption of radical and incremental innovations: An empirical analysis. Management Science, 32, 1422-1433.

109. Doyle P., Stern P. Marketing Management and Strategy, 2006. P.464.

110. Droge, C., Jayaram, J. and Vickery, S.K. (2004), "The effects of internal versus external integration practices on time-based performance and overall firm performance", Journal of Operations Management, Vol. 22 No. 6, pp. 557-573.

111. Elvers D. and Hoon Song C. Conceptualizing a framework for customer integration during new product development of chemical companies. Journal of Business & Industrial Marketing. 31/4 (2016). Pp. 488-497.

112. Ernst & Young, GIPS. URL: http://www.ey.com/CH/en/Issues/Managing-finance/GIPS-Compliance (дата обращения: 12.06.2017).

113. Eschenbacher J., Duin H., Thoben K.-D. Planning Distributed Innovation Processes in Virtual Organizations by Applying the Collaborative Network Relationship Analysis. In: Thoben, K.-D., Pawar, K. S., Katzy, B., and Bierwolf, R. (eds.) ICE2009 - Proceedings of the 15th International Conference on Concurrent Enterprising: ICE2009 - Collaborative Innovation: Emerging Technologies, Environments and Communities, Leiden, The Netherlands, 22-24 June, 2009.

114. Ford D., Hakansson H., Snehota I., Gadde L.-E. Managing networks. Proceedings of the 18th IMP-conference in Perth, Australia, 2002. URL: http://www. impgroup. org/upl oads/papers/4198.pdf (дата обращения 12.03.2016)

115. Frederick S. & Gereffi G. (2009b). Value Chain Governance. USAID Briefing Paper. Washington, DC: USAID.

116. Frederick S. Combining the Global Value Chain and global I-O approaches. Center on Globalization, Governance & International Conference on the Measurement of International Trade and Economic Globalization Aguascalientes, Mexico, 29 Sep - 1 Oct, 2014. Competitiveness (CGGC), Duke University Durham, NC USA.

117. Friedrich, T. L., Mumford, M. D., Vessey, B., Beeler, C. K., & Eubanks, D. L. (2010). Leading for innovation. International Studies of Management and Organization, 40, 6-29.

118. Frohlich, M.T. and Westbrook, R. (2001), "Arcs of integration: an international study of supply chain strategies", Journal of Operations Management, Vol. 19 No. 2, pp. 185-200.;

119. Galaskiewicz J. and Zaheer А. (1999). Networks of competitive advantage. In: S. Andrews and D. Knoke (eds.), Research in the Sociology of Organizations. JAI Press, Greenwich, CT, p. 237-261.

120. Gaskin S., Griffin A., Hauser J., Katz G., Klein R. Voice of the customer. 2009.

121. Gereffi G. (1994). The Organization of Buyer-Driven Global Commodity Chains: How U.S. Retailers Shape Overseas Production Networks. In G. Gereffi & M. Korzeniewicz (Eds.), Commodity Chains and Global Capitalism (p. 95-122). West Port, CT: Praeger.

122. Gereffi G., Humphrey J., & Sturgeon T. (2005). The governance of global value chains. Review of International Political Economy, 12(1), p.78-104.

123. Gereffi G., Humphrey J., Kaplinsky R. & Sturgeon T. (2001). Introduction: Globalization, Value Chains and Development. IDS Bulletin, 32(3).

124. Global Value Chains Initiative. Retrieved August 7, 2014. URL: www.globalvaluechains.org (дата обращения 12.03.2016)

125. Granovetter M. (1985). Economic action and social structure: A theory of embeddedness, American Journal of Sociology, 91, p. 481-510;

126. Grant, R.M. and Baden-Fuller, C. (2004), "A knowledge accessing theory of strategic alliances", Journal of Management Studies, Vol. 41 No. 1, pp. 6184.;

127. Griffin A. & Hauser H.R. Patterns of communication among Marketing, Engineering and Manufacturing - a comparison between two new product teams. Management Science. 38. 3 (March). P.360-373.;

128. Griffin A. & Hauser J. The voice of the customer. Customer Science. Vol12. N.1, Winter 1993.

129. Griffin A. & Josephson B.W. & Lilien G. & Wiersema F. & Bayus B. & Chandy R. & Dahan E. & Gaskin S. & Kohli A. & Miller C. & Oliva R. & Spanjol J. Marketing's roles in innovation in business-to-business firms: Status, issues, and research agenda. Mark Lett (2013) 24:323-337.

130. Gronroos, Christian (2007), Service management and marketing: Customer management in service competition (3rd ed.). Chichester: Wiley.

131. Grünfeld, L.A. 2003. Meet me halfway but don't rush: absorptive capacity and strategic R&D investment revisited. International Journal of Industrial Organization. Vol. 21(8), pp. 1091-1109.

132. Gulati R. (1998). Alliances and networks. Strategic Management Journal, 19(4), p. 293-317.

133. Haeussler, C., Patzelt, H. and Zahra, S.A. (2010), "Strategic alliances and product development in high technology newfirms: the moderating effect of technological capabilities", Journal of Business Venturing, Vol. 27 No. 2, pp. 217-233.;

134. Hákansson, H., & Snehota, I. (1995). Developing Relationships in Business Networks. New York, NY: Routledge.

135. He,Y., Sun, H. and Chen, Y. (2014), "The impact of supplier integration on customer integration and new product performance: the mediating role of manufacturing flexibility under trust theory", International Journal of Production Economics, Vol. 147, Part B, pp. 260-270.;

136. Hearn, G. & Pace, C. (2006). Value-Creating Ecologies: Understanding Next Generation Business Ecosytems. Foresight, 8(1): 55-65. URL: http://dx.doi.org/10.1108/14636680610647147 (дата обращения 03.04.2017)

137. Heikkila, M., & Kuivaniemi, L. 2012. Ecosystem Under Construction: An Action Research Study on Entrepreneurship in a Business Ecosystem. Technology Innovation Management Review, 2(6): 18-24. URL: http://timreview.ca/article/564 (дата обращения 03.04.2017)

138. Hopkins, T., & Wallerstein, I. (1986). Commodity chains in the world economy prior to 1800s. Review, 10(1), p.157-170.

