Стратегическое управление коммерческой организацией тема диссертации и автореферата по ВАК РФ 08.00.05, кандидат экономических наук Долгушкин, Павел Николаевич

• Долгушкин, Павел Николаевич
• кандидат экономических наук
• 2001

Оглавление диссертации кандидат экономических наук Долгушкин, Павел Николаевич

Введение

Глава

Стратегическое управление - важнейшая составляющая эффективной жизнедеятельности современной коммерческой организации

1.1. Сущность менеджмента и динамика современной системы взглядов на проблему эффективного управления коммерческой организацией

1.2. Общая концепция стратегического менеджмента

Глава 2 Основные факторы и инструменты совершенствования процедур стратегического управления в ключевых сферах жизнедеятельности коммерческих организаций, оказывающих 26 комплексные услуги

2.1. Состояние, резервы и факторы повышения эффективности работы коммерческих организаций, оказывающих транс-портно-экспедиторские услуги

2.2. Факторы и инструменты стратегического управления фирмой в сфере выработки и осуществления стратегии развития и поведения во внешней среде *

2.2.1. Разработка стратегии

2.2.2. Анализ альтернатив и выбор стратегии

Глава 3. Методические основы разработки (построения) моделей стратегического планирования и управления реализацией стратегии в коммерческих организациях, оказывающих комплекс- 95 ные услуги

3.1. Разработка принципиальной модели стратегического планирования в коммерческих организациях

3.2. Модель стадии выполнения стратегии организации

3.3. Проектирование модели организационной структуры управления фирмы, ориентированной на выполнение стратегических проблем

3.4. Правила и процедуры выполнения и контроля стратегии

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Стратегическое управление коммерческой организацией»

Актуальность исследования и значение выбранной темы. Экономические реформы в Российской Федерации продолжают свое трудное развитие. Отдельные фирмы за последние десятилетия сумели достичь значительных успехов и продолжают наращивать свой производственный потенциал. Это в значительной степени относится и к коммерческим организациям, оказывающим комплексные услуги: железнодорожные перевозки и снабжение нефтепродуктами. Однако всем без исключения коммерческим организациям России все труднее становится осуществлять коммерческую деятельность в связи с. постоянно возрастающей конкурентной борьбой. Активно развивающиеся условия жесткой конкуренции в быстро изменяющейся внешней среде приводят руководителей предприятий к необходимости все больше и больше концентрировать внимание на сложнейших и мало знакомых аспектах осуществления стратегии долгосрочного выживания, которая позволила бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.

В недалеком прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном лишь на ежедневную оперативную работу, связанную с разрешением внутренних проблем, направленных в основном на рациональную организацию функционирования подчиненных работников и повышение эффективности использования ресурсного потенциала в текущей деятельности. Однако в настоящее время, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала фирм в ходе текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое бы обеспечивало надежную адаптацию фирмы к быстро меняющейся окружающей среде на длительную перспективу.

В сложившейся за время реформ практике управления фирмами, осуществляющими комплексные услуги, считалось, что наилучшие шансы одержать победу к конкурентной борьбе имеют преимущественно крупные фирмы, обладающие мощным производственным потенциалом, такие как «СФАТ», «Балтийский эскорт», «Русский Мир» и др. Однако теперь эта концепция нам представляется достаточно спорной. Все более очевидным становится факт, что преимущества в конкурентной борьбе, как в данной сфере, так и в других сферах бизнеса, последовательно получают в основном те фирмы, которые более оперативно приспосабливаются к изменяющимся условиям окружающей среды. Что же касается причин резко нарастающих изменений среды современного отечественного бизнеса, то они постоянно вызываются к жизни и появлением новых запросов потребителей, и возрастанием конкуренции за ресурсы, и мощной интернационализацией связей фирм, и появлением новых и, зачастую, неожиданных возможностей бизнеса как в сфере оказания комплексных услуг, так и в аграрном производстве, и развитием информационных сетей, и мощным нарастанием производственного потенциала предприятий, связанного с развитием современных технологий. Имеется ряд и других факторов. Именно эти факторы приводят к резкому возрастанию значения стратегического управления в коммерческих организациях.

Различные аспекты данной проблемы применительно к сфере работы фирм, оказывающих комплексные услуги, разработаны в настоящее время крайне недостаточно. К тому же практика бизнеса фирм данной сферы показывает исключительную уникальность входящих в нее коммерческих организаций. Это приводит к резким различиям в подходах к методике выработки стратегии различных фирм сферы оказания комплексных услуг. В то же время можно обнаружить и ряд основополагающих моментов, которые дают возможность говорить и о некоторых обобщенных принципах осуществления стратегического управления коммерческими организациями данной сферы народного хозяйства. Необходимость идентификации рассмотренных аспектов с целью определения факторов и резервов совершенствования стратегического управления в фирмах, предоставляющих комплексные услуги по осуществлению железнодорожных перевозок и торговли нефтепродуктами, и обусловливает чрезвычайную актуальность рассматриваемой проблемы. Это в равной степени касается как теоретических, так и практических аспектов творческой деятельности работников высшего руководства фирм, оказывающих комплексные услуги, в плане более эффективного управления ими.

Цели и задачи исследования. Целью исследования является разработка теоретических и методических аспектов совершенствования стратегического управления коммерческими организациями, оказывающими комплексные услуги по осуществлению железнодорожных перевозок и торговле нефтепродуктами, с выходом на некоторые модели стратегического управления в данных сферах бизнеса.

В соответствии с данной целью в диссертационной работе поставлены и решены следующие задачи:

1. Рассмотрена сущность менеджмента и динамика современной системы взглядов на проблему эффективного управления коммерческой организацией.

2. Выявлены тенденции развития общей концепции стратегического менеджмента в системе бизнеса коммерческих организаций, осуществляющих комплексные услуги.

3. Идентифицированы основные факторы и выявлены резервы совершенствования стратегического управления в коммерческих организациях, оказывающих комплексные услуги, в сферах: выработки и осуществления стратегии развития и поведения во внешней среде; выработки и осуществления стратегии в отношении создаваемого продукта; оценки, измерения и контроля хода осуществления избранной стратегии.

4. Предложены методические подходы к разработке моделей стратегического управления коммерческими организациями, оказывающими комплексные услуги, в сферах: планирования стратегии; анализа альтернатив и выбора стратегии; управления реализацией стратегии; создания эффективных структур управления, ориентированных на решение стратегических проблем.

Объектом исследования являлись: рынок сферы железнодорожных перевозок и торговли нефтепродуктами.

Предметом исследования являлись основные аспекты совершенствования стратегического управления коммерческими организациями, осуществляющими комплексные услуги, в условиях рыночных реформ в Российской Федерации.

Теоретической и методической основой диссертационной работы являются научные труды отечественных и зарубежных ученых по проблемам стратегического менеджмента (управления).

В ходе исследований автор руководствовался Законами и Законодательными актами Российской Федерации, всевозможными, относящимися к проблеме, нормативными и правовыми документами. Для написания диссертационной работы использовались материалы Госкомстата Российской Федерации, некоторые данные отчетности фирм, связанных с осуществлением комплексных услуг, научные разработки институтов, связанных с данными отраслями бизнеса.

При решении поставленных в работе задач были использованы методы логического, экономического, экономико-математического анализа, статистические методы экспертных оценок и другие.

Научная новизна работы заключается в следующем:

- определены основные факторы и резервы совершенствования стратегического управления коммерческими организациями, осуществляющими комплексные услуги;

- выявлены и методически обоснованы управленческая парадигма и основные аспекты стратегического подхода к управлению фирмами высших руководителей крупнейших в Европе частных отечественных и зарубежных транспортно-экспедиторских компаний: «Балтийский эскорт», «СФАТ», «Русский Мир» и «ВР Карго» (Финляндия).

- определены и формализованы основные критерии оценки эффективности инвестиций крупных современных компаний на стратегическую перспективу;

- определены методические подходы к разработке моделей стратегического управления коммерческими организациями, осуществляющими комплексные услуги;

- усовершенствован методический инструментарий анализа стратегических альтернатив и выбора стратегий;

- для транспортно-экспедиторской компании «Русский Мир» разработаны и предложены: стратегия компании на период с 1999 до 2010 г.; методические указания по осуществлению мероприятий, связанных с выполнением стратегии компании на период с 1999 до 2010 г.

Практическая значимость работы. Использование методических положений и практических рекомендаций, изложенных в диссертационной работе, практикующими менеджерами и научными работниками позволит им на более высоком научно-методическом уровне решать многочисленные' и сложные проблемы совершенствования стратегического управления в коммерческих организациях, осуществляющих комплексные услуги, а так же выполнять научные исследования по данной проблеме.

Основные материалы диссертационной работы, относящиеся к разряду рекомендаций коммерческим организациям, одобрены и приняты к внедрению в акционерной железнодорожной компании «Русский Мир».

Апробация работы. Основные положения диссертации докладывались на научно-практических конференциях в МУПК, ВНИИЭТУСХ и на заседаниях совета директоров фирм, осуществляющих комплексные услуги.

Публикации. По теме диссертации опубликовано 5 печатных работ.

Заключение диссертации по теме «Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда», Долгушкин, Павел Николаевич

Заключение

1. Реагирование на прогнозы

2. Реагирование на ожидания носителей интересов

3. Использование возможностей

4. Предотвращение опасностей

5. Укрепление сильных сторон

6. Усиление слабых сторон

Результат

1. Стратегические планы

2. Тактические планы

3. Программы и планы-проекты

Рис. 17. Блок-схема исходной позиции стратегического планирования

Как видно из блок-схемы стратегического планирования, в качестве результата планирования стратегии появляется система планов, которые должна разрабатывать коммерческая организация в рамках стратегического управления в условиях конкурентных рыночных отношений. Концептуальная схема системы планов показана на рис. 18. Основная предпосылка, положенная нами в основу разработки данной схемы, связана с известным положением теории управления, трактуемым как «закон необходимого разнообразия»: сложные системы нуждаются в сложных управляющих механизмах. То есть, система планов современной коммерческой организации должна быть такой же сложной, как сама организация и те внешние факторы, которые должны быть в ней отражены (50).

Схема, представленная на рис. 18 свидетельствует о том, что для современных фирм, претендующих на успешный бизнес, должны в совокупности разрабатываться не менее четырех групп взаимосвязанных планов.

Первая группа планов представляет собой основные направления деятельности, главным содержанием которых является стратегия на срок от 5 до 10-15 лет. Иногда эту группу планов называют так: «стратегический план».

Вторая группа планов включает ряд планов развития коммерческой организации на срок от 1 до 5 лет. В них представлены перспективы совершенствования производства, внедрения новой технологии и новых поколений продукции.

Третья группа планов регламентирует текущую деятельность организации.

Четвертая группа планов представляет собой набор программ и планов-проектов, которые носят целевой характер и регламентируют разработку новой продукции, совершенствование или разработку новых технологий, снижение производственных затрат, выход на новые рынки и т.д.

Рис.18. Схема системы планов коммерческой организации

Безусловно, первые две группы планов представляют собой основной продукт стратегического планирования. Реализация этих двух групп планов возможна в последующем через отдельные программы и планы-проекты, т.е. через группу тактических разработок.

Основные направления деятельности. Этот план (иногда его называют стратегическим) является документом, характеризующим основное на-

значение организации, ее цели и стратегии. Он придает предприятию определенность, индивидуальность и несет в себе тот комплекс факторов, которые открывают для предприятия перспективу. Именно стратегический план ориентирует сотрудников фирмы и привлекает новых ценных работников. Именно стратегический план служит ориентиром для планов других уровней. Наряду с этим, этот план служит своеобразным ограничением при принятии решений относительно основных направлений деятельности фирмы: продуктов, услуг и выбора рынков.

План развития коммерческой организации (фирмы). По этому плану определяется комплекс мероприятий, необходимых для создания новых поколений продуктов и услуг, а также конкретизируются пути и направления выхода на новые позиции, определенные стратегическим планом. Этот план формулирует ответы на следующие вопросы:

1) Какие условия на товары и услуги фирмы ожидаются?

2) Какие условия и климат необходимо создать внутри организации, чтобы облегчить создание новых видов продукции и выявление новых рынков сбыта?

3) Какие имеются ресурсы для создания новых видов продукции и услуг?

Согласно плана развития фирмы осуществляется разработка программы диверсификации (то есть создание новых видов продукции и услуг), ликвидационного плана, регламентирующего процессы освобождения фирмы от малоэффективных и нерентабельных бизнесов, плана новых разработок и исследований относительно продуктов, рынков, финансов и управления.

