Разработка метода процессной реструктуризации управленческого персонала промышленного предприятия тема диссертации и автореферата по ВАК РФ 08.00.05, кандидат экономических наук Велиева, Зарифа Тагировна

• Велиева, Зарифа Тагировна
• кандидат экономических наук
• 2004

Оглавление диссертации кандидат экономических наук Велиева, Зарифа Тагировна

Введение

Глава 1. Теоретические и практические аспекты проблемы процессной реструктуризации персонала в аппарате управления промышленного предприятия

1.1. Процессный подход к организации управления предприятием как условие реструктуризации управленческого персонала в процессные команды

1.1.1. Эволюция подходов к организации управления

1.1.2. Бизнес-процессы как основа процессного подхода к управлению предприятием

1.1.3. Особенности структуризации управленческого персонала в условиях процессного подхода

1.2. Командообразование: теоретические и практические аспекты

1.2.1. Классификация команд в аппарате управления предприятием

1.2.2. Процессные команды: понятие, классификация и ролевой состав участников

1.2.3. Теоретические и практические проблемы командообразования

1.3. Обоснование методических положений по процессной реструктуризации управленческого персонала промышленного предприятия

Глава 2. Обоснование методики процессной реструктуризации персонала в аппарате управления промышленным предприятием на основе технологии создания и оценки процессных команд

2.1. Обоснование структуры бизнес-процессов предприятия как основы создания процессных команд

2.2. Разработка методики диагностики системы управления предприятием при переходе с функционального управления на процессное (кадровый аспект)

2.3. Оценка персонала как инструмент создания и функционирования процессных команд

2.4. Обоснование нормативной базы для оценки персонала в условиях процессного подхода к управлению

2.4.1. Обоснование требований к уровню компетентности участников ** процессных групп

2.4.2. Обоснование требований к социально-психологических аспектам функционирования процессных команд

2.4.2.1. Обоснование распределения функциональных и управленческих ролей в процессной команде

2.4.2.2. Обоснование типов взаимоотношений между участниками процессных команд

2.4.2.3. Обоснование распределения психологических ролей в процессных командах

2.4.3. Обоснование требований к личностным качествам участников процессных команд и личностному потенциалу процессной команды

2.5. Разработка технологии формирования процессных групп по бизнес-процессам

2.6. Обоснование методики оценки компетентности участников процессных групп

2.7. Обоснование методики формирования процессных команд

Глава 3. Обоснование методики организации материального стимулирования участников процессных команд в аппарате управления предприятием

3.1. Обоснование вариантов организации материального стимулирования в условиях реструктуризации управленческого персонала

3.2. Обоснование системы показателей оценки результативности выполнения бизнес-процессов предприятия

3.3. Обоснование методики расчета премий участников процессных команд

3.4. Обоснование методики применения бестарифной модели стимулирования для участников процессных команд

3.5. Обоснование технологии организации работы кадровой службы по реструктуризации управленческого персонала промышленного предприятия

3.6. Методика оценки эффективности реструктуризации управленческого персонала на основе гудвилла кадрового потенциала

Глава 4. Опыт практического применения методики процессной реструктуризации управленческого персонала промышленного предприятия на ООО «Льнообъединение им. И.Д. Зворыкина»

4.1. Опыт внедрения в практику работы предприятия методики создания процессных команд и оценки их участников

4.1.1. Формирование сети бизнес-процессов предприятия как основы создания процессных команд

4.1.2. Оценка готовности персонала промышленного предприятия к работе в условиях процессного подхода

4.1.3. Обоснование состава участников процессных групп

4.1.4. Оценка компетентности участников процессных групп *

4.1.5. Формирование процессных команд на предприятии

4.2. Апробация методик стимулирования участников процессных команд

4.2.1. Формирование системы показателей результативности выполнения бизнес-процессов предприятия

4.2.2. Апробация методики расчета премий для участников процессных команд

4.2.3. Апробация бестарифной модели стимулирования труда участников процессных команд

4.3. Оценка эффективности процессной реструктуризации управленческого персонала предприятия

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Разработка метода процессной реструктуризации управленческого персонала промышленного предприятия»

Актуальность исследования. В мире, где постоянны только перемены, существует потребность в механизмах и методах управления, способных помочь организациям стать более эффективными. Сегодня система управления практически всех предприятий имеет ярко выраженную функциональную направленность.