139. Hsu Yen, (2016),"A value cocreation strategy model for improving product development performance ", Journal of Business & Industrial Marketing, Vol. 31 Iss 5 pp. 695 - 715

140. Hua Song, Kangkang Yu, Samir Ranjan Chatterjee, Jingzi Jia (2016),"Service supply chain: strategic interaction and relationship value ", Journal of Business & Industrial Marketing, Vol. 31 Iss 5 pp. 611 - 624.

141. Humphrey, J., & Schmitz, H. (2008). Inter-firm relationships in global value chains: trends in chain governance and their policy implications. International Journal of Technological Learning, Innovation and Development, 1(3), p.258-282.

142. Hurley, B. (2009). Enabling the Creative Entrepreneur: Business Ecosystems. Open Source Business Resource, August 2009: 5-10. URL: http://timreview.ca/article/276 (дата обращения 03.04.2017)

143. Iansiti M. and Levien R. (2004). Strategy as ecology. Harvard Business Review, Reprint, March, 2004, р.74.

144. Iansiti, M., & Levien, R. (2004). The Keystone Advantage: What the New Dynamics of Business Ecosystems Mean for Strategy, Innovation, and Sustainability. Boston, MA: Harvard Business School Press.

145. Industrial Technological Development: a network approach. - Edited by Hokan Hokansson, 1985.

146. Iyer, B., & Davenport, T. (2008). Reverse Engineering Google's Innovation Machine. Harvard Business Review, 86(4): 1-11.

147. Jacob F. The Role of customer co-production in value creation, 2011.

148. John Blakey and Paul Polman. The Trusted Executive: Nine Leadership Habits that Inspire Results, Relationships and Reputation, April 28, 2016.

149. Johnson M.W., Christensen C.M. and Kagermann H. (2008) Reinventing Your Business Model. Harvard Business Review, December

150. Kano N., Nobuhiku S., Fumio T., Shinichi T. Attractive quality and must-be quality. Journal of the Japanese Society for Quality Control (in Japanese), 1984, April, № 14 (2). Р. 39-48.

151. Kaplinsky R. and Morris M. Handbook for value chain research, 2003. URL: https://www. ids. ac. uk/ids/global/pdfs/VchNov01. pdf (accessed 12.03.2016)

152. Kindstrom D., Kowalkowski C., Sandberg E.,(2013). Enabling service innovation: A dynamic capabikities approach. Journal of Business Research, 66, 1063-1073.;

153. Kline R. B. Principles and practice of structural equation modeling. 3nd ed. New York: Th e Guilford

154. Klioutch, I. and Leker, J. (2011), "Supplier involvement in customer new product development: new insights from the supplier's perspective", International Journal of Innovation Management, Vol. 15 No. 1, pp. 231-248.

155. Kogut, B. (1985). Designing Global Strategies: Comparative and Competitive Value-Added Chains. Sloan Management Review, 26(4), p.15-28.

156. Kohli, A. K. and Jaworski, B.J. (1990). Market Orientation: The Construct, Research Propositions, and Managerial Implications. The Journal of Marketing, 54(2),1-18.;

157. Koufteros, X.A., Vonderembse, M. and Jayaram, J. (2005), "Internal and external integration for product development: the contingency effects of uncertainty, equivocality, and platform strategy", Decision Sciences, Vol. 36 No. 1, pp. 97-133.;

158. Lau, A.K.W., Tang, E. and Yam, R.C.M. (2010), "Effects of supplier and customer integration on product innovation and performance: empirical evidence in Hong Kong manufacturers", Journal of Product Innovation Management, Vol. 27 No. 5, pp. 761-777.

159. Leahy, D. & Neary, J.P. 2004. Absorptive capacity, R&D spillovers, and public policy. CEPR Discussion Papers: 4171. 32p.

160. Lee J. (2010). Global Commodity Chains and Global Value Chains. In R. A. Denemark (Ed.), The International Studies Encyclopedia (pp. 2987-3006). Oxford: Wiley-Blackwell.

161. Lee, S. M., Olson, D. L., & Trimi, S. (2012). Co-innovation: Convergenomics, collaboration, and co-creation for organizational values. Management Decision, 50, 817-831.

162. McQuarrie, E. F. (1998) Customer Visits. Thousand Oaks, CA: Sage Publications.

163. Means G. & Schneider D. MetaCapitalism: The e-Business Revolution and the Design of 21st-Century Companies and Markets. John Willey & Sons, Inc., 2000.

164. Mehta N., Steilman N., Muphy L. Customer Success: how innovative companies are reducing churn and growing recurring revenue. Wiley, 2016.

165. Moenaert R.K. & Souder E.S. (1990) An information transfer model in integrating Marketing and R&D personnel in new product development projects. Journal of Product Innovation Management. 7. 2 (June). P.97-107.

