Управление диверсификацией деятельности промышленных холдингов в России тема диссертации и автореферата по ВАК РФ 08.00.05, кандидат экономических наук Тарасенко, Василий Иванович

• Тарасенко, Василий Иванович
• кандидат экономических наук
• 2008

Оглавление диссертации кандидат экономических наук Тарасенко, Василий Иванович

Введение.

Глава 1. Теоретические основы стратегии диверсификации.

1.1 Диверсификации видов деятельности как стратегии развития компании.

1.2. Типы, мотивация и способы диверсификации видов деятельности.

1.3 Основные подходы к оценке эффективности стратегии диверсификации.

1.4. Характристика процессов диверсификации в промышленных холдингах

РФ на современном этапе.

Глава 2. Методология принятия решений по диверсификации видов деятельности промышленных холдингов.

2.1.Портфельный анализ как основной подход к оценке привлекательности направления диверсификации.

2.2. Алгоритм принятия решений по диверсификации видов деятельности промышленных холдингов.

2.3.Оценка строительства в качестве перспективного направления диверсификации промышленного холдинга.

2.4. Формирование модели определения целесообразности включения строительной компании в состав промышленного холдинга.

Глава 3 Оценка эффективности диверсификация металлургического холдинга в строительный бизнес.

3.1. Характеристика ОАО «Магнитогорский металлургический комбинат» (ММК) и его дочерних обществ, специализирующихся в области строительства

3.2. Апробация методологии оценки эффективности диверсификации направлений деятельности промышленного холдинга на примере ОАО «ММК»

3.3. Особенности организации управления финансовыми потоками в рамках диверсифицированнного промышленного холдинга.

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Управление диверсификацией деятельности промышленных холдингов в России»

Актуальность исследования определена во-первых, значимостью процессов диверсификации деятельности промышленных холдингов на современном этапе развития. Существенные изменения экономических, социальных и научно-технических условий их функционирования коренным образом изменили требования к формированию стратегии развития. Темпы изменений внешней среды, появление новых возможностей для развития бизнеса, появление современных 4 информационных технологий и коммуникаций, усиление роли человеческого капитала и ряд других обстоятельств привели к резкому возрастанию значения диверсификации деятельности в стратегии управления современных холдинговых компаний. Необходимость приспособления к новым экономическим условиям объективно заставляет искать наиболее выгодные сферы приложения созданного компанией производственного и кадрового потенциала, ресурсов и каналов сбыта продукции, повышая тем самым конкурентоспособность и финансовую устойчивость производственно-коммерческой деятельности. Это и другие обстоятельства побуждают их не только к расширению, но и к изменению направлений деятельности. Мировой опыт выживания предприятий в условиях нестабильности и кризисных ситуаций свидетельствует, что одним из эффективных средств укрепления экономики хозяйствующих субъектов, а также инструментом устранения диспропорций производства и перераспределения ресурсов является диверсификация видов деятельности (далее - диверсификация). В этой связи диверсификация выступает инструментом межотраслевого перераспределения капитала и одним из основных способов оптимизации структурных преобразований в экономике.

Во-вторых - недостаточной разработанностью теоретических и методических основ процессов диверсификации. Вклад крупнейших бизнес-групп России в валовый внутренний продукт (далее - ВВП) оценивается в 10 -20% его объема. При этом возросло количество крупных компаний, активно использующих стратегию внешнего роста, которая основывается на выборе рыночных возможностей. Среди них можно выделить возможности, открывающиеся за пределами традиционных для таких холдингов видов экономической деятельности (возможности диверсифицированного роста). Правильный выбор инструментария диверсификации создает предприятиям реальную возможность улучшить свое финансовое состояние, повысить конкурентоспособность продукции, обеспечить эффективную деятельность по всему комплексу направлений функционирования, удовлетворить потребности населения в продукции, что в результате становится гарантом их устойчивого социально-экономического развития. В этих условиях исключительно важным становится выбор стратегии ведения бизнеса на перспективу и формирование системы управления, обеспечивающей адаптацию компании к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса. Однако, в настоящее время развивающиеся промышленные группы компаний в России испытывают определенные трудности в осуществлении диверсификации в силу отсутствия доступных и понятных методик управления стратегией диверсификации, оценки ее эффективности.

Цель исследования - разработка методических основ принятия управленческих решений, обеспечивающих эффективность диверсификации промышленных холдингов на примере роста масштабов и расширения активности их деятельности в строительном бизнесе.

В соответствии с поставленной целью в диссертации решены следующие задачи: изучена сущность категории «диверсификация», предпосылки возникновения этого понятия, сформулированы потенциальные стратегии диверсификации деятельности промышленного холдинга в строительный бизнес; проведен ретроспективный анализ базовых условий формирования диверсифицированных компаний, выделены четыре периода развития процессов диверсификации, определены способы и инструменты оценки ее эффективности; определены основные этапы процесса диверсификации, управленческие решения, принимаемые на этих этапах и их влияние на конечную эффективность стратегического решения о расширении бизнеса; оценена перспективность диверсификации деятельности промышленных холдингов в сферу строительства; разработан алгоритм осуществления процесса диверсификации, обеспечивающий согласованность целей диверсификации со стратегий развития промышленного холдинга и реализацию потенциальных синергии, возникающих при его диверсификации в различные секторы строительного бизнеса; предложена модель оценки целесообразности выбора объекта диверсификации (строительной компании); установлены особенности финансового управления в развивающемся диверсифицированном холдинге.

Рассмотрение поставленных задач имеет как теоретическую, так и практическую значимость.

Объект исследования - управление процессами диверсификации деятельности промышленных холдингов.

