Стратегическое планирование на основе исследования ключевых компетенций организации в бизнес-системе тема диссертации и автореферата по ВАК РФ 08.00.05, кандидат экономических наук Ханыков, Илья Александровна

• Ханыков, Илья Александровна
• кандидат экономических наук
• 2003

Оглавление диссертации кандидат экономических наук Ханыков, Илья Александровна

Введение.

Глава 1. Ключевые компетенции в системе стратегического планирования.

1.1. Система стратегического планирования.

1.2. Теория ключевых компетенций.

1.3. Стратегический процесс в контексте теории ключевых компетенций.

Выводы по первой главе.

Глава 2. Методические основы исследования ключевых компетенций организации в бизнес-системе.

2.1. Анализ структуры потребительной стоимости.

2.2. Составление структуры элементов внутренних условий бизнеса.

2.3. Оценка отношений в бизнес-пространстве.

2.4. Составление иерархии ресурсов, способностей и компетенций организации в бизнес-системе, выявление ключевой компетенции организации.

Выводы по второй главе.

Глава 3. Модель процесса стратегического планирования на основе исследования ключевых компетенций организации в бизнес-системе.

3.1. Технология и особенности проведения исследования ключевых компетенций организации в бизнес-системе.

3.2. Процедуры стратегического планирования на основе исследования ключевых компетенций организации в бизнессистеме

3.3. Особенности развивающих компетенций и способностей.

Выводы по третьей главе.

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Стратегическое планирование на основе исследования ключевых компетенций организации в бизнес-системе»

Большинство серьезных перемен, происходящих с компаниями, обусловлены неспособностью тех, кто однажды занял позиции лидера, выдержать конкуренцию, но не с соперниками, а с происходящими в отрасли и на рынке изменениями. Ай-Би-Эм (IBM), Филипс (Phillips), Тексас Инструменте (Texas Instruments), Даймлер-Бенц (Daimler-Benz), Ситикорп (Citicorp), Саломон Бразерз (Salomon Brothers), Диджитал Экуипмент Корп (Digital Equipment Corp) и другие компании-лидеры 1980-х годов столкнулись с тем, что их успешные конкурентные позиции постепенно размывались (или были просто уничтожены) изменениями технологического, демографического и правового характера, сдвигами в структуре экономии на масштабах, появлением нетрадиционных конкурентов. Основы прошлого успеха были смещены быстрее способности топ-менеджеров адаптироваться к новым условиям, корректировать базовую философию бизнеса, свои убеждения и • предположения относительно развития рынков, технологий, потребителей и систем управления.

В кризисной ситуации топ-менеджер, не готовый к мероприятиям по реструктуризации ввереной ему компании, оказывается безработным, как Джон Акерс (John Akers) из Ай-Би-Эм (IBM) или Роберт Стемпель (Robert Stempel) из Дженерал Моторс (General Motors)', другие «берутся за нож». Типичный план реструктуризации включает в себя такие мероприятия, как демасштабирование, снижение издержек, стимулирование инициативы работников, реинжиниринг бизнес-процессов, оптимизация портфеля инвестиционных проектов.

Однако, как бы ни была важна реструктуризация для преодоления кризиса, составляющие ее мероприятия не могут ни восстановить упущенное лидерство, ни обеспечить соответствие компании предпосылкам формирования будущего успеха. Реструктуризация -элемент стратегии защиты, но не развития.

Поэтому опасность «хирургического» устранения годами накопленного несоответствия организации параметрам внешней среды заключается в следующем: закладываемый в ходе такого вмешательства вектор организационных изменений может быстро привести к оптимальной на сегодня конфигурации, но продолжение действия этого вектора часто приводит к еще большему несоответствию организационного развития динамике изменений факторов окружения.

С другой стороны, завершение «антикризисного» изменения организации может сопровождаться снижением интенсивности организационного развития, и тогда накопление несоответствий возобновляется.

Где следует искать корни описанных проблем? Почему однажды полученное конкурентное преимущество не становится устойчивым? Среди множества возможных причин существенной представляется имеющаяся «дезориентация» процесса стратегического планирования.

Принципиальное отличие стратегического планирования от иных видов планирования, используемых в управлении, заключается в том, что если вектор планирования обычно направлен из прошлого в будущее, то вектор стратегического планирования выстраивается из будущего в настоящее. Уже с этим связаны значительные теоретико-методологические сложности, поскольку это требует способностей формирования плана текущих действий, основываясь на представлениях о будущем.

