Сбалансированная система показателей в стратегии управления компанией тема диссертации и автореферата по ВАК РФ 08.00.05, кандидат экономических наук Морозкин, Николай Александрович

• Морозкин, Николай Александрович
• кандидат экономических наук
• 2006

Оглавление диссертации кандидат экономических наук Морозкин, Николай Александрович

ВВЕДЕНИЕ.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ

КОМПАНИИ.

1.1. Система сбалансированных показателей в разработке стратегии компании.

1.2. Эволюция показателей стратегии развития предприятия.

1.3. Особенности стратегического управления в российских условиях.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ РАЗЛИЧНЫХ ИНСТРУМЕНТОВ УПРАВЛЕНИЯ КОМПАНИЕЙ.

2.1. Методы оценки эффективности деятельности фирмы.

2.2. Сбалансированная система показателей как средство управления предприятием.

2.3. SWOT - анализ сбалансированной системы показателей.

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ НА ОСНОВЕ СБАЛАНСИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ

ПОКАЗАТЕЛЕЙ.

3.1. Особенности применения ССП в российских условиях.

3.1. Направления совершенствования практики применения ССП.

3.2. Менеджмент качества на основе ССП.

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Сбалансированная система показателей в стратегии управления компанией»

АКТУАЛЬНОСТЬ ТЕМЫ ИССЛЕДОВАНИЯ. В настоящее время в связи с вступлением в силу с 1 июля 2003 года Федерального закона «О техническом регулировании» конкурентные преимущества стало намного труднее приобрести только за счет эффективного финансового менеджмента и инвестиций в физические активы. В процессе принятия решений руководители и собственники испытывают все большую потребность в информации нефинансового характера. В условиях быстро развивающихся рынков и острейшей конкуренции нефинансовая информация, базирующаяся на оценке нематериальных активов предприятия, приобретает все большее значение. Наряду с получением прибыли и повышением капитализации сегодня первостепенное значение получают цели завоевания рынка и приобретения конкурентных преимуществ. Лояльность клиентов, способность предприятия обеспечить их удержание, прогрессивность технологий и отлаженность бизнес -процессов, мощный и квалифицированный персонал - факторы, которые имеют огромное значение и оказывают влияние на стоимость компании в будущем. Сбалансированная система показателей (ССП) дает возможность оценить эти факторы и открывает новые возможности для управления корпоративной стратегией компании.

Стратегия фирмы становится как никогда важной. Именно поэтому построение организации, ориентированной на покупателя и построение бизнеса, ориентированного на стратегию, являются одними из основных инициатив, предпринимаемых большинством динамичных и развивающихся компаний по всему миру. Как показали результаты исследований, около 50% компаний строят системы оценки эффективности, базируясь исключительно на финансовых показателях и теряя на этом около 12 млрд. долл. США. Большинство систем оценки эффективности финансово-хозяйственной деятельности базируются на годовом бюджете и оперативном плане компании. Данные системы ориентированы на краткосрочные периоды и тактику фирмы, отнюдь не на стратегию.

В основе построения системы лежат основополагающие принципы функционирования организации, такие как миссия и видение компании. Несмотря на важность стратегического управления, построенного на концепции MOS (Mission - Миссия, Objectives - Стремления, Strategies -Стратегия), ей присущ ряд существенных недостатков. Одним из них является разрыв, имеющий место между долгосрочным видением фирмы и текущими действиями сотрудников. Как следствие подобного разрыва в крупных корпорациях, имеющих несколько дочерних подразделений, менеджеры высшего звена имеют свое собственное понимание основополагающих принципов организации и ее стратегии, как правило, отличающееся от мнений других руководителей, что приводит к ситуации, когда ключевые управленцы либо направляют организацию в разные стороны, либо находятся в бездействии, не зная в каком направлении двигаться вообще.

Таким образом, руководители не могут обеспечить оперативную связь результатов текущей деятельности с долгосрочной концепцией фирмы. В лучшем случае им удается связать результаты деятельности и плановые показатели в рамках годового бюджета.

Сбалансированная система показателей эффективно решает все эти проблемы, берет на себя управление такими ключевыми процессами, как перевод видения в стратегии, коммуникация и связь, бизнес-планирование, усиление обратной связи и обучение стратегии.

Именно эти обстоятельства предопределили выбор темы диссертационного исследования, направленного на совершенствование методов и практики стратегического управления с использованием сбалансированной системы показателей российскими компаниями.

СТЕПЕНЬ РАЗРАБОТАННОСТИ ПРОБЛЕМЫ. Разработка научной методологии стратегического управления первоначально осуществлялась преимущественно в странах с высоким уровнем развития рыночной экономики, прежде всего, в США. Среди большого числа научных работ в этой области следует в первую очередь отметить труды Д. Аакера, И. Ансоффа, К. Боумена, П. Друкера, Б. Карлоффа, М. Портера, А.А. Томпсона и А. Дж. Стрикленда, П. Уокера и других ученых.