Тактические планы. На практике эти планы часто называют «планами текущей деятельности», а иногда - «планами прибыли». Данные планы ориентированы на ту систему мероприятий, которые способствуют выпуску товаров и осуществлению услуг с последующим поступлением их на

существующие рынки. Планы текущей деятельности разрабатываются для каждой функциональной зоны коммерческой организации: сбыт, финансы, закупки, производство, персонал и т.д. Эти планы органически увязываются со стратегическим планом и служат основным инструментом его реализации на практике, хотя и не являются его частью.

В условиях перехода к рыночной экономике в структуре тактических планов разрабатываются четыре основных раздела; 1) план по маркетингу; 2) финансовый план; 3) план производства и 4) план закупок. Причем, «задающим» для всех последующих разделов плана является план по маркетингу.

Любой стратегический план, как правило, подкрепляется пакетом конкретных программ и планов-проектов. Например, план развития организации нуждается в кратко-, средне- и долгосрочных программах, конкретизирующих включенные в него мероприятия. Это могут быть как программы разработки и внедрения нового вида продукта, так и модели разработки и внедрения новой управленческой информационной системы или реформирования организационной структуры коммерческой организации. Программы затем подкрепляются конкретными проектами, имеющими определенную стоимость, график реализации, другие технико-экономические параметры.

В мировой практике бизнеса бытует положение, что никакое обсуждение вопросов стратегического планирования не может быть принятым к реализации до тех пор, пока не рассмотрено влияние на предполагаемый результат стратегического управления того фактора, который принято называть «плановой перспективой» или «горизонтом». Дело в том, что термин «стратегическое планирование» предполагает планирование мероприятий, которые будут сказываться на результатах деятельности фирмы в сроки от 5 до 10 и даже более лет. При этом содержание определения «стратегическое планирование» во многом зависит от экономических ус-

ловий, в которых оно осуществляется. В данном случае понятием «горизонта» или «плановой перспективы» мы характеризуем тот промежуток времени, на который разрабатывается весь комплекс плановых документов. Следовательно, именно на этот промежуток времени простираются соображения лиц, принимающих стратегические решения. Понятие «плановой перспективы» довольно существенно, так как имеются значительные различия между решениями, рассчитываемыми на 1-5 или 10-15 лет.

* Дело в том, что при планировании расходов и доходов на длительную перспективу мы не можем подсчитывать их сумму для всего планового периода путем умножения годовых объемов издержек и чистого операционного дохода на число лет, в течение которых данные платежи предстоят. Все платежи, которые предстоят, и все те доходы, которые будут получены в планируемый отрезок времени в будущем, должны быть дисконтированы в ходе процесса разработки плановых массивов цифровых данных. То есть, должен быть учтен временной фактор и уровень доходности применяемого капитала в плановом периоде, так называемая барьерная ставка процента, устанавливаемая на перспективу разработчиками проекта на свой «страх и риск». Такая ставка характеризует доходность по безрисковым вложениям, например, в краткосрочные государственные ценные бумаги. Поскольку предполагаемый поток денежных средств распределен во времени, его

* дисконтирование в ходе разработки плановых массивов данных должно осуществляться по самостоятельно избранной процентной ставке «Ь>. В экономической литературе ее иногда называют ставкой сравнения, либо барьерным коэффициентом. Но, несмотря на различие названий, эта ставка должна отражать ожидаемый в будущем усредненный уровень ссудного процента на финансовом рынке. Важным моментом при самостоятельном

* определении процентной ставки для дисконтирования является учет риска, который в инвестиционном процессе, независимо от его конкретных форм, в конечном счете предстает в виде возможного уменьшения реальной от-

дачи от вложенного капитала по сравнению с ожидаемой. Так как это уменьшение будет проявлено во времени в ходе реализации проекта, то в качестве общей рекомендации по учету возможных потерь от снижения размеров отдачи рекомендуется вводить поправку к уровню выбранной индивидуально самим разработчиком проекта процентной ставки. Ее называют «рисковой премией». Она добавляется к усредненной ставке ссудного процента на финансовом рынке, несколько (или значительно) увеличивая ее.

Посылка, на основании которой базируется метод дисконтирования, заключается в том, что денежная сумма, которую лишь предстоит получить в будущем, имеет меньшую ценность, чем такая же сумма, полученная в данный момент. В основном метод дисконтирования применяется для сравнения эффективности различных проектов капиталовложений, либо для сравнительного анализа проведенной единовременной инвестиции на данный момент с суммой предстоящих текущих поступлений в результате осуществления этой инвестиции. В обоих случаях необходимо задать длительность плановой перспективы и норму (ставку) ссудного процента на предполагаемый к вложению капитал, рассчитанную в изложенном выше порядке.

Применяемая в данном случае формула имеет следующий вид:

где: РУ - текущая стоимость предполагаемого потока поступлений в ден.ед. (то есть приведенная стоимость); Л - сумма равномерных ежегодных денежных поступлений в виде чистого операционного дохода (ЧОД);

ставка процента в виде коэффициента; п - длительность «плановой перспективы».

Обе формулы разработаны с применением метода «сложных процентов», предусматривающего капитализацию (или реинвестирование) получаемого дохода в конце каждого года в исходный капитал.

Как правило, поступления по годам варьируют. Если принять поступления в трехлетнем плановом периоде за Б^, К2 и то приведенный денежный поток может быть выражен следующим образом:

^ И. И.? И-ч ^ 1 +-—— +-*

(1 + 0' (1 + (1 + 0' 7

В случае (п) периодов выражение примет следующий вид:

^ И., И.? К.-> к.

— +-Цг +-=Ц- 4-. +--

(1 + 1)' (1 + 02 (1 + 0 (1 + 0" Именно данное выражение и явилось источником формулы (2). Оно показывает величину (или стоимость) приведенного к моменту планирования неравномерного потока денежных средств в виде значения (РУ), которое затем сравнивают со стоимостью осуществленной инвестиции. Значе-/ I у

ния индексов - - табулированы и берутся из специальных таблиц

для каждого члена денежного потока по годам (по каждому году планового периода в отдельности).

В случае планирования к поступлению денежного потока, выраженного равными поступлениями средств (аннуитет, финансовая рента), значение дисконтирующего множителя —— | разрабатывается отдельно

для бессрочных финансовых рент (превышающих 50 и более лет, т.е. «бесконечных рент») и для рент, поступающих в течение ограниченного периода времени. Ниже приводится математическая основа этих расчетов.

Имеем исходное равенство:

^(1+1)"

Данное выражение может быть записано в следующем виде:

г 1 л / I \2 1

Для случая, когда рента бессрочна, т.е. (п=оо), можно вычислить

следующее предельное значение для (РУ). Допустим х =

; и так как

1хп=[1+х+х2+.+хда]=[-1->| прих<1.

Тогда:

х£х" =

х + х2 + X3 +. + Х00

Это уравнение может быть переписано в виде:

Следовательно, если в проектном варианте, срок которого превышает 50 лет, предполагается получать денежные поступления в виде финансовой ренты (платежи равные по годам, и поступающие в один и тот же срок), то их приведенная стоимость на момент планирования равна частному от деления годовой суммы ренты на коэффициент ставки ссудного

процента, избранной проектировщиком для дисконтирования. Ее называют «капитализированной текущей» стоимостью актива (или ряда активов), порождающего данный бессрочный и равновеликий денежный поток.

Срочным аннуитетом (финансовой рентой) считается денежный поток с равными поступлениями в течение ограниченного промежутка времени. При этом поступления осуществляются в конце равных временных интервалов, на которые условно разбит весь плановый период. В этом случае производится оценка четко определенного количества равных денежных поступлений с позиций текущего момента.

На основании формул (1) и (2) можно записать следующие выражения для уравнения с конечным верхним пределом (п):

РУ=к[1+х + х2+.+хп]-11=11£хп-К. (8)

Воспользовавшись уравнением (5) получим следующий модифицированный ряд:

¿хп=[хв+1+хп+2 + хв+3+.+х">]. (9)

Разделив обе части уравнения (9) на (хп+1) получим:

г"+1 — п+1

откуда следует, что:

I»" =

Далее допустимо уравнение:

П=сО 00 П

п=0 п+1 п=0

Откуда следует, что:

( „п+1 N

Данное уравнение (13) может быть переписано в следующем виде:

Если подставить вместо значения (х) его выражение в виде дискон-

тирующего множителя

1 + 1У п+1

, то получим:

(1 + 0"-1 (1 + 1)"1

Преобразовав данное выражение путем деления числителя и знаменателя на (1+1)" получим:

Итак, мы вывели формулу дисконтирующего множителя, используемого для приведения величины финансовой ренты к текущему моменту, т.е. моменту разработки плана вложений с целью определения эффективности этих вложений. Коэффициент, выведенный нами, показывает, сколько будущих рентных платежей (К) содержится в современной моменту разработки стратегического плана сумме разовой инвестиции. Данный коэффициент также табулирован и определяется по тем же специальным таблицам «Коэффициентов приведения годовой ренты», о которых мы уже упомянули выше.

Если принять за (п) период наших проектных разработок (или «горизонт» проекта), то можно через способ логарифмирования подсчитать срок окупаемости вложений (1С) разработанного проекта. Вот эта формула:

1оёя-1о£[к-дс)1]

1оё( 1 + 1)

Если принять условно во внимание, что (Я) - рента, составит 80 тыс. ден. единиц, а единовременная инвестиция (1С) будет выражена суммой в 1000 тыс. ден. единиц при 6% годовых, то срок окупаемости будет равен 23,8 года. По расчету:

Следовательно, длительность плановой перспективы («горизонта») имеет прямое отношение к периоду окупаемости проектов. Этот последний представляет собой промежуток времени, в течение которого капиталовложения окупаются в том смысле, что позже они начинают приносить фирме уже чистый доход.

Период окупаемости, рассчитанный без дисконтирования (РР), может быть определен по формуле:

Прямой расчет, при котором игнорируется эффект дисконтирования, приводит к более короткой плановой перспективе, чем та, которая была выше установлена нами с использованием метода дисконтирования (23,8 года). Например, при делении 1000 тыс. ден. ед. инвестиций на 80 тыс. ден. ед. годовой ренты получается срок окупаемости только в 12,5 года.

Поскольку пренебрежение дисконтированием может сильно исказить плановую перспективу (или «горизонт»), применение данного метода -метода дисконтирования - при расчетах окупаемости проектов инвестирования капитала на длительную перспективу считаем обязательным.

Из имеющегося в литературных источниках большого разнообразия критериев, применяемых для оценки инвестиций на стратегическую пер-

1оё80-1оё[80 -(1000)(0,06)] 1оё1,06

=23,8 года

Размер инвестиции

Поступлени я за период времени, принятый за ед.

спективу (18, 50, 51, 79 и др.), считаем необходимыми к использованию следующие:

„ Поток ежегодных поступлений ^^ Сумма инвестиции

2) Привед. сумма буд. поступ. за срок окупаем, (п) лет % 1

Сумма инвестиции I

3) При вед. сумма буд. поступ. за весь период проекта ^ ^

Сумма инвестиции I

где Г > 1

Первый приведенный нами критерий эффективности инвестиции является обратным показателю периода окупаемости. Данное неравенство выражает тот важнейший факт, что норма ежегодного дохода от вложенного капитала не должна быть ниже, чем норма дохода от этого же капитала, но полученная при альтернативном его вложении. Плановая перспектива при данном подсчете равна одному году.

Второй критерий эффективности рассчитан на плановую перспективу в (п) лет, точно равную периоду окупаемости проекта.

Третий критерий показывает, сколько раз будет возвращен затраченный на инвестицию капитал за весь период работы данного проекта. Здесь плановая перспектива бесконечна, а величина для числителя формулы оп-

ределяется по выражению: — (7).

Во втором и третьем критериях за основу исходных сумм поступлений от инвестиции берутся дисконтированные значения денежных потоков.

Следовательно, для получения реальных выводов по поводу стратегических капиталовложений, руководители фирмы должны отдавать себе отчет в важности аспекта «плановой перспективы» («горизонта») при принятии решений в ходе стратегического планирования.

При этом согласованная политика, которую в общем понимают и разделяют все участники проекта, - есть важнейшее условие успешной работы в области стратегического управления.

В условиях переходного периода развития экономики в Российской Федерации для коммерческих организаций, осуществляющих комплексные услуги, может быть предложена следующая, разработанная нами, модель стратегического планирования.

Принципиальная схема стратегического планирования коммерческой организации

1) Цели фирмы

а) сохранить накопленный капитал в условиях экономического спада и бурно прогрессирующей инфляции в стране;

б) попытаться адаптировать хозяйственную деятельность и систему управления фирмой к изменяющимся внешним и внутренним экономическим условиям;

в) максимально сохранить коллектив специалистов и управленцев высшего и среднего уровней, работающих в фирме;

г) удержать от увольнений и уходов костяк из наиболее профессионально подготовленных и преданных фирме рабочих и руководителей подразделений нижнего звена;

д) обеспечить устойчивое положение фирмы на уже освоенных рынках;

е) сохранить организационно-правовой статус фирмы.