Более того, уже стал классическим подход к стратегическому планированию, основывающийся на информации о текущем и прогнозируемом состояниях внешней среды компании. Таким образом, существование компании, каким бы правильным и обоснованным ни казался предложенный для нее стратегический план сегодня, ставится в зависимость от целого ряда факторов, связанных с качеством выполнением исследования и выявления тенденций развития внешней среды.

Как достичь устойчивого конкурентного преимущества в динамичной среде? Помимо неоднозначности самого вопроса, нельзя недооценивать возможности самой компании формировать свою внешнюю среду. Ведь именно разрабатываемые компаниями новые продукты и соответствующие маркетинговые кампании влияют на покупательские ожидания и предпочтения на рынке. А внедряемые технологии изменяют производственные цепочки, структуру спроса и предложения в отрасли.

Для решения целого ряда проблем, стоящих перед современным стратегическим планированием, предлагается использовать иную аналитическую базу, нежели традиционный анализ внешей среды. Важнейшим предметом исследования предлагается считать ключевые компетенции организации.

К настоящему времени, в ходе развития различных школ стратегического планирования, уже сформировался круг авторов, развивающих, так называемую, «школу компетенций», ставшую логическим продолжением идей «ресурсно-ориентированного» анализа и планирования в организациях.

Идеи анализа компетенций, присущих организациям, были обозначены еще в 60-х годах прошлого века, однако, оставались невостребованными до конца 80-х, когда гиперконкуренция заставила компании направить поиски фактора устойчивого конкурентного преимущества внутрь себя.

Праалад и Хэмел, считающиеся основателями одного из последних направлений в стратегическом планировании, в 1990 году, связав компетенции с понятиями знания и опыт, определили ключевую компетенцию как коллективное знание, позволяющее координировать различные производственные навыки и интегрировать многочисленные технологические потоки через внутренние и внешние границы организации [91]. Это определение исходило из стремления найти возможности получения синергетических преимуществ от сотрудничества между различными стратегическими единицами бизнеса в корпорации. В то же время оно ограничивало возможности применения концепции компетенций для средних и малых компаний, также находящихся в состоянии конкурентной борьбы в новых условиях, что справедливо было отмечено в более поздних работах других авторов [45,47, 66, и др.].

Сегодня, спустя более 10 лет, развитие школы компетенций не вышло за пределы научных дискуссий относительно базовых концепций. Причин тому несколько. Во-первых, первоначальное узкое понимание и определение базовых понятий Прааладом и Хэмелом привело к появлению целого ряда конкурирующих предложений относительно способов их расширения и универсализации. Во-вторых, вследствие того, что Праалад и Хэмел не являются первопроходцами в строгом понимании, ряд авторов основывает свою позицию (и, соответственно, формирует свои модели и выводы) на более ранних работах, адаптируя и развивая содержащиеся в них идеи сообразно новым реалиям. Интегральным результатом на сегодня является несогласованность на терминологическом и концептуальном уровнях и, при отсутствии необходимой теоретической базы, практически полное отсутствие прикладных методических разработок.

Целью настоящего диссертационного исследования состоит в развитии концепции, разработки методического подхода и методов стратегического планирования на основе исследования ключевых компетенций организации в бизнес-системе.

Глобализация, гиперконкуренция и информатизация общества открывают компаниям всего мира широкий доступ к разнообразным ресурсам и возможностям по «закупке» большинства бизнес-процессов. Для сохранения устойчивого конкурентного преимущества необходимо сосредоточиться на развитии собственных внутренних возможностей. Четкого понимание своих ключевых компетенций требует задача максимизации полезности результата бизнес-системы путем выстраивания на их основе всего бизнеса. Актуальность настоящего диссертационного исследования обусловлена тем, что современная теория стратегического планирования не предлагает способов решения этой задачи; практика часто основывается на интуиции руководителей. Таким образом, существует потребность в развитии теоретических и методических основ школы компетенций с целью их применения для практического решения задач стратегического.

Объектом исследования являются бизнес-системы коммерческих организаций в традиционных и новых отраслях промышленности; предметом исследования - процесс стратегического планирования.