Многие из идей и практических достижений в этой области знаний в настоящее время не только находят применение в российской экономике, но и получают дальнейшее развитие. Можно уже с полным основанием утверждать, что в нашей стране формируется особая форма стратегического управления, отражающая специфические особенности трансформационного периода. Так, в аспекте настоящего исследования необходимо указать фундаментальные работы таких отечественных ученых, как О. Виханский, А. Гапоненко, Е. Голубков, А. Зуб, Б. Мильнер, А.Наумов, А. Петров, В. Уколов, Р. Фатхутдинов и ряд других.

Разработка методологии ССП и вопросы внедрения системы нашли отражение в работах Д. Нортона, Р.Каплана, Марка Г. Брауна, Нивена Пола Р., А. Гершуна, М. Горского, Г. Константинова, Хьюберта К. Рамперсада и ряда других.

Вместе с тем необходимо учитывать то обстоятельство, что внедрение сбалансированной системы показателей в российской экономике началось буквально последние несколько лет, хотя использование данной системы предполагалось в условиях развитых корпоративных отношений. Поэтому в нашей стране внедрение ССП сталкивается с рядом трудностей, устранение которых будет способствовать эффективному управлению компанией в целом.

ЦЕЛЬ И ЗАДАЧИ ИССЛЕДОВАНИЯ. Целью диссертации является разработка и научное обоснование методических рекомендаций и предложений по практическому осуществлению внедрения ССП в деятельности российских компаний в современных условиях.

В соответствии с этой целью поставлены и решены следующие задачи: обоснование особенностей применения ССП в российских условиях и ее роли в повышении эффективности управления компанией; определение наиболее отрегулированной концепции измерения достижений в деятельности компании на основе исследования эволюции показателей стратегии развития предприятия; выявление сильных и слабых сторон ССП, а также ее угроз и возможностей (SWOT-анализ) при оценке деятельности компании; адаптация наиболее известных методов оценки эффективности деятельности компании к ССП; разработка методических рекомендаций по совершенствованию практики применения ССП в российских компаниях.

ОБЪЕКТ ИССЛЕДОВАНИЯ - компании, функционирующие в различных сферах российской экономики, использующие ССП и осуществляющие внедрение ССП.

ПРЕДМЕТОМ ИССЛЕДОВАНИЯ является система организационно-управленческих отношений, складывающихся в процессе внедрения ССП.

ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКОЙ БАЗОЙ диссертации являются основные положения экономической теории, научного управления экономическими системами, труды отечественных и зарубежных ученых по проблемам стратегического управления и планирования.

В процессе работы автор руководствовался принципом системного подхода к исследованию проблемы. Использовались методы ситуационного, маржинального и статистического анализа, критической оценки нормативных документов, экспертные методы.

ИНФОРМАЦИОННОЙ БАЗОЙ ИССЛЕДОВАНИЯ послужили монографии, материалы научных конференций, данные зарубежных и отечественных компаний о результатах внедрения ССП в практику управления, материалы текущей периодической печати по проблематике диссертационной работы.

НАУЧНАЯ НОВИЗНА ИССЛЕДОВАНИЯ заключается в разработке предложений и методических рекомендаций по стратегическому управлению деятельностью компаний, осуществляющих внедрение ССП, и обосновании соответствующих механизмов их эффективного внедрения.

Наиболее существенные результаты исследования, полученные лично соискателем и выносимые на защиту, состоят в следующем: обоснована необходимость внедрения ССП в российских компаниях с целью адаптации предприятий к быстро изменяющимся рыночным условиям функционирования, а также обозначены факторы, способствующие внедрению ССП в российских компаниях; произведен на основе обобщения опыта функционирования российских и западных компаний, внедривших ССП в своей деятельности, SWOT - анализ ССП, позволяющий реально оценить возможности компаний при внедрении ССП; выявлены особенности использования показателей стратегии развития предприятия во взаимосвязи с ССП и произведен критический анализ этих концепций; разработаны рекомендации по совершенствованию практики применения ССП, в том числе корректировка фиксированных областей в ССП, имея ввиду применение трехосной модели, более подходящей для российских условий; доказано, что применение ССП может являться одним из инструментов менеджмента качества, так как и ССП, и стандарт ИСО 9001:2000 направлены на максимизацию операционной эффективности организации; обоснованы предложения по совместному использованию EVA и ССП, а также проанализирована возможность использования ССП в совокупности с другими методами оценки эффективности деятельности компании.

ПРАКТИЧЕСКАЯ ЗНАЧИМОСТЬ исследования состоит в том, что разработанные рекомендации по совершенствованию практики внедрения ССП в российских компаниях, направленные на повышение эффективности внутренних бизнес-процессов, обеспечивают консолидацию ресурсов в рамках компании, способствуют использованию существующих конкурентных преимуществ для выхода на новые рынки, определению приоритетов будущего развития и адаптации этих предприятий к новым условиям хозяйствования, в том числе к усилению конкуренции на мировом рынке.

АПРОБАЦИЯ И ВНЕДРЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ ИССЛЕДОВАНИЯ. Основные положения диссертационного исследования докладывались, обсуждались и получили положительную оценку на конференциях по данной проблематике, в том числе на Международных Плехановских чтениях 2006 г., а также нашли применение в учебном процессе в МИПК РЭА им. Г.В. Плеханова.

ПУБЛИКАЦИИ. Основное содержание диссертации отражено в двух опубликованных работах автора общим объемом 3,0 п.л.

