Организационно-экономический механизм планирования бизнес-процессов предпринимательских структур тема диссертации и автореферата по ВАК РФ 08.00.05, кандидат экономических наук Деревянко, Ольга Витальевна

• Деревянко, Ольга Витальевна
• кандидат экономических наук
• 2004

Оглавление диссертации кандидат экономических наук Деревянко, Ольга Витальевна

Введение.

1. Методологические основы организации планирования и проектирования бизнес-процессов предпринимательских структур.

1.1. Цели и задачи реализации процессного подхода к управлению предпринимательскими структурами

1.2. Типология бизнес-процессов предпринимательских структур.

1.3. Проблемы и принципы формирования планов в условия процессного подхода к управлению

Выводы.

2. Создание организационно-экономического механизма планирования в условиях процессного подхода к управлению.

2.1. Задачи организационно-экономического механизма планирования бизнес-процессов предпринимательских структур.

2.2. Идентификация бизнес-процессов предпринимательских структур

2.3. Использование данных рыночного мониторинга и внутренних учетных данных при планировании.

2.4. Координация деятельности разработчиков планов при процессном подходе к управлению

Выводы.

3. Оценка эффективности в системе организационно-экономического механизма планирования.

3.1. Инвестиционные оценки бизнес-процессов при разработке планов.

3.2. Оценка эффективности бизнес-процессов при формировании планов

3.3. Принципы и этапы создания эффективного организационно-экономического механизма планирования бизнес-процессов предпринимательских структур.

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Организационно-экономический механизм планирования бизнес-процессов предпринимательских структур»

Актуальность темы исследования. За последнее десятилетие у нас в стране возник повышенный интерес к процессному управлению. Система процессного управления позволяет оптимизировать систему общего корпоративного управления, сделать ее прозрачной для руководства и способной гибко реагировать на изменения внешней среды.

Практический опыт многих отечественных и зарубежных организаций доказал, что формализация и описание существующих на предприятии бизнес-процессов, их анализ с точки зрения создания дополнительной потребительской ценности, выявление критических точек, узких мест, дублирования операций, разработка предложений по оптимизации (реинжени-рингу) бизнес-процессов и сопровождение внедрения модели процессов позволяет достичь высоких результатов в работе предпринимательской структуры.

Разработка системы планов в условиях процессного управления порождает ряд специфических организационных проблем. К ним относятся проблемы обучения персонала информационным средствам обработки плановых данных, координация действий участников процесса планирования, создание механизмов согласования интересов объектов планового управления — команд бизнес-процессов, бизнес-единиц, предпринимательской структуры, инвесторов и владельцев. Разработку планов, контроль за их выполнением, анализ итогов обычно выполняют сотрудники данного предпринимательской структуры при методической помощи и участии экспертов-консультантов. При разработке планов в ряде случаев целесообразно проводить экспертные опросы и социологические исследования (или использовать результаты таких исследований, проведенных другими организациями), касающихся различных аспектов деятельности предпринимательской структуры и состояния его внешней среды. Все это порождает большой объем проблем организационного характера. Таким образом, развитие организационных форм планирования в условиях процессного управления приобретает особую актуальность.

Состояние изученности проблемы. Существенный вклад в изучение вопросов процессного управления предпринимательской деятельностью внесли многие отечественные и зарубежные ученые, в том числе: Б. Андерсен, Е. Зиндер, В. Кабаков, М. Мак-Дональд, Д. Марка, К. Мак Гоуэн, Д.Норт, Е. Ойхман, Д. Пеппард, В. Попков, Э. Попов, М. Портер, В. Спивак, В. Царев и другие авторы. Однако анализ публикаций демонстрирует явную недостаточность и дискуссионность освещения вопросов процессного управления предпринимательской деятельностью, а также недооценку их изначальной взаимосвязи с процессами перераспределения полномочий и изменением характера взаимоотношений между участниками производственного процесса.

В частности, недостаточно изучены вопросы формирования системы планирования деятельностью предпринимательских структур в условиях процессного управления, слабо изучены проблемы и задачи создания организационного механизма комплексного планирования предпринимательской деятельности, нет единого представления о степени участия высшего руководства, бизнес-единиц, команд по управлению процессами в планировании предпринимательской деятельностью предпринимательских структур, что и обусловило выбор темы и структур диссертационного исследования.