166. Mohr J., Sengupta S., Slater S. Marketing of high technology products and innovations. Prentice hall, 2010.

167. Moor J.F. (1993). Predators and prey: a new ecology of competition. Harvard Business Rewire. May, 1993.

168. Moore J. F. (1996) The Death of Competition: Leadership and Strategy in the Age of Business Ecosystems. New York: Harper Business.

169. Morgan N.A. Market Orientation, Marketing Capabilities, Firm Performance / N.A. Morgan, D.W. Vorhies, C.H. Mason // Strategic Management Journal. -2009. - Vol. 30, N. 8. - P. 909-920.

170. Morgan N.A. Marketing and Business Performance. Journal of the Academy Marketing Science. (2012) 40:102-119

171. Morgan, R.M. and Hunt, S.D. (1994), "The commitment - trust theory of relationship marketing", Journal of Marketing, Vol. 58 No. 3, pp. 20-38.

172. Moriarty R. T., Kosnik T. J. High-tech marketing: concepts, continuity, and change //Sloan Management Review. - 1989. - T. 30. - №. 4. - C. 7-17.;

173. Mu J. Marketing capacity, organizational adaptation and new product development performance. Industrial Marketing Management, 49, 2015, p.151-166.

174. Muegge, S. (2011). Business Ecosystems as Institutions of Participation. Technology Innovation Management Review, 1(1): 4-13. URL: http://timreview.ca/article/495 (дата обращения 03.04.2017)

175. Muegge, S., & Haw, C. (Eds.). (2013). Business Models for Entrepreneurs and Startups: Best of TIM Review. Ottawa, Canada: Talent First Network.

176. Narver, J.C. and Slater, S.F. (1990). The effect of a market orientation on business profitability. Journal of Marketing, 54(4), 20-34.

177. Ngo L.V. and O'Cass A., (2013). Innovation and business success: the mediating role of customer participating. Journal of Business Research, бб, 1134-1142.

178. Nishikawa, Hidehiko, Martin Schreier, and Susumu Ogawa (2013), "Usergenerated Versus Designer-generated Products: A Performance Assessment at Muji," International Journal of Research in Marketing, 30 (2), 1б0-7.

179. Oinonen, M. and Jalkala, A.M. (2015), "Divergent goals in supplier-customer co-development process: an integrated framework", Journal of Business & Industrial Marketing, Vol. 30 Nos 3/4, pp. 290-301.

180. Ostervalder A. and Pigneur Y. Business model generation: A handbook for visionaries, game changers, and challengers. John Wiley & Sons, Inc. 2010.

181. Palmatier, R. W. Factors Influencing the Effectiveness of Relationship Marketing: A Meta-Analysis / R.W. Palmatier, R. P. Dant, D. Grewal, K. R. Evans // Journal of Marketing. -200б, -Vol. 70, No. 4. -P.136-153.

182. Peltoniemi M. Cluster, Value Network and Business Ecosystem: Knowledge and Innovation Approach. A paper presented at the Conference "Organizations, Innovation and Complexity: New Perspectives on the Knowledge Economy", University of Manchester, 9-10th September 2004.

183. Porter M.E. Competitive Advantage: Creating and Sustainable Superior Performance, Free press, New York, 1985.

184. Power, T. and Jerjian, G. (2001). Ecosystem: Living the 12 Principles of Networked Business. Harlow: Pearson Education Ltd.

185. Prahalad C. and Hamel G., The Core Competence of the Corporation, Harvard Business Review, May-June 1990, p.79-91.

186. Prahalad C.K., Ramaswamy V. Co-creation experiences: The next practice in value creation, Journal of Interactive Marketing, Volume 18, Issue 3, Summer 2004 , p.5-14.

187. Press, 2011. 432 p.; Byrne B. M. Structural Equation Modeling With AMOS: Basic Concepts, Applications, and Programming. 2nd ed. Multivariate applications series. New York: Taylor & Francis Group, 2010. 396 p.

188. Priem, R.L. and Swink, M. (2012), "A demand-side perspective on supply chain management", Journal of Supply Chain Management, Vol. 48 No. 2, pp. 7-13.;

189. Ramani, G. and Kumar, V. (2008), "Interaction orientatftrmn and performance", Journal of Marketing, Vol. 72 No. 1, pp. 27-45.

190. Ritter, T., Wilkinson, I.F., Johnston, W.J., 2004. Managing in complex business networks. Industrial Marketing Management, 33, (3), 175-183.

191. Rothwell,R., et al. (1974), "SAPPHO Updated - Project SAPPHO Phase II," Research Policy, 3, 258-91.;

192. Schewe, G. 1996. Imitation as a strategic option for external acquisition of technology. Journal of Engineering Technology Management. Vol. 13(1), pp. 55-82.

193. Shanklin W. L., Ryans J. K. Essentials of marketing high technology. -Lexington Books, 1987.

194. Sheth J.N., Sharma A and Iyer G.R/ (2009). Why integrating purchasing with Marketing is both inevitable and benificical. Industrial Marketing Management, 38, 865-871.

195. Sheth, J.N. & Parvatiyar, A. 1995. Ecological Imperatives and the Role of Marketing. In Polonsky, M.J. & Mintu-Wimsatt, A.T. (ed.) Environmental Marketing: Strategies, Practice, Theory, and Research. New York: Hawarth Press, 3-20.