В ходе диссертационного исследования планируется решить ряд задач:

• Исследовать существующую теорию школы компетенций в стратегическом планировании и выявить основные концепции этой школы, общность и различия подходов специалистов при определении понятий;

• Провести критический анализ теории компетенций с позиции концепции стратегического планирования в бизнес-системах и сформировать теоретическую основу для дальнейших методических разработок;

• Разработать методический подход и методы описания и анализа потребительной стоимости, создаваемой в рамках бизнес-системы;

• Сформулировать методический подход к выявлению состава ресурсов, способностей и компетенций организации в бизнес-системе, а также разработать программно-аналитическое обеспечение процесса ранжирования компетенций (ресурсов, способностей), выявления ключевых компетенций организации в бизнес-системе; щ

• Предложить методический подход и метод оценки зависимости ресурсов, способностей и компетенций организации от факторов внутреннего и внешнего окружения в бизнес-системе;

• Сформировать и апробировать методику стратегического планирования на основе исследования ключевых компетенций организации в бизнес-системе.

По завершению диссертационного исследования планируется получить следующие результаты:

• Уточнить определения и сущность базовых категорий школы компетенций в стратегическом планировании: «компетенция», «способность», «бизнес-процесс», «ключевая компетенция», «ключевая способность», «отличительная способность», «иерархия ресурсов (способностей, компетенций)»;

• Определить возможности и провести необходимые согласования понятий для использования понятийного аппарата «школы компетенций» в целях решения задач стратегического планирования в контексте бизнес-систем;

• Предложить понятие и разработать модель «структуры потребительной стоимости» для исследования полезности предлагаемого обществу продукта;

• Разработать методический подход к выявлению и ранжированию состава ресурсов, способностей и компетенций, методику определения ключевых компетенций с использованием метода экспертных оценок;

• Обосновать методический подход и предложить метод анализа способа интеграции бизнес-системы в бизнес-пространство для оценки риска негативного влияния факторов внутреннего и внешнего окружения организации в бизнес-системе;

• Сформулировать методические подходы к целеполаганию, определению целевой траектории стратегического развития и выбору конкретных методов стратегического развития на основе данных исследования ключевых компетенций организации в бизнес-системе.

Научная новизна настоящей работы состоит в развитии концепции и методов стратегического планирования на основе исследования ключевых компетенций организации в бизнес-системе.

Практическая значимость состоит в создании методического обеспечения разработки и принятия стратегических решений, основанных на анализе ключевых компетенций организации в ее бизнес-системе, которое предназначено для использования на уровне руководства компании.

Заключение диссертации по теме «Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда», Ханыков, Илья Александровна

ВЫВОДЫ ПО ТРЕТЬЕЙ ГЛАВЕ

1. Стратегическое планирование на основе исследования ключевых компетенций организации в бизнес-системе развивает концепцию стратегического планирования в бизнес-системе, концентрируя внимание на внутренних условиях бизнеса — таких элементах бизнес-системы, как ресурсы, способности, компетенции и элементы конечной потребительной стоимости. Объектом планирования является бизнес-система в разрезе своих элементов; организация рассматривается как форма структурного и процедурного закрепления взаимоотношений, составляющих бизнес-систему и складывающихся в ходе исполнения ее способностей.

2. Целеполагание осуществляется исходя из необходимости усиления важнейших элементов структуры потребительной стоимости, а также создания новых ее элементов в ответ на эволюцию потребительских предпочтений.

3. Совокупность намерений относительно того, каким образом бизнес-система будет развивать потребительную стоимость, формирует стратегическую позицию, внутренний и внешний аспекты которой соответствуют намерениям в отрасли и на рынке. Развитие потребительной стоимости достигается через ресурсы, способности и компетенций. Их можно применять, создавать, развивать, приобретать и устранять. Выбор стратегии во многом обусловлен способом интеграции в бизнес-пространство: инсорсинговым, аутсорсинговым и виртуальным. Способ интеграции в бизнес-пространство, таким образом, определяет то, каким образом будет происходить сопряжение преобразуемой, каталитической и индукционной стоимостей в ходе выполнения системной функции бизнеса.

4. Развивающие способности и компетенции имеются в любой бизнес-системе, однако, для их сознательного и целесообразного использования часто требуется структурное и процедурное закрепление в организации.

5. Важным риском для бизнес-системы в условиях развития с целью максимизации полезности своего результата, является риск негативного влияния факторов внешнего бизнес-пространства. Возможность оценить степень «открытости» элементов конечной потребительной стоимости влиянию внешних факторов по векторам ресурсов, способностей и компетенций позволяет выработать адекватные механизмы защиты.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе диссертационного исследования получены следующие научные и практические результаты:

1. Проведенное исследование теории стратегического планирования явно продемонстрировало смещение аналитических акцентов во внутреннее пространство организаций. В современных условиях поиск основы устойчивого конкурентного преимущества ведется среди факторов внутренних условий, позволяющих максимизировать свою полезность. С конца XX века получает распространение ресурсно-ориентированный подход в стратегическом планировании и, так называемая, «школа компетенций», в рамках которых развиваются теоретические основы такого поиска. Однако, высокая неопределенность теоретической базы не позволяет выработать концептуальные основы для построения методического аппарата стратегического исследования и планирования.