Цель диссертационного исследования заключается в научном обосновании и разработке принципов и методов создания организационного механизма комплексного планирования деятельности предпринимательских структур.

В соответствии с поставленной целью в диссертационной работе сформулированы и решены следующие задачи:

- Определены значение и место системы планирования в системе процессного управления;

- Осуществлен анализ источников информационного обеспечения процесса разработки системы планов предпринимательской структуры;

- Получены конкретные рекомендации по регламентации деятельности участников внутрифирменного планирования в условиях процессного управления;

- Предложен механизм координации действий участников процесса планирования на основе регламентации и формирования рабочих ячеек;

- Определены задачи, состав функций и границы бизнес-процесса планирования деятельности предпринимательской структуры;

- Разработаны принципы функционирования эффективного организационного механизма внутрифирменного планирования в условиях процессного управления;

- Разработаны методические положения по оценке эффективности бизнес-процессов на этапе планирования на основе стоимостного подхода;

- Разработаны методические положения по инвестиционной оценке бизнес-процессов на этапе планирования на основе добавленной стоимости;

- Даны рекомендации по формированию организационного механизма внутрифирменного планирования на основе современных информационных технологий;

Приведенный перечень задач свидетельствует о сложности и многообразии проблем организации планирования бизнес-процессов, что обусловлено как высокой динамичностью среды функционирования предприятий, так и сложностью моделей их ресурсных взаимодействий. Кроме того, методология планирования бизнес-процессов должна быть ориентирована на современное информационное обеспечение.

Теоретической и методологической основой исследования служат труды отечественных и зарубежных ученых по рассматриваемой проблеме в рамках положений следующих теорий: теории экономического анализа; теории внутрифирменных финансов; теории менеджмента; реинжениринга бизнес-процессов. Для решения поставленных в работе задач применялись диалектический метод, методы логического и экономического анализа. Информационную базу исследования составили нормативно-правовые и инструктивные материалы по проблемам управления бизнес-процессами.

-------- -Предметом-исследования выступают процессы планирования-деятельности предпринимательских структур в условиях процессного управления.

Объектом исследования является система управления предпринимательской деятельностью в условиях процессного управления.

Научная новизна результатов исследования состоит в следующем:

- Разработаны принципы функционирования эффективного организационного механизма внутрифирменного планирования в условиях процессного управления;

- Определены задачи, состав функций и границы бизнес-процесса планирования деятельности предпринимательской структуры и даны рекомендации по формированию организационного механизма внутрифирменного планирования на основе современных информационных технологий;

- Предложен механизм координации действий участников процесса планирования на основе регламентации и формирования рабочих ячеек, что позволило дать методические рекомендации по регламентации деятельности участников процесса внутрифирменного планирования в условиях процессного управления;

- Разработаны методические положения по оценке эффективности бизнес-процессов на этапе планирования на основе стоимостного подхода;

- Разработаны методические положения по инвестиционной оценке бизнес-процессов на этапе планирования на основе добавленной стоимости;

Практическая значимость результатов диссертационного исследования состоит в обосновании и разработке принципов функционирования эффективного организационного механизма внутрифирменного планирования в условиях процессного управления, методических рекомендаций по созданию организационного механизма планирования предпринимательской деятельностью и разработке положений об инвестиционной оценке бизнес-процессов на этапе планирования. Апробация исследования. Основные результаты работы докладывались на научных семинарах кафедр коммерческой деятельности и предпринимательства, а также на научно-практических конференциях СПбГИЭУ и СПбГТУ. Разработанные методики были использованы в ДГСУ Акбулакского района, Оренбургской обдасти ООО «Мавкетинг-центр» г. Акбулак.

Структура диссертации. Диссертационная работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы.

Заключение диссертации по теме «Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда», Деревянко, Ольга Витальевна

Выводы по Главе 2.