В основе подобной организации управления лежит принцип разделения и специализации труда, предложенный Адамом Смитом, описанный в его работе «Исследование о природе и причинах богатства народов», опубликованной еще в конце XVIII века. Однако в нынешних условиях этот подход к управлению оказывается неэффективным по следующим причинам.

Во-первых, функционально-ориентированная организация не стимулирует заинтересованность работающих в конечном результате - удовлетворенности клиента, поскольку системы стимулирования их деятельности оторваны от результатов работы предприятия в целом.

Во-вторых, при функциональном подходе главным потребителем результатов труда работника является его вышестоящий начальник. Это означает, что каждый старается сознательно или подсознательно угодить начальнику, а не коллеге из соседнего подразделения и тем более - клиенту. При современных тенденциях кли-ентной ориентации, когда клиент - «царь и бог», такой подход сразу отбрасывает предприятие на последние роли в конкурентной борьбе за доли рынка.

В-третьих, в функционально-ориентированных структурах чрезмерно усложнен обмен информацией между различными подразделениями. По подсчетам аналитиков, на передачу результатов работы следующему исполнителю управленческий персонал затрачивает до 80% рабочего времени.

В-четвертых, иерархическая функциональная структура неизбежно обладает еще одним серьезным пороком - это фундаментальный закон искажения информации при ее передаче, или закон информационной энтропии. Русский язык обладает 32 % информационной избыточностью [178], что больше многих других европейских языков, это является источником искажения сути сообщения, т.е. при передаче через четыре уровня управления информации мы имеем высокую вероятность получения около 100% искажений от исходного сообщения.

Альтернативой применяемой сегодня функциональной модели управления организацией является управление потоками работ или процессами, составляющими деятельность предприятия. Структуры, опирающиеся на бизнес-процессы, в большей степени, чем существующие, могут избежать вышеуказанных недостатков в работе путем создания рабочих команд, которые имеют всех необходимых специалистов и отвечают за весь процесс, а не за отдельную его часть. Время гениев-одиночек проходит,

В российских условиях серьезными препятствиями на пути реструктуризации деятельности фирмы становятся: полное несоответствие процессному подходу действующих линейно-функциональных организационных структур управления, отсутствие подготовленного к работе в новых условиях состава руководителей. Но на сегодняшний день уже есть реальные примеры успешного внедрения процессного подхода. Например, в фирме «Лаурус» (Екатеринбург) описание и внедрение основного коммерческого бизнес-процесса через шесть месяцев привело к росту объема продаж в 1,5 раза [80]. Организация сервисного обслуживания клиентов и производства на «Чайковском текстиле» (г. Чайковский, Пермская область), за счет сокращения сроков исполнения заказа получила дополнительную прибыль за три месяца в размере 2,9 млн. руб.[26].

Следует отметить, что в литературе достаточно широко освещены различные аспекты организации работ при процессном подходе, но почти не затронутыми остались методические вопросы реструктуризации персонала организации в процессные команды. Вопросы формирования и развития процессных команд, мотивации и стимулирования их участников также остаются методически не разработанными и в литературе освещены лишь на уровне общих рекомендаций.

Таким образом, в настоящее время необходимы теоретически обоснованные подходы к созданию методики процессной реструктуризации управленческого персонала в процессные команды, разработки системы стимулирования, адекватной измененным условиям работы с учетом современных достижений теории и практики менеджмента.

Диссертационное исследование выполнено в соответствии с Грантом 3-ГР-03 Администрации Костромской области.

Степень научной разработанности проблемы. Теоретическую базу исследований составили труды российских и зарубежных исследователей.