СТРУКТУРА РАБОТЫ. В соответствии с логикой и задачами исследования диссертация состоит из введения, трех глав и заключения, в котором отражены результаты исследования, основные выводы и предложения.

Заключение диссертации по теме «Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда», Морозкин, Николай Александрович

1. Управлять современной компанией только с помощью финансовых

показателей невозможно. Данные финансовых отчетов не дают тон менеджерам современных компаний и ее собственникам достаточно

информации для принятия правильных и своевременных управленческих

решений. Так, например, они не дадут точной привязки стратегических

решений к финансовым результатам. По данным компании «Про - Инвест Консалтинг» в начале 80-х годов рыночная стоимость западных компаний на

60 и более процентов состояла из материальных активов, а в конце 2003 г. их

доля снизилась до 10-15%. Причиной такого разрыва стало постепенное, но неуклонное

увеличение стоимости нематериальных активов в обш,ей стоимости

компаний. С помощью нематериальных активов компании получают

возмолшость управлять отношениями с клиентами, создавать новые

продукты и услуги непосредственно под запросы целевого рыночного

сегмента. Именно нематериальные активы помогают формировать запросы

рынка, при коротком жизненном цикле товара производить качественный

продукт по низкой себестоимости, использовать навыки и мотивацию

персонала для постоянного улучшения внутренних и внешних компетенций

компании. В условиях быстро развивающихся рынков и острейшей конкуренции

нефинансовая информация, базирующаяся на оценке нематериальных

активов предприятия, приобретает все большее значение. Наряду с

получением прибыли и повышением капитализации сегодня первостепенное

значение получают цели завоевания рынка и приобретения конкурентных

преимуществ. Лояльность клиентов, способность предприятия обеспечить их

удержание, прогрессивность технологии и отлаженность бизнес - процессов,

мощный и высококвалифицированный кадровый состав - факторы которые

имеют огромное значение и оказывают влияние на стоимость компании в

будущем. Balanced Scorecard дает возможность оценить эти факторы и

открывает новые возможности для управления корпоративной стратегией. Balanced Scorecard (BSc) (сбалансированная система показателей) —

это система стратегического управления организацией на основе измерения и

оценки ее эффективности по набору показателей, подобранному таким

образом, чтобы учесть все существенные (с точки зрения стратегии) аспекты

ее деятельности (финансовые, производственные, маркетинговые и т. д. ). Система BSc транслирует миссию и общую стратегию организации в систему

взаимосвязанных показателей. 2. В работе выделены ряд факторов, когда организации необходима

сбалансированная система показателей:

• Недавно разработанная стратегия (корпоративная, ИТ, уровня

подразделения), которую надо реализовать во всей организации,

« Новое слияние/поглощение. " Смена руководства. • Система измерения эффективности не дает результатов. • В системе измерения эффективности есть большой перекос в пользу

финансовых показателей, или показателей "результата" в ущерб

показателямпредсказания/направления". • Неконтролируемое разрастание инициатив (слишком много, слишком

дорогие). • Нопытки реструктуризации/трансформации, запланированные или

начавшиеся. « Неудачи альянсов и партнерств (перефокусирование). « Новые альянсы (фокусирование). • Новые стратегии HR, разработка или изменение политики мотивации. • В ситуации достижения общего видения. Этапы разработки Balance Scorecard следующие:

1. Определение стратегических целей деятельности компании

На основании видения собственниками бизнеса выраженного в виде

миссии компании и с учетом реалий рынка перед топ-менеджментом должны

быть сформулированы ряд совершенно ясных и не двусмысленных целей,

которые было необходимо достичь. 2. Определение стратегических тем для компании

Как мы обозначили раньше, все цели в ССП распределяются на

направления деятельности компании, которые необходимы для реализации

стратегии. 3. Построение стратегической карты для ССП

Стратегическая карта - документ, позволяющий зафиксировать

принятую в компании стратегию развития. Для заполнения стратегической

карты напротив каждой из выбранных стратегических тем путем

группировки записываются ранее сформулированная стратегические цели. 4. Отбор показателей деятельности компании для ССП

Источником для отбора целевых значений показателей могут быть:

• Стратегические цели компании

• Отраслевые показатели

• Пошаговое улучшение существующих результатов деятельности

компании

• Повые оценки бизнеса

Критериев отбора показателей несколько: связь со стратегией,

количественное выражение, доступность, доходчивость, сбаласированность. 3. Традиционная финансово-ориентированная концепция

менеджмента, основанная на показателях финансовой отчетности, в

последнее десятилетие усиленно критикуется, что вызвано целым рядом

причин. Можно выделить следующие главные негативные стороны моделей

данной концепции:

• отсутствие нефинансовых показателей;

• наличие слабой взаимосвязи со стратегическим планированием;

• сильную ориентацию на прошлые результаты;

• краткосрочность;

• направленность только на часть представителей внешней и внутренней

среды предприятия (собственников и менеджмент). На основании данных пунктов с конца 80-х годов происходит

переосмысление и развитие финансово ориентированной концепции

управления в сторону многосторонней ориентации. Новые модели на базе

новой концепции получили в англоязычной литературе по аккаунтингу

(отчетности) и контроллингу название Performance Measurement, или

измерение достижений (ИД). Измерение достижений преследует своей целью объединение