Предмет исследования - теоретические и методические аспекты принятия соответствующих управленческих решений, оценка эффективности диверсификации деятельности промышленных холдингов.

Теоретической и методологической основой диссертационного исследования стали работы, посвященные проблемам стратегического планирования и управления, выполненные зарубежными и отечественными авторами: Д. Аакером, И. Ансоффом, К. Боуменом, Р. Брейли, X. Виссемой, П. Дайлем, П. Друкером, Э. Кемпбеллом, JI. К.Саммерсом, С. Майерсом, У. Кингом, Ф. Котлером, Д. Клилландом, Р. Кунцем, Ж-Ж. Ламбеном, Г.Минцбергом, М. Портером, А. Томпсоном, А. Стриклендом, К. Уордм и др.,

A. Г.Аганбегяном, Р.И. Акмаевой, А.В. Богомоловой, О.С. Виханским, A.JI. Гапоненко, С.В. Гвардиным, В.Е. Дементьевым, Ю.Б. Винславом.,

B.С.Ефремовой, П.В.Забелиной, Г.Г. Немченко, Ю. В. Якутиным и др.

При проведении исследования использованы данные о финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Магнитогорский металлургический комбинат», материалы Росстата, периодической печати и Интернет - ресурсы. В исследовании применялись методы статистического, системного и сравнительного анализа, а также экспертные методы.

Научная новизна работы состоит в комплексном исследовании процессов диверсификации, разработке алгоритма принятия непротиворечивых управленческих решений, обеспечивающих эффективность диверсификации, а также в создании модели выбора объекта диверсификации в строительном комплексе.

Научные результаты, характеризующие вклад соискателя в решение поставленных задач и выносимые на защиту, сводятся к следующим основным положениям:

1. Обосновано разделение процесса принятия решений о диверсификации деятельности промышленного холдинга на этапы, оказывающие наибольшее влияние на эффективность стратегического решения о расширении бизнеса: определение стратегических целей и типа диверсификации - связанная или несвязанная, что влияет на выбор критериев оценки эффективности направлений диверсификации; определение направления расширения бизнеса промышленного холдинга и потенциальных объектов (компаний-альтернатив) диверсификации этого бизнеса; определение способа диверсификации (возможностей покупки бизнеса, потенциальных альянсов, совместных предприятий, образования новой компании путем её основания «с нуля», или выделения из состава производственной структуры холдинга существующего подразделения - объекта диверсификации; определение механизмов и принципов управления различными бизнес-единицами в рамках диверсифицированной компании.

Изложенная в t исследовании последовательность этапов диверсификации с учетом возможных сочетаний типов диверсификации, способов ее реализации и организации управления в рамках диверсифицированного холдинга позволит, по нашему мнению, обеспечить эффективность диверсификации в целом.

2. Разработана модель, определяющая возможные сочетания целей, типов и способов диверсификации, а также методов взаимодействия между основным и дочерними обществами в рамках диверсифицированного холдинга, предоставляющих разную степень свободы объекту диверсификации (методы бюджетирования, хозрасчета, федерализма). Модель позволяет обеспечить непротиворечивость решений, принимаемых на каждом из этапов.

3.Установлена потенциальная возможность диверсификации деятельности промышленных холдингов в строительный бизнес, реализация которой зависит от специализации промышленных холдингов и видов деятельности строительного бизнеса. На основе общероссийского классификатора видов экономической деятельности (ОКВЭД) предложена группировка видов строительной деятельности, исследуемых в качестве потенциальных направлений диверсификации. Для каждого из этих направлений определен уровень их соответствия целям диверсификации: получение экономической выгоды, укрепление позиций компании на традиционном и новых рынках, распределение рисков бизнеса, а также установлены возможные синергетические эффекты: финансовый, социальный, рыночный, производственный, экологический.

4. Предложена многофакторная модель, позволяющая определить целесообразность включения объекта диверсификации в состав (структуру) промышленного холдинга с учетом действия различных факторов. На примере диверсификации деятельности металлургического холдинга в сферу строительства определены факторы, влияющие на принятие решений о выборе объекта диверсификации. Эти факторы в модели объединены в четыре группы, характеризующие: конъюнктуру строительного направления бизнеса; потенциал компании — объекта диверсификации; возможные синергии объединения; макроэкономическую ситуацию.

Каждая группа факторов описана с помощью специфических показателей, весовые значения которых характеризуют их влияние на выбор объекта диверсификации и определены на основе экспертных оценок. Апробация модели проведена на примере ОАО «Магнитогорский металлургический комбинат»» (далее - ОАО «ММК»), выполнена оценка целесообразности включения в состав этого металлургического холдинга строительной компании - ЗАО «Стройкомплекс», подтвердившая правомерность разработанной модели.

5. Предложена организационная форма управления строительным бизнесом в металлургическом холдинге - создание на базе ЗАО « Стройкомплекс» специализированного субхолдинга с включением в его состав всех строительных дочерних обществ ОАО «ММК». Управление структурными бизнес-единицами субхолдинга и организацию их взаимоотношений с управляющей компанией ОАО «ММК» предложено осуществлять через управляющую компанию субхолдинга, в собственности которой должны находиться контрольные пакеты акций всех строительных компаний, входящих в субхолдинг. Определены основные финансовые потоки, возникающие между промышленным холдингом, управляющей компанией субхолдинга и ее дочерними обществами. Установлены экономические преимущества, получаемые диверсифицированным промышленным холдингом при реализации предложенной организационной структуры управления строительным бизнесом в рамках этого холдинга: а) прибыль, заложенная в смете на строительно-монтажные работы и инвестируемая промышленным холдингом на собственное развитие, не покидает его пределы и консолидируется в управляющей компании субхолдинга; общий объем движения денежных средств не меняется; б) в результате подконтрольности и подчиненности строительного субхолдинга промышленный холдинг получает возможность влиять на его прибыльность и консолидировать ее в рамках дивидендной политики; в) в строительном субхолдинге возникает возможность рационального распределения затрат, связанных с выполнением функций генподрядчика, проектировщика, заказчика, субподрядчика; г) появляется возможность перераспределения средств в пользу других дочерних обществ холдинга, что ведет к возникновению дополнительных источников финансирования в диверсифицированном холдинге.