Для эффективного использования теоретических основ школы ф' компетенций в решении задач стратегического планирования в бизнессистемах целесообразно принять следующие определения основных понятий:

Компетенция — совокупность коллективных и индивидуальных знаний, опыта и навыков организации и управления ресурсами и способностями организации в бизнес-системе в ходе осуществления системной функции бизнеса;

Ресурс - финансовая, физическая, человеческая и организационная единица, преобразуемая или используемая в ходе применения способностей;

Способность - свойство бизнес-системы, делающее ее пригодной к осуществлению определенного вида деятельности, заложенное в структуре и процедурах ее организации и обусловленное наличием необходимых компетенций и ресурсов.

В ходе последовательно-параллельного исполнения способностей под управлением компетенций и при соответствующем ресурсном обеспечении формируется продукт, восприятие полезности которого в обществе позволяет оценить его потребительную стоимость.

Потребительная стоимость результата функционирования бизнес-системы является основой признания и оценки обществом полезности бизнеса. Анализ этой полезности может быть выполнен путем исследования структуры потребительной стоимости - совокупности неделимых в восприятии потребителя свойств реализуемых товаров и услуг, отвечающих конкретным потребностям. Элементы потребительной стоимости различаются по степени важности для потребителя. В ответ на прогнозируемые изменения потребительских предпочтений бизнес-система должна стремиться сформировать целевую структуру потребительной стоимости.

Получила развитие концепция внутренних условий бизнеса, которые определяются составом и качеством имеющихся ресурсов, способностей и компетенций.

Получила развитие концепция структуры бизнес-системы, как системы объектов и их отношений. Объектами бизнес-системы предложено считать способности; отношения выстраиваются вокруг процедур их применения, составляющих системную функцию бизнеса и формирующих продукт. Универсальный объект отношений в бизнес-системе - стоимость; содержание отношений - преобразование или создание стоимости. Роль организации заключается в нормативно-правовом закрепления структуры и процедур, необходимых для поддержания этих отношений.

Введены понятия «каталитическая стоимость», «преобразуемая стоимость» и «индукционная стоимость», как категорий потребительных стоимостей, происходящих, соответственно, из ресурсов в форме обеспечения, ресурсов в форме входящих потоков и компетенций; разработана теоретическая концепция сопряжения различных категорий стоимостей путем применения способностей в ходе формирования конечной потребительной стоимости.

Введено понятие и разработана модель «иерархии» ресурсов, способностей, компетенций и элементов потребительной стоимости, основывающаяся на степени относительной важности элементов для потребителя.

Уточнены понятия «ключевых компетенций» и «ключевых способностей», как возглавляющих соответствующие иерархии. Уточнены понятия «отличительных компетенций» и «отличительных способностей», как определяющих отличие рассматриваемой бизнес-системы от бизнес-систем конкурентов.

Таким образом, в ходе уточнения теории стратегического планирования была решена задача формирования понятийного аппарата, ** позволяющего описывать организации и бизнес-системы в контексте теории компетенций. На основе понятийного аппарата была разработана система теоретических концепций и моделей, закладывающая основу понимания и представления структуры и процессов, происходящих в организации и бизнес-системе, в рамках теории компетенций.

2. Понятийный аппарат и концептуальная база позволила разработать методический аппарат стратегического исследования ключевых компетенций организации в бизнес-системе.

В целях исследования полезности результата системной функции бизнеса разработана модель представления структуры потребительной стоимости и метод оценки относительной важности составляющих ее элементов для потребителя (составления иерархии). Анализ структуры потребительной стоимости в статике показывает текущие потребительские предпочтения, результатом анализа в динамике является целевая иерархия элементов структуры потребительной стоимости, соответствующая прогнозируемым изменениям потребительских предпочтений.

На основе экспертного метода разработана методика моделирования внутренней структуры бизнес-функции с использованием реляционных матриц, позволяющих оценить сформированные в рамках бизнес-системы взаимосвязи между ресурсами, способностями, компетенциями и элементами структуры конечной потребительной стоимости. Для оценки эффективности ресурсов, способностей и компетенций разработан метод составления их иерархий на основе оценки их вклада, через существующие взаимосвязи, в формирование элементов конечной потребительной стоимости, ранжированных по степени важности для потребителя.