Вопросам процессного управления предприятием на сегодняшний день посвящено большое число научных трудов. К зарубежным гуру процессного менеджмента относятся М. Хаммер, Дж. Чампи, по праву считающиеся праотцами , реинжиниринга бизнес-процессов [173]. Представляют значительный интерес работы Дж. Джурана, Ф. Кросби, М. Робсона и Ф. Уллаха, А-В. Шеера [62,63,94,152,178]. Фундаментальными считаются работы российских ученых В.Г. Елиферова и В.В. Репина, Е.Г. Ойхмана и Э.В. Попова, С.В. Рубцова и др. [150,126,155]. Следует отметить, что в данных работах представлены последние достижения науки в указанной сфере. Однако работы не содержат описания инструментов решения проблем, возникающих при внедрении процессного подхода.

Актуальность проблем реструктуризации деятельности фирмы в последнее время не вызывает сомнений в связи кризисным положением многих российских предприятий. Вопросам реструктуризации посвятили свои труды Ф.Ж. Гуияр, Д.Н. Келли, В.Г. Крыжановский, В.В. Кондратьев, В.Б. Краснова, В.Б. Мазур и В.Д. Шапиро, Н.Н. Масюк, Н.П. Харченко, и др. [60,96,90,105,151,110,175]. Но мнения авторов расходятся уже в самом определении понятия «реструктуризация». Первый подход к пониманию реструктуризации - западный - поэтапное изменение всей технологической и управленческой структуры; второй - восточный — революционный подход - основной акцент ставится на людей, команду единомышленников. Различия двух подходов очевидны. В первом реструктуризации предшествует обучение и внедрение элементов регулярного менеджмента, а во втором — осуществляется вертикальная дезинтеграция, а затем осуществляется налаживание инструментов управления.

Вопросы реструктуризации персонала исследуют в своих трудах С.С. Буза-новский, Н.А. Горелов, А.С. Титков, Ю.В. Якишин [31, 184]. По необходимо отметить, что под реструктуризацией в литературе понимается сокращение численности персонала за счет перемещения и управления развитием персонала. Также предлагаемые подходы к реструктуризации персонала применимы в условиях линейно-функциональных структур управления и не содержат в себе четко структурированного способа реструктуризации персонала в процессные команды.

Большой вклад в решение проблем командообразования внесли зарубежные ученые М. Армстронг, Р. Берд, И. Салас, С. Таненбаум, Дж.Г. Бойетт и Дж.Т. Бой-етт и отечественные - Т.Ю. Базаров, А.П. Егоршин, A.M. Карякин, И.В. Рыбкин, Т.С. Пыркова и многих др. [9,190,189,23,13,67,81,82]. Авторы, в большинстве своем, едины в определении термина «команда» - как целевой ориентации рабочей группы, в которой присутствует некая взаимосвязь между сотрудниками, позволяющими им эффективно трудиться. Теоретики и практики управления рассматривают определенный круг вопросов, связанных с классификацией команд, стадиями формирования команды, отношениями в коллективе, решением конфликтов и ролевым составом. Процессные же команды как форма структуризации персонала в условиях процессного управления остались за бортом внимания ученых и специалистов-практиков по командообразованию. М. Хаммер и Дж. Чампи [173] в своем труде о реинжиниринге бизнес-процессов говорят о процессных командах как о новой форме организации деятельности вокруг бизнес-процессов, приводят их классификацию и ролевой состав команды по реинжинирингу. З.В. Брагина, Н.С. Бородина, Н.В. Буторина [26] дают методические основы организации процессной команды по разработке новых стандартов на технологические режимы предприятий текстильной промышленности. Но все эти разработки предназначены для частных случаев работы процессных команд.

Взгляды на критерии и методы оценки персонала изложены в работах З.В. Брагиной, В.П. Дудяшовой, А.П. Егоршина, А.Я. Кибанова, Н.В. Мамон, С.В. Шекшни, Е.Е. Чижовой и др. [27,67,166,107,179]. Необходимо отметить, что рассмотренные авторами подходы к оценке работников и существующие нормативно-методические материалы для оценки разработаны применительно к условиям линейно-функциональных организационных структур и не учитывают особенностей процессно-ориентированных организаций.