Оптимизация финансовых потоков в диверсифицированном холдинге при наличии строительного бизнеса становится возможной и за счет передачи управляющей компании строительного субхолдинга функций генподрядчика, заказчика. Управляющая компания строительного субхолдинга, выполняя различные функции на рынке, может использовать дополнительные источники прибыли, обеспечивая тем самым капитализацию своей собственной стоимости, следовательно - стоимости субхолдинга и всего диверсифицированного промышленного холдинга. Кроме основных функций по координации деятельности специализированных подразделений, управляющая строительная компания может осуществлять и специфические функции, связанные с организацией строительства.

Практическая значимость работы. Теоретические положения и результаты исследования могут быть использованы: в практической деятельности промышленных холдингов при выработке стратегий их развития на основании поэтапного принятия решений по диверсификации в сферу строительства; в преподавании курсов корпоративного менеджмента, основ предпринимательской деятельности, а также в научно-исследовательской работе соответствующих кафедр ВУЗов.

Апробация результатов диссертационного исследования. Результаты, полученные в процессе исследования, были апробированы: в докладах на конференциях: на Международной научно- практической конференции «Экономика и менеджмент России: новые стратегические ориентиры» (Москва, AT и СО 2007 г).; на 12- ой научно-практической конференции «Актуальные проблемы управления» (Москва, ГУУ, 2007 г.); на Ежегодной международной научной конференции «Россия в условиях финансовой глобализации» (Москва, AT и СО, 2008 г.); в ОАО «ММК» при разработке программы развития строительного бизнеса и совершенствования структуры управления строительного субхолдинга; в Хабаровском государственном техническом университете при чтении курсов стратегического управления и корпоративного менеджмента.

По теме диссертации опубликовано 9 работ общим объемом 5, 6 п.л. (лично автора - 4.5 п.л), в том числе 3 публикации в изданиях, содержащихся в перечне ведущих рецензируемых научных журналов и изданий, рекомендованных ВАК РФ.

Заключение диссертации по теме «Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда», Тарасенко, Василий Иванович

Заключение.

Изучение базисных стратегий развития корпораций позволило выделить среди них четыре группы:

Первую группу составляют стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта или рынка

Вторую группу базисных стратегий составляют стратегии интегрированного роста.

Третьей группой базисных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста.

Четвертым типом базисных стратегий являются стратегии сокращения.

Именно третья группа стратегий стало предметом дальнейшего исследования, т.к. сегодняшний этап развития характеризуется тенденцией создания диверсифицированных компаний. При этом под термином диверсификация в настоящем исследовании понимается появление у компании нового продукта, направления деятельности или нового рынка.

К стратегии диверсификации относятся следующие:

- стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов;

- стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой;

-стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новыми продуктами, которые реализуются на новых рынках.

Диверсификация является одной из признанных теоретиками менеджмента корпоративных стратегий, наряду с вертикальной и горизонтальной интеграцией, интернационализацией, органическим ростом.

Дилемма «концентрация или диверсификация», скорее всего, так никогда и не найдет однозначного разрешения - слишком много зависит от контекстных характеристик ситуации, в которой принимается решение о выборе стратегии компании. В связи с этим в работе делается попытка предложить для собственников и менеджеров компаний методический инструмент для принятия решений о целесообразности диверсификации.

Изучение понятия диверсификация и ретроспективный анализ базовых условий формирования диверсифицированных компаний позволило найти ключ к созданию методики оценки целесообразности.

Базируясь на том, что диверсификация представляет собой деятельность компании на более чем одном рынке, были установлены преимущества, ради которых компании принимают решение о диверсификации бизнеса: во-первых, она способствует более эффективному распределению капитала; перераспределение финансовых потоков внутри корпорации позволяет сосредоточиться на важных направлениях и перспективных бизнес - единицах; во-вторых, открывая благоприятные возможности для развития различных направлений бизнеса, данная конфигурация способствует обучению генеральных менеджеров; в-третьих, диверсификация распределяет риски по различным рыночным направлениям; в-четвертых, и, возможно, это самое главное — многопрофильная конфигурация обладает высокой стратегической отзывчивостью.

В работе выделены четыре периода, в которых оценка диверсификации бизнеса осуществлялось исходя из различных критериев.

Период 50-60 г.г. Развитие конгломератов, включая диверсификацию в самые разные отрасли, оценивалось с позиций опыта и умения топ-менеджеров корпораций справляться с высоким уровнем комплексности и разнообразия деятельности ( П. Друкер)

Диверсификация и корпоративная стратегия в 70-е годы. В это время была выдвинута идея о том, что стратегия корпоративного уровня должна определять в каких направлениях компания может быть конкурентоспособной. Решения по распределению ресурсов в диверсифицированных компаниях являются основной частью корпоративной стратегии. В течение 70-х годов Бостон Консалтинг Групп разработала новый инструмент портфельного планирования. Портфельное планирование позволяло ответить на вопрос, какой вклад вносит каждое подразделение в корпоративный портфель, но не давало ответ на вопрос, какой вклад корпорация должна делать для каждой бизнес-единицы.