2) Стратегия фирмы

а) принять участие во всех доступных фирме государственных программах развития и производства товаров и услуг, обеспечиваемых бюджетными ассигнованиями;

б) осуществлять постоянный поиск выгодных заказчиков (отечественных и зарубежных) на товары и услуги, которые производит и осуществляет фирма;

в) проанализировать спрос, определить перечень и организовать выпуск новых товаров, представление новых услуг, которые отвечают возможностям фирмы и могут осуществляться без излишних посредников или вообще без таковых;

г) вывести из производства все малорентабельные и неудобные для производства на фирме товары и прекратить осуществление нерентабельных или малорентабельных услуг;

д) обеспечить эффективное рекламирование товаров и услуг фирмы;

е) осуществлять постоянный активный поиск заказчиков, как отечественных, так и зарубежных, на товары и услуги фирмы;

ж) осуществлять активную коммерческую деятельность (сдавать помещения в аренду, сбывать товары других фирм, кредитовать партнеров и т.пр.);

з) способствовать снижению производственных и коммерческих издержек по выпус-касмым фирмой товарам и осуществляемым услугам.

Данная блок-схема стратегического планирования предполагает разработку и проведение в жизнь всех плановых и других документов, о которых мы упомянули в данной диссертационной работе.

Стратегия компании «Русский Мир» на период с 1999 до 2010 года

Интеграция с железными дорогами и грузоотправителями.

Расширение парка подвижного состава, ориентированного на потребности рынка транспортных услуг.

Освоение новых транспортных технологий и передовых форм логистического сервиса в области железнодорожных перевозок.

Разработка и внедрение оптимальных финансово-кредитных схем по обеспечению непрерывности транспортного процесса.

Участие в перспективных инвестиционных проектах. Укрепление долгосрочных деловых отношений с партнерами.

Данная стратегия, разработанная с участием автора диссертационной работы, официально принята к исполнению акционерной железнодорожной компанией «Русский Мир» на период до 2010 года.

Подводя итог данному разделу диссертационной работы, следует отметить, что разработка стратегии - это вид управленческой деятельности, требующий значительных усилий и затрат времени. Этот процесс должен быть формализован. Управление реализацией стратегии должно осуществляться и через стимулирование должного к нему отношения руководителей и работников всех уровней. Главное же условие эффективного функционирования системы стратегического планирования - это постоянное внимание к нему со стороны высших руководителей. После успешного внедрения стратегического планирования и распространения его по всем стратегическим хозяйственным подразделениям (и другим подразделениям) процесс управления во многом может быть структурирован и в нем уже существенную роль будет играть поощрение работников, привлекаемых к операциям по стратегическому управлению.

3.2. Модель стадии выполнения стратегии организации

С методической точки зрения процесс управления реализацией стратегии не может быть отождествлен с деятельностью по реализации рядовых планов.

В процессе функционирования организаций, отличающихся грамотным менеджментом, стадии выполнения стратегии в системе стратегического управления отводится важное место. Дело в том, что на этой стадии возможно появление и развитие различных трудностей в силу плохого выполнения хорошей стратегии. С другой стороны, посредственно разработанная стратегия может обеспечить определенный успех при условии хорошего ее осуществления (94, 112, 115).

В ходе работы над материалами диссертации нами были подготовлены «Методические указания по осуществлению мероприятий, связанных с выполнением стратегии компании «Русский Мир» на период с 1999 до 2010 года». Методические указания были рассмотрены в компании «Русский Мир» в феврале 1999 года и в целом одобрены.

Краткое содержание методических указаний приводится ниже.

1. Преамбула

В плане реализации стратегической концепции железнодорожной компании «Русский Мир» (далее: Компания) на период с 1998 по 2010 год менеджмент Компании должен следовать следующим правилам:

1) цели, стратегии и планы должны быть хорошо доведены до соответствующих работников менеджмента Компании;

2) должна быть обеспечена ответственность данных сотрудников перед Компанией в плане реализации стратегии;

3) должно быть обеспечено своевременное поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов;

4) должен быть разработан план реализации стратегии в виде целевых установок;

5) достижение каждой конкретной цели должно четко фиксироваться и обсуждаться соответствующей матричной структурой по выполнению стратегии Компании.

2. Алгоритм деятельности высшего руководства Компании по осуществлению стратегии

Поскольку главная роль в реализации стратегии принадлежит высшему руководству. алгоритм его деятельности в этот период должен быть представлен в виде пяти последовательных этапов.

Первый этап представляет необходимость изучения состояния среды, целей фирмы и содержания разработанных стратегий.

Второй этап соответствует периоду принятия высшим руководством решений по эффективному использованию имеющихся ресурсов.

Третий этап является периодом принятия решений по поводу организационной структуры и ее возможных преобразований.

I Четвертый этап - это этап проведения тех необходимых изменений в фирме,

] без которых невозможно приступить к началу реализации стратегии. При этом руково-| дство фирмы должно:

| - составить сценарий возможного сопротивления изменениям;

I - провести необходимые действия с целью ослабления сопротивления отдельных

! исполнителей к изменениям;

• устранить совсем или значительно ослабить реальное сопротивление изменениям;

• формализовать (административно закрепить) проведенные изменения.

Пятый этап связан с возможным пересмотром высшим руководством Компании плана осуществления стратегии в том случае, если этого потребуют вновь возникающие ситуации в окружении. При этом к возможным изменениям плана осуществления стратегии нужно относиться осторожно.

3. Алгоритм деятельности матричной группы менеджеров, ответственных за осуществление стратегии Компании

1) Устанавливают приоритетность среди комплекса административных задач с той целыо, чтобы относительная значимость их соответствовала реализуемой в данный момент стратегии. (Это относится к вопросу распределения ресурсов, установления организационных отношений, создания вспомогательных систем и т. пр.).

2) Устанавливают соответствие между выбранной стратегией и внутриорганиза-ционными процессами с целью ориентирования деятельности организации на осуществление выбранной стратегии. (Это относится к достижению соответствия по таким характеристикам как ее структура, система мотивирования и стимулирования, нормы и правила поведения, квалификация менеджеров и работников и т. пр.).

3. Выбирают и приводят в соответствие с осуществляемой стратегией стиль лидерства и подходы к управлению организацией.

Эти три проблемы определяют необходимость всех запланированных стратегических изменений, которые представляют сущностную сторону выполнения стратегии Компании.

4. Перечень типов стратегических изменений, определяемых задающими факторами деятельности Компании в плановом стратегическом периоде

Устанавливается пять типов возможных стратегических изменений, определяемых задающими необходимость и степень изменений основными факторами (состоянием государства, состоянием отрасли, состоянием самой Компании, состоянием портфеля бизне-сов (продуктов, услуг) Компании и состоянием стратегических зон хозяйствования Компании):

1) Перестройка Компании. (Предполагает фундаментальное изменение Компании, затрагивающее ее миссию и организационную культуру).

2) Радикальное преобразование Компании. (Проводится на стадии выполнения стратегии в тех случаях, когда Компания не меняет отрасли, но при этом в ней проис-

| ходят радикальные изменения).

; 3) Умеренное преобразование. (Осуществляется в том случае, когда Компания

; выходит с новыми продуктами на рынки и пытается привлечь для них покупателей-заказчиков).

4) Обычные изменения. (Связаны, как правило, с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту (услугам) Компании).

5) Неизменяемое функционирование (имеет место тогда, когда Компания постоянно реализует одну и ту же стратегию).

Основными при проведении стратегических изменений Компании могут быть признаны два ее среза: 1) организационная структура и 2) организационная культура.

Поскольку выполнение избранной стратегии невозможно без осуществления определенного комплекса изменений, руководство Компании на основе бесед, анкетирования и других форм сбора информации должно пытаться выяснить, какой тип реакции на изменения будет наблюдаться среди сотрудников Компании; при этом, кто из них окажется сторонником изменений, а кто противником, должно быть отражено в соответствующей матрице:

Отношение к изменению

«Сторонник» «Противник»

«Пассивный сторонник» «Опасный элемент»

Открытое

Скрытое

11ринимается

Не принимается

Матрица «Изменение-сопротивление» (Компания «Русский Мир»)

Успех проведения изменения в Компании зависит в основном от того, насколько последовательными, уверенными и способными окажутся менеджеры данной фирмы.

5. Формирование и мобилизация ресурсного потенциала Компании в стратегическом периоде

1) Формирование и мобилизация ресурсов на стадии выполнения стратегии Компании должны начинаться с приведения механизма использования ресурсного потенциала Компании в полное соответствие с осуществляемой стратегией. Это влечет за собой необходимость приведения характера и направленности деятельности ее функциональных подразделений в соответствие с задачами реализации выбранной стратегии через доведение до этих подразделений новых задач, установок и логических схем, объемов ресурсного обеспечения.

2) Основой деятельности по мобилизации ресурсов является распределение их по отдельным составляющим стратегии с соблюдением правильного распределения ресурсного потенциала во времени.

3) Основным инструментом, используемым для распределения ресурсов, является составление и исполнение бюджета, в котором отражаются не только денежные средства, но и запасы, капитальные средства и т.д. Ключевая роль и в этом аспекте должна принадлежать руководству Компании.

4) Разработка и утверждение бюджета/бюджетов Компании осуществляется по специально разработанной и утвержденной руководством Компании «Методике бюджетирования».

6. Порядок материального стимулирования менеджеров, осуществляющих операции по реализации стратегии Компании

в плановом периоде

1) Цель и задачи материального стимулирования исполнителей рабочих и стратегических проектов

Система материального стимулирования тесно связана с принципами ведения бизнеса, поскольку основная ее цель — создание предпосылок (как материального характера, так и психологического) для того, чтобы личные цели каждого конкретного работника соответствовали целям, которые Компания поставила перед данным работником в стратегическом периоде.

Вопрос целеобразования — ключевой для системы. Причина в том, что структура персонала Компании, впрочем, как и структура любого общества, — неоднородна. Поэтому нужно четко определить ожидания Компании от каждого конкретного человека. Чтобы качественно и количественно определить эти ожидания, необходимо по возможности формализовать процессы, в которых данный конкретный человек (рабочее место) принимает участие.

2) Общие положения проектного подхода к ведению бизнеса в стратегическом периоде

Под проектным подходом к ведению бизнеса понимается видение процессов не как непрерывного потока заключения и исполнения договоров, а как совокупности рабочих проектов, исполнение которых происходит и оценивается в рамках строго определенных правил, определяемых стратегической концепцией Компании.

Основные цели, которые предполагается достичь переходом к проектным принципам в управлении:

• обеспечение прозрачности и контролируемости процессов, происходящих в Компании;

• четкое распределение ответственности за принимаемые решения внутри Компании;

• четкое распределение функций между исполнителями внутри департаментов и

отделов;

• однозначное определение вклада сотрудников Компании в конечный результат;

• выявление наиболее перспективных сотрудников с целью более эффективного использования их возможностей;

• формирование новой корпоративной культуры.

3) Терминология

Основные понятия, используемые в проектном подходе к управлению бизнесом в стратегическом периоде:

а) Проект

Под рабочим проектом понимается договор (или несколько договоров, связанных между собой по смыслу или производственно), целью которого является в общем случае получение прибыли. Основными признаками рабочего проекта являются:

однозначно определяемый результат рабочего проекта (например, прибыль по проекту).

ограниченные (возобновляющиеся) временные рамки существования рабочего проекта;

персональная ответственность за выполнение работ в рамках рабочего проекта после истечения срока действия этого проекта;

четко определенный состав сотрудников Компании (команда проекта), принимающий непосредственное участие в процессе выполнения работ в рамках рабочего проекта.

б) Команда рабочего проекта

Команда рабочего проекта — это все сотрудники Компании, задействованные в процессе выполнения работ по стратегическому проекту. В состав команды могут входить:

менеджер рабочего проекта;

со-менеджер рабочего проекта, если необходимо (один или несколько); инициатор рабочего проекта (если есть);

технические специалисты разных департаментов (если необходимо).

в) Менеджер рабочего проекта

Менеджер рабочего проекта —- это человек, несущий персональную ответственность за:

поиск клиентов;

работу с клиентом (контакты, подготовка договора/договоров, определение экономических показателей);

определение объема работ, которые должны быть выполнены в рамках рабочего проекта;

определение списка сотрудников, которые будут задействованы в рабочем проекте (команда проекта);

подписание необходимых документов для начала выполнения работы (юридический и экономический контроль);

заключение договора с клиентом;

контроль за выполнением (либо выполнение) работ по рабочему проекту; получение денег от клиента за рабочий проект; закрытие рабочего проекта.

Таким образом, на менеджера рабочего проекта возлагаются руководящие, координирующие и контролирующие функции в рамках этого проекта.