Для предмета данной работы наибольший интерес представляет интерактивное планирование, основанное на проектировании желаемого будущего и изыскании путей его построения. Эффективно реализовать такое планирование можно лишь как децентрализованное и партисипатив-ное. Применительно к процессному управлению это позволит совместить задачи планирования деятельности предпринимательской структуры в соответствии с выбранной стратегией и принципы коммерческого расчета. Для обеспечения согласования интересов команд различных бизнес-процессов необходима организация их взаимодействия в ходе планирования. Следование принципу партисипативности и направлено на обеспечение такого взаимодействия. Децентрализация планирования является на наш взгляд прямым следствием процессного управления, при котором у каждой команды бизнес-процесса должно быть достаточно полномочий в определении средств и методов организации бизнес-процесса. Интерактивное планирование в наибольшей степени способно обеспечивать реализацию долгосрочных целей владельцев и менеджеров и позволяет в полной мере реализовать аналитическую и контрольную функции планирования.

Необходимость в периодической идентификации бизнес-процессов связана как с целями разработки внутрифирменных бизнес-планов, так и с задачами контроля за ходом их выполнения. Учитывая модельную природу бизнес-процессов, можно утверждать, что основной задачей идентификации является определение степени отклонения фактически реализуемой модели бизнес-процесса от идеальной или нормативной. Иными словами, необходимо уточнение состава задействованных или востребованных бизнес-процессов.

Для того, чтобы осуществить идентификацию можно использовать два дополняющих друг друга подхода, предложенных Д. Пеппардом. Достоинством данных подходов является нацеленность на оптимизацию состава бизнес-процессов с точки зрения его полноты и не избыточности. Вместе с тем, эти подходы по нашему мнению следует соотносить с разными видами плановых решений. Первый подход может быть реализован для среднесрочных бизнес-планов и при условии отсутствия рыночных разрывов. В этом случае не ожидается резких изменений в составе связных групп и их изменениях. Задачей плана является эффективное использование потенциала предпринимательской структуры, при этом состав процессов должен пересмотрен. Данная задача решается с помощью аудита бизнес-процессов.

Второй подход предполагает первоначальную идентификацию целей и ожиданий всех участников связных групп, в том числе владельцев. Таким образом, он тесно связан с процессом формирования и реализации стратегии развития предпринимательской структуры. Следовательно, идентификация должна осуществляться на основе стратегического аудита бизнес-процессов.

Предлагаемая технология стратегического аудита бизнес-процессов основана на методологии аудита маркетинга.

Учитывая интерактивный, децентрализованный и партисипативный характер планирования в условиях процессного управления, организационный механизм планового управления предпринимательской структурой должен обеспечивать координацию деятельности разработчиков планов на разных уровнях их разработки. В общем случае необходимо обеспечить взаимодействие команд бизнес-процессов (бизнес-единиц) между собой, с центральным плановым органом предпринимательской структуры, с внешними участниками процесса планирования (например, консультантами). В значительной степени эта задача может быть решена за счет регламентации процесса разработки плана.

Отметим, что подход с позиции регламентации является вполне традиционным и не предоставляет никаких дополнительных преимуществ в случае процессного подхода. Учитывая системный характер плановой деятельности и ее непрерывность необходимо, по нашему мнению, рассмотреть процесс планирования как самостоятельный бизнес-процесс предпринимательской структуры. В полном объеме процесс планирования включает операции по разработке планов, корректировке содержания планов при изменении условий и целей, контролю за ходом выполнения планов, анализу результатов их выполнения. Таким образом, в деятельности данного процесса будут участвовать несколько рабочих ячеек. Анализ рабочих ячеек - один из инструментов совершенствования процесса планирования, тесно связанного с организационными принципами предпринимательской структуры.

Глава 3

ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ В СИСТЕМЕ ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКОГО МЕХАНИЗМА ПЛАНИРОВАНИЯ

3.1. Инвестиционные оценки бизнес-процессов при разработке планов

Полный и подробный план необходим предпринимательской структуре для обоснования эффективности предполагаемой деятельности перед собственниками и сторонними инвесторами. Он поможет им точнее и глубже классифицировать и оценить предложения предпринимательской структуры, и, следовательно, будет способствовать оптимизации объема инвестиций. В настоящее время идеология бизнес-планирования воспринята подавляющим числом предпринимательских структур и является одним из обязательных элементов практически любого делового предложения.