80-е годы были полны скептицизма по поводу способности компанией увеличивать стоимость поглощенных активов и корпоративного портфеля в целом. Деятельность по приобретению активов в 80-х годах побудила руководителей к переосмыслению роли корпоративного управления в крупных компаниях и приемлемых стратегий для диверсифицированных компаний. Волна слияний и поглощений заставила многих менеджеров уделять большое внимание рыночной стоимости компании. Планирование, основанное на стоимости компании, использующее финансовые инструменты оценки денежного потока и рентабельности активов(ДОЕ), позволило по-новому взглянуть на зависимость между ценами на акции и конкурентной стратегией. Концепция корпоративного успеха основанного на ключевых бизнесах или концентрации стала популярной после публикации книги Питерса и Уотермана [67].

С начала 90-х годов в мире наблюдается процесс, прямо противоположный тому, который происходил до этого и назывался корпоративной диверсификацией. Корпорации, которые до сих пор пытаются одновременно управлять разнородными предприятиями, обслуживающими такие рынки как, например, электроника, гостиничное хозяйство, машиностроение, и т.д. жестоко наказываются фондовыми рынками по всему миру.

Изучение многочисленных публикаций и результатов исследований по процессам родственной и неродственной диверсификации позволило определить мотивы диверсификации (вложение свободных денежных средств; диверсификация как средство, компенсирующее риски; реализация исключительных рыночных возможностей; распределение риска между различными бизнесами; более полное и эффективное использование ресурсов; возможность использовать ключевые конкурентные преимущества в новой отрасли), потенциальные синергии, возникающие при выборе такой стратегии, а также способы диверсификации (внутренне развитие, поглощение, стратегические союзы).

Изучение публикации по вопросам стратегий диверсификации работ (Девид Аакер, Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Прахалад и Беттис и др.) позволило сделать вывод о том, что стратегическое соответствие различных видов бизнеса рассматривается в рамках трех взаимосвязанных понятий: рыночное, производственное, управленческое соответствия, что в конечном итоге и определяет эффективность диверсификации. В работе рассмотрены основные подходы к оценке эффективности диверсификации.

Стратегия диверсификации, как связанной, так и несвязанной, может создавать дополнительную выгоду компании. Важно определить стратегические цели компании и в соответствии с этими целями принимать решения относительно выбора направления и объекта диверсификации. Многое зависит от нового вида бизнеса, который компания выбрала в качестве поля диверсификации, от метода реализации диверсификации (создание нового направления самостоятельно, поглощение, стратегическое сотрудничество) и от способа организации взаимодействия нескольких компаний внутри диверсифицированной корпорации.

Эффективность стратегии диверсификации, на наш взгляд, заключается, в основном, в реализации синергии бизнесов в рамках корпорации. Если диверсификация ориентирована на стратегическое развитие корпорации, то она осуществляется в родственные области бизнеса.

В этом случае синергетический эффект вполне предсказуем, например, это может быть использование одной технологии для производства различных товаров. Или использование одних и тех же каналов дистрибуции для продвижения продукта новой отрасли.

Если подход к диверсификации инвестиционный, то направление диверсификации, как правило, неродственное. В этом случае реализуется синергия финансового типа, а так же конгломератная синергия. Такой тип синергии касается, в первую очередь, управления компаниями на стратегическом уровне.

Изучение процессов диверсификации в России, показало, что эти процессы активизировались. Вклад крупнейших бизнес-групп России оценивается в диапазоне от 10 до 19% ВВП. При этом крупные компании активно используют стратегию внешнего роста. Стратегия внешнего роста предприятия основывается на выборе рыночных возможностей, которыми предприятие обладает и которые способно реализовать в данный момент времени. Среди таких возможностей можно выделить возможности, открывающиеся за пределами отрасли (возможности диверсифицированного роста). В диссертационном исследовании анализируется процессы диверсификация в крупнейших российских холдингах (ОАО « Газпром», ОАО «Лукойл», ОАО «ММК», ОАО АФК «Система»), что позволило установить, что одной из тенденций диверсификации является приобретение или создание промышленными холдингами строительного бизнеса в различных его направлениях. В работе определены основные формы локализации и направления деятельности строительства, развиваемые промышленными холдингами и предложена методика оценки целесообразности включение строительного бизнеса в направления деятельности холдинга.

В работе исследованы различные инструменты оценки диверсификации бизнеса: матрица BCG, учитывающая темпы роста рынка и относительную долю компании на рынке, матрицы McKinsey/GE, Shell/DPM, оценивающие привлекательность отрасли и конкурентная позиция на рынке, матрица ADL/LC, модель Hofer/Schendel, учитывающая стадию жизненного цикла отрасли и конкурентная позиция.

Классические портфельные матрицы обладают рядом преимуществ, которые делают их привлекательными. Они представляют собой относительно простой и сравнительно эффективный способ сопоставления деятельности компании на основе стратегической бизнес-единицы (СБЕ). Кроме того, портфельный подход позволяет оценить роль СБЕ в бизнес-портфеле с точки зрения рыночных факторов (привлекательности отрасли) и внутренних параметров (конкурентной позиции на рынке). На основе полученных результатов предприятие может делать выводы о направлении инвестиций, возможностей продажи или приобретения СБЕ.