г) Со-менеджер рабочего проекта

В ситуации, когда по каким-то причинам менеджер не может самостоятельно организовать качественное выполнение работ в рамках рабочего проекта (например, необходимо привлекать сотрудников другого департамента), часть функций по организации выполнения работ передается со-менеджеру этого проекта.

Со-менеджер рабочего проекта - это сотрудник Компании, привлеченный менеджером рабочего проекта для выполнения части работ в рамках общего стратегического проекта, при этом менеджер рабочего проекта делегирует часть своих полномочий со-менеджеру.

д) Инициатор рабочего проекта

Поиск договора — это задача, которая возлагается в первую очередь на менеджеров рабочих проектов. В то же время возможна ситуация, когда договор может быть | найден человеком, который либо не является руководителем рабочего проекта, либо не 1 обладает достаточной квалификацией для исполнения данного договора. Поэтому вводится понятие «инициатор рабочего проекта».

Инициатор рабочего проекта — это человек, который приводит потенциального | клиента и передает его менеджеру этого проекта, который должен будет заключить договор и проследить за его исполнением.

При этом организационное положение инициатора рабочего проекта в структуре Компании не играет никакой роли. Возможен вариант, при котором инициатором рабо-; чего проекта может быть человек, не работающий в Компании.

е) Технический специалист

Технический специалист — это сотрудник Компании, на которого возложено выполнение четко определенного набора функций по исполнению договоров в рамках работы над конкретными рабочими проектами.

4. Принципы проектного подхода к управлению

Принцип 1. Основной потенциал — менеджеры рабочих проектов

Создание мобильной группы (групп) менеджеров рабочих проектов, обеспечивающих получение Компанией прибыли.

Компания создает все условия для работы менеджеров рабочих проектов, при решении любого сотрудника стать менеджером такого проекта. Компания способствует обучению специалиста и переводу его в отдел менеджеров рабочих проектов в «добывающий департамент».

Принцип 2. Четкое распределение обязанностей.

Данный принцип определяет, что делается четкое деление между:

техническими функциями, состав которых определен техническими требованиями к процессу выполнения функций (например, диспетчеризация, ведение учета и пр.);

управленческими функциями, состав которых определяется требованиями каждого конкретного клиента (что включить в договор, каким образом построить отношения с клиентом, как устранить проблемы, возникающие в процессе исполнения любого проекта) и процедурами исполнения договоров в Компании в стратегическом периоде.

Необходимость данного принципа состоит в том, что люди в силу своих способностей редко могут объединять исполнение руководящих и технических функций, либо такое совмещение приводит к снижению производительности труда.

Принцип 3. Требования к человеку определяются его положением в рабочем проекте.

Руководитель рабочего проекта несет полную ответственность (либо разделяя ее с со-менеджером и инициатором этого проекта) за результаты рабочего проекта в рамках своих полномочий.

Технический специалист осуществляет исполнение только закрепленных за ним функций (закрепление фиксируется в должностной инструкции), возможно, с учетом дополнительных требований по данному проекту.

Принцип 4. Независимость числа участников команды проекта и вознаграждения.

Размер вознаграждения менеджеру каждого рабочего проекта (со-менеджеру, инициатору, если такие есть) определяется при подготовке договора, и не зависит от числа участников команды такого проекта.

Это означает, что сумма вознаграждения, определенная для конкретного менеджера рабочего проекта, остается постоянной, даже если он подключает к ответственной работе по организации этого проекта другого менеджера (например, руководителя департамента).

Максимально сократить число людей, принимающих решения по данному проекту и однозначно определить основного ответственного за весь проект, на стратегическую перспективу.

5. Обобщенное описание бизнес-процесса Компании

Приведенные выше принципы являются основополагающими для построения системы управления, базирующейся на проектном подходе, поскольку именно на их основе строится организация процесса исполнения стратегического проекта; с учетом этих принципов будет строиться стимулирование различных участников бизнес-процесса.

Понятие «бизнес-процесса» — ключевое для построения системы проектного управления и материального стимулирования в стратегическом периоде. Четкое распределение процедуры исполнения рабочего проекта необходимо для того, чтобы однозначно определить степень участия каждого человека, и, соответственно, в зависимости от этого участия определить вознаграждение.

Обобщенная структура процессов, происходящих в Компании, начиная с момента обращения клиента (или с момента, когда менеджер вышел на данного клиента), выглядит следующим образом.

а) Предварительная работа (инициация проекта) Включает в себя:

поиск клиентов;

проведение предварительных переговоров;

предоставление информации об услугах Компании, уточнение потребностей Клиента;

предоставление ставок, расценок, типовых договоров, условий совместной работы.

Ответственный:

Менеджер рабочего проекта, инициатор рабочего проекта, или др. Обязанности:

Распределение работы между техническими специалистами. Общение с потенциальным клиентом.

б) Заключение договоров (разработка проекта) Включает в себя:

определение объема работ, привлекаемые подразделения; подготовку экономического обоснования договора;

проверку финансовых, технических и организационных возможностей Компании для реализации договора;

подписание договора с клиентом;

формирование команды рабочего проекта (если это не было сделано ранее), распределение обязанностей. Ответственный:

Менеджер рабочего проекта (со-менеджер, инициатор рабочего проекта).

в) Исполнение договора (реализация рабочего проекта)

Исполнение договора происходит под непосредственным контролем менеджера рабочего проекта техническими специалистами соответствующих департаментов/отделов.

Перечень работ, выполняемых в процессе исполнения рабочего проекта, определяется менеджером этого проекта (кого из со-менеджеров и из технических специалистов нужно привлечь), и должностными инструкциями технических специалистов, вовлеченных в процесс исполнения.

г) Закрытие договора

Закрытие рабочего проекта — это комплекс мероприятий организационного характера. направленных на:

получение оплаты от клиента за весь объем работ, выполненный структурными подразделениями Компании в рамках работы над рабочим проектом;

получение всех документов, необходимых для закрытия договора (квитанции, справки и пр. в соответствии с требованиями бухгалтерии)

определение доли участия технических специалистов (отдельно по каждому департаменту);

определение вознаграждения по результатам работы команды рабочего проекта.

Ответственный: Менеджер рабочего проекта

6. Принципы стимулирования персонала (конфиденциально)

Стимулирование менеджеров проектов. Стимулирование технических специалистов. Стимулирование руководства доходных департаментов Стимулирование административно-управленческого персонала.

7. Экономические принципы системы стимулирования (конфиденциально)

Методика расчета точек безубыточности. Методика расчета дохода по департаменту. Методика расчета дохода по проекту.

Методика расчета материального вознаграждения менеджеру проекта. Методика расчета материального вознаграждения технического персонала. Особенности расчетов.

8. Требования к внутрифирменному документообороту (конфиденциально).

Должностные инструкции. Система учета.

Приложение 1. Основные нормативные показатели (конфиденциально)

Для всех департаментов и АУП.

Для ДЖД.

ДляДТУ.

Для ДРНП и ДНХГ и др. коммерческих департаментов.

Приложение 2. Принципиальная организационная структура

(конфиденци ально) Приложение 3. Бизнес-процессы департаментов (конфиденциально)

Описание бизнес-процессов в департаменте Ж. Д. Транспорта Описание бизнес-процессов в департаменте продаж транспортных услуг Описание бизнес-процессов в департаменте транспортных услуг Описание бизнес-процессов в департаменте реализации нефтепродуктов.

Приложение 4. Работа в рамках системы материального стимулирования (конфиденциально)

Приложение 5. Вопросы перехода к новой системе стимулирования (конфиденциально)

Принципиальные шаги.

Темы для разработки (конфиденциально)

Приемы стимулирования стратегических направлений работы компании. Внутрифирменная конкуренция

Субъективность в оценке руководителем департамента работы технического специалиста.

Двойственность понятий «менеджер рабочего проекта» и «технический специалист»

Методика изменения нормативных показателей.

Выполнение стратегии предполагает проведение стратегических изменений и мобилизацию потенциала организации на осуществление стратегии. Эти две важнейших задачи требуют от руководства фирмы не только ясного видения направления поступательного движения деловой организации, но и умения профессионально повести ее в нужном направлении. При этом верхом профессионализма может стать умение в максимальной степени мобилизовать ресурсы организации и распределить их таким образом, чтобы эффект от их использования был наибольшим. Главное здесь не только «знать, что и как менять», но и уметь осуществить необходимые изменения. Большое значение имеет также умение руководителя взаимодействовать с подчиненными сотрудниками таким образом, чтобы последние воспринимали его идеи, как свои (18, 50, 51).

3.3. Проектирование модели организационной структуры управления фирмы, ориентированной на выполнение стратегических проблем

Наши исследования, проведенные по теме диссертационной работы в транспортно-экспедиторских компаниях, показали, что в условиях происходящих за последние десятилетия глубоких социально-экономических изменений резко возросла сложность и взаимозависимость этих компаний и окружающей среды. Это вызывает необходимость создания принципиально новых систем управления и адекватных им организационных структур управления всеми фирмами, осуществляющими успешный бизнес. Это объясняется тем фактом, что выработка стратегических решений, планов и идей больше не может оставаться лишь прерогативой высших руководителей и специально созданной в системе аппарата управления группы профессиональных плановиков. Появилась настоятельная необходимость создания таких систем управления организациями, которые давали бы возможность подключать к процессу стратегического планирования и осуще-

ствления избранных стратегий знания, умения и навыки практически всего коллектива коммерческой фирмы.

Проведенные нами исследования опыта работы некоторых крупных зарубежных транспортно-экспедиторских фирм показало, что уже в конце 70-х, начале 80-х годов в практике этих фирм стал явно просматриваться ряд недостатков стратегического планирования, которое длительное время осуществлялось в рамках морально устаревших организационных структур управления с использованием как бы законсервированных форм и методов управления и давно устаревших и неэффективных способов контроля. В результате продолжающегося увлечения руководителей низших уровней управления решением лишь оперативных вопросов происходил своеобразный отрыв организации стратегического планирования от нижестоящих уровней управления этими компаниями. В таких условиях появилась настоятельная необходимость налаживания органических и четко формализованных связей между блоками, разрабатывающими стратегические планы, и подразделениями, обеспечивающими их выполнение. Вследствие сложившейся ситуации руководство этих компаний было вынуждено дополнять процедуры внутрифирменного планирования радикальной перестройкой организационных структур и механизмов управления. Главной же идеей перестройки организационных структур управления фирмами, функционирующими в системе современных рыночных отношений и ориентированными на создание структур стратегического менеджмента, является идея поиска оптимальных вариантов централизации и децентрализации властных функций. Данные выводы подтверждаются и в работах других авторов (18,95,98,114).

Опыт организации управления современными фирмами показывает, что существующие тенденции централизации и децентрализации в системах управления, в формах планирования и управления четко взаимоувязаны с производственно-хозяйственными характеристиками фирм и, прежде

всего, с их отраслевой структурой. В тех случаях, когда имеет место одно-отраслевое, однопродуктовое производство, где тесны связи между технологическими переделами и велики объемы производства, обоснованно применение функциональных централизованных систем управления. В многоотраслевых фирмах, использующих разнообразные технологии и рынки сбыта, более эффективна соответствующая децентрализация в управлении. Это наше мнение также совпадает с мнением других исследователей (17, 18, 50, 55, 56 и др.). Децентрализация предполагает достаточно полную коммерческую самостоятельность стратегических хозяйственных подразделений фирмы, а также менее жесткий контроль со стороны высшего руководства в плане выработки и реализации их руководством управленческих решений. В этих условиях контроль за относительно самостоятельными СХП со стороны высшего руководства осуществляется по финансовым результатам.

Следовательно, главной задачей установления наиболее приемлемых соотношений между централизованным и децентрализованным управлением является необходимость создания такой системы стратегического управления, которая предполагала бы централизованную разработку стратегии и хозяйственной политики и децентрализованное оперативное управление.

Мы считаем, что организационная структура всегда должна быть направлена на установление четких взаимоотношений (взаимосвязей) между отдельными подразделениями фирмы, на оптимальное распределение между ними прав и ответственности. Именно в организационной структуре управления реально реализуются всевозможные требования к совершенствованию системы управления, находящие выражение в тех или иных принципах управления.

К факторам, характеризующим организационные структуры управления промышленных фирм, могут быть отнесены следующие:

1) размеры производственной деятельности фирмы (крупная, средняя, мелкая);

2) производственный профиль фирмы (специализация на выпуске одного вида продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей);

3) характер выпускаемой продукции и технология ее производства (продукция добывающих или обрабатывающих отраслей, массовое или серийное производство);

4) сфера деятельности фирмы (ориентация на местный, национальный или внешние рынки);

5) масштабы заграничной деятельности (для соответствующих фирм) и формы ее осуществления;

6) характер монополистического объединения, в который входит фирма (концерн, холдинг, финансовая группа и т.д.).