Любой бизнес-процесс выполняет обеспечивающие функции, то есть его продукцией является поставка продукции либо оказание комплекса услуг клиентам данного процесса. Продукция любого бизнес-процесса должна быть привлекательной, по крайней мере, для нескольких групп клиентов. Таким образом, строить перечень направлений деятельности бизнес-процесса и рассчитывать их доходность следует исходя из интересов клиентов процесса и их возможностей:

Очевидно, что обращаться к инвестору следует тогда, когда инициатор убежден в наличии необходимых условий для создания (развития) бизнес-процесса:

- достаточного платежеспособного спроса на продукцию либо услуги бизнес-процесса;

- команды для бизнес-процесса, имеющей необходимые знания, навыки и сильно мотивированного на эту деятельность.

План нового процесса должен содержать маркетинговое обоснование и финансовый расчет по каждому из видов продуктов и услуг, предоставляемых его клиентам.

В бизнес-плане процесса следует изложить 3-5 летний прогноз развития и расширения деятельности бизнес-процесса. С точки зрения владельцев бизнеса интерес представляет не только наращивание самоокупаемости деятельности бизнес-процесса, но его вклад в стоимость предпринимательской структуры.

Нормативной базой для разработки бизнес-планов проектов бизнес-процессов могут явиться следующие материалы:

- Постановление Правительства РФ от 20.06.93 N 585 «О государственной экспертизе градостроительной и проектно-сметной документации и утверждении проектов строительства».

- «Положение по бухгалтерскому учету долгосрочных инвестиций» Минфина РФ от 30.12.93 N 160.

- Постановление Правительства РФ от 21.03.94 N 220 «Об утверждении временного положения о финансировании и кредитовании капитального строительства на территории Российской Федерации».

- «Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов и их отбору для финансирования» Госстроя РФ, Минэкономики РФ, Минфина РФ и Госкомпрома РФ от 31.03.94 N 7-12/47.

- Постановление Правительства РФ от 22.06.94 N 744 «О порядке размещения централизованных инвестиционных ресурсов на конкурсной основе».

- Постановление Правительства РФ от 20.05.94 N 498 «О некоторых мерах по реализации законодательства о несостоятельности (банкротстве) предприятий» (Методика расчета коэффициентов - приложение 1).

- Методические положения по оценке финансового состояния предприятий и установлению неудовлетворительной структуры баланса Федерального управления по делам о несостоятельности от 12.08.94 N 31-Р.

- Указ Президента РФ от 17.09.94 N 1928 «О частных инвестициях в Российской Федерации».

- Постановление Правительства РФ от 24.12.94 N 1418 «О лицензировании отдельных видов деятельности».

- Письмо Комиссии по инвестиционным конкурсам при Минэкономики РФ от 15.02.95 N ЯУ-101/081-48 «О проведении в 1995 году'кон-курса по размещению централизованных инвестиционных ресурсов».

- Федеральный закон от 14.06.95 N 88-ФЗ «О государственной поддержке малого предпринимательства в Российской Федерации».

- Постановление Правительства РФ от 26.06.95 N 627 «О внесении изменений и дополнений в постановления Правительства РФ в связи с федеральным законом «О пожарной безопасности».

- Методические рекомендации Минэкономики РФ от 20.03.96 N ЕЯ-77 «О порядке организации и проведения конкурсов по размещению централизованных инвестиционных ресурсов».

- Письмо Минэкономики РФ от 11.04.96 N ЯУ-203/8-384 «О методических рекомендациях о порядке организации и проведения конкурсов по размещению централизованных инвестиционных ресурсов».

- Методические материалы РФТР (выдаются в электронном виде как в РФТР, так и в Региональном фонде НТР СПб).

- Методические материалы ФС (выдаются в электронном виде в ФС, в Представительстве ФС в СПб - ЗАО «ИЛИП» и в Региональном фонде НТР СП б).

Инвестор интересуется выгодой проекта и его рисками, которые либо завышают стоимость участия инвестора в проекте, либо приводят к отказу от инвестирования. Системно проведенный анализ рисков даст инвестору уверенность в надежности бизнеса, в том числе - в опыте менеджмента, предвидящего опасности и умеющего сводить их к минимуму.