большинства существующих сейчас систем показателей в разных сферах

деятельности предприятия (например, затраты, доходы, инвестиции,

инновации, маркетинг) для оценки и анализа эффективности действий на

каждом организационном уровне. Развитие, внедрение и применение ИД

относится к числу наиболее важных задач в контроллинге и аккаунтинге. Кроме того, оно играет важную роль в составлении стратегических планов, в

оценке деятельности подразделений организации и повышении мотивации

сотрудников на выполнение планов. Последнее время можно назвать

расцветом развития различных моделей многосторонней концепции ИД в

бизнесе. В работе были рассмотрены следующие концепции: Data Envelopment

Analysis, Performance Measurement in Service Business, Taubleau de Bord,

Productivity Measurement and Enhancement System, Performance Measurement

Model, Performance Pyramid, Quantum Performance Measurement, измерение

достижений компании «Эрнст & Янг», Business Management Window,

J.I.Case, «Катерпиллар», концепция внутреннего рынка «Хьюлетт-Паккард». 4. В параграфе 2.1 были рассмотрены методы оценки деятельности

фирмы с точки зрения возможности их интеграции с ССП.

Система управления на основе показателя EVA - это система

финансового управления, которая задаёт единую основу для принятия

решений основным и вспомогательным персоналом и позволяет

моделировать, отслеживать, проводить и оценивать принимаемые решения в

едином ключе: добавление стоимости к инвестициям акционеров. Также широкое распространение получила концепция управления по

KPI, при этом часто ССП называют одним из наиболее влиятельных

концептуальных течений стратегического управления по KPL Данный вопрос

спорным, так как KPI принято считать инструментом линейного

менеджмента, а BSC - стратегического менеджмента. В мировой практике ключевые показатели эффективности (Key

Performance Indicators) выступают неизменным элементом оценки тех или

иных технологических и бизнес-процессов, но и системы управления. В

связи в этим к выстраиванию адекватный по KPI должны представлять

особые требования. В настоящее время существуют различные мнения об

эффективности применения функционально-стоимостного анализа (ФСА)

или в английской аббревиатуре Activity Based Costing (ABC). Одни

пользователи считают ФСА достаточно сложным для понимания и

применения. Другие наоборот, простым известным методом, но им не

совсем понятна технология его применения, как в методическом плане,

так и в плане использования программных средств его поддержки. Третья

категория менеджеров вообще не видит возможности его практического

применения. Функционально-стоимостной аналнз (ФСА, Activity Based CostiHg,

ABC) - метод определения стоимости и других характеристик изделий,

услуг и потребителей, в основе которого лежит использование функций и

ресурсов, задействованных в производстве, маркетинге, продаже, доставке,

технической поддержке, оказании услуг, обслуживании клиентов, а также в

обеспечении качества. В результате рассмотренных системы показателей деятельности

фирмы, в параграфе 3.2 дается анализ возможности использования

рассмотренных систем совместно с ССП.

5. Основные этапы разработки ССП следующие:

• Выбор архитектора проекта и

бизнес-единицы, для которой разрабатывается ССП. Определение места

данного подразделения в корпорации. ш Составление «портрета» бизнес-единицы (фактически пер воначальный SWOT-анализ). Разработка документа, в котором приводится

описание бизнес-единицы. ш Выявление мнений топ-менеджеров бизнес-единицы по

поводу текут него состояния и перспектив развития подразделения. шВовлечение топ- менеджеров в обсуждение альтернатив

развития выбранной бизнес- единицы. Формирование первоначальной

системы целей (для каждой из составляющих

ССП), которым придается официальный статус посредством

оформления соответствующего внутрикорпоративного документа. Выявление принципиальных разногласий в подходах к развитию биз нес-единицы. ш Сближение различных точек зрения на проблему развития

подразделения. Вовлечение топ- менеджеров в процесс принятия

решений по разным вопросам, связанным с созданием ССП.

Выработка единого мнения по поводу стратегии развития

бизнес-единицы. Составление перечня стратегических целей и

списка возможных показателей для каждой из составляю

щих ССП.

• Вовлечение топ-менеджеров в процесс разработки

конкретных показателей ССП для каждой составляющей

системы. •Разработка полной непротиворечивой системы независимых

показателей, адекватно описывающих движение компании к

намеченным целям по отдельным направлениям. •Вовлечение менеджеров среднего звена и ведущих

специалистов компании в процесс обсуждения разработанной

концепции развития бизнес- единицы и системы показателей. •Передача инициативной роли во внедрении ССП от

архитектора топ-менеджерам компании, участвующим в разработке

показателем. •Составление и одобрение плана внедрения ССП в рамках

выбранной бизнес-единицы, получающего статус официального

документа. •Внедрение разработанной и утвержденной ССП в систему

менеджмента корпорации и выбранной бизнес-единицы. Ключевые принципы, на которых базируется процесс

разработки ССП:

1)Необходим инициатор и организатор процесса внедрения. 2)Нужно определить масштаб проекта внедрения. 3) Процесс разработки ССП включает в себя несколько