Поскольку процесс реорганизации управленческих структур становится в последние годы перманентным и напрямую увязывается с изменениями в стратегии фирм и корпораций, мы сделали попытку идентифицировать факторы, вызывающие необходимость подобной перестройки. К таковым, на наш взгляд, необходимо отнести следующие:

1) ускоренная разработка новых видов продуктов под воздействием научно-технического прогресса в условиях резко нарастающей конкуренции;

2) интенсивное внедрение наиболее передовых технологий;

3) систематическое внедрение новых методов организации и управления производством на базе современной вычислительной техники.

В доступных нам источниках литературы по проблемам стратегического управления выделяются следующие основные направления перестройки организационных структур (18, 21, 50, 55 и др.).

1) В сфере принципов управления:

периодическое изменение соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении в связи с изменением стратегических приоритетов, активизации или ослабления эффективности взаимодействия между подразделениями;

усиление программно-целевого управления для консолидации ресурсов компании на наиболее передовых направлениях научно-технических исследований или на разработке и выполнении крупномасштабных проектов, требующих объединения специалистов одного профиля в одном подразделении.

2) В аппарате управления:

перегруппировка подразделений, изменение между ними взаимосвязей, характера взаимодействия, распределения полномочий и ответственности;

реорганизация внутренних структур в результате поглощения других фирм или продажи отдельных предприятий, в данные структуры не вписывающихся;

выделение в самостоятельные хозяйственные подразделения программно-целевых проектных групп венчурного характера или создание на их базе новых подразделений;

изменение характера межфирменных связей путем частичного взаимопроникновения многоотраслевых концернов в структуру управления путем участия в акционерном капитале друг друга;

усиление интеграции формально независимых небольших компаний в научно-производственные комплексы крупных корпораций;

усиление активности в реорганизации научно-производственных комплексов наукоемких отраслей;

создание в аппарате управления все большего числа промежуточных управленческих звеньев специализированных подразделений, курирующих производственные подразделения, в которых не растут объемы продаж продукции и прибыль.

3) В функциях управления;

усиление стратегического планирования и прогнозирования, опирающегося на разработку долгосрочной экономической и технической политики;

усиление контроля за качеством продукции на всех этапах от разработки продукта до его серийного выпуска;

придание приоритетного значения информатике и экономическому анализу деятельности фирмы на основе совершенствования учета и отчетности на базе всестороннего применения электронно-вычислительной техники;

придание большего, чем ранее, внимания вопросам управления персоналом: привлечение работников к участию в акционерном капитале фирмы, поощрение работников за разработку новых идей, способствующих прогрессу фирмы, усиление внимания к социально-психологическим аспектам управления;

усиление внимания к проблемам маркетинговой деятельности по программам маркетинга по продукту и по производственному отделению;

усиление хозяйственных взаимосвязей с другими подразделениями компании и с ее функциональными службами;

повышение эффективности затрат на осуществление маркетинговой деятельности.

4) В хозяйственной деятельности: изменение технологического процесса; применение гибких автоматизированных технологий; углубление межфирменного сотрудничества в области специализации и кооперирования производства;

создание совместных производственных предприятий в различных отраслях производства.

Увеличение объемов управленческой деятельности в связи с ростом масштабов и усложнением производства привело к возрастанию потребно-

сти промышленных фирм в обеспечении более тесных функциональных связей между их отдельными подразделениями, в усилении координации действий последних, направленных на обеспечение прибыли для фирмы в целом. С этим непосредственно связано возрастание значения функциональных служб на общекорпоративном (общефирменном) уровне, именуемых центральными службами или отделами. В настоящее время последние из чисто совещательных и консультативных превращаются в органы, осуществляющие важнейшие функции управления: маркетинг, планирование (в том числе стратегическое), координацию, учет и контроль, руководство научно-технической и сбытовой деятельностью в масштабах всей коммерческой организации. Таким образом, роль функциональных служб общефирменного уровня управления теперь сводится к подготовке информации и рекомендаций по всем вопросам, входящим в их компетенцию, для принятия решений высшими звеньями руководства.

Поскольку в достаточно самостоятельных производственных подразделениях крупных фирм существуют достаточно сильные функциональные собственные отделы (службы), появилась возможность дублирования сходных функций между функциональными подразделениями разных уровней. Именно этот факт стал причиной формализации определенной дифференциации функций, осуществляемых на общекорпоративном (общефирменном) уровне и в рамках отдельных производственных отделений. В результате этого функция стратегического планирования целиком переместилась на высший уровень управления и стала коренной прерогативой центральной службы, а текущее планирование теперь осуществляется на уровне производственных отделений. Прерогативой центральных служб остаются теперь и такие функции, как подготовка кадров и совершенствование управления, и некоторые другие.

Аппарат центральных служб зависит от размеров и характера деятельности фирмы и степени сложности ее организационной структуры.

Из литературных источников можно почерпнуть сведения о целом ряде следующих происходящих в этой области управления сдвигов (21, 26, 38, 52 и др.):

1) специализация одних служб на оказании услуг различным подразделениям, а других - на общефирменном маркетинге, планировании и контроле;

2) дифференциация функций отдельных центральных служб;

3) смена направлений деятельности и рамок компетенции отдельных служб;

4) появление совершенно новых обязанностей в границах персонала отдельных служб.

В ходе процесса выполнения выработанной стратегии относительно анализа функционирующей организационной структуры может возникнуть два вопроса:

1) в какой мере существующая организационная структура может способствовать либо мешать реализации выбранной стратегии?

2) на каких уровнях в организационной структуре должно осуществляться решение определенных задач в ходе осуществления стратегии?

Чтобы ответы на эти вопросы были четко алгоритмизированы, необходимо знать, какие типовые организационные структуры могут применяться в управлении организацией; какие факторы определяют использование той или иной структуры; какими преимуществами и недостатками обладает та или иная организационная структура.

Существует несколько различных классификаций организационных структур, каждая из которых отражает определенный подход к анализу взаимосвязей между частями организации. В источниках литературы (18, 21, 50 и др.) отмечается наличие как минимум пяти типов организационных структур, которые могут способствовать реализации принципов стра-

тегического управления: 1) элементарной; 2) функциональной; 3) дивизио-нальной; 4) структуры по стратегическим единицам бизнеса (СЕБ) и 5) матричной.

Элементарная организационная структура отражает двухуровневое разделение, которое осуществимо только в маленьких фирмах. При такой структуре в организации выделяется верхний уровень - руководитель, и нижний уровень - исполнитель.

Функциональная организационная структура применяется там, где имеют место разделение труда и специализация. При такой организационной структуре в фирме выделяются функции производства, маркетинга, финансовая и т.д.

Дивизиональная организационная структура имеет место в тех фирмах, где выделяются относительно обособленные и наделенные большими правами в осуществлении своей деятельности структурные подразделения, называемые отделениями. Руководство таких отделений (подразделений) обычно само вырабатывает стратегию для своего подразделения и подчиняется непосредственно высшему руководству коммерческой организации.

Организационная структура, формируемая на базе стратегических единиц бизнеса, применяется обычно в фирмах, имеющих много самостоятельных отделений близкого профиля деятельности. В этом случае для координации их работы создаются специальные промежуточные управленческие органы, располагаемые между отделениями и высшим руководством. Возглавляются эти промежуточные органы вице-президентами или заместителями высшего руководителя, и этим частям корпораций обычно придается статус стратегических единиц бизнеса (СЕБ).

Матричная организационная структура отражает закрепленные в организационном построении фирмы два направления руководства: вертикальное (управление структурными подразделениями организации) и горизонтальное (управление отдельными проектами или программами). Для

реализации подобных проектов или программ обычно привлекаются люди и ресурсы различных подразделений организации. Такая структура требует разделения прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, осуществляющих руководство выполнением проекта.

Во всех указанных типах приведенных выше организационных структур имеются свои достоинства и недостатки, которые, тем не менее, нельзя абсолютизировать, поскольку каждая организационная структура проявляет себя в зависимости от тех условий, в которых функционирует организация.

Поскольку одним из распространенных стратегических изменений является изменение организационной структуры, необходимо разработать простую и доступную для обычных фирм схему осуществления этих изменений. При этом в основу этого алгоритма должна быть положена та идея, что для стратегического управления организационная структура является тем важнейшим средством, которое в основном способствует реализации стратегии. В литературных источниках (18, 50, 51, 94, 113 и др.) процесс выбора или изменения организационной структуры предлагается осуществлять по следующей схеме:

1) на первом этапе уясняется, какие из задач и функций, выполняемых в организации, имеют критическое значение для осуществления стратегии и насколько эти задачи и функции для своего воплощения требуют нового и специфического подхода;

2) на втором этапе устанавливается связь между выделенными стратегическими задачами и функциями и рутинными функциями, выполняемыми в организации;

3) на третьем этапе формируются структурные единицы организации, в основе которых лежат стратегически важные задачи и функции;

4) на четвертом этапе определяется степень самостоятельности каждой структурной единицы в принятии решений и уровни в иерархии, на

которых происходит принятие решения относительно деятельности структурных единиц бизнеса;

5) на пятом этапе устанавливаются организационные связи между единицами бизнеса, что предполагает фиксацию их мест в организационной иерархии, определение форм и способов коммуникации руководителей и представителей единиц бизнеса, а также степень и формы их участия в выработке общеорганизационной стратегии.

Итак, из вышеизложенного можно заключить, что организационные структуры, способствующие реализации принципов стратегического планирования и управления, в 2-3 последних десятилетия в системе мирового бизнеса развивались эволюционно, по ходу развития и степени проникновения в реальный бизнес концепции стратегического менеджмента. В ходе отработки этой концепции появились определенные формы усиления функции стратегического управления, к которым необходимо отнести (50):

1) группы нововведений;

2) программно-целевой подход;

3) матричные структуры;

4) стратегические хозяйственные подразделения (СХП);

5) стратегические единицы бизнеса (СЕБ);

6) центры прибыли (ЦП).

В мировой практике бизнеса, согласно данным источников литературы, наибольшее внимание при проектировании организационных структур уделяется использованию концепции стратегических хозяйственных подразделений (18, 21, 50, 95, 98, 114). Именно СХП дают возможность в наибольшей мере реализовать три основных принципа стратегического менеджмента:

1) централизация разработки стратегии и децентрализация процесса ее реализации;

2) обеспечение гибкости и адаптивности управления;

3) вовлечение в процесс управления широкого круга менеджеров всех уровней.

Нами разработана следующая принципиальная схема организационной структуры управления фирмы с использованием концепции СХП (рис.19):

Организация (фирма)

Функциональные службы организации

Отдел стратегического

планирования (ОСП)

Стратегические хозяйственные подразделения (СХП)

| №1 1 №2 №3

Центры прибыли (ЦП)

г 1 Г V

№1 №2 №3 и т.д.

Юридически самостоятельные ЦП

1 Г 1 г ^ Г 1 г

№1 №2 №3 и т.д.

Хозрасчетные ЦП

1 Т У г 1 г Ч г

№1 №2 №3 и т.д.

Рис. 19. Принципиальная схема структуры фирмы, ориентированной на стратегическое управление

При разработке данной схемы были использованы принципы построения концептуальной схемы структуры организации, приведеннной в учебном пособии под ред. З.П.Румянцевой и Н.А.Саломатина, М. 1995 (50) Как видно из схемы, в основу организационной структуры управления многоотраслевой коммерческой организацией (это может быть предприятие любой организационно-правовой формы) нами положена принци-

пиальная модель диверсифицированной коммерческой организации, ориентированной на стратегическое управление. Эта принципиальная модель позволяет фирме:

1) строить современные организационные структуры управления, адекватно и быстро реагирующие на изменения во внешней среде;

2) осуществлять комплекс мероприятий по стратегическому управлению, обеспечивающих эффективное функционирование фирмы в стратегической перспективе;

3) освобождать менеджеров высшего уровня управления (Тор management) от неспецифической для них оперативной работы;

4) повышать оперативность принимаемых решений;

5) вовлекать в управленческую деятельность широкий круг менеджеров и рядовых исполнителей коммерческой фирмы для целей повышения ее конкурентоспособности.

Переход на новую организационную структуру управления влечет за собой существенные изменения функций высшего руководства. Это происходит за счет постепенного освобождения менеджеров высшего уровня от проблем, связанных с оперативным управлением, и концентрации их внимания на проблемах стратегического порядка.