Состав анализируемых рисков должен быть не выборочным, а полным — по всем граням проекта - технической, организационной и финансовой.

Так, например, Минэкономики в Методических рекомендациях от 31.03.94 N 7-12/47 предлагает следующий перечень рисков:

- риск, связанный с нестабильностью экономического законодательства и текущей экономической ситуации, условий инвестирования и использования прибыли;

- внешнеэкономический риск (возможность введения ограничений на торговлю и поставки, закрытия границ и т.п.);

- неопределенность политической ситуации, риск неблагоприятных социально-политических изменений в стране или регионе;

- неполнота или неточйость информации о динамике технико-экономических показателей, параметрах новой техники и технологии;

- колебания рыночной конъюнктуры, цен, валютных курсов и т.п.;

- неопределенность природно-климатических условий, возможность стихийных бедствий;

- производственно-технологический риск (аварии и отказы оборудования, производственный брак и т.п.);

- неопределенность целей, интересов и поведения участников;

- неполнота или неточность информации о финансовом положении и деловой репутации предприятий-участников (возможность неплатежей, банкротств, срывов договорных обязательств).

В программном пакете «PROJECT EXPERT» оцениваются следующие виды рисков:

- реальность идеи;

- наличие необходимых специалистов;

- качество управления;

- финансирование;

- безопасность;

- экологичность;

- взаимодействие с местными властями и населением;

- чувствительность к законодательству;

- готовность среды;

- приспосабливаемость к среде.

Целесообразно выделить оценку рисков в отдельный раздел бизнес-плана, хотя можно и оценивать каждый из видов рисков в разделах, посвящаемых анализу и обоснованию каждого из аспектов реализации проекта. При этом эта оценка должна выделяться в подразделы, а не теряться в общем тексте.

Рекомендуется произвести самооценку разработанного бизнес-плана в соответствии с «Методическими рекомендациям по оценке эффективности инвестиционных проектов и их отбору для финансирования» Госстроя РФ, Минэкономики РФ, Минфина РФ и Госкомпрома РФ от 31.03.94 N 712/47 и «Методическими положениями по оценке финансового состояния предприятий и установлению неудовлетворительной структуры баланса Федерального управления по делам о несостоятельности от 12.08.94 N 31-Р. Инициаторы проекта должны понимать, что подобным образом будет оценивать бизнес-планы большинство экспертов, поэтому необходимо получить хорошие прогнозные данные и дополнить бизнес-план информацией, которая будет нужна экспертам.

Изложенные положения относительно инвестиционной оценки бизнес-процессов опираются на традиционный инструментарий бизнес-планирования. Их использование в случае процессного подхода прямо связано с одной из его специфической проблем: корректным документированием бизнес-процесса и определением его границ.

Наиболее сложной проблемой обоснования инвестиционной привлекательности бизнес-процесса является оценка его вклада в стоимость бизнеса. Для проведения такой оценки мы предлагаем использовать стоимостной подход в сочетании с BSC (Balanced Scorecard). BSC (Balanced Scorecard) — сбалансированная система показателей (сбалансированная счётная карта, сбалансированная система оценочных индикаторов, система сбалансированных показателей эффективности) - это система стратегического управления и оценки её эффективности, которая переводит миссию и общую стратегию предпринимательской структуры в систему показателей. BSC результат многолетних работ, во главе которых находились Роберт Каплан (Robert Kaplan), профессор Harvard Business School, и Дэвид Нортон (David Norton), основатель и президент предпринимательской структуры Balanced Scorecard Collaborative. В основу их исследований была положена гипотеза о том, что для успешного руководства современной предпринимательской структурой недостаточно одних финансовых данных и поэтому требуется новый, более «сбалансированный» подход.

Система Balanced Scorecard, учитывает четыре «перспективы» (Perspectives) организации: традиционные финансовые (Financial) показатели и факторы, которые на них прямо или косвенно влияют, — успешность работы с клиентами (Customer), оптимальность внутренних бизнес-процессов (Internal Process) и общая компетентность персонала предпринимательской структуры в своей области (Learning & Growth/Employees). При необходимости могут вводиться и использоваться дополнительные наборы собственной разработки, например «Экология» и другие.