196. Smets, L.P., Langerak, F. and Rijsdijk, S.A. (2013), "Shouldn't customers control customized product development?", Journal of Product Innovation Management, Vol. 30 No. 6, pp. 1242-1253.;

197. Song, W., Ming, X. and Xu, Z. (2013), "Risk evaluation of customer integration in new product development under uncertainty", Computers & Industrial Engineering, Vol. 65 No. 3, pp. 402-412.

198. Stank, T.P., Keller, S.B. and Daugherty, P.J. (2001), "Supply chain collaboration and logistical service performance", Journal of Business Logistics, Vol. 22 No. 1, pp. 29-48.

199. Strahl, H.K., Matzler, K. and Hinterhuber, H.H. (2003), "Linking customer lifetime value with shareholder value", Industrial Marketing Management, Vol. 32 No. 1, pp. 267-279.;

200. Swee-Hoon, C. Research note: behavioral economics and the financial services consumer: a review / C. Swee-Hoon, J. Devlin // Financial Services Research Forum. -University of Nottingham. -2010. -P.8.

201. S wink M., Narasimhan R, Wang C. Managing beyond the factory walls: Effects of four types of strategic integration on manufacturing plant performance. Journal of Operations Management. 25 (2007). P. 148-164.

202. Teece D.J. Business models, business strategy, and innovation. Haas School of Business University of California, Berkeley, 2008;

203. Thomke S. and von Hippel E. Customer as innovators. A new way to create value. Harvard Business Review, April 2002.

204. Urban, G. L., and J. R. Hauser (1980), Design and Marketing of New Products. Englewood Cliffs N.J.: Prentice Hall.

205. Urban, Glen L., and Eric von Hippel (1988), "Lead User Analyses for the Development of New Industrial Products," Management Science 34, no. 5 (May):569-82.

206. Vargo, Stephen L. (2008), "Customer integration and value creation: Paradigmatic traps and perspectives," Journal of Service Research, 11 (2), 211-215.;

207. Vargo, Stephen L. and Lusch, Robert F. (2008), "Service-dominant logic: continuing the evolution," Journal of the Academy of Marketing Science, 36 (1), 1-10.

208. Vargo, Stephen L. and Lusch, Robert F. (2004), "Evolving to a new dominant logic for marketing," Journal of Marketing, 68 (1), 1-17.

209. Verna Ally Blog. URL: http : //www. valuenetworks .com/. html (дата обращения 04.02.2016)

210. Vickery, S.K., Jayaram, J., Droge, C. and Calantone, R. (2003), "The effects of an integrative supply chain strategy on customer service firndic ial performance: an analysis of direct versus indirect relationships", Journal of Operations Management, Vol. 21 No. 5, pp. 523-539.

211. Vollmann T., Cordon C., Raabe H. From Supply Chain Management to Demand Chain Management. Lausanne. IMD Perspectives for Managers, 1995, No.9. November.

212. von Hippel, E. (1976), "The Dominant Role of Users in the Scientific Instrument Innovation Process," Research Policy, 5, 212-39.;

213. Von Hippel, E. (2005), Democratizing Innovation, MIT Press, London, Cambridge.

214. von Hippel, Eric (1986) "Lead Users: A Source of Novel Product Concepts," Management Science 32, no. 7 (July):791-805.

215. Vorhies D. W. and Morgan N.A. Benchmarking Marketing Capabilities for Sustainable Competitive Advantage. Journal of Marketing. - 2005. - Vol. 69, N. 1. - P. 80-94.

216. Wagner S.M. and Eggert A. (in press). Co-management of Purchasing and Marketing: Why, when and how. Industrial Marketing Management.

217. Walter, A., Ritter, T. and Gemünden, H. (2011), "Value creation in buyer-seller relationships: theoretical considerations and empirical results from a supplier's perspective", Industrial Marketing Management, Vol. 30 No. 4, pp. 365-377.

218. Ward J.H., Jr. Hierarchical grouping to optimize an objective function / J.H. Ward. Jr. // Journal of the American Statistical Association. - 1963. - Vol. 58, N. 301. - P. 236-244. 158.

219. Weber M.L. & Hine M.J. (2015). Who Inhabits a Business Ecosystem? The Technospecies as a Unifying Concept. Technology Innovation Management Review, May, 2015, p.31-44.

220. Webster F. Jr., Alan J. Malter and Shankar Ganesan. The Decline and Dispersion_of Marketing Competence. MIT SLOAN Management Review. Summer 2005. Vol.46 No.4.

221. Wernerfelt B. A Resource-Based View of the Firm. Strategic Management Journal, Vol. 5, No. 2. (Apr. - Jun., 1984), p. 171-180.

222. Wiersema F. (2013). The B2B agenda: the current state of B2B marketing and a look ahead. Industrial Marketing Management, 42, 470-488.

223. Wong, C.Y. and Boon-itt, S. (2008), "The influence of institutional norms and environmental uncertainty on supply chain integration in the Thai automotive industry", InternationalJournalofProductionEconomics,Vol.115No.2, pp. 400410.

224. Wong, C.Y., Boon-itt, S. and Wong, C.W.Y. (2011), "The contingency effects of environmental uncertainty on the relationship between supply chain integration and operational performance", Journal of Operations Management, Vol. 29 No. 6, pp. 604-615.

225. Zahay D., Griffin A. (2010). Marketing strategy selection, marketing metrics and firm performance. Journal of Business & Industrial Marketing, Vol. 25 Iss 2 pp. 84 - 93.