Способ интеграции бизнес-системы в бизнес-пространство зависит от местонахождения ее способностей, компетенций и источников ресурсов - либо внутри одной организации, либо вне организации, но в рамках бизнес-системы, либо вне бизнес-системы. Способ интеграции в бизнес-пространство предопределяет потенциальный источник негативного воздействия факторов окружения на качество исполнения бизнес-функции. Разработан метод исследования способа интеграции в бизнес-пространство, результаты которого позволяют не только оценить риски негативного воздействия факторов окружения через ресурсы, способности и компетенции, подверженные внешнему влиянию, но и определить оптимальные стратегии взаимодействия с другими бизнес-системами.

Тем самым был сформирован методический аппарат проведения исследования ключевых компетенций организации в целях обеспечения основы стратегического планирования в бизнес-системе.

3. Исследование ключевых компетенций организации в бизнес-системе легло в основу стратегического планирования, включающего в себя целеполагание, выбор траектории и методов стратегического развития.

Стратегическое целеполагание исходит из необходимости максимизировать полезность результата бизнес-функции и основывается на знании элементов бизнес-системы, организация и управление которыми приводит к формированию максимально востребованной структуры потребительной стоимости.

Выбор траектории развития бизнеса определяется целевыми установками, определенными на выявленных областях развития в бизнес-системе. Целевые иерархии ресурсов, способностей и компетенций, соответствующие целевой структуре потребительной стоимости, задают вектор изменения внутренних условий бизнес-системы. Выбор оптимальной рыночной стратегии реализации создаваемой потребительной стоимости завершает формирование стратегической позиции, которая представляет собой совокупность намерений относительно развития внутренних условий бизнеса (то есть, той части бизнес-пространства, где происходит осуществление бизнес-функции - формирование потребительной стоимости), соответствующего совершенствования продукта и определения рынка сбыта (то есть, той части бизнес-пространства, где происходит признание полезности бизнес-функции).

Выбор методов стратегического развития осуществляется исходя из занятой стратегической позиции и способа интеграции в бизнес-пространство. Отдельные методы предусматривают применение, создание, развитие, приобретение и устранение элементов внутренних условий.

Разработана модель «блока организационного развития», включающего развивающие способности и компетенции. Обосновано, что развивающие компетенции и способности присутствуют в любой бизнес-системе, однако, для их эффективного использования необходимо осознанное их применение и развитие. Особое внимание уделено способности к «излучению», позволяющей изменять параметры внешнего измерения бизнес-пространства, и определяющей лидера.

Компетенции, способности и ресурсы, подверженные аутсорсинговому или виртуальному способу интеграции в бизнес-пространство потенциально являются проводниками негативного влияния внешнего окружения. Оценка способа интеграции в ходе проведения стратегического исследования позволяет на стадии выбора методов стратегического развития выработать адекватные механизмы защиты. * *

Предлагаемые теоретические и методические разработки позволили сформировать целостную методику стратегического планирования на основе исследования ключевых компетенций организации в бизнес-системе, которая была апробирована в ходе осуществления консалтинговых проектов в в двух компаниях - одной, занятой в сфере информационных и телекоммуникационных технологий, и другой - в нефтедобывающей отрасли. Результаты исследования высоко оценены руководством компаний.

Полученные в диссертационной работе результаты могут использоваться в дальнейших исследованиях в таких направлениях, как: исследование границ бизнес-систем и механизмов интеграции в бизнес-пространство; исследование проблемы создания и поддержания адекватной инфраструктуры бизнес-системы, механизмов структурного и процедурного закрепления отношений, складывающихся в процессе выполения системной функции бизнеса; исследование подходов к оценке потребительной стоимости каждого процесса и разработки стратегий ее максимизиации; исследование возможностей использования методов динамического анализа при формировании наиболее эффективной последовательности управленческих решений в рамках стратегической траектории развития; других.

Список литературы диссертационного исследования кандидат экономических наук Ханыков, Илья Александровна, 2003 год

1. Балабанов И.Т. Инновационный менеджмент. Прогнозирование. Реинжиниринг. Бенчмаркинг. С.-Пб.: Питер, 2001.

2. Брукинг Э. Интеллектуальный капитал. С.-Пб.Литер Бук, 2001.

3. Букович У., Уилльямс Р. Управление знаниями: руководство к действию (Пер. с англ. яз.). М.: Инфра-М., 2003.

4. Виханский О.С. Стратегическое управление. М.: Гардарики, 1999.

5. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, практика и методология. М.:Финпресс, 2000.

6. Гэлловэй Л. Операционный менеджмент. Принципы и практика. С.-Пб.:Питер, 2001.

7. Ефремов B.C. Концепция стратегического планирования в бизнес-системах-М.: Издательство «Финпрес», 2001.

8. Ефремов B.C. Стратегия бизнеса. Концепция и методы планирования. М.:Издательство «Финпресс», 1998.

9. Ефремов B.C., Ханыков И.А. Ключевая компетенция как объект стратегического анализа. // Менеджмент в России и за рубежом. 2002. - №2.

10. Иноземцев B.JI. Расколотая цивилизация. М.:Наука, 1999.

11. И Климов С.М. Интеллектуальные ресурсы организации. -М.:3нание, 2000.

12. Корнеев И.К., Машурцев В.А. Информационные технологии в управлении. М.:Инфра-М, 2001.

13. Кравченко В.Ф., Кравченко Е.Ф., Забелин П.В. Организационный инжиниринг. С.-Пб.:Приор, 1999.

14. Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент. Анализ, планирование,внедрение, контроль. С.-Пб.:Питер, 2000.

15. Линдер И.Б., Оранский И.В. Боевые искусства Востока. Маленькие «секреты» больших школ. М.: Каисса, 1992.

16. Любанова Т.П., Мясоедова Л. В., Олейникова Ю.А. Стратегическое планирование на предприятии. С.-Пб.:Приор, 2001.

17. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. 2-е изд. - М.: ИНФРА-М, 1999.

18. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегий менеджмента. С-Пб.:Питер, 2000.

19. Минцберг Г. Структура в кулаке. Создание эффективной организации. С.-Пб.: Питер, 2001.

20. Морозов Ю.П., Гаврилов А.И., Городнов А.Г. Инновационный менеджмент. М.: Юнити-Дана, 2003.л*,

21. Нонака Т., Такеучи X., Компания создатель знания. Зарождение и развитие инноваций в японских фирмах. -М.: Олимп-Бизнес, 2003.

22. Ожегов С.И. Словарь русского языка: Ок. 57000 слов / Под ред. чл.-корр. АН СССР Н. Ю. Шведовой. 20-е изд., стереотип. М.:Рус. яз., 1988.

23. Рубинштейн М., Фирстенберг А. Интеллектуальная организация. М.: Инфра-М, 2003.

24. Сунь-Цзы. Искусство войны. М.:Феникс, 2002.

25. Стоунхаус, Дж. Управление организационным знанием. // Менеджмент в России и за рубежом, 1999, №1.

26. Уваров В., Пятибратов И. Стратегический менеджмент и глобализация мировой экономики. М.:МЗ-Пресс, Международный университет бизнеса и управления. - 2001.

27. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. Учебник. -М.: Дело. -2001.

28. Философский словарь, ред. И.Т.Фролов, изд.5 -М. -.Политическая литература. 1996.

29. Хант Р., Базан Т. Как создать интеллектуальную организацию. М.: Инфра-М, 2002.

30. Черемных С.В., Семенов И.О., Ручкин B.C. Структурный анализ систем: IDEF-технологии. М.: Финансы и статистика. -2001.

31. Черкасов В.Е. Международные инвестиции. М.:Дело. - 1999.

32. Шикин Е.В., Чхартишвили А. Г. Математические методы и модели в управлении. М.:Дело. - 2000.

33. Шмидт Р.А., Райт X. Финансовые аспекты маркетинга. -М. :Юнити-Дана. 2000.

34. Экономическая энциклопедия. Политическая экономия. Гл.ред. А.М.Румянцев. в 4-х томах. - М.:Советская энциклопедия. -1972.

35. Янсен Ф., Эпоха инноваций. Как заниматься бизнесом творчески постоянно, а не от случая к случаю. М.:Инфра-М, 2002.

36. Aaker, D.A.(1995) Developing Business Strategy. Fourth Edition. Chichester: Wiley.

37. Akao, Y., ed. (1990). Quality Function Deployment, Productivity Press, Cambridge MA.

38. Andrews, K., (1987) The Concept of Corporate Strategy, Irwin, Homewood.

39. Ansoff, H.I., (1957) Strategies for Diversification, Harvard Business Review (September-October), p. 113-124.

40. Ansoff, H.I., (1965) Corporate Strategy: An Analytical Approachto Business Policy for Growth and Expansion, McGraw-Hill, New York.