Пример начального конструирования BSC приведен в таблице 3.1. Основные постулаты стоимостного подхода состоят в следующем: - В каждый момент времени у предпринимательской структуры и каждого ее элемента объективно и реально существует так называемая «истинная стоимость» (intrinsic value).

-148-ЗАКЛЮЧЕНИЕ

За последнее десятилетие у нас в стране возник повышенный интерес к процессному управлению. Однако в публикациях по данному вопросу практически не рассматриваются вопросы определения места планирования в системе процессного управления, его связи с другими управленческими функциями. Для большинства предприятий единственной формой планов является бизнес-план производственно-хозяйственной и сбытовой деятельности предпринимательской структуры. Вместе с тем бизнес-план занимает промежуточное положение между стратегическим планом предпринимательской структуры и его годовым планом маркетинга. Разработка бизнес-планов приобрела особую актуальность в нашей стране в последнее время в связи с открытием финансирования отдельных проектов российских предпринимателей со стороны зарубежных инвесторов.

Такой подход не способен полностью реализовать богатые возможности методологии внутрифирменного планирования. Только система планов способна более детально и более объективно и откровенно описывать текущее состояние предпринимательской структуры и открывающиеся возможности. Она помогает осуществлять контроль за деятельностью предпринимательской структуры, сравнивать текущую деятельность с прогнозами и объяснять различия. Разработка системы планов в условиях процессного управления порождает ряд специфических организационных проблем. К ним относятся проблемы обучения персонала информационным средствам обработки плановых данных, координация действий участников процесса планирования, создание механизмов согласования интересов объектов планового управления - команд бизнес-процессов, бизнес-единиц, предпринимательской структуры, инвесторов и владельцев. Разработку планов, контроль за их выполнением, анализ итогов обычно выполняют сотрудники данного предпринимательской структуры при методической помощи и участии экспертов-консультантов. Действительно, никто, кроме сотрудников предпринимательской структуры, лучше не знает производственных и иных возможностей этого предпринимательской структуры, поставщиков, потребителей, торговых посредников и т.п. При составлении планов в ряде случаев целесообразно проводить экспертные опросы и социологические исследования (или использовать результаты таких исследований, проведенных другими организациями), касающиеся различных аспектов деятельности предпринимательской структуры и состояния его внешней среды.

Кроме того, планируемые бизнес-процессы подразделяются на краткосрочные, реализуемые в условиях действующих предприятий, и долгосрочные, для которых характерно применение к инвестиционному проектированию. В том и другом случае имеют место достаточно сложные системы ресурсов, поскольку значительна номенклатура активов и источников средств и сложны процессы их движения во времени. Поэтому планирование бизнес-процессов осуществляется с помощью специальных программных средств, позволяющих автоматизировать расчеты.

Такой обширный перечень задач планирования может быть решен в условиях процессного управления только на основе специально разработанного организационного механизма комплексного планирования деятельности предпринимательской структуры и его интеграции в систему процессного управления.

В ходе реализации поставленной цели должны быть решены следующие основные задачи:

1. Определение роли и места системы планирования в системе процессного управления.

2. Анализ источников информационного обеспечения процесса разработки системы планов.

3. Выработке конкретных рекомендаций по регламентации деятельности участников процесса планирования.

4. Создание механизма координации действий участников процесса планирования на основе регламентации и формирования рабочих ячеек.

5. Создание методологии целеполагания в системе процессного управления.

6. Определение границ бизнес-процесса планирования деятельности предпринимательской структуры.

7. Разработка принципов функционирования эффективного организационного механизма внутрифирмепнного планирования в условиях процессного управления.

8. Разработка методик оценки эффективности бизнес-процесса планирования на основе стоимостного подхода.

9. Разработка методик по формированию организационного механизма внутрифирменного планирования на основе современных информационных технологий.

Приведенный перечень свидетельствует о сложности и многообразии задач планирования бизнес-процессов, что обусловлено как высокой динамичностью среды функционирования предприятий, так и сложностью моделей их ресурсных взаимодействий. Эта проблема особенно важна в связи с известной необходимостью адаптации моделей ресурсов применительно к условиям конкретных предприятий, а также по причине важности оптимизации планов. Кроме того, планы современных предпринимательских структур должны способствовать росту стоимости бизнеса. Оценка бизнеса производится по различным методикам, как западным, так и российским. Методология планирования , следовательно, должна быть ориентирована на информационное обеспечение таких методик.