Отчет по результатам интервью

Ключевые вызовы, стоящие перед компанией и маркетингом

«Рынок России уже не рассматривается компанией как основной, поскольку в силу роста рублевых цен продукты компании становятся недоступными. Однако, остается рынок запасных частей в России. Свои стратегические планы компания скорее всего переместит в Юго-Восточную Азию - Сингапур, Малайзия и т.п.».

(Денис, проект-менеджер, зарубежный производитель высокоточного оборудования для обработки металлического профиля).

««Сворачивание проектов по созданию АСУТП на профильных предприятиях вследствие падения цен на мировых рынках цветных и драгоценных металлов, удобрений, угля/очередной кризис».

(Рафаэль, проектный менеджер, сфера деятельности компании: автоматизация производственных процессов)

«Основные проблемы: борьба с контрафактом, снижение уровня финансовой устойчивости клиентов, рост цен на импортные материалы.

(Елена, маркетинг-директор, крупный производитель кабеля)

«... повсеместное снижение бюджетов на автоматизацию (инженерную и ИТ). Отсутствие развитых производителей внутри РФ, а те, что есть, работают как конкуренты - готовы не только поставлять, но и самостоятельно заниматься внедрением.

- Резкое снижение горизонта планирования у Заказчиков. Акцент делается на проектах, подразумевающих окупаемость в перспективе 1 год и менее, при среднем сроке в 1-3 года (по статистике реализованных проектов).

- снижение общего количества нового строительства в РФ в части создании новых производств, запуска новых корпоративных подразделений».

(Дмитрий, директор, IT-компания, проекты автоматизации производственных процессов)

«... серьезное падение рынка, отсутствие спроса на привычные, раскрученные продукты, необходимость создания «дешевых продуктов», оптимизация расходов, удержание Клиентской базы, ориентация на повышение экономической эффективности маркетинга, ориентация на он-лайн продажи, время повышать компетенции».

(Леонид, Key account Manager, оптовая продажа строительных материалов)

Основные вызовы: импортозамещение сырьевых компонентов, вывод на рынок новых продуктов c использованием новейших технологий».

(Елена, маркетинг-директор, крупный производитель кабеля)

«Падение спроса, волатильность национальной валюты, дорогие финансовые продукты, санкции и ограничения на ввоз импортных товаров и комплектующих, ориентация на повышение экономической эффективности маркетинга».

(Иван, Project manager, иностранная компания - производство и продажи подъемного оборудования для использования на коммерческом и морском транспорте)

«По поводу диджитал - на промышленных рынках крайне сложно и медленно идет внедрение всего, что связано с он-лайн. Это связано, прежде всего, со спецификой бизнеса - крайне сложно продать постройку цеха через интернет (но рассказать об этом через интернет - очень легко). Все что связано с продвижением технологий, укреплением имиджа, работой со СМИ, а не с прямыми продажами - уже все перешло в цифровой формат». (Николай, начальник отдела маркетинга, промышленное строительство)

Роль и статус маркетинга в компании

Модель зарождающегося маркетинга или технократический маркетинг.

«В компании отсутствует явно выраженный продукт, как в виде решения, так и в виде сформированных пакетов услуг. Это приводит к тому, что стандартные инструменты маркетинга плохо применимы или вообще не применимы к процессам, связанным с продвижением компании и её продуктов на рынке. Официальная структура, выполняющая маркетинговые функции, достаточно формальна, функциональный объем выполняемых работ не выходит за рамки развития сайта и участия в конференциях. Попытки создания маркетингового направления и его развития путём найма руководителей со стороны не увенчались успехом. Перечень базовых проблем, с которыми сталкивались многочисленные кандидаты:

• нет конечного продукта для продажи;

• специфика рынка налагает требования к серьёзному уровню отраслевых знаний;

• реальные функции маркетинга сосредоточены в компании в топ-менеджменте компании, клиенты разобраны и отдавать их в централизованную обработку никто не желает;

• каждое подразделение стремится обеспечить работой, прежде всего, себя, сосредотачивая усилия на интересующей части работ и сфере деятельности заказчика. Как следствие - единые комплексные направления буксуют».

(Рафаэль, проектный менеджер, сфера деятельности компании: автоматизация производственных процессов)

«Мы, в основном, работали последнее время на гособоронзаказ, который постоянно рос. Это было связано с необходимостью перевооружения нашей армии. Сейчас паритет с западными партнерами достигнут. Нам надо искать новые продуктовые направления и увеличивать производство гражданской продукции. Для этого нужен маркетинг, отдел маркетинга, который сможет решать такие задачи. Опыта маркетинга на гражданском рынке у нас нет. Поэтому решить проблемы будет сложно».

(Михаил, генеральный директор, производство радиоэлектроники)

«90% заказов сейчас идёт на военку, но после 2018 рынок будет сужаться, так что я сейчас в поиске новых ниш на рынке гражданского судостроения».

(Артем, маркетолог судостроительного завода)

«Сегодня продвижением своих услуг на рынке компания занимается следующими способами:

• прямой процесс ведения переговоров и заключения сделок;

• участие на открытых и закрытых тендерных площадках;

• проведение отраслевых вебинаров;

• публикация материалов и статей о выполненных проектах в периодических специализированных изданиях;

• продвижение сайта компании».

(Рафаэль, проектный менеджер, сфера деятельности компании: автоматизация производственных процессов)

«Мы могли бы быть более клиентоориентированными, если бы, например, выпускали более широкую линейку продукции, но решения принимаются очень медленно из-за высокой степени централизации компании».

(Виталий, менеджер по продажам, производство автокомплектующих)

Модель тактического маркетинга.