Изучение различных подходов к оценке эффективности процессов диверсификации позволило сделать вывод о том, что эту оценку необходимо увязать с этапами принятия решений о диверсификации, каждый из которых вносит свой вклад в конечную эффективность стратегического решения о расширении бизнеса:

1. определение стратегических целей компании и типа диверсификации - связанная или несвязанная, от этого во многом зависят критерии оценки направлений диверсификации);

2. определение направления бизнеса и объекта диверсификации (рассмотрение конкретных компаний-альтернатив);

3. определение способа (типа) реализации диверсификации (рассмотрение возможности покупки бизнеса, потенциальных альянсов, совместных предприятий или образования новой компании путем основания с нуля или выделения существующего подразделения компании);

4. определение принципов управления различными бизнес-единицами в рамках диверсифицированной компании.

Каждый из этапов, конкретизирующий действия в рамках процесса диверсификации, имеет ограничения, обусловленные особенностями внешней и внутренней среды корпорации. Для успешной реализации диверсификации важна непротиворечивость решений, принимаемых на перечисленных выше основных этапах осуществления процесса диверсификации. Последовательность этапов диверсификации с учетом возможных сочетаний типов диверсификации, способов ее реализации и организации управления в рамках диверсифицированного холдинга, обеспечивает эффективность стратегии диверсификации в целом.

Стратегия диверсификации, актуальная в современных рыночных условиях, более успешна при комплексном подходе к ее реализации. Соблюдение критерия непротиворечивости решений, принимаемых на каждом из этапов процесса диверсификации, повышает эффективность диверсификации как стратегии. Включение в этот процесс этапа выбора принципа управления внутри предпринимательского объединения заостряет внимание на стадии реализации стратегии, значимость которого сложно переоценить.

Апробация предложенной методики принятия решений о целесообразности диверсификации промышленности в новые направления бизнеса была осуществлена на примере строительства, т.к. изучение процессов диверсификации показало, что сложилась устойчивая тенденция приобретение промышленными холдингами строительных компаний. В работе предложен алгоритм и осуществлена оценка строительства как перспективного направления диверсификации промышленного холдинга. Разработана базовая матрица, позволяющая установить согласованность целей диверсификации со стратегий развития промышленного холдинга и определить потенциальные синергии при диверсификации в различные направления строительного бизнеса.

Для выбора объекта диверсификации предложена многофакторная модель, позволяющая определить целесообразность включения в структуру промышленного холдинга строительной компании. Модель включает в себя 4 группы факторов, характеризующие целесообразность диверсификации в строительную отрасль: макроэкономическая ситуация; возможность реализации синергий различного типа при диверсификации промышленного холдинга в определенное направление строительного бизнеса; потенциал строительной компании (при покупке) или строительного департамента (при выделении или создании совместного предприятия); конъюнктура строительного направления бизнеса. Потенциал строительной компании предложено оценить через совокупность потенциалов:

I. Производственный потенциал (уровень использования современных технических решений; состояние основных производственных фондов; резервы производственных мощностей);

II. Маркетинговый (рыночный) потенциал (темпы роста продаж; уровень качества продукции; имидж компании; эффективность продвижения товаров);

III. Финансово - экономический потенциал (уровень рентабельности капитала; уровень ликвидности; производительность труда; рентабельность хозяйственной деятельности);

IV. Организационно- кадровый потенциал компании (квалификация персонала и руководителей; уровень деловой активности; территориальная удаленность от промышленного холдинга).

Фактор конъюнктуры строительного направления бизнеса включает в себя:

Инвестиционную привлекательность строительного направления (рентабельность, сроки окупаемости, размер необходимых оборотных средств)

Уровень конкуренции (количество игроков, динамика слияний-поглощений, выхода новых компаний, барьеры входа)

Темп роста рынка (размер инвестиций, товарооборот)

Наличие национальных проектов (особые экономические условия) Апробация предложенной модели была осуществлена на примере оценки эффективности включения строительной компании (ЗАО «Стройкомплекс» ОАО «ММК») в состав Металлургического холдинга группы компаний ОАО «Магнитогорский металлургический комбинат». В работе предложена организационная структура управления строительным бизнесом - создания специализированного субхолдинга с включением в его состав всех строительных дочерних обществ ОАО «ММК». Рассмотрены роль и значение управляющей компании строительного субхолдинга в организации финансовых потоков между промышленным холдингом и субхолдингом, а также между управляющей компанией строительного субхолдинга и его дочерними обществами. Установлены источники формирования доходов управляющей компании строительного субхолдинга.

Список литературы диссертационного исследования кандидат экономических наук Тарасенко, Василий Иванович, 2008 год

1. Федеральный закон « Об акционерных обществах»

2. Федеральный закон от 16 мая 2007 № 76-ФЗ «О внесении изменений в статьи 224, 275 и 284 части второй Налогового кодекса Российской Федерации» // СЗ РФ. 2007. № 21. Ст. 2462.

3. Федеральный закон от 30.11.1995 г. №190-ФЗ «О финансово-промышленных группах».

4. Постановление от 10.12.2004 г. по делу № А09-6737/04-22 ФАС Центрального округа

5. Постановление ФАС Поволжского округа от 06.03.2007 г. по делу № А57-5482/06-10

6. Письмо Минфина РФ от 18.12.2005 г. № 03-04-15/116.

7. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление.- 7-е изд.-.С-Пб: Питер, 2007 .-496 С.

8. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. М: Центр экономики и маркетинга, 1996.

9. Акмаева Р. И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент М.: Финансы и статистика, 2006 г.,208 с.

10. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. М: Прогресс, 1985.

11. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. С-Пб.: Питер, 2003 - 416с.