итераций. 4) В данный процесс вовлекаются менеджеры высшего и среднего

звена. 5) Производится учет всех, значимых мнений. 6)Результаты обсуждений получают официальны и статус. 7)Этап внедрения готовой системы ограничен во времени. 8)Структура ССП совпадает со структурой ее составляющих. Что же касается формы организации процесса разработки

ССП, то она представляется нам малоприменимой в условиях

российской бизнес-среды в силу недостаточной профессиональной

зрелости последней. Характеристика бизнес-среды, в которой возможно внедрение ССП:

-Деятельность руководства корпорации ориентирована на

долгосрочную перспективу и имеет стратегическое значение для

развития предприятия. -Среди топ-менеджеров компании достаточное количество

профессионалов способных адекватно оценить перспективы ССП и

осуществить все необходимые процедуры по ее внедрению на

приемлемом качественном уровне. -В корпорации сложилась определенная корпоративная

культура, в рамках которой система постоянных инноваций

воспринимается как нечто естественное. - Степень лояльности топ-менеджеров, руководителей среднего звена

и рядовых сотрудников к корпорации позволяет им рассматривать внедре ние ССП с точки зрения интересов предприятия и перспектив его развития. -Руководители и персонал компании постоянно осуществляют

оценку своей профессиональной деятельности по

объективным критериям, поэтому смена системы оценочных показателей

не вызывает у них принципиальных возражений. -В компании существуют действенные рычаги управления

для внедрения решений руководства в повседневную практику организации. 6. Основные факторы, ограничивающие внедрение ССП на российских

предприятиях следующие:

В России еще окончательно не сформировались бизнес-нространство

и класс профессиональных менеджеров. Кроме

того, отечественный рынок крайне нестабилен горизонт

планирования не превышает три-четыре года. - Большинство современных российских предпринимателей

выросли (учились) в условиях социалистического

общества и, как следствие, являются вольными или не вольными носителями его ценностей. Их подход к бизнесу в

основном исчерпывается так называемой идеологией

«первоначального накопления капитала». То же

молшо сказать и о большинстве менеджеров среднего

звена и специалистов российских компаний. Любые разговоры о долгосрочной (стратегической) перспективе в

условиях российского рынка не более чем теоретические

размышления, реальные же планы владельцем бизнеса,

как правило, являются краткосрочными. Это утверждение

справедливо и для российских топ-менеджеров. На российском рынке отсутствуют коммерческие компании со

сложившейся корпоративной культурой в силу

непродолжительности их историй, нотому вопросы

преемственности и сохранения традиций не актуальны для

отечественного бизнеса. В работе проведен SWOT-анализ сбалансированной системы

показателей, выделены возможности и угрозы, сильные и слабые

стороны. 7. Как показал анализ деятельности предприятий, осуществляющих

внедрение ССП, причины внедрения ССП в российских компаниях

следующие:

Преобразовать стратегию в оперативные планы;

Синхронизировать работу организации и стратегии;

Успешно реализовать стратегию;

Установить приоритеты стратегических инициатив;

Определить стратегические цели;

Увязать работу сотрудников со стратегией;

Установить связь между стратегией и бюджетами;

Сделать стратегию общей заботой. В работе были выделены этапы ССП в условиях российского

пространства:

1. Консультация с топ-менеджерами. Данный начальный этап

вполне подходит для российских организаций. Главное, чтобы

хотя бы один из двух основных участников процесса внедрения

ССП на предприятии - генеральный директор или владелец

компании был активным сторонником этого проекта. 2. Онрос руководителей бизнес-единицы. Данная форма

работы также вполне приемлема для реализации в российских

бизнес- условиях. 3. Работа архитектора над нервичиым «иортретом» бизнес едииицы. В современных условиях функционирования российских

компаний значительно возрастает роль самостоятельной работы

архитектора. Ему приходится делать всю работу (в том числе и

черновую) самостоятельно, чтобы проект развивался, а не

«буксовал на месте». 4. Собеседоваиия с тои-меиеджерами бизиес-единицы

(углублеииое интервью). Трудно переоценить роль данной формы

сотрудничества архитектора с топ-менеджерами в установлении

личных контактов с руководителями бизнес-единицы, получении

достоверных оценок и выявлении внутренних противоречии

организации. Этот этап вполне подходит для реализации в российских

бизнес-условиях, но с одной поправкой. Архитектор не сможет

воспользоваться полученной информацией для открытого об158

суждения, в противном случае его контакт с топ-менеджерами тут

же прервется, а отношения серьезно испортятся, что станет

непреодолимой преградой на пути внедрения ССП.