В приведенной на рис. 19 принципиальной схеме структуры организации, ориентированной на стратегическое управление, главный упор делается на выделении в составе коммерческой организации стратегических хозяйственных подразделений с одновременным приданием отдельным функциональным и производственным подразделениям статуса так называемых центров прибыли (ЦП). При этом все СХП представляют собой направление или группу направлений производственно-хозяйственной деятельности с четко выраженной специализацией, со своими конкурентами, рынками и т.д. В деятельности каждого СХП должна быть четко выражена своя генеральная цель, сравнительно обособленная (независимая) от целей

других СХП предприятия. К тому же, СХП должны быть в состоянии осуществлять комплексное стратегическое планирование - мощностей, людских ресурсов, продукции, финансов, рынков.

Мировая практика бизнеса знает случаи формирования СХП на уровне отделений, филиалов, групп цехов или отдельного цеха коммерческой организации. То есть, СХП может быть создано на любом уровне иерархической структуры организации. При разработке различных планов, особенно при распределении ресурсного потенциала, планы каждого СХП обычно уточняются с целью сбалансирования интересов организации в целом.

Как видно, СХП, создаваемые для целей стратегического управления, представляют собой как бы новые структуры, налагаемые на те, которые уже ранее функционировали в составе организации. В ходе этого процесса наложения новой структуры на старые создаются новые рынки для стратегических нововведений и новый организационный подход, позволяющий объединить под руководством одного менеджера (или управляющего-директора) все факторы стратегического порядка.

Организационную структуру, обеспечивающую функцию стратегического управления в коммерческой организации, представляет отдел стратегического планирования, включенный в структуру высшего уровня управления, а также ряд стратегических хозяйственных подразделений, имеющих в своем составе собственные службы стратегического планирования.

На практике обычно создаются три вида служб стратегического планирования:

1) сильная центральная служба планирования, разрабатывающая стратегии для всей организации и ее подразделений;

2) центральная служба планирования, главной задачей которой является лишь оказание методической помощи для плановых служб СХП и других подразделений фирмы;

3) децентрализованная служба стратегического планирования, функционирующая под руководством руководителей СХП.

При этом выбор той или иной структуры стратегического планирования определяется многими факторами, изучение которых в каждом конкретном случае обеспечивает индивидуальный творческий подход к разрешению этой задачи.

В структуре модели построения организации, изображенной на рис. 19 СХП представляют собой средний уровень власти, через который реализуется стратегическое управление. Что же касается включенных в данную модель организационной структуры фирмы центров прибыли (ЦП), то они находятся на «нижнем этаже» иерархической структуры. Будучи созданными на базе производственных и функциональных подразделений, все ЦП могут быть подразделены на две группы:

1) входящие в состав СХП;

2) не входящие в состав СХП.

ЦП, включенные в СХП, функционируют на правах хозяйственного расчета различной степени самостоятельности в составе этих СХП. Возможно выделение из этой группы ЦП и отдельных юридически самостоятельных образований, когда это оправданно экономически.

ЦП, не вошедшие в соответствующие СХП, представляют собой, зачастую, дочерние фирмы коммерческой организации всевозможных организационно-правовых форм, обладающие юридической самостоятельностью. По имеют место случаи, когда ЦП представляют собой подразделения, непосредственно подчиненные руководству организации, действующие на условиях хозяйственного расчета. Однако, в любом случае, в непосредственном подчинении руководства организации целесообразно сохранять те ЦП, деятельность которых жизненно важна для обеспечения нормального функционирования дочерних фирм и самой организации в целом.

его процессом выполнения стратегии, представляет собой осуществление цепочки стратегических изменений в коммерческой организации, приводящих ее в такое состояние, при ко тором ничто не может помешать проведению выработанной стратегии в жизнь. Итак, сущность выполнения стратегии не есть процесс ее реализации, а лишь создание предпосылок для подобного процесса.

Практика бизнеса показывает, что хорошо разработанные стратегии не всегда удается удачно осуществить. Часто серьезные трудности в реализации стратегии возникают даже при попытке руководства фирм создавать все необходимые условия для их осуществления. Это объясняется тем фактом, что бизнес в реальном мире рыночных отношений осуществляется в очень изменчивой внешней среде. Да и внутренняя среда фирмы не остается неизменной и вполне предсказуемой. Это приводит к необходимости осуществления четкого и грамотного контроля за тем, насколько успешно движется организация к своим целям. Функция контроля должна не только показать сумеет ли организация достичь поставленных целей, но и определить перечень необходимых мероприятий в плане изменения поведения фирмы ради их достижения.

В источниках литературы по теме стратегического управления (18, 21, 50, 51, 108, 114 и др.) отмечается следующий ряд задач, связанных с оценкой и контролем реализации стратегии:

1) определение того, что и по каким показателям проверять;

2) оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

3) выяснение причин отклонений, если таковые обнаруживаются в результате проведенной оценки;

4) осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

Итак, стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой

мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. При

этом стратегический контроль не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, операций и функций. Это задачи «управленческого» или оперативного контроля. Стратегический контроль фокусирует свое внимание на выяснении такого главного аспекта жизнедеятельности фирмы, который может дать ответ на вопрос: возможна ли дальнейшая реализация принятой стратегии, и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей? Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы.

Определение того, что и по каким показателям проверять принято осуществлять по следующим группам показателей:

1) показатели эффективности;

2) показатели использования человеческих ресурсов;

3) показатели, характеризующие состояние внешней среды;

4) показатели, характеризующие внутриорганизационные процессы.

Следует отметить, что выбор показателей для стратегического контроля представляется нам также задачей, имеющей стратегическое значение, то есть рассчитанной на стратегическую перспективу.

Оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами, другими эталонными показателями представляется довольно трудной и не всегда выполнимой задачей. Особенно часто это имеет место при измерении интегрального, синергическо-го эффекта.

Выделяют четыре возможных подхода к построению системы измерения и отслеживания:

система контроля на основе рыночных показателей функционирования фирмы;

измерение и отслеживание состояния выхода различных подразделений организации;

бюрократический, основанный на выработке подробных процедур и правил поведения и действия, подход к контролю;

базирующийся на установлении норм отношений и системы ценностей в самой организации (самоконтроль).

Выяснение причин отклонений, если таковые обнаруживаются в результате проведенной оценки, - представляет собой не что иное, как сравнение реального состояния параметров контроля с их желаемым состоянием. Как правило, менеджмент коммерческой организации здесь поджидает три возможных ситуации, когда:

реальное состояние параметров контроля лучше (выше) желаемого; реальное состояние параметров контроля соответствует желаемому; реальное состояние параметров контроля хуже желаемого. Осуществление корректировки, если она необходима и возможна, как правило, касается как средств достижения целей, так и самих целей. Она, при необходимости, осуществляется по следующей схеме: пересмотр параметров контроля; пересмотр целей; пересмотр стратегии.

При этом корректировка параметров контроля осуществляется тогда, когда устанавливается несоответствие между выбранными параметрами контроля и установленными целями организации и выбранной стратегией. В случае, если изменившиеся условия внешнего окружения делают невозможным достижение поставленных целей, цели должны быть скорректированы. При появлении симптомов затруднений с реализацией стратегии, а это возможно в ходе осуществления определенных изменений в окружении организации, возможен и необходим пересмотр стратегий.

В тех случаях, когда необходимость корректировки не связана с тремя рассмотренными аспектами, причины ее могут быть вызваны либо погрешностями в структуре организации, либо недостатками в системе им-

формационного обеспечения. Иногда причиной неудовлетворительной работы организации могут оказаться недостатки на уровне отдельных операций и процессов, либо погрешности работы функциональных систем фирмы. В этих случаях корректировка должна коснуться таких аспектов, как система мотивирования, дисциплина на рабочих местах, уровень квалификации исполнителей, внутриорганизационные отношения и др.

Исследования, проведенные нами, показывают, что в последние годы в мировой практике бизнеса проблемы оценки, измерения и контроля хода осуществления избранных стратегий фирм менеджеры высшего уровня управления рассматривают через сложную категорию «результативности» и связанную с ней категорию «производительности» (76, 95, 98, 108, 114). Так называемую модель «результативность - производительность» успешно применяют в ряде ведущих компаний западных стран, считая ее весьма практичной и удобной (76).

Эта модель служит первым шагом на пути овладения процессом управления производительностью в стратегической перспективе.

Под производительностью принято понимать отношение между продукцией, произведенной коммерческой организацией и затратами на производство этой продукции. В систему вводятся затраты в форме труда (человеческие ресурсы), капитала (физические и финансовые активы), энергии, материалов и информации. Эти ресурсы преобразуются в продукцию: товары и услуги. Производительность, таким образом, - это отношение количества продукции, произведенной данной системой за данный период времени, к количеству ресурсов, потребленных в ходе создания или производства этой продукции за тот же период. Это отношение может быть выражено следующей принципиальной схемой (76):

Система

Затрать;:

2. Капитал:

оборудование здания сооружения и т.д.

3 Энергия

4. Материалы

5. Информация

Продукция: Товары Услуги

Производительность

Рис. 20. Общая схема производительности

Независимо от точек зрения (политической, экономической, инженерной, управленческой и т.д.) приведенное определение производительности остается неизменным, хотя источники данных, методы их сбора и анализа и т. пр., могут значительно различаться, исходя из особенностей анализируемых систем.

В связи с переходом к стратегическому управлению возникает настоятельная необходимость в адаптации теории управления производительностью с точки зрения методологии и инструментария ее измерения и оценки к проблемам выработки и реализации стратегии фирм и корпораций. Дело в том, что до настоящего времени в практике отечественных фирм к вопросам производительности и управления ею имели место упрощенные подходы, выражающиеся в том, что внимание в основном концентрировалось на аспектах и фактах повышения производительности без особого упора на ее измерение. Говоря об адаптации теории управления производительностью к проблемам и аспектам стратегического управления, мы как раз и имеем ввиду сделать попытку увязать аспекты 1) измере-

ния и 2) повышения производительности в системе коммерческих организаций, осуществляющих комплексные услуги в условиях еще не до конца сформированного отечественного рынка. Мы предполагаем более полно увязать и интегрировать планирование, измерение, оценку, контроль и аспекты повышения производительности в системе названных фирм. Свое повышенное внимание к данной проблеме мы объясняем тем фактом, что по нашему мнению, производительность как общественно-экономическая категория - это единственный источник реального экономического роста и прогресса, как на уровне фирм и корпораций, так и на государственном уровне. Л чтобы обеспечить высокую конкурентоспособность фирм и корпораций, руководители высшего уровня этих фирм должны действенно и экономично функционировать, иметь и постоянно поддерживать высокое качество продукции (услуг), вводить новые продукты (услуги) и технологии, гарантировать и обеспечивать должные условия труда и, разумеется, поддерживать прибыльность компаний на приемлемом уровне. Мировая практика бизнеса, - особенно это касается фирм передовых западных стран, - доказывает, что организациям вполне по силам решать эти проблемы за счет более совершенного управления производительностью как в оперативно-тактическом, так и в стратегическом плане.

С профессиональных позиций подходы к понятию производительности у различных представителей социально-экономического и общественно-политического спектра различны. Так, у инженеров, экономистов, социологов, психологов и политических деятелей эти подходы неодинаковы и обусловлены образованием, опытом, специальной подготовкой и т.д. Однако никто не может допускать смешение таких терминов, как результативность и производительность. Это объясняется тем, что результативность - это родовое понятие со многими свойствами и составными элементами, тогда как производительность - это достаточно конкретное и четко оформленное понятие.

В своей большой работе, посвященной проблемам управления производительностью Д.Скотт Синк (76) отмечает, что при определении производительности индивида, группы, отдела, организации, отрасли или более крупной системы это легко можно выполнить путем соизмерения продукции и затрат. Но при выявлении результативности того же индивида, группы и т.д. появляется необходимость уточнить, что понимается под словом «результативность». В этот термин можно включить наряду с производительностью такие понятия, как экономичность, эффективность, качество, внедрение новшеств и т.д. Совершенно очевидно, что между понятиями производительности и результативности имеются значительные различия.

При рассмотрении теории управления производительностью затрагиваются такие аспекты, как планирование, измерение, оценка, контроль и повышение. При этом одной из главных идей является необходимость соблюдения определенной последовательности осуществления операций в области управления производительностью. С этой точки зрения управление производительностью включает следующие элементы (76):

1) Обеспечение основы для управления, т.е. концентрация внимания на результативности и производительности и выработка общего языка по этим проблемам.

2) разработка стратегических планов обоснования программ производительности.

3) Разработка подходов к стратегиям и методам измерения и оценки производительности.

4) Разработка подходов к стратегиям и методам контроля и повышения производительности.

5) Обеспечение организации планирования и эффективного внедрения всех элементов.

Чтобы управление результативностью было успешным как в оперативном, так и в стратегическом планах, необходимо осуществлять выполнение необходимых операций в указанной последовательности.