12. Бандурин А.В., Чуб Б.А. Стратегическое менеджмент организации -mvw.finap.ru

13. Блошенко М.В., Полиди А.А. Диверсификация как доминирующая стратегия развития предприятий российского бизнеса // Краснодар: Вестник ИМСИТа — 2004. №2

14. Блошенко М.В., Полиди А.А. Экономические предпосылки и направления диверсификации как стратегии развития российского бизнеса. // Наука Кубани. №6. - Краснодар, 2004.

15. Богомолов В. А., Богомолова А. В. Антикризисное регулирование экономики. Теория и практика-М.: ЮНИТИ, 272 с.

16. Богомолова, И.П. Научно-методические аспекты диверсификации предприятий хлебопекарной промышленности: теория, методология практика / И.П. Богомолова, А.И. Романова, С.В. Толкачева Воронеж: Издательство «Истоки», 2007. — 150 с

17. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.- 175 с.

18. Браунли К.А. Статистические исследования в производстве. М., Издательство иностранной литературы, 1949.

19. Брейли Р., Майерс С.Принципы корпоративных финансов.- М.: Олимп-Бизнес.- 1997.- 1083 С.

20. Бригхем Ю., Гапенски JI. Финансовый менеджмент. В 2-х т. Том 1. Санкт-Петербург: Экономическая школа, 1997.

21. Васильчук Е. СНГ ориентируется на новую модель сотрудничества. Финансовые известия №72, 1997

22. Вейцман Н.Р., Венецкий И.Г., Жуков Ф.Н., Мухин А.Ф. Основы балансоведения и статистики: Учеб. пособие. — М.: Издательство ИМО, 1962.-262 с.

23. Вентцель Е. С. Теория вероятностей. М., "Наука", 1964.

24. Винслав Ю., Дементьев В., Мелентьев А., Якутии Ю. Развитие интегрированных корпоративных структур в России.//Российский экономический журнал, 1998. № 11-12

25. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М: Гардарика, 1998.

26. Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник, 2-е издание М.: Гардарики, 2003.

27. Гапоненко А. Л., Панкрухин А. П. Стратегическое управление М.: Омега-Л, 2006, 464 с

28. Гаранин Д, Тюилье Д-М. Ремонт портфелей. Вестник McKinsey №12/2005/ -с.64

29. Гаретт Б., Дюссож П. Стратегические альянсы. М.: ИНФРА-М, 2002

30. Гвардии С. В., Чекун И. Н. Финансирование слияний & поглощений в России — М.: Бином. Лаборатория знаний, 2006, 200с.

31. Гражданский Кодекс Российской Федерации. Части первая и вторая. М: Издательская группа НОРМА-ИНФРА, 1999.

32. Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации: Учебное пособие, 2-е издание. М.: ТЕИС, 2004.

33. Гурков И.Б. Стратегия и структура корпорации: учеб. пособие — М.: Дело, 2006

34. Дементьев В. Е. Интеграция предприятий и экономическое развитие. Препринт. Москва. - ЦЭМИ РАН - 1998.

35. Джонсон Д. Процессы управления стратегическими изменениями. — Хрестоматия «Управление изменением». М: МЦДО «ЛИНК», 1996.

36. Дойль П. Маркетинг-менеджмент и стратегии. Спб.: Питер, 2003

37. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. СПб: Питер, 1999.

38. Друкер П.Ф. Практика менеджмента М.: Вильяме, 2000

39. Друкер Питер Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения. М: ФАИР-ПРЕСС, 1998.

40. Ефремов В. С. Стратегическое планирование в бизнес-системах М.: Финпресс 2001, 240с.

41. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления. Учебное пособие, 2-е издание. М: Информационно-внедренческий центр «МАРКЕТИНГ», 1998.

42. Карпов В.Н. Стратегический маркетинг в условиях отечественного рынка. М:«Маркетинг», 1992, №3.

43. Квинн Д.Б. Управление, Джонсон Д. Процессы управления стратегическими изменениями. — Хрестоматия «Управление изменением». М: МЦДО «ЛИНК», 1996.

44. Кепмбел Э, Лачс К.Саммерс. Стратегический синергизм. С-Пб.: Питер, 2004.-416 с.

45. Кревенс Д.В. Стратегический маркетинг. Пер. с анг. Изд дом Вильяме, 2003

46. Курс по MB А по стратегическому менеджменту. — М.:Альпина Паблишер, 2003

47. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М: Дело, 1998.

48. Минсберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. Спб.: Питер, 2000

49. Минсберг Г., Куинн Дж.Б., Гошал С. Стратегический процесс. Спб.: Питер, 2001

50. Немченко Г. Диверсификация производства / Дальневосточное отделение РАН. Благовещенск, 1994.

51. Нонака И., Такеучи X. Компания создатель знания - М.: Олимп-Бизнес, 2003

52. Общая теория статистики. Под ред. А .Я. Боярского, Г. Л. Громыко. 2-е изд. - М.: Издательство Московского Университета, 1985. - 376 с.

53. Оуэн А. Как осуществлять стратегию — Хрестоматия «Управление изменением». М: МЦДО «ЛИНК», 1996.

54. Попов С.А. Стратегическое управление. М.: ИНФРА-М, 2000

55. Портер М. Международная конкуренция: Пер. с англ./Под ред. и с предисловием В.Д. Щетинина. М: Международные отношения, 1993.

56. Портер М. Э. Конкуренция. М. : Вильяме, 2002. 496 с

57. Прахалад К. Хамел Г. Конкурируя за будущее. Создание рынков завтрашнего дня.- М,.- 2002.- 288 С.