5. Конференция. Данный этап и данная форма работы

необходимы для того, чтобы на официальной плош;адке озвучить и

коллективно обсудить внедрение ССП как новый организационный

проект. Поскольку по изложенным выше причинам архитектор не смо жет на конференции обнародовать реальные позиции сторон, то его

влияние на результаты данного мероприятия будет ограничено, т. к. все присутствующие выскажутся по обсуждаемому вопросу только в

том объеме, в котором сочтут нужным. И, следовательно, наиболее

важные проблемы могут оказаться без внимания, а достигнутая до говоренность будет вызывать сомнение. 6. Семннар топ-менеджеров (первый раунд). Существует

риск, что данное мероприятие затянется на бесконечное

количество заседаний и, следовательно, доверие участников

процесса к проекту будет подорвано. В связи с этим семинар

должен быть проведен в рабочем порядке архитектором проекта, в

задачи которого будут входить сведение воедино разнообразных

точек зрения и выработка решения, приемлемого для всех топ менеджеров, посредством диалога и согласования с

руководителями возникающих противоречий в индивидуальном

порядке. 7. Совещания подгрунн. В условиях российской

действительности генеральный директор (собственник) и архитектор

должны принимать участие в заседаниях всех подгрупп, иначе

процесс внедрения мол<ет завершиться на этой стадии. Следует

учитывать тот факт, что именно на данном этапе специалисты компании

начнут понимать, что от них требуют разработать систему показателей, по

которым будут оцениваться результаты их работы, и, следовательно. бизнес-система становится прозрачной, а они — ответственными за свои

действия. 8. Семинар топ-менеджеров (второй раунд). В российском варианте

обсуждение каких-либо сложных проблем в больших рабочих группах не

принесет желаемого результата, т. к. персонал отечественных компаний в

своем большинстве не готов решать стратегические задачи, спитая данную

работу пустой тратой времени и причудами власть предержащих. Единственным плюсом данного мероприятия можно считать тот факт, что

сотрудники организации услышат непосредственно от топ-менеджеров

компании о том, что данный процесс начался с их ведома и не является ча стной инициативой отдельных лиц. Поэтому проводить подобное

собрание следует не в форме обсуждения, а в форме сообщения. 9.Разработка нлана внедрення ССП. Как и на этапе совещания

подгрупп, работа над планом внедрения ССП должна проводиться в

рабочем порядке посредством личного взаимодействия топ менеджеров бизнес-единицы как с архитектором просчета, так и с

генеральным директором (владельцем) компании. Па этом этапе с

каждым из руководителей детально обсуждается механизм

применения ССП в зоне его ответственности. 10. Семннар тон-менеджеров (третнй раунд). Па данном этапе

необходимо собрать топ-менеджеров с единственной целью -

утвердить разработанный план реализации ССП. Обсуждать

разногласия, которые до сих пор не удалось преодолеть, уже бессмыс ленно, поскольку эти противоречия носят принципиальный характер

и не могут быть разрешены в ходе дискуссии. 11. Сотрудничество всех участннков нроцесса в ходе внедре ння разработанной ССП в снстему менеджмента корнорацнн н

выбранной бнзнес-еднннцы. 8. Типичные ошибки при реализации ССП в РФ следующее: отсутствие

стратегии, руководитель не принимает участие в работе над ССП,

копирование чухой системы, неправильно выделены ключевые показатели

деятельности, отсутствие взаимосвязи ССП с другими системами

управления, отсутствие проектной команды, система показателей не

актуализируется. Что касается корректировки ССП применительно к российским

условиям, считаю необходимым при внедрении ССП следующее:

Вместо 4 фиксированных областей, подлежащих контролю с помощью

ССП (финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы, обучение персонала),

мы ввели, и считаем ее более гибкой и подходящей для российских условий,

динамическую трехзвенную, а фактически, трехосную (внутренние

процессы, внешние процессы, финансы) модель. 9. Элементы BSC находят свое отражение в международных

стандартах ИСО 9000 серии 2000 г. Так стандарт ИСО 9001:2000 г.,

являющийся основной для разработки и внедрения систем менеджмента

качества на предприятиях и организациях, а также их сертификации,

содержит ряд требований, соответствующих BSC. В центре стратегического менеджмента качества стоит постоянное

выравнивание всех действий организации на соответствие между

изменяющими потребностями групп потребителей и условиями

существования организации. Эти требования, применяемые к

стратегическому менеджменту качества, обуславливают систему показателей

(Measurement performance),

BSC, так и стандарт ИСО 9001:2000 г., используют сходные по своей

сути формализованные инструменты по: отражению и реализации стратегии

организации (иерархия документов), поддержанию информационных каналов

между отдельными структурными подразделениями и сотрудниками

организации, а также оперативному внесению изменений в созданную

систему. Данные системы, затрагивая различные области (ИСО 9001:2000 г. более узкую - область обеспечения качества, BSC более широкую -

стратегическое развитие всех направлений деятельности), направлены на

максимизацию операционной эффективность организации, выраженную в

максимальном удовлетворении потребителя, и, как результат, - в достижении

поставленных целей.

Список литературы диссертационного исследования кандидат экономических наук Морозкин, Николай Александрович, 2006 год

1. АзоевГ.Л., Челенков А.П. Конкурентные преимущества фирмы. М.: ОАО «Типография «Новости», 2000.

2. Ансофф И. Новая экономическая стратегия. СПб.: Питер, 1999.

3. Блинов А. Внедрение системы управления по целям в росссийских условиях // Проблемы теории и практики управления, 2004, №1.

4. Боди 3., Мертон Р. Финансы: пер. с англ. М.: Издательский дом «Вильяме», 2000.

5. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента / Пер. с англ. Под ред. Ю. Дарова, P.M. Нуреева. М.: Финпресс, 2000.

6. Бусов В.И. Оценка и управление собственностью. М.: ГУУ, 2004.