Различные аспекты разработки и применения систем оплаты труда рассмотрены в работах З.В, Брагиной, Н.А. Волгина, В.П. Дудяшовой, А.П. Егоршина, Н.В. Мамон, С.В. Шекшни, В.А. Щукина и др. [27,46,47,48,66,67,107,179,182]. Подход к оплате труда специалистов на основе аналитического метода оценки сложности труда предложен НИИ Труда Министерства труда СССР [116]. Следует отметить, что данные методические подходы в большинстве своем нацелены на сохранение интересов организации и не стимулируют сотрудников на удовлетворение запросов клиентов, значит, являются неприменимыми к условиям процессного управления.

Таким образом, в настоящее время в экономической науке практически не исследованы технологии процессной реструктуризации управленческого персонала, затрагивающие организационные и экономические аспекты, позволяющие сформировать жизнеспособные процессные команды, отвечающие динамичным и агрессивным условиям внешней среды.

В связи с этим цель настоящего диссертационного исследования - разработка метода процессной реструктуризации управленческого персонала промышленного предприятия.

Для достижения цели в диссертационной работе поставлены следующие задачи.

Провести анализ эволюции подходов к управлению предприятием в разрезе ч основных аспектов менеджмента.

Обосновать необходимость применения в сегодняшних условиях процессного управления на промышленном предприятии, проанализировать особенности, состав и классификацию бизнес-процессов.

Обосновать сущность и формы структуризации управленческого персонала в условиях процессного подхода. Исследовать теоретические и практические аспекты командообразования, в т.ч. процессных команд. Обосновать ролевой состав процессных команд.

Обосновать метод процессной реструктуризации управленческого персонала промышленного предприятия, включающий комплекс методик по организационно-экономическим и социально-психологическим аспектам создания процессных команд и методику оценки процессных команд и их участников.

Разработать социальный блок методики процессной реструктуризации управленческого персонала на основе социологического исследования готовности персонала к работе в условиях процессного подхода.

Разработать методику оценки процессной команды и ее участников, включающую обоснование нормативной базы по организационным и социально-психологическим аспектам и способы проведения фактических оценок и анализа полученных результатов.

Разработать организационный блок методики процессной реструктуризации управленческого персонала, включающий формирование процессных групп по бизнес-процессам и оценку компетентности их участников.

Разработать блок методики процессной реструктуризации по психологическим аспектам формирования процессных команд:

- предложить способ достижения гармоничности распределения ролей в команде;

- предложить способ анализа характера взаимоотношений в процессной команде и пути достижения благоприятного психологического климата;

- обосновать метод оценки личностных характеристик участников процессных команд и пути их совершенствования;

- обосновать метод оценки личностного потенциала процессной команды и пути его повышения.

Разработать экономический блок методики процессной реструктуризации управленческого персонала:

- обосновать варианты организации материального стимулирования по формам структуризации управленческого персонала;

- обосновать систему показателей оценки результативности выполнения бизнес-процессов предприятия;

- обосновать методику расчета премий участников процессных команд;

- обосновать применение бестарифной системы стимулирования труда участников процессных команд.

Разработать технологию организации работы кадровой службы по реструктуризации управленческого персонала в процессные команды.

Разработать алгоритм оценки эффективности процессной реструктуризации управленческого персонала.

Провести апробацию на промышленном предприятии г. Костромы.

Объект исследования - промышленное предприятие как система бизнес-процессов.

Предмет исследования - теоретические вопросы, методическое обеспечение процессной реструктуризации промышленного предприятия (кадровый аспект).

Методы проведения исследования. Теоретической основой исследования послужили отечественные и зарубежные публикации по исследуемой и смежным проблемам, законодательное и нормативное обеспечение системы управления персоналом, в том числе документы методического характера: положения, инструкции, методические указания. Использовались методы системного анализа, экспертных оценок, математического и логического анализа, статистические методы группировки и средних величин, методы многомерного статистического анализа, социологическое исследование, метод социально-психологической типологии людей и межличностных отношений (соционика). Проведены экспериментальные исследования с использованием технических методов: анкетирование, тестирование, анализ документов, метод наблюдения. Для проведения исследования применены программные пакеты STADIA, программа Excel.