«Компания B2B ориентирована на промышленный сектор, около 800 человек. Головной офис в СПб. Маркетинг в компании выполняет тактическую роль, поддерживает продажи различными инструментами продвижения (выставки, печатная продукция, Web). Периодически возникает вопрос исследований и на их основе делаются определенные выводы, но исследования нерегулярны, а существенную часть информации о рынке можно получить только у отдела продаж. При этом информация разрозненная и противоречивая. Поэтому регулярный мониторинг рынка осложнен. Отдел маркетинга - 6 человек.

В отделе маркетинга сосредоточены компетенции, отвечающие за визуальное оформление, фирменный стиль, продвижение в сети а также существенная часть аналитики. Остальные функции распределены между специалистами отделов продаж и закупок. Наиболее развитой компетенцией в отделах продаж является удержание клиента».

(Николай, начальник отдела маркетинга, промышленное строительство)

«Наша компания ориентирована на реализацию крупных проектов в области автоматизации производственных процессов и создание ИТ и инжиниринговой инфраструктуры предприятий. В компании создан департамент маркетинга, в составе

6 человек. Основной задачей маркетинга является поддержание бренда ВСС, обеспечение имиджа компании, создание положительного информационного фона. Функции поддержки продаж и взаимоотношений с клиентами вменены сотрудникам департамента по работе с клиентами. Каждый клиент имеет свою историю отношений, которую формирует и поддерживает клиентский менеджер (аккаунт).

Маркетинг обеспечивает регулярные активности, привязанные к ключевым событиям (общегосударственные праздники, профессиональные тематические встречи форумы/выставки), направленные на создание возможности близкого общения с существующими и потенциальными клиентами.

Маркетинг занимается:

- проведением мероприятий

- публикациями в СМИ (включая электронные)

- выпуск корпоративных рекламных материалов

- исследованием положения компании по отношению к лидерам рынка путем оценки открытых рейтингов

- поддержанием рекламных компаний, включая спонсорские пакеты (например Хоккейный клуб СКА)

- обеспечение VIP подарочной продукции/контроль событий VIP заказчиков».

(Дмитрий, директор, IT-компания, проекты автоматизации производственных

процессов)

«Воспринимаю практическую роль маркетинга, как инструмент продаж продуктов на рынке. Отдел маркетинга есть в рамках Холдинга, состоит из двух человек. Менеджмент абсолютно клиентоориентирован. Существует мотивация от степени удовлетворённости Клиента. Степень удовлетворённости Клиента оценивается по Анкете, обязательной к заполнению, после подписания Акта выполненных работ».

(Леонид, Key account Manager, оптовая продажа строительных материалов)

Модель стратегического маркетинга.

«На сегодняшний день Компания в стадии структурных реформ - образуется Холдинг из предприятий с различной долей участия Компании в акционерном капитале этих предприятий. Отдел маркетинга есть как в холдинговой компании (3 человека), так и в ряде отдельных предприятий (4 предприятия, от 1 до 8 человек). По логике развития отдел маркетинга холдинговой компании будет выполнять стратегическую функцию, маркетинг на местах - тактическую, но на сегодня как маркетинг в холдинге, так и на местах выполняют только функцию поддержки продаж».

(Иван, Project manager, иностранная компания - производство и продажи подъемного оборудования для использования на коммерческом и морском транспорте).

«Мы ушли от декларации, что основная цель нашего предприятия - полное удовлетворение потребностей потребителей. Цель любой коммерческой деятельности -обеспечение устойчивого роста финансового состояния предприятия. В нашем случае, мы реализуем это за счет развития двух направлений: внедрение инноваций (бережливое производство) и ориентацию на клиента. Маркетинг для нас скорее функция менеджмента на всех уровнях и инструмент (один из) повышения ROI. Все сотрудники мотивированы через KPI разделять ценность внедрения инноваций и ориентацию на клиента.

Департамент маркетинга входит наравне с департаментом продаж в коммерческую службу. Границы между ними достаточно размыты, так как перед обоими департаментами стоит задача увеличения объема продаж, сбор и обработка маркетинговой информации, повышение лояльности клиентов.

Исходя из текущего видения маркетинга на предприятии, маркетинговые компетенции должны быть развиты во всех структурах, а задача департамента маркетинга - управлять маркетинговыми информационными потоками и осуществлять маркетинговый аудит. Но в настоящий момент, ключевые маркетинговые компетенции сконцентрированы все же в коммерческой службе. Хотя стал крайне актуальным вопрос маркетинга закупок».

(Елена, маркетинг-директор, крупный производитель кабеля)

«Маркетинг в компании организационно реализован в виде управления в рамках заместителя генерального директора по коммерческим вопросам и состоит из отдела стимулирования рынка и отдела аналитики и прогнозирования. Наша оргструктура специально создана под стратегические цели развития рынка ГМТ (газомоторного топлива). Так, в 2015г. стратегическая цель состояла в развитии рынка ГМТ и достижение его потенциала к 2023г. Предварительно мы провели соответствующие исследования, опросы и подсчитали потенциальную емкость рынка как по КПГ, так и СПГ, составили дорожную карту развития сегментов рынка по видам транспорта (пассажирский, коммерческий, грузовой и т.п.), определили целевые регионы. Важнейшей целью было продвинуть бренд в сегменты В2В и В2С - «Ecogas», простимулировать спрос на обоих рынках. Без стратегического подхода решить эту задачу было невозможно».

(Дмитрий, зам. генерального директора по коммерческим вопросам)

Модель маркетинга как части клиентоориентированной бизнес-модели и деловой экосистемы.