7. Вихаиский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.: Экономиста, 2006.

8. Виханстш О.С. Стратегическое управление. Учебник для вузов. 2-е изд. стереотип. М.: Омега-Л, 2006.

9. Глобализация и конкурентоспособность: стратегии успеха. М.: Ассоциация менеджеров, 2003.

10. Голубков Е. П. Технология принятия управленческих решений. М.: Изд-во «Дело и сервис», 2005.

11. ГреймДинз, Фриц Крюгер, Стефан Зайзелъ. К победе через слияние: как обратить отраслевую консолидацию себе на пользу. М.: Изд-во Альпина Бизнес Букс, 2004.

12. Гуияр Франсис Ж., Келли Джеймс Н. Преобразование организации. М.: Дело, 2000.

13. Дайер Д., Даллзер Ф., Олегарио P. Procter & Gamble. Путь к успеху: 165-летний опыт построения брендов. Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.

14. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. Пер. с англ./ Под ред. Ю.Н. Котуревского. СПб: Издательство «Питер», 1999.

15. Елисеев 5.М. Классификация видов стоимости // Вопросы оценки, 1998, №1.

16. Ефремов B.C. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования. М.: Финпресс, 1998.

17. Забелина О.В. Управление рисками в сфере промышленного бизнеса. Тверь: Тверской государственный университет, 1999.2А.Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: теория и практика. М.: Аспект-Пресс, 2002.

18. Ивлев В., Попова Т. Система сбалансированных показателей (Balance ScoreCard, BSC) // Менеджмент Сегодня, 2001, №4.

19. Интеллектуальный капитал стратегический потенциал организации. Учебное пособие /Под ред. Гапонепко A.JI. и Орловой Т.М. -М.: ИД «Социальные отношения», 2003.

20. ИСО 9000:2000. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь. М.: ВНИИС. 2001.

21. Итан Распел. Метод McKinsey: Использование техник ведущих стратегических консультантов для себя и своего бизнеса (2-е издание). М.: Изд-во Альпина Бизнес Букс, 2004.

22. Кайдзен: Ключ к успеху японских корпораций. Масааки Имаи, пер. с англ., 2004.

23. Карта сбалансированных показателей как система контроля на уровне совета директоров, выступление Г.Н. Константинова, Директора центра корпоративного управления ГУ-ВШЭ.

24. Карлофф Б. Деловая стратегия / Пер. с англ. М.: Экономика, 1991.

25. Кинг Д., Хартлен Б., Гэнстер Д., Ковени М. Стратегический разрыв. Технологии воплощения корпоративной стратегии в жизнь. М.: Изд-во Альпина Бизнес Букс, 2004.

26. Кит У. Стратегический управленческий учет: Пер. с англ. М.: Олимп-Бизнес, 2002.

27. Клавдиева Е. Основы методологии разработки системы ключевых показателей эффективности // Маркетинг и маркетинговые исследования, 2005, №3.

28. Клочков Б. А. Особенности стратегического управления крупными промышленными комплексами в современных условиях. М.: Изд-во Рос. экон. акад., 2004.ЪЪ.КноррингВ.И. Теория и искусство управления: Учебник для вузов. М.: Норма -Инфра-М, 1999.

29. Коробков A. Balanced Scorecard новые возможности для эффективного управления. М., 2001.

30. Коупленд Т., Коллер Т., МурринД. Стоимость компании: оценка и управление. Пер. с англ., 2-е изд., стереотип. М.: Олимп-Бизнес, 2005.41 .Кравченко А. История менеджмента: Учеб. пособие для вузов. 4-е изд. -М.: Академический проект: Трикста, 2004.

31. Ламбен Ж.Ж. Стратегический маркетинг. СПб.: Наука, 1996.

32. Курс MB А по стратегическому менедэ/сменту. Под. Ред. Фаэй Д., Рэнделл Р. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.

33. Лутц Роберт А. 7 законов Крайслера / Пер. с англ. М.: Альпина Паблишер, 2003.

34. Марк К. Скотт. Факторы стоимости. Руководство для менеджеров по выявлению рычагов создания стоимости. ЗАО «Олимп-Бизнес», 2000.

35. Мередит Р. Белбин. Команды менеджеров. Секреты успеха и причины неудач. М.: Изд-во HIPPO, 2003.

36. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента/ Пер. с англ. Научн. Ред. Л.И. Евенко. М.: Дело, 1992.

37. Никеле У. и др. Постижение бизнеса / Пер. с англ. Тольятти: Довгань, 1996.

38. Олве Н.Г., Петри К-Й, Рой Ж., Рой С. Баланс между стратегией и контролем. СПб.: Питер, 2003.

39. Олъве Н.Г., Рой Ж., Веттер М. Оценка эффективности деятельности компании. Практическое руководство по использованию сбалансированной системы показателей / Пер. с англ. М.: Вильяме, 2003.

40. Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления (опыт лучших компаний). М.: Прогресс, 1986.

41. Портер М. Конкурентная стратегия: методика анализа отраслей и конкурентов. Пер. с англ. М.: Альпина Букс, 2005.

42. Портер М. Конкурентное преимущество: как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. Пер. с англ. М.: Альпина Букс, 2005.