41. Ansoff, H.I., (1987) Corporate Strategy / assisted by Edward J. McDonnell, Rev. ed., London: Penguin.

42. Ansoff, I.H., (1991) Critique of Henry Mintzberg's 'The Design School: Reconsidering the basic premises of strategic management', Strategic Management Journal, Vol.12, 449-461.

43. Argenti, J., (1974) Systematic Corporate Planning, Sunbury-on-Thames: Nelson.

44. Barney, J.B., (1995) Looking inside for competitive advantage, in Campbell, A., Luchs, K.S., (1997) Core competency-based strategy, London: International Thomson Business Press, pp. 13-29

45. Campbell, A., Luchs, K.S., (1997) Core competency-based strategy, London: International Thomson Business Press.

46. Campbell, D., Stonehouse, G. and Houston, B. (1999). Business m Strategy: An introduction. Oxford: Butterworth-Heinemann.

47. Chiesa, V., Manzini, R., (1997) Competence-based Diversification, Long Range Planning, Vol.30, No.2, pp.209-217.

48. Clausing, D. and S. Pugh (1991). "Enhanced Quality Function Deployment", Design and Productivity International Conference, Honolulu HI, 6-8 Feb.

49. Collis,D.J., Montgomery, C.A (1995) Competing on resorces:A strategy for 90s. Harwad business review, July-august, p. 118-128.

50. Cravens, D.W. et al (1997) Integrating Contemporary Strategic Management Perspectives. Long range planning, 30(4), p.493-506.

51. D'Aveni R. (1994) Hypercompetition, New York: Free Press.

52. Day, R. G. (1993). Quality Function Deployment: Linking a Company with Its Customers, ASQC Quality Press, Milwaukee WI.m 53 Dean, E. B. (1992). Quality Function Deployment for Large

53. Systems", Proceedings of the 1992 International Engineering Management Conference, Eatontown, NJ, 25-28 October.

54. Drucker, P. F. (1999). The Next Information Revolution, Forbes ASAP, August 24.

55. Eisenhardt, K.M., Brown, S.L., (1997) Competing on the Edge: Strategy as Structured Chaos, Long Range Planning, pp786-789

56. Gorman, P., Thomas, H. (1997) 'The Theory and Practice of Competence-based Competition', Long Range Planning, 30 (4), August, 615-620

57. Hall, R.(1992) The strategic analysis of intangibles resources. Strategic Management Journal, 13, p.135-144.

58. Hamel, G., Prahalad, C.K. (1994) Competing for the future, Boston, MA: Harvard Business School Press.

59. Hammermesh, R.G., (1986) Making strategy work, New York: Wiley.

60. Hauser, J. R. and D. Clausing (1988). "The House of Quality," The

61. Harvard Business Review, May-June, No. 3, pp. 63-73.

62. Hayes, R.H., (1985) Strategic planning forward in reverse? Harvard Business Review, Vol. 63, No.6, pp.111-119

63. Heene, A., Sanchez, R., (1997) Competence based strategic management, London: John Wiley.

64. Hitt, M.A., Ireland, R.D., (1985) Corporate distinctive competence, strategy, industry and performance, Strategic Management Journal, Vol.6, pp.273-293.

65. Hitt, M.A., Ireland, R.D., Palia, K.A., (1982) 'Industrial firms' grand strategy and functional performance; moderating effects of technology and uncertainty, Academy of Management Journal, Vol. 25, pp.265-298.

66. Itami, H., Roehl, T., (1987) Mobilizing Invisible Assets, Harvard University Press.

67. Javidan, M., (1998) Core competence: What does it mean in practice?, Long Range Planning, Vol.31, No. 1, pp.60-71.

68. Jeannet J-P., Henessey H.D., (1998) Global Marketing Strategies, 4th Ed., Houghton Mifflin Company, Boston, New York.

69. Jennings, D., (2000) PowerGen: The development of Corporate Planning in a Privatized Utility, Long Range Planning, vol.33 pp.201-219

70. Kay, J., (1996) 'Learning to define the core business', Financial Times, October 25

71. Kay, J.A., (1993) Foundations of Corporate Success: How business strategies add value. Oxford: Oxford University Press.

72. Kay, J.A., (1993) Foundations of Corporate Success: How business strategies add value. Oxford: Oxford University Press.

73. King, B. (1989). Better Designs in Half the Time: Implementing Quality Function Deployment in America, GOAL/QPC, Methuen MA.

74. Lambin J.-J., (1997) Strategic Marketing Management, McGrawHill Publishing Company.

75. Learned, E.P., Christensen, R.C., Andrews, K.R., Guth, W.D., Business Policy: Text and Cases, Richard D. Irwin, Inc., Homewood, Illinois, 1965 (revised edition 1969).