Научная новизна.

1. В теоретической части работы уточнен термин «структуризация персонала», дополнен термин «бизнес-процесс» и предложены термины «форма структуризации управленческого персонала» и «техническая роль».

1.1. Структуризация персонала определена нами как процесс по созданию в организации системы структур персонала, включающей организационную, функциональную, процессную, ролевую и штатную структуры. Особенностью данной системы является включение в нее процессной компоненты.

1.2. Сущность структуризации управленческого персонала проявляется в форме структуризации. Последняя представлена в работе как организационная форма кооперации управленческого труда (состав подразделений предприятия) и ее внутренняя структура на основе внутриорганизационного разделения труда. В определении показана взаимосвязь процессов кооперации и разделения труда с приоритетом кооперации.

1.3. Термин «бизнес-процесс» дополнен нами выделением на выходе бизнеспроцесса не только внешних, но и внутренних клиентов. Бизнес-процесс рассмотрен в рамках исследования как содержание работ в процессной команде и способ организации управления.

1.4. «Техническая роль» включает функциональную роль работника в бизнес-процессе и управленческую роль в процессной команде. Управленческие роли в совокупности представляют собой набор основных функций управления (управленческий цикл).

2. Обоснован метод процессной реструктуризации управленческого персонала промышленного предприятия, включающий комплекс методик по организационно-экономическим и социально-психологическим аспектам создания процессных команд и методику оценки процессных команд и ее участников. Особенностью метода является включение экономического аспекта командообразования и использование модульного подхода к организации реструктуризации управленческого персонала предприятия - независимые и самодостаточные части (модули) в различных сочетаниях могут быть использованы на разных этапах развития предприятия: инжиниринг бизнес-процессов, реинжиниринг или функционирование процессных команд.

3. В рамках социального блока методики разработана программа социологического исследования готовности персонала к работе в условиях процессного подхода, особенностью которой является рассмотрение трех направлений: готовность и желание персонала изменяться, способность к работе в процессной команде, соответствие Т-типу современного сотрудника.

4. Разработана методика оценки процессной команды и ее участников, отличительные особенности которой обусловлены необходимостью оценки как процессной команды в целом, так и индивидуальных качеств ее участников, учета ролевого аспекта в характере работы - распределение технических и психологических ролей в процессной команде. Предложена нормативная база для технологии оценки процессных команд и их участников для промышленных предприятий.

5. Разработан организационный блок методики процессной реструктуризации управленческого персонала.

5.1. Предложена технология формирования процессных групп на основе двух критериев: функционального разделения труда и содержания бизнес-процессов. Отличие предлагаемой технологии от известных состоит в использовании матричного способа определения состава процессной группы и ограничении численности ее участников по критерию малой группы при декомпозиции бизнес-процессов.

5.2. Обоснована методика оценки компетентности участников процессных групп на базе 4 модулей оценки: общих требований к профессионально-квалификационному уровню участников процессной группы; знаний и умений, необходимых для выполнения функциональных ролей; знаний и умений, необходимых для выполнения управленческих ролей; общих знаний основ процессного подхода и его организации на предприятии. Отличительной особенностью оценки компетентности является включение последних двух модулей как нетрадиционных, обусловленных спецификой процессной организации управления.

6. Разработан блок методики процессной реструктуризации управленческого персонала предприятия по психологическим аспектам:

6.1. Предложен способ достижения гармоничности в распределении технических и психологических ролей в процессной команде с использованием прогностических возможностей соционики в профессиональной и социально-психологической сферах деятельности.

6.2. Предложен способ анализа характера взаимоотношений в процессных командах, отличительными особенностями которого является использование прогностических возможностей соционики в области взаимоотношений и дифференцированно установленного норматива для каждой процессной команды.

6.3. Обоснован метод оценки личностных характеристик участников процессной команды, особенностью которого является использование нормативного кадрового профиля по бизнес-процессам и требований для работы в процессной команде, обоснованных с помощью метода экспертных оценок.

6.4. Обоснован метод оценки личностного потенциала процессной команды, отличием которого является использование факторного анализа, позволяющего выявить социально-психологические установки процессной команды.