В своей большой работе, посвященной проблемам управления производительностью Д.Скотт Синк (76) отмечает, что при определении производительности индивида, группы, отдела, организации, отрасли или более крупной системы это легко можно выполнить путем соизмерения продукции и затрат. Но при выявлении результативности того же индивида, группы и т.д. появляется необходимость уточнить, что понимается под словом «результативность». В этот термин можно включить наряду с производительностью такие понятия, как экономичность, эффективность, качество, внедрение новшеств и т.д. Совершенно очевидно, что между понятиями производительности и результативности имеются значительные различия.

При рассмотрении теории управления производительностью затрагиваются такие аспекты, как планирование, измерение, оценка, контроль и повышение. При этом одной из главных идей является необходимость соблюдения определенной последовательности осуществления операций в области управления производительностью. С этой точки зрения управление производительностью включает следующие элементы (76):

1) Обеспечение основы для управления, т.е. концентрация внимания на результативности и производительности и выработка общего языка по этим проблемам.

2) разработка стратегических планов обоснования программ производительности.

3) Разработка подходов к стратегиям и методам измерения и оценки производительности.

4) Разработка подходов к стратегиям и методам контроля и повышения производительности.

5) Обеспечение организации планирования и эффективного внедрения всех элементов.

Чтобы управление результативностью было успешным как в оперативном, так и в стратегическом планах, необходимо осуществлять выполнение необходимых операций в указанной последовательности.

Управление производительностью нуждается в стратегических наметках на 2-5-летний период с последующей конкретизацией их с целью эффективного участия всех работников фирмы в этом процессе.

Измерение - важнейшая составная часть управления. Оно выступает как бы средством достижения цели в плане повышения производительности. При этом измерение должно обязательно предшествовать оценке, контролю и мероприятиям по повышению производительности.

В чем же заключается сущность различий между терминами «результативность» и «производительность»? Фактически, термин, или понятие, «производительность» - это один из семи критериев понятия «результативность». Критериями результативности являются (76):

1) действенность;

2) экономичность;

3) качество продукции;

4) качество трудовой жизни;

5) производительность;

6) внедрение новшеств;

7) издержки и цены (прибыльность).

В практике бизнеса лучших американских компаний бытует мнение, что если менеджеры фирмы хотят добиться успеха в стратегическом аспекте, они обязаны планировать, измерять, оценивать, контролировать и улучшать каждый из семи указанных критериев (107). Дело в том, что пренебрежение некоторыми критериями результативности, - наряду с упованием только на прибыльность и рыночные нововведения, - часто приводит к краткосрочному успеху, а иногда оборачивается и поражением. Конкуренция вынуждает менеджеров учитывать более широкий круг критериев и способствует, таким образом, в условиях свободного рынка более высокой результативности предоставления товаров и услуг потребителям. Даже в США в 50-60-х годах все еще бытовал довольно узкий взгляд на результа-

тивность (88, 97, 94, 98). Упор в то время в основном делался на маркетинг, нововведения и прибыльность, которую фирмы могли обеспечивать за счет взвинчивания цен. Происходил экономический рост, и фирмы преуспевали, не прилагая особых усилий. Но этот период давно ушел в прошлое, и перед менеджерами во весь рост встали проблемы эффективного управления результативностью и производительностью.

Разработанные нами в плане настоящего диссертационного исследования «Методические указания по управлению производительностью в рамках модели «результативность-производительность» для компании «Русский Мир» в настоящее время проходят апробацию и адаптирование в производственных условиях в компании «Русский Мир».

Выводы и предложения

1. Одним из главных отличительных моментов жизнедеятельности современной коммерческой организации является резкое нарастание значения их стратегического поведения, позволяющего фирмам выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе. «На повестку дня» все чаще выступает концепция стратегического менеджмента, которая в главных своих чертах вытекает из новой парадигмы управления.

2. Ключевыми сферами коммерческой организации, в разрезе которых непосредственно осуществляется стратегическое управление, рекомендуется считать:

а) область исследований (анализа);

б) область развития и поведения во внешней среде;

в) сферу оперативной деятельности (выполнения предыдущих стратегий в реальном масштабе времени);

г) область финансовой деятельности;

д) область маркетинговой деятельности;

е) область параметров измерения и оценки производительности (критериев эффективности управления в долгосрочной перспективе).

3. Система управления коммерческой организации включает в себя два взаимодополняющих вида управленческой деятельности: стратегическое управление, защищающее фирму от непредвиденных опасностей в будущем, и оперативное управление, реализующее существующий потенциал предприятия в прибыль в режиме реального времени. Стратегическое управление требует предпринимательского организационного поведения, а оперативное характеризуется приростным организационным поведением. На практике используется диалектическое единство обоих типов поведения в плане достижения как сиюминутных, так и стратегических целей.

Стратегическое управление предполагает создание особых структур архитектоники коммерческой организации, которые бы позволяли успешно развивать оба типа организационного поведения.

4. Условия текущего этапа развития отечественной системы бизнеса характеризуются пока переходной формой стратегического управления, в связи с имеющими место трудностями в процессе становления рыночных отношений.

5. В составе категории «стратегическое управление» методологически необходимо выделить следующий ряд подсистем, составляющих его сущностную основу:

а) разработка стратегии;

б) анализ альтернатив и выбор стратегии;

в) управление реализацией стратегии и ее оценка.

6. До очередного кризиса 1998 года в стране наблюдался относительный баланс между предложением и спросом на рынке транспортно-экспедиторских услуг, поскольку доля стоимости данных услуг в цене товара клиентов этих компаний была сравнительно невелика. Вызванное последним кризисом обвальное падение курса рубля и резкое снижение платежеспособного спроса населения привело к значительному уменьшению грузопотоков (как на внутренних, так и на зарубежных маршрутах перевозок) и появлению серьезного дефицита заказов на услуги экспедиторов. Возникшая ситуация резко обострила конкуренцию между экспедиторскими фирмами, вынудив их изыскивать новые возможности для максимального удовлетворения потребностей клиентов.

7. Кризис 1998 года нанес одной из крупнейших транспортно-экспедиторских компаний в Европе «Русский Мир» ощутимые удары, резко снизив доходность предприятия. Но благодаря приверженности высших руководителей компании предпринимательскому стилю поведения им удалось несколько сбалансировать бизнес к 2000 году и выстоять. Важную роль в этом сыграл факт выбора стратегии диверсификации, позволивший

не допустить чрезмерной зависимости компании от одного стратегического хозяйственного продукта или одного ассортиментного набора услуг, а также давший возможность ей своевременно покинуть свертывающиеся рынки, или рынки, попавшие в состояние застоя.

8. Главными неразрешенными проблемами для частных транспорт-но-экспедиторских компаний страны в настоящее время являются: а) тарифная политика; б) проблемы деповских ремонтов подвижного состава; в) вопросы гарантии инвестиций на стратегическую перспективу.

9. Управленческая парадигма высшего руководства крупнейших частных отечественных транспортно-экспедиторских компаний - «Балтийский эскорт», «СФАТ» и «Русский Мир» - характеризуется стремлением выжить в новых, во многом не простых, условиях, в которые попала российская экономика. Руководители этих компаний вынуждены постоянно анализировать ситуацию, определять цели, задачи и общие приоритеты развития на стратегическую перспективу в надежде сохранить партнеров, не потерять освоенные рынки, сохранить и нарастить собственный капитал. При этом стратегический подход в практике работы изученных фирм в последние годы становится главным направлением в совершенствовании управленческой деятельности.

10. Менеджеры компаний «СФАТ» и «Русский Мир» оценивают на практике внешнюю среду по трем параметрам:

а) оценка изменений, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии;

б) определение факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии;

в) определение факторов представляющих новые возможности для достижения общефирменных целей путем корректировок планов.

11. Способности менеджеров к стратегическому управлению предполагают наличие следующих качеств:

а) умение смоделировать ситуацию;

б) способность выявить необходимость изменений;

в) способность разработать стратегию изменений;

г) способность использовать в ходе изменений надежные методы;

д) способность воплощать стратегию в жизнь.

12. Опасности и возможности, с которыми может встретиться коммерческая организация, могут быть сгруппированы в семь групп факторов: экономические, политические, рыночные, технологические, конкурентные, международные и социальные.

13. Управленческое обследование стратегически сильных и слабых сторон фирмы для целей стратегического планирования необходимо осуществлять в разрезе пяти основных функциональных зон: маркетинговой, финансовой, производственной, кадровой (вопросы персонала), организационно-культурной.

14. В перечень групп эталонных (базисных) стратегий могут входить следующие:

а) стратегии концентрированного роста;

б) стратегии интегрированного роста;

в) стратегии диверсифицированного роста;

г) стратегии сокращения.

В них отражаются четыре различных подхода к росту фирмы в зависимости от изменения состояния одного или нескольких следующих элементов: продукта, рынка, отрасли, технологии и положения фирмы внутри отрасли.

15. Применение матрицы Бостонской консультационной группы (БКГ) «Рост-доля рынка» в практике обследованных экспедиторских фирм пока затруднено из-за часто возникающих «обвальных» кризисных ситуаций и отсутствия доступной рыночной информации о конкурентах.

16. В ходе разработки стратегии рекомендуется учитывать девять ключевых факторов, которые оказывают существенное влияние на планирование и использование ресурсов фирмы: ]) корпоративную миссию; 2) конкурентные преимущества; 3) стратегические хозяйственные подразделения (СХП); 4) портфель бизнесов; 5) рынки; 6) ресурсы; 7) структурные изменения; 8) планы-программы развития и 9) культуру и компетентность управления.

17. Стратегическое планирование представляет базу и определяет характер стратегического управления. В этом плане для компании «Русский Мир» предлагаются:

а) алгоритм осуществления этапов структурной модели стратегического планирования, которые должны быть пройдены в процессе согласования планов с учетом оценок финансовой перспективы фирмы;

б) блок-схема анализа исходной позиции стратегического планирования;

в) концептуальная схема системы планов коммерческой организации на стратегическую перспективу.

18. Из значительного разнообразия критериев, применяемых для оценки инвестиций на стратегическую перспективу предлагаются к использованию следующие:

а) отношение потока ежегодных поступлений (чистого операционного дохода) к сумме инвестиции, которое показывает, что норма ежегодного дохода от вложенного капитала не должна быть ниже, чем норма дохода от этого же капитала, но полученная при наилучшем альтернативном его вложении (при плановой перспективе в один год);

б) отношение приведенной суммы будущих поступлений за срок окупаемости (п) лет к сумме инвестиции, которое рассчитано на плановую перспективу в (п) лет, точно равную периоду окупаемости проекта (оно должно быть >1);

в) отношение приведенной суммы будущих поступлений чистого операционного дохода за весь период проекта к сумме инвестиции, которое показывает, сколько раз будет возвращен затраченный на инвестицию капитал за весь период данного проекта. Здесь плановая перспектива бесконечна, а величина числителя формулы определяется по выражению капитализации «вечной» ренты (у) (оно должно быть >1).

В выражениях б) и в) денежные поступления дохода должны быть дисконтированы.

19. Для компании «Русский Мир» разработаны и рекомендуются :

а) «Принципиальная схема стратегического планирования»;

б) «Стратегия компании на период с 1998 до 2010 года»;

в) «Методические указания по осуществлению мероприятий, связанных с выполнением избранной стратегии на период с 1998 до 2010 года»;

г) «Принципиальная схема организационной структуры управления компании» с использованием концепции стратегических хозяйственных подразделений (СХП).

[12] Андреева О.Д. Технология бизнеса: маркетинг. Учебное пособие. -М.:Издательская группа Инфра-М. 1997.

[13] Ансофф И. Стратегическое управление. Пер. с англ. - М.: Экономика, 1989.

[14] Афанасьев В.Г. Общество: системность, познание и управление. - М.: Политиздат, 1981.

[15] Афанасьев В.Г. Системность и общество. - М.: Политиздат, 1980.

[16] Балабанов И.Г. Основы финансового менеджмента: Учебное пособие.

• М.: Финансы и статистика. 1997.

[17] Балыбердина Г.Р. Внутризаводские экономические отношения в условиях совершенствования хозяйственного механизма. - М.: ГРЭА им. Г.В.Плеханова, 1994.

[18] Виханский О.С. Стратегическое управление. - М., Гардарики, 1999.

[19] Волгин А.П., Матирко В.П., Модин A.A. Управление персоналом в условиях рыночной экономики: опыт ФРГ. - М.: Дело, 1992.

[20] Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер: Для руководителя-практика. Пер. с англ. - М.: Дело, 1991.

[21] Герчикова И.Н. Маркетинг и международное коммерческое дело. М., Банк и биржи, 1993.

[22] Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник, 3-е издание, перераб. и доп. -М.: Банк и биржи, ЮНИТИ, 1997.

[23] Герчикова И.Н. Менеджмент: Практикум: Учебное пособие для вузов.

• М.: Банк и биржи, ЮНИТИ, 1998.