76. Levitt, T., (1983) The Globalisation of Markets, Harvard Business Review, May/June.

77. Lindblom, C.E., (1959) The Science of Muddling Through, Public Administration Review, 19

78. Lorange, P., (1992) Strategic alliances : formation, implementation and evolution, Cambridge, Mass : Blackwell.

79. Lynch, R., (1997) Corporate Strategy. Pitman Publishing.

80. Markides, C.C., Williamson, P., (1994) Related diversification, core competences, and corporate performance, Strategic Management Journal 15, 149-165, 1994

81. McKiernan, P., (1997) Strategy Past, Strategy Future, Long Range Planning, Vol.30, No.5.

82. Mintzberg, H., (1990) The Design School: Reconsidering the basic premises of strategic management, Strategic Management Journal, Vol. 11, pp. 171-195

83. Mintzberg, H., (1991) Learning 1, Planning 0. Reply to Igor Ansoff, Strategic Management Journal, Vol.12,463-466.

84. Mintzberg, H., Quinn, J., Ghoshal, S. (1995) The strategic process. European Edition.

85. Mintzberg, H., Waters, J.A., (1985) Of Strategies, Deliberate and Emergent, Strategic Management Journal, Vol. 6, pp. 257-272

86. Mizuno, S. and Y. Akao, ed. (1994). QFD: The Customer-Driven Approach to Quality Planning and Development, Asian Productivity Organization, Tokyo, Japan, available from Quality Resources, One Water Street, White Plains NY.

87. Ohmae, K. (1983) The Mind of Strategist. Penguin.

88. Petts, N. (1997) Building growth on core competences — a practical approach. Long Range Planning, Vol. 30, No. 4, August/September, pp.551-561

89. Porter, M.E. (1980) Competitive Strategy: Techniques for Analysing Industries and Competitors. New York: The Free Press.

90. Porter, M.E., (1985) Competitive Advantage, New York: The Free Press

91. Post, H.A., (1997) Building a strategy on competence, Long range planning, Vol. 30, No. 5, pp 733-740.

92. Prahalad, C.K., Hamel, G., (1990) The core competence of the corporation, Harvard Business Review, vol.68, no.3, pp79-91.

93. Quinn, J.B., (1978) Strategic Change: 'Logic Incrementalism', Strategic Management Journal, 10

94. Quinn, J.B., (1999) Strategic Outsourcing: Leveraging Knowledge Capabilities, Harvard Business Review, Summer, pp 9-21.

95. Sanchez, R., Heene, A. and Thomas, H. (eds) (1996) Dynamics of competence-based competition: Theory and practice in the new strategic management. Oxford: Elsevier

96. Selznick, P., (1957) Leadership in Administration, New York: Harper.

97. Snow, C.C., Hrebiniak, L.G., (1980) Strategy, distinctive competence, and organisational performance, Administrative Science Quarterly, Vol.25, pp. 317-336

98. Stacey, R.P., (1993) Strategy as Order Emerging from Chaos, Long Range Planning, Vol.26, No.l, pp. 10-17.

99. Stalk G, Evans P, and Shulmann L E, (1992) Competing on Capabilities: The New Rules of Corporate Strategy, Harvard Business Review, March / April, pp57-69

100. Steiner, G.A., (1969) Top Management Planning, New York: Macmillan

101. Stevenson, H.K., Analysing Corporate Strengths and Weaknesses, Sloan Management Review, vol.17, no.3 (Spring 1976), pp.51-68.

102. Stonehouse, G., Fraser, W., (1999) Globalisation the limits of convergence, Management in Russia and abroad.

103. Stonehouse, G., Hamill, J., Campbell, D., Purdie, T., (2000) Global and Transnational Business: Strategy and Management., Chichester: Wiley

104. Struebing, L. (1996). "Quality Progress' 13th Annual QA/QC Software Directory," Quality Progress, April, pp. 31-59.

105. Sullivan, L. P. (1986). "Quality Function Deployment," Quality Progress, June.

106. Teece, D.J., Pisano, G., Shuen, A., (1994) Dynamic capabilities and strategic management, CCC Working Paper 94-9, University of California at Berkeley.

107. Very, P., (1993) Success in diversification: building on core competence, Long Range Planning Vol. 26, No.5, pp80-92

108. Yip, G.S., (1992) Total Global Strategy Managing for Worldwide Competitive Advantage, Prentice Hall.