«Компания является создателем и координатором цепочки ценности своей продукции, многие бизнес-процессы отданы на аутсорсинг, что позволяет нам сфокусироваться на самом важном: R&D, маркетинг, клиентский сервис, логистика процессов. На аутсорсинге такие процессы как: консалтинг, кадры, IT. Производство всех механических деталей оборудования было отдано многочисленным мелким ОЕМ производителям, сотрудничество с которыми является взаимовыгодным.

Компания заявляет о своей максимальной клиентоориентированности. Большое внимание уделяется получению обратной связи от клиента, начиная с регистрации первичного интереса и заканчивая обслуживанием после завершения гарантийного периода. Все наше оборудование модульного типа и всегда кастомизируется под задачи и возможности клиента. Наиболее важными стратегическими целями для нас являются:

- увеличение эффективности за счет технологичности и инноваций;

- максимизация производительности оборудования;

- достижение невероятного клиентского сервиса. Поэтому маркетинг для нас носит стратегический характер».

(Денис, проект-менеджер, зарубежный производитель высокоточного оборудования для обработки металлического профиля).

«В средних и крупных компаниях должности маркетолог в классическом понимании не осталось. Все больший вес занимают Product managers (они занимаются написанием стратегии развития своей продуктовой линейки, готовят с технологами roadmap с датами доработок продукта). Channel marketing specialist - ведет медиапланирование для поддержки продаж своего направления. Content marketing specialist (обычно журналисты) - делают контент план и его размещают на всех ресурсах, в основном в социальных сетях. Customer success management - это философия построения процесса взаимодействия с партнером (в B2B) или с клиентами (рынок услуг B2C). Задача - построить процесс управления пользовательским успехом партнера, чтобы он понимал, что его успех зависит от вашего продукта».

(Надежда, маркетолог Veeam, разработчик ПО)

Специфика маркетинга инновационных процессов и интеграция покупателей и партнеров в инновационный процесс Модель «тактического» маркетинга.

«...на нашем рынке обычно новый продукт уже делается под оформленную в виде запроса потребность или под конкретного заказчика».

«Все коммерческие подразделения отталкиваются от потребностей клиентов. При этом ЖЦТ также учитывается при различных прогнозах и принятии решений, но влияние на принятие решений гораздо меньше».

«В компании нет формализованного процесса развития новых продуктов, хотя мы разрабатываем уникальные решения для наших заказчиков. Формализация инновационного процесса является важнейшей задачей для нас, однако решить ее не получается. Поэтому вопрос тиражирования инноваций остается открытым».

«У нас скорее работает модель «закрытых» инноваций и большую часть продуктов придумали наши собственные сотрудники».

Модель стратегического маркетинга и модель маркетинга как часть клиентоориентированной бизнес-модели и деловой экосистемы

«Регулярно проводятся количественные и качественные маркетинговые исследования. Многие исследования, например, анализ удовлетворенности клиентов, ABC-анализ и ценовой мониторинг, имеют четко определенную периодичность. Основными заказчиками маркетинговых исследований являются руководство коммерческой службы и научно-исследовательского института с целью принятия стратегических решений. Раз в квартал на расширенном совещании службой маркетинга предлагается доклад об изменениях в отрасли для руководителей всех подразделений».

(Елена, маркетинг-директор)

«В создании продуктов одинаково задействованы как технический департамент, так и продуктовый маркетинг, который изучает потребности клиентов и важности тех или иных разработок».

«... основными инициаторами ОКР у нас являются продакт-менеджеры (входят в состав отдела маркетинга), которые находятся в тесном диалоге с представителями КБ, дальше это всё передаётся в наше внутренне КБ, которое всё разрабатывает». (Артем, начальник отдела маркетинга, судостроительный завод)

Мы активно работаем с другими IT-вендорами, разрабатывающими ПО - в связи с чем включаем в наши новые версии продуктов совместные решения. Альянсовые партнеры - одно из ключевых направлений компании. Компания постоянно собирает обратную связь с клиентов и при разработке новых версий продукта в первую очередь обращает внимание на потребности клиентов.

(Кирилл, VEEAM)

«Процессы как улучшения, так и создания новых продуктов в целом очень схожи. В первую очередь берется потребность клиентов - то, чего еще нет на рынке или есть, но в сыром виде. В общем все то, что однозначно необходимо конечному клиенту. Для получения этих данных, у нас ведется огромная работа с конечными клиентами - помимо стандартных участий в ивентах по всему миру, компания создает свои технические сообщества для технических лидеров мнений по всему миру - где наши технические спецы получают обратную связь. Постоянно собираем обратную связь, создаём свои сообщества и так далее.

При процессах создания чего-то нового, безусловно, очень сильное значение имеют наши взаимоотношения с технологическими партнерами (а это такие компании как Microsoft, HPE, Cisco, NetApp и т.д.) - то есть идет уже обсуждение на уровне топ-менеджмента, насколько партнеры готовы делиться своими технологиями для создания новых интеграционных решений».

(Кирилл, VEEAM)

Анкета

Уважаемый респондент, я провожу исследование влияния маркетинговых компетенций и способностей компании к стратегической интеграции на результативность инноваций в рамках своей диссертационной работы. Прошу Вас ответить на вопросы анкеты, оценив свою степень согласия с предложенными фразами (1 - абсолютно не согласен, 5 - абсолютно согласен).