[24]. Глушаков А.Л., Горбатова Л.В., Данилов Ю.А. Российский рынок ценных бумаг. Ч. I. Курс лекций по РЦБ. - М.: АО "Школа инвестора", 1994.

[25] Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: "Руководство для высшего управленческого персонала. - М.: МП "Сувенир", 1993.

[26] Грачев M.B. и др. Капиталистическое управление: уроки 80-х. - М.: Экономика, 1991.

[27] Грачев М.В. Суперкадры: управление персоналом и международные корпорации. - М.: Дело, 1993.

[28] Грейсон Дж, (мл.), О'Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. Пер. с англ. - М.: Экономика, 1991.

[29] Данилов-Данильян В.И. Бегство к рынку. - М.: Дело, 1991.

[30] Долинская М.Г., Соловьев И.А. Маркеттинг и конкурентоспособность промышленной продукции. -М.: Ид-во стандартов, 1991.

[31] Дынкин A.A. Новый этап НТР: экономическое содержание и механизм реализации в капиталистическом хозяйстве. - М.: Наука, 1991.

[32] Евлапов Л.Г. Теория и практика принятия решений. - М.: Экономика, 1984.

[33] Завьялов П.С. Конкурентоспособность и маркетинг. Ж. «Российский экономический журнал», 1995, №12.

[34] Завьялов П.С. Конкуренция в условиях развитого рынка: возможности и пределы. - В кн. «Современный цивилизованный рынок.» - М.,

[35] Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент. - СПб.: Из-во Санкт-Петербург, ун-та экономики и финансов, 1992.

[36] Иванова Е.А., Быкова A.A. Микроэкономика. Теория конкуренции и конкурсных преимуществ. Учеб. Пособие. - СПб., Из-во СПб ГТУ,

[37] Иванцевич Дж. М; Лобанов A.A. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. - М.: Дело, 1993.

[38] Как добиться успеха: Практические советы деловым людям. - М.: Политиздат, 1991.

[39]. Карлоф Б. Деловая стратегия: концепция, содержание, символы. - М.: Экономика, 1991.

[40] Кибанов А.Я. Управление машиностроительным предприятием на основе функционально-стоимостного анализа. - М. Машиностроение, 1991.

[41] Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом на предприятии. - М.: ГАУ, 1994.

[421 Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. Пер. с англ./Общ. ред. и предисл. Г.Б. Кочеткова. - М.: Прогресс, 1982.

[431 Ковалев В.В. Метод оценки инвестиционных проектов. - М.: Финансы и статистика, 1998.

[44] Козлова О.В., Кузнецов И.Н. Научные основы управления производством. - М., 1970.

[45] Коглер Ф. Основы маркетинга. Пер. с англ./Общ. ред и вступ. ст. Е.М. Пеньковой. - М.: Прогресс, 1992.

[46] Кравченко А. Управленческие революции//Социалистический труд. 1991. №1.

[47] Крейнина М.Н. Финансовое состояние предприятия. Методы оценки. -М.: ИКЦ«ДИС», 1997.

[48] Кхол И. Эффективность управленческих решений. Пер. с чешек. - М.: Прогресс, 1975.

[49] Макконнелл К.Р., Брю С.Л. Экономикс. 1-2 т., М.: Из-во «Республика», 1993.

[50] Менеджмент организации. Уч. Пос., под ред. З.П.Румянцевой и Н.А.Саломатина. М. Инфра-М, 1995.

[51] Мескон М., Альберт М. Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ./Общ. ред. и вступ. ст. Л.И.Евенко. - М.: Дело, 1994.

[52] Мильнер Б.З. Организация программно-целевого управления. - М.: Наука, 1980.

[53] Моисеева Н.К., Анискин Ю.Г. Современное предприятие: конкурентоспособность, маркетинг, обновление. — М.: Внештогиздат, 1993

[54] Нейсбит Дж., Эбедин П. Перстройка корпорауии. М. Прогресс, 1989.

[55] Обэр-Крис Дж. Управление предприятием. М., Из-во "Прогресс", 1973.

[56] Организационные структуры управления производством./ Под общ. ред. Б.З.Мильнера. - М.: Мысль, 1975.

[57] Питере Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления: опыт лучших компаний. Пер. с англ./ Общ. ред. и вступ. ст. Л.И. Евенко. -М.: Прогресс, 1986.

[58] Положение о коммерциализации государственных предприятий с одновременным преобразованием в акционерные общества открытого типа. (Утверждено Указом Президента Российской Федерации от 1 июля'1992 года, М721)// Экономика и жизнь, 1992, №28.

[59] Попов Г.Х. Проблемы теории управления. - М.: Экономика, 1974.

[60] Портер М. Международная конкуренция: конкурентные преимущества стран. Пер. с англ./ Общ. ред. и предисл. В.Д. Щетинина. - М.: Международные отношения, 1993.

[61] Поршнев А.Г. Управление инновациями в условиях перехода к рынку. - М.: РИЦЛО "Мегаполис-Контакт", 1993.

[62] Порядок проведения анализа и оценки конкурентной среды на товарных рынках. Утв. Приказом ГКАП России от 20.12.1669 г., Ж. «Российские вести», 1997, 6 февраля.

[63] Проблемы развития рыночных отношений и коонкурентных рыночных механизмов. - М.: Институт экономики РАН, 1991.

[64] Программно-целевое управление социалистическим производством: вопросы теории и практики. - М.: Экономика, 1980.

[65] Развитие конкуренции на рынках Р.Ф. (дооклад ГКАП РФ). Ж. «Вопросы экономики» 1995, №11.

[66] Рикардо Д. Начало политической экономии и налогового обложения. Антология экономичесой классики. Том 1, М.: 1993.

[67] Робинсон Дж.В. Экономическая теория несовершенной конкуренции. Перев. С англ. М.: "Прогресс", 1986.

[68] Саломатин НА; Беляев Г.В., Петраченко В.ф., Прошлякова Е.В. Имитационное моделирование в оперативном управлении производством. - М.: Машиностроение, 1984.

[69] Саломатин H.A. Формирование производственных программ для обрабатывающих цехов машиностроительных предприятий. Проблемная лекция. - М.: ГАУ, 1993.

[70] Саломатин H.A., Фель A.B., Шишкина Е.Л. Оперативное управление производством. Учебное пособие. -М.: ГАУ, 1993.

[71] Самуэльсон П. Экономика. М., МГП «Алгон», 1992.

[72] Санто Б. Инновация как средство экономического развития. Пер. с венг. /Общ. ред. и вступ. ст. Б.В.Сазонова - М.: Прогресс, 1990.

[73] Санталайнен Т., Воутилайнен Э., Поренне П., Ниссинен Й.Х. Управление по результатам. Пер. с фин./Общ. ред. и предисл. Я.А.Лейманна. - М.: Прогресс, 1993.

[74] Симошенко A.A., Шайтан Б.И. Производственный менеджмент. М., Диз-Арт, 1997.

[75] Синки Дж. Ф., (мл.) Управление финансами в коммерческих банках. Пер. с англ. 4-го изд. / Под ред. Р.Я. Левиты, Б.С. Пинскера. - М.: Catal laxy, 1993.

[76] Скотт Синк Д. Управление производительностью: планирование, измерение и оценка, контроль и повышение. М., «Прогресс», 1989.

[77] Смит Адам. Исследование о природе и причинах богаттства народов, Том 1. М., Гос. социально-экономическое из-во, 1935.

[78] Стерлин А.Р., Тулин И.В. Стратегическое планирование в промышленных корпорациях США: опыт развития и новые явления. - М.: Наука, 1990.

[79] Старр М. Управление производством. М., из-во «Прогресс», 1968.

[80] "Тоета": методы эффективного управления. - М.: Экономика, 1989.

[81] Управление социалистическим производством: организация, экономика. Словарь. / Под ред. О.В. Козловой, Я.В. Радченко. - М.: Экономика, 1983.

[82] Устинов В.А. Экономика управления предприятием. Учебное пособие. - М.: ГАУ, 1993.

[83] Устинов В.А. Управление инновационной деятельностью в процессе создания новой техники, освоения производства новой продукции. Учебное пособие. - М.: ГАУ, 1995.

[84] Фостер Р. Обновление производства: атакующие выигрывают. Пер. с англ. / Общ. ред. и вступ. ст. В. И. Данилова-Данильяна. - М.: Прогресс, 1987.

[85] Хойер В. Как делать бизнес в Европе. Пособие для сотрудников внешнеторговых организаций, совместных предприятий, смешанных фирм. Пер. с англ. /Всгуп. ст. Ю.В.Пискулова. - М.: Прогресс, 1992.

[86] Шепель В.М. Настольная книга бизнесмена и менеджера. - М.: финансы и статистика, 1992.

[87] Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Методика финансового анализа. - М.: ИНФРА-М, 1995.

[88] Шмидт Г. Основы кадрового планирования. Материалы международного семинара "Теория и практика управления человеческими ресурсами в условиях социально-ориентированной рыночной экономики". -М.: Международное бюро труда. 1992.

[89] Щекин Г. Профессия - менеджер по кадрам //Кадры, персонал. - М.: 1993.

[90] Экономика предприятия. Учебник для вузов под ред. Проф. Грузинова

B.П., - М.: Банки и биржи, 1998.

[91] Экспертиза инвестиций. В помощь предпринимателю и банкиру. - М.: Дж. ИПЛАлимитед, 1992.

[92] Энциклопедия предпринимателя. /Сост. Синель» ков С.М. и др. -СПб.: Компания "Олбис";ГСатисъ", 1994.

[93] Якокка Ли. Карьера менеджера. Пер. с англ. /Общ. ред. и предисл.

C.Ю.Медведкова. - М.: Прогресс, 1991.

[94] Alexander L.D. Sucessfully Implementing Strategic Decisions. Jr. Long Range Planning. Volum 18, №3, 1985.

[95] Basil D.C. Executive Decisin-Making Through Simulation, NY., Prentice-Hall, 1960.

[96] Cliford D.K. Leverage in the Product Life Cycle. Jr. Dun's Review of Modern Industry. May, 1965.

[97] Dean J. Pricing Policies fo New Products. Jr. Harward Business Review. November-December, 1950.

[98] Drucker P.F. Managing in Turbulent Times. New York, Harper-Row, 1980.

[99] Forrester J.W. Advertising: A. Problem in Industrial Dynamics. Jr. Harward Business Review. March-April, 1959.

[100] Glueck W.F. Business Policy and Strategic Management. N.Y.: Mc Graw-Hill, 1980.

[101] Higgins J.M. Organizational Policy and Strategic Management: Text and Cases, 2-nd ed. Chicago: The Dry den Press, 1983.

[102] Katz D. Cases and Concepts in Corporate Strategy. Englwood Cliffs, N.J., Prentice-Hall, 1970.

[103] Kiechel W. Corporate Strategists Under Fire. Jr. Fortune. December 27, 1982.

[104] Kotier Ph. Marketing Management 5-th ed. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1984.

[105] Kotler Ph., Turner R.E. Marketing Management: Analysis, Planning and Control. Ontario: Prentice-Hall, 1985.

[106] Levitt T. Exploit the Product Life Cycle. Jr. Harvard Business Review. November-December, 1965.

[107] Mc Millan I.C., Hambrick D.C., Day D.L. The Product PortQlio and Profmtability - A PIMS-Based Analysis of Industrial-Product Business. -Academy of Management Journal, Vol. 24, 1982.

[108] Miller David W., Starr Martin K. Executive Decisions and Operations Research, Englewood Cliffs, NY, Prentice-Hall, 1960.

[109] Monis W.T. Implementation Strategies for Industrial Engineers. Columbus, Ohio, Grid, 1979.

[110] Pearce J.A., Robinson R.B. Jr. Strategic Management, 2-nd ed. Homewood, III: Richard D. Irwin, 1985.

[111] Porter M.E. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. N.Y.: Free Press, 1980.

[112] Schein E.H. Organizational Culture and Leadership. San Francisko: Jossey-Bass Pablishers, 1985.

[113] Schendel D.E., Hatten K.J. Business Policy or Strategic Management: A Broader View for an Emerging Discipline. Academy of Management Proceedings, August 1972.

[1 14] Seymour Tilles. How to Evaluate Corporate Strategy. Jr. Harvard Business Review, Vol. 41, №4, 1963.

1115] Smith G.D., Arnold D.R., Bizzell B.G. Business Strategy and Policy, 2-nd ed. Boston, Ma.: Hoghton Mifflin, 1988.

[116] Thompson A.A., Strickland A.J. Jr. Strategic Management: Concepts and Cases, 3-rd ed. Piano, Tex: Business Publications, 1984.

[117] Wind Y.J. Product Policy: Concepts, Methods and Strategy. Reading, Mass.: Addison-Welsley, 1982.