В соответствии с определенными целями и задачами в диссертации осуществлено исследование вышеперечисленных проблем с разной степенью подробности, что объясняется сложностью поставленной проблемы. Таким образом, для решения проблемы «прозрачности», обеспечения лучшего понимания моделей ресурсов и более эффективного решения задач бизнес-планирования необходима интеграция процесса планирования в систему процессного управления. Это позволит эффективно применять методы, специально разработанные для процессного управления и к бизнес-процессу планирования.

Применение описанных в данной диссертационной работе методов и сопоставление реальности с проанализированными ситуациями позволит предпринимателям понять, какие черты должны быть присущи организационному механизму планирования конкретной предпринимательской структуры. Понимание этого необходимо им для выработки стратегии защиты своих интересов.

Список литературы диссертационного исследования кандидат экономических наук Деревянко, Ольга Витальевна, 2004 год

1. Госстандарт. ГОСТ Р ИСО 9001-96. Системы качества. Модель обеспечения качества при проектировании, разработке, производстве, монтаже и обслуживании. -М.: ИПК «Издательство стандартов», 1997. — 180 с.

2. ISO/IEC. Оценка и аттестация зрелости процессов создания и сопровождения программных средств и информационных систем (ISO/IEC TR 15504-СММ). -М.: Книга и Бизнес, 2001. 348 с.

3. Р50.1.028-2001. Методология функционального моделирования^ М.: Госстандарт России, 2000. www.cals.ru

4. Система IDEFO/EMTool 1.1. Руководство пользователя. ЗАО Ори-ентсофт. Минск, РБ, 1997. 120 с.

5. Международный стандарт ИСО 9001. Системы менеджмента качества. Требования. 3-е изд. 2000-12-15. ISO 2000. - 350 с.

6. Менеджмент качества и международные стандарты ИСО 9000 версии 2000 г. Материалы семинара в рамках Программы ИСО для развивающихся стран. Минск, Июль 2001 г. 79 с.

7. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление, 6-е изд. (Strategic Market Management, David A. Aaker) СПб.: Питер , 2002 .-380c.

8. Агапцое С., Фомин 77., Шаховская JI.b Мордвинцева А. Индикативное планирование как основа стратегического развития промышленного предприятия. М.: Высшая Школа , 2002 . 412 с.

9. Акофф Р. Планирование будущего предпринимательской структуры. М.: прогресс, 1985. - 420 с.

10. Андерсен Б. Инструменты совершенствования бизнес-процесса, РИА «Стандарты и качество», 2004 г. 350 с.

11. Берл Г., Киршнер 77. Мгновенный бизнес-план, двенадцать быстрых шагов к успеху. М., 1995. -78 с.

12. Герчикова И. Менеджмент: Учебник. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1994. - 685 с.

13. Гребнев Е. Управленческие нововведения. М.: Экономика, 1985.- 211 с.

14. Деревянко О. В. Бизнес-план как инструмент управления предприятием: Экономика и финансы. № 6 / Отв. ред. Т. Э. Зульфугардзаде, В. М. Катаков, Е. М. Осташева. -М.: «ТЕЗ АРУ С», 2003. 1,5 п. л.

15. Деревянко О. В. Бизнес-планирование в системе непрерывного экономического образования // Теория и методика непрерывного образования: Сборник трудов V Всероссийской научно-методической конференции 28-29 янв. 2003. Тольятти: ГТУ, 2003. - 0,5 п. л.

16. Зиндер Е. Новое системное проектирование: информационные технологии и бизнес-реинжиниринг // Системы управления базами данных. 1996. -№ 1.-55-67.

17. Картышов С., Кульчицкая И., Поташников Н. «Управление комплексом маркетинга предпринимательской структуры на основе CRM-технологий». — «Маркетинг и маркетинговые исследования в России», №2 (28), 2002 г., с. 14-22.

18. Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. — М.: Прогресс, с. 23-28.

19. Колосов М. Практическое пособие по составлению бизнес-плана. Компьютерная программа «Дело». 150 с.