58. Пеарев К. Становление и развитие интеграционных процессов в строительном комплексе/Автореферат диссертации на соискание ученой степени к.э.н.- М.ГОУ «Московский институт коммунального хозяйства.- 2006

59. Псарева Н.Ю. Холдинговые отношения: теоретические и методические аспекты, М.: Издательский дом «Высшее образование и наука», 2003

60. Пью Д. Понимание организационных изменений и управление ими. -Хрестоматия «Управление изменением». М: МЦДО «ЛИНК», 1996.

61. Рахманинов С.И. «Диверсификация как стратегия крупнейших иностранных и российских корпораций» диссертационное исследование на соискание степени кандидата экономических наук, Москва, 2005

62. Семь нот менеджмента: настольная книга руководителя/Под ред. В.Красновой, А. Привалова. -М.: Журнал Эксперт: Эксмо, 2001

63. Сенге П. Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации./Пер. с англ-М.: Олимп-Бизнес, 1999

64. Сливотски А., Моррисон Д. Маркетинг со скоростью мысли. М.:Изд-во Эксмо, 2003

65. Стратегическое планирование и управление. Под ред. Петрова А.Н. СПб: Изд-во СПБГУЭиФ, 1998.

66. Томас Д. Питере, Роберт X. Уотерман. В поисках совершенства.- М.: Издат.»Поргрессе».-2005

67. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент Томпсон, Стрикленд.- М.: ЮНИТИ.- 576 С. .,

68. Тренев В.Н и др. Реформирование и реструктуризация предприятия: методика и опыт. М.: Изд-во «Приор», 1998.

69. Уотермен Р. Фактор обновления: как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании: Пер. с англ./Под ред. Рысина В.Т. М: «Прогресс», 1998.

70. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник 6-е изд., испр. и доп. М.: Дело, 2004

71. Феррис К. Пешеро П.Б. Оценка стоимости компании: Как избежать ошибок при приобретении (пер. с англ., ред. Липатова А.А.).- М: Вильямс-2003ю- 276 С.

72. Феррис К. Пешеро П.Б. Оценка стоимости компании: Как избежать ошибок при приобретении (пер. с англ., ред. Липатова А.А.).- М: Вильяме -2003 276 С.

73. Чейз Р.Б., Эквилайн Н.Д., Якобе Р.Ф. Производственный и операционный менеджмент. Пер. с анг. М: Вильяме, 2001

74. Якутии Ю. В. Интегрированные корпоративные структуры: развитие и эффективность. — Издат. дом "Экономическая газета". — Москва. 1999.

75. Корпорация может купить бывший строительный главк военного министерства Газета "Коммерсантъ" № 137(3713) от 03.08.2007

76. Кунц Р. Стратегия диверсификации и успех предприятия. Проблемы теории и практики управления. - 1994. - №1. - С.96-100

77. Мур Дж. «Стратегия сильной руки», Harvard Business Review Россия, 2006

78. Немченко Г. и др. Диверсификация производства: цели и направления деятельности. М.: Проблемы теории и практики управления №1, 1998г.

79. Организация работы финансовой службы в холдингах//Финансовый директор, 2004, №5 (май 2004 г.).- С25

80. Орлова Д. и Котилко В. Стратегия развития корпоративных структур в России. Обозреватель. - 2000. - № 8.

81. Псарева Н. Ю. Организация финансового управления в холдинговом объединении // Акционерный вестник. 2003. № 5. С. 26.

82. Радыгин А., Шмелева Н. Слияние, поглощения и реорганизационные процессы: новые тенденции//Проблемы теории и практики управления, 2004, №4.

83. Роджерс П., Бленко М., «Командовать парадом будет. кто?», Harvard Business Review Россия, 2006

84. Тарасенко В.И., Псарева Н.Ю. Стратегия диверсификация как фактор повышения стоимости бизнеса//ВестникГУУ,№ 9.-2007.- С.110-113.

85. Тарасенко В.И., Псарева Н.Ю. О финансовом управлении в диверсифицированном холдинге//Акционерный вестник. №6, 2008 .-С.50-58.

86. Тарасенко В.И. Методические подходы к выработке решений по диверсификации бизнеса,- Современные технологии управления: социоэкономические аспекты.- М.:Издательский дом «Экономический журнал», 2008

87. Тарун X., Палепу Кр., «Новые гиганты», Harvard Business Review Россия, 2006

88. Тис Д.Дж., Пизано Г., Шуен Э. Динамические способности фирмы и стратегическое управление. Вестник Санкт-Петербургского Университета, 2003, вып. 4

89. Шарыгин Г. А. О налогообложении НДС вкладов, внесенных участниками в имущество ООО // Консультант. 2004. № 10.

90. Шиткина И. Способы финансирования в холдингах (Часть I).-Корпоративный юрист. №7.2008 г

91. Белков А. М. Поддержка и развитие диверсифицированных корпоративных объединений как путь оздоровления национальной экономики http://w\vw.cfin.ru/bandurin/article/sbrn04/02.sht3nl.

92. Большая Энциклопедия российских производителей товаров и услуг в Интернет.- http://enc.ex.ru/cgi-bin/nlfirm.pl?lang=l&f:=75

93. Газпром продает свою сургутскую «дочку». Что выставляет на торги-http ://pda.ura.ru/content/khanti/24-04-2007/news/20709.html

94. Газпром: результаты диверсификации бизнеса-2006.-http://cm.biggap.rn/cm/item23 3868 .html

95. Диверсификация рисков от "Газпрома".-http://www.rosinvest.com/news/140283/

96. Доклад заместителя Председателя Правления ОАО «Газпром» А.Г. Ананенкова на годовом Общем собрании акционеров ОАО «Газпром» 29.06.2007года,г.Москва.http://tomsktransgaz.ru/news/?id=862#Toc 169948871

97. Европейская стройка Дepипacки.-http://wwwлrn.ru/articles/10946.html

98. Индекс РТС установил новый рекорд. И немедленно отступил назад -http://www.forextimes.in/news/lnews 12328р .htm.