43. Редченко К. Сбалансированное неравенство: интересы потребителей и Balance Scorecard II Менеджмент сегодня, 2003, №6.

44. Роберт А. Лутц. 8 законов Крайслер: Законы бизнеса, которые сделали Crysler одной из самых успешных в мире корпораций. Пер. с англ. -М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.

45. Рик Рикертсен. Выкуп бизнеса менеджерами: советы инсайдера. Пер. с англ. М.: Изд-во Альпина Бизнес Букс, 2004.

46. Смотрич Ж. SWOT анализ сбалансированной системы показателей. М.: Баланс - Современный капитал, №9, 2004.

47. Стоимость компаний: оценка и управление. Издание 3. Коупленд Т., Коллер Т., Муррин Д. М.: Изд-во Олим Бизнес, 2005.67 .Тарнавский В. Миссия. это мода, увлечение или просто формальность? / Управление компанией, 2000, №5.

48. Теория управления. Учебник / Под общ. ред. A.JI. Гапоненко и А.П. Панкрухина. М.: Из-во РАГС, 2003.

49. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Учебник. М.: ИНФРА-М, 2001.Ю.Тренев Н.Н. Стратегическое управление. Приор, 2000.

50. Уколов В.Ф. Теория управления: учеб. для вузов/ В.Ф. Уколов, A.M. Массе, И.К. Быстряков. 2-е изд., доп. - М.: ЗАО «Изд-во «Экономика», 2004.

51. Уоррен Баффетт. Эссе об инвестициях, корпоративных финансах и управлении компаниями. Пер. с англ. -М.: Альпина Букс, 2005.

52. Управление организацией. Учебник /Под ред. З.П.Румянцевой, А.Г. Поршнева. -М.: ИНФРА-М,1998.

53. Управление современной компанией. Учебник/ Под ред. Б. Мильнера и Ф. Лииса. М.: ИНФРА-М, 2001.

54. Фидельман Г., Дедиков С., Ю. Адлер. Альтернативный менеджмент: путь к глобальной конкурентоспособности. М.: Изд-во Альпина Бизнес Букс, 2005.

55. Филимонова А., Лекомцев П. Управление по KPI в многоуровневых компаниях / Менеджмент сегодня, 2005, №2.

56. Хамел Г., Прахалад К.К. Конкуренция за будущее. Создание рынков завтрашнего дня. М.: Олимп-Бизнес, 2002.

57. Целых А. Оценка IT-консалтинга // Управление компанией, 2003, №3.

58. ЧедвикЛ. Основы финансового учета. М.: Юнити, 1997.М.Шеремет А., Сайфулин Р.С. Финансы предприятий. М.: Инфра-М, 2001.

59. Эдершайм Э. Марвин Бауэр. Основатель McKinsey&Company: стратегия, лидерство, создание управленческого консалтинга. Пер. с англ. -М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.

60. Эддоуз М., Р. Стэнсфилд. Методы принятия решений / Пер. с англ. /Под ред. И. Елисеевой М.: Аудит; ЮНИТИ, 1997.

61. Экономика предприятия. Учебное пособие для вузов / Под общ. ред. В.А. Швандара. М. :ЮНИТИ-ДАНА, 2001.

62. Экономика фирмы: Учебник Под общ. ред. Н.П. Иващенко. - М.: ИНФРА-М, 2006.

63. Якокка JT. Карьера менеджера. Пер. с англ. М.: Прогресс, 1990.

64. Andersen Bjorn. Business Process improvement Toolbox, 1999.

65. Dearden J. Measuring profit center managers// Harvard Business Review. -September/ October, 1987.

66. De Kluyver C.A., and I.A. Pearce. Strategy: A view from the Top. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 2002.

67. Combining EVA with Balance Scorecard to improve strategic focus and alignment: 2GC Discussion Paper. UK: 2GCActive Management, 2001.

68. Gleich R. Das System des Performance Measurement: Theoretisches Grundkonzept, Entwicklungs und Anwedungsstand. Munchen: Vahken, 2001.

69. Jacobs R.E. Real time strategic change. San Francisco: Berrett-Koehler, 1994.

70. Larson Kermit D., Miller Paul B.W. Fundamental accounting principles. 13-th ed. IRWIN, 1993.

71. Measures that drive performance, Harvard Business Review, January-February, 1992.

72. Mintzberg Henry, Quinn James Brian, Ghoshal Sumantra. The strategy Process. Prentice Hall Europe, 1998.

73. Neely A. Business performance measurement. Cambrige University Press, 2002.

74. Norton D., Kaplan R. The balanced Scorecard translating strategy into action. Harvard Business Press, 1996.

75. Oakland J.S. Total Quality Management. Oxford: Butterworth-Heinemann, 1995.

76. Pfeffer Jeffrey, Sutton Robert I. The Knowing Doing Gap. Boston: Harvard Business School Press, 2000.

77. Thompson AA., and A.J.Stickland. Strategic Management: Concepts and Cases. Boston: McGraw-Hill, 2002.

78. What is Strategy? Harvard Business Review, November-December, 1996.

79. Wooton Simon, Home Terry. Strategic Thinking. A step-by-Step Approach to Strategy, 2001.