20. Котлер Ф. Управление маркетингом //Пер. с англ. М.: Экономика, 1980.-460 с.

21. Круглое М. Стратегическое управление предпринимательской деятельностью. М., 2001 г. 480 с.

22. Мак-Дональд М. Стратегическое планирование маркетинга. -СПб.: «Питер», 2000. 340 с.

23. Марка Д., МакГоуэн К. Методология структурного анализа и проектирования. Пер. с англ. М.: 1993, 240 е., ISBN 5-7395-0007-9.

24. М. Новиков М. В., бизнес-аналитик, аспирант УГТУ-УТШ Источник: http://www.cfin.ru/itm/bpr/idefObpr.shtml

25. Ойхман Е., Попов Э. Реинжиниринг бизнеса: реинжиниринг организаций и информационные технологии. — М.: Финансы и статистика, 1997.-333 с.

26. Петров О., менеджер школы ITM в рамках АНХ при Правительстве РФ. Роль СЮ в повышении эффективности бизнеса. Опубликовано в журнале «Intelligent Enterprise Russia»

27. Спивак В. (Региональный фонд научно-технического развития Санкт-Петербурга). «Организационные формы продвижения инноваций» Статья опубликована с разрешения проекта Инновации Северо-Запада

28. Титова Н. Основы теории маркетинга и менеджмента. — М.: РА гос. службы при президенте РФ центра проблем рыночной экономики, 1994.-320 с.

29. Токарев Б. Методы сбора и использования маркетинговой информации. — М.: «Юристъ», 2001. 400 с.

30. Царев В. Внутрифирменное планирование, СПб.: Питер, 2003. —670 с.

31. Черемных С., Семенов И., Ручкин В. Структурный анализ систем IDEF-технологии, М.: Финансы и статистика, 2001. — 136 с.

32. Черников A. Balanced Scorecard без секретов Компьютерное Обозрение #47, 4-10 декабря 2002

33. Шапиро В. и др. Управление проектами. Спб.: «ДваТри», 1996. -с. 230.

34. Хаммер М., Чампи Д. Реинжиниринг предпринимательской структуры: манифест революции в бизнесе. СПб., 2000. - 332 с.

35. Экономическая стратегия фирмы /Под ред. Градова А.П. СПб.: Спецлитература, 1995.-630 с.

36. D. Vaskevich. «Client\ Server Strategies. A Survival Guide For Corporate Reengineers». \2nd edition,\ IDG Books Worldwide, 1995. — 320 c.

37. M. McDonald. Marketing Plans. How to prepare them: how to use them. Third Edition. Butterworth-Heinemann Ltd, Oxford. 1995. — 430 c.

38. M. McDonald. The Marketing Planner. Butterworth-Heinemann Ltd, Oxford. 1994. -270 c.

39. Deming W. E. Quality, productivity, and competitive position. — Cambridge, MA: Massachusetts Institute of Technology, Center for Advanced Engineering Study, 1982.-373 c.

40. TeleManagement Forum. Telecom Operations Map. Evaluation Version 2.1. Morristown, NJ: TMForum, 2000a. - 82 c.

41. Т. Davenport, J. Short. The New Industrial Engineering: Information Technology and Business Process Redesign // Sloan Management Review, 1990, (Summer), 11-27.

42. T. Davenport. Process innovation: reengineering work through information technology. Boston, Mass.: Harvard Business School Press, 1993. -337 c.

43. M. Porter, V. Millar. How Information Gives You Competitive Advantage//Harvard Business Review, 1985, 85, (July-August), 149-160.

44. S. Chung, M. Sherman. Emerging marketing // The McKinsey Quarterly. 2002, №2.

45. H. Robert, D. Boehringer Составление схемы процесса и перепроектировка бизнес-процессов, Orion Development Group Process Management Экономика и жизнь. Журнал, 1994, N 34-36.

46. Маркетинг. Журнал, 1994, N 4.

47. Биржевые вести, 1993, N 42-4452. http://www.kazna.ru/news.html?id=466.53. www.finexpert.ru54. www.interface.ru,55. www.bpwin.ru56. http://www.betec.ru57. www.orientsoft.by