Условиями прохождения опроса является факт наличия у предприятия инновационных продуктов, а также наличие на предприятии процесса разработки новых продуктов (услуг, решений и т.п.). При этом тип инноваций не имеет значения, все типы продуктовых инноваций могут иметь место (революционные/радикальные, эволюционные/непрерывные).

Данные о предприятии и респонденте

1. Ваша должность_

2. Полное название компании_

3. Число работников

□ до 50 чел. □ от 51 - 100 чел. □ от 101 - 300 чел. □ свыше 300 чел.

4. Сфера деятельности:

□ промышленность

□ топливно-энергетический комплекс

□ металлургический комплекс

□ химический комплекс

□ лесопромышленный комплекс

□ сфера услуг

□ информационные технологии

□ строительство

□ транспорт

□ связь

□ другое

5. Время нахождения на рынке_лет

6. Тип доминирующего рынка (выбрать только один наиболее важный при продвижении инноваций)

□ В2В □ В2С □ В2С

7. Наличие собственной службы НИОКР

□ да □ нет

8. Наличие собственных запатентованных разработок за последние 3 года

□ да □ нет

9. Какие источники привлечения инвестиций в инновационную активность используете

□ собственные средства

□ заемные средства (банки)

□ государственное финансирование и субсидии, включая средства из региональных программ

□ средства различных фондов, грантовая поддержка

□ другое

10. Охарактеризуйте свою деятельность в области НИОКР

□ эпизодическая (от случая к случаю), отсутствуют формализованные бизнес-процессы в области НИОКР

□ периодическая, однако отсутствует стратегический план и бюджет НИОКР

□ регулярная (систематическая), имеется стратегический план и бюджет НИОКР

11. Используете ли вы аутсорсинг отдельных направлений НИОКР (любого вида, от дизайна продукта до разработки сложных конструкторских решений) □ да □ нет

Оценка маркетингового потенциала компании

Вопрос Степень согласия

Мы постоянно мониторим все возникающие рыночные тренды и статистику 1 2 3 4 5

Каждый в компании фиксирует и доводит до руководства любые выявленные им скрытые проблемы или имеющиеся рыночные возможности 1 2 3 4 5

Мы эффективно собираем, интерпретируем и быстро реагируем на релевантную маркетинговую информацию 1 2 3 4 5

Наше ценностное предложение оптимально по соотношению требований клиентов и цены 1 2 3 4 5

Наши продакт-менеджеры проактивно управляют жизненным циклом продукта (эффективно планируют его) 1 2 3 4 5

Наши продакт-менеджеры ориентированы на разработку новых продуктов, востребованных клиентами 1 2 3 4 5

Мы эффективно привлекаем клиентов (высокий уровень лидов, много клиентов в работе, большое количество обращений и т.п.) 1 2 3 4 5

Мы эффективно удерживаем клиентов (за счет высокого качества сервиса и клиентской поддержки, программ лояльности и т.п. -высокий уровень лояльности) 1 2 3 4 5

Мы проактивно управляем жизненным циклом покупателя (индивидуальная работа с клиентом, оценка клиентского капитала) 1 2 3 4 5

Наши технологии продаж новых продуктов очень эффективны 1 2 3 4 5

Наши КАМы и продавцы высококомпетентны (обладают развитыми профнавыками, рыночной информацией, технической информацией и т.п.) 1 2 3 4 5

Наши продавцы клиентоориентированы и их интересует удовлетворенность клиентов после покупки 1 2 3 4 5

Оценка способностей компании к стратегической интеграции

Вопрос Степень согласия

При разработке новых продуктов мы создаем внутрифирменные межфункциональные команды 1 2 3 4 5

Все идеи новых продуктов предварительно тестируются внутри компании, в ее разных подразделениях 1 2 3 4 5

В нашей компании эффективно налажено взаимодействие между продакт-менеджерами (маркетологами), службой НИОКР (разработчиками), продавцами и производственниками 1 2 3 4 5

Мы имеем специальные программы для вовлечения внешних инноваторов в развитие наших новых продуктов 1 2 3 4 5

Мы имеем платформу для привлечения инноваторов для формирования деловой экосистемы 1 2 3 4 5

Мы отслеживаем молодые компании, разрабатывающие новые технологии и продукты 1 2 3 4 5

Мы разделяем информацию о затратах с нашими поставщиками 1 2 3 4 5

Мы разделяем техническую информацию и знания с нашими поставщиками 1 2 3 4 5

Мы имеем стратегические альянсы с поставщиками по развитию 1 2 3 4 5

инноваций

Мы вовлекаем покупателей с тестирование новых продуктов на всех стадиях инновационного цикла 1 2 3 4 5

Мы вовлекаем покупателей в кастомизацию продуктов 1 2 3 4 5

Мы вовлекаем покупателей в разработку инноваций 1 2 3 4 5

Оценка результативности процесса разработки новых продуктов

Вопросы Степень согласия

Обычно мы соблюдаем сроки разработки инновации и вывода ее на рынок 1 2 3 4 5

Наши новые продукты достигают плановых целей объема продаж 1 2 3 4 5

Оцените вашу удовлетворенность рентабельностью инноваций за последний год 1 2 3 4 5

Наши новые продукты развивают технологическую компетенцию компании 1 2 3 4 5

Мы выводим больше инноваций на рынок, чем наши основные конкуренты 1 2 3 4 5

Наши новые продукты улучшают имидж нашей компании 1 2 3 4 5

Покупатели позитивно оценивают наши новые продукты 1 2 3 4 5

Спасибо за участие в опросе. Если вы заинтересованы в получение результатов, то оставьте свой e-mail .