99. Лукойл представляет основные принципы стратегического развития до 2016 года с увеличением добычи до 4 млн. барр. н. э. в сутки.- по данным сайта: bttp://www.zerich.ru/analytics/emitentnews/2067l.html.

100. На ММК появится обжиговая печь.-http://finance.rol.ru/news/articlel 37A9/default.asp?news=79785

101. Новостная лента г. Магнитогорска http://www.magweb.ru/03 12. php#mag3l 18

102. ОАО «ММК» лидирует по темпам роста капитализации.-http://www.metallpress.ru/news/news92.html

103. Официальный сайт компании Базовый элемент http://www.basel.ru/ru/buildingmaterial.php.

104. Официальный сайт компании ММК http://www.mmk.ru/.

105. ПСО "Система-ГАЛС" сообщает о завершении предпроектного этапа строительства Центральной кольцевой автомобильной дороги (U^A^http://infotech-bilrack ^arod.ru/Archive2/310107.htm

106. Рейтинговое агентство АК&М подтвердило ЗАО «ИНТЕКО» рейтинг кредитоспособности «В++», повысив прогноз рейтинга со стабильного до позитивного- http://www.akm.ru/rus/rc/inteko.stm

107. Рябков Е. ММК: диверсификация продолжается http://www.investordaily.m/news/analytics/MMK-diversifikacija-prodolzhaetsja/.

108. Сатаев С., Потапов В. Управление бизнес-портфелем фирмы «Правила игры» №5'04, стр. 20-28 РФ сегодня.- http://www.russia-today.ru/2005/nol 2/12talks2.htm.

109. Стадион для "Зенита" в Санкт-Петербурге планируют закончить в 2009 году.-http://www.regnum.rii/news/544391 .html

110. Страна миллиардеров в поисках инвестиций http: //www.lowbuild.ru/lbanalit/ lbanalit034.htm

111. Торжок увеличит пропускную способность магистралей.-http://www.vsluh.ru/news/oilgas/36099.html119. http://www.economy.goy.ru120. http://www.gks.ru

112. Bower J. L., Managing the Resource Allocation Process, Harvard Business School Classics Edition, 1986

113. Chandler A. D., Jr., Strategy and Structure. Cambridge, 1962.

114. Franko L. G. "The death of diversification? The focusing of the world's industrial firms, 1980-2000" Business Horizons, 2004

115. Gort M. Diversification and integration in American industry. Prinston, Prinston University Press, 1962.

116. Itami H., Mobilizing Invisible Assets, Harvard Business Press, 1987

117. Judelson D. N. "The conglomerate-Corporate Form of the Future", Michigan Business Review, July 1969127. с

118. Porter M. E., Competitive Advantage New York, NY: Free Press, 1985

119. Andrews K. R., The Concept of Corporate Strategy, 1971

120. Chatteijee S., "Sources of Value in Takeovers: Synergy or Restructing-Implication for Target and Bidder Firms", Strategic Management Journal, 1992

121. Gary M.S. "Implementation strategy and performance outcomes in related diversification", Strategic Management Journal, 2005

122. Gluck Fr. W., Kaufman St. P., Walleck A. St. Thinking strategically. — The McKinsey Quarterly, 2000

123. Haspeslagh Ph., "Portfolio Planning: Uses and Limits", Harvard Business Review, January-February 1982

124. Hayes В., Abernathy В., Managing Our Way to Economic Decline, Harvard Business Review July-August 1980

125. Hoskisson, R. E, Hitt M. A., Johnson R. A., and Moesel D. D. "Contract Validity of Objective (Entropy) Categorical Measure" Strategic Management Journal, 1993

126. Katz R. L. "Skills of Effective Administrator", Harvard Business Review, 1955

127. Low P.Y., Chen K.H. Diversification and capital structure: Some international evidence, Review of Quantitative Finance and Accounting, 2004

128. Miller DJ. "Technological diversity, related diversification, and firm performance", Strategic Management Journal, 2005

129. Nayyar P. R. "On the measurement of corporate diversification strategy: Evidence from large U.S. service firms" Strategic Management Journal, 1992

130. Neil W.C. Harper and Viguerie S.P. "Are you too focused?", McKinsey Quarterly, 2002.

131. Prahalad C.K., Bettis R.A.,"The Dominant Logic: A New Linkage Between Diversity and Performance", Strategic Management Journal, 1986

132. Prahalad, C.K. and Hamel, G. The core competence of the corporation. Harvard Business Review, 1990, №68, pp. 79-91.

133. Ramanujam V., Varadajan P., "Research on Corporate Diversification: A Synthesis", Strategic Management Journal, 1989

134. Rijamampianina R., Abratt R., February Y. "A framework for concentric diversification through sustainable competitive advantage", Management Decision, 2003

135. Tanriverdi H., Venkatraman N., "Knowledge relatedness and the performance of multibusiness firms", Strategic Management Journal, 2005

136. Wilson T.A. "An analysis of profitability of businesses of diversified companies", Review of Industrial Organization, 1992

137. Kaye C., Yuwono J. Conglomerate Discount or Premium? How Some Diversified Companies Create Exceptional Value http://www.marakon.com/ideaspdfid030830kaye.pdf.