7. Разработан экономический блок методики процессной реструктуризации управленческого персонала:

7.1. Обоснована система экономических показателей оценки результативности выполнения бизнес-процессов предприятия, особенностью которой является состав показателей, ориентированных на оценку удовлетворенности как внешних, так и внутренних клиентов.

7.2. Разработана методика премирования участников процессных команд, отличающаяся от известных ориентацией на процессный подход к управлению (учтен ролевой аспект в деятельности процессных команд при распределении итогового процента премии) и гибкостью, состоящей в ежеквартальном пересмотре показателей премирования с учетом показателей результативности выполнения бизнес-процессов.

7.3. Разработана бестарифная модель оплаты труда участников процессных команд, отличием которой от традиционной является перенос оценки эффективности работы с отдельного работника на бизнес-процесс, а внутри процессной команды распределение фонда между участниками происходит на основе коэффициента сложности технической роли.

Теоретическая и практическая значимость работы. Теоретическая значимость работы состоит в разработке комплексного метода процессной реструктуризации управленческого персонала промышленного предприятия; уточнении терминов «структуризация персонала» и «бизнес-процесс»; введении терминов «формы структуризации управленческого персонала» и «техническая роль»; обосновании ролевого состава процессной команды; обосновании состава модулей реструктуризации управленческого персонала для условий инжиниринга, реинжиниринга бизнес-процессов и функционирования процессных команд; разработке нормативной базы для технологии оценки в условиях процессного управления; предложении системы показателей оценки результативности выполнения бизнес-процессов предприятия; разработке системы методик материального стимулирования (окладно-премиальная и бестарифная системы), нацеленных на повышение удовлетворенности запросов клиентов и эффективности командного взаимодействия.

Результаты работы целесообразно использовать для проведения реструктуризации управленческого персонала промышленных предприятий, осуществляющих переход от функциональной к процессной организации управления. Применение разработанной методики позволяет повысить кадровый потенциал предприятия, его конкурентоспособность за счет создания работоспособных процессных команд, ориентированных на удовлетворение потребностей клиентов.

Апробация работы. Результаты работы внедрены в условиях ООО «Льно-объединение им. И.Д. Зворыкина», а также используются в учебном процессе подготовки экономистов-менеджеров специальности 06.08 «Экономика и управление на предприятиях» - в учебных курсах «Менеджмент» и «Управление персоналом».

Основные положения диссертационной работы доложены и получили одобрение на: 5-ой областной научно-инженерной выставке и конференции молодых исследователей «Шаг в будущее» 14-16 февраля 2002г., г. Кострома; Межвузовской научно-технической конференции аспирантов и студентов «Молодые ученые — развитию текстильной и легкой промышленности» 22-23 апреля 2002 г., г. Иваново; Открытом конкурсе на лучшую научную работу студентов по естественным, техническим и гуманитарным наукам в вузах РФ, 2 апреля 2003г., г. Москва (работа награждена медалью Министерства образования РФ); Межрегиональной научно-практической конференции «Формирование правовой системы российской Федерации и ее влияние на становление государственности нового типа в Костромской области» 24 марта 2004г., г. Кострома; Международной научно-технической конференции «Современные наукоемкие технологии и перспективные материалы текстильной и легкой промышленности», 25-28 мая 2004г., г. Иваново.

Материалы диссертации обсуждены на расширенном заседании кафедр экономики и управления, экономики отраслей, бухгалтерского учета и аудита Костромского государственного технологического университета.

Публикации. Основные результаты исследования опубликованы в 13 работах. Общий объем печатных работ составил 18,35 п.л.

Структура работы. Диссертация состоит из введения, четырех глав, заключения, списка литературы и приложений. Работа содержит 181 машинописную страницу основного текста, 57 таблиц, 19 рисунков, 25 формул, 26 приложений. Список литературы включает 192 наименования.

Заключение диссертации по теме «Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда», Велиева, Зарифа Тагировна

Общие выводы по итогам оценки персонала по программе социологического исследования состоят в следующем: I. Управленческий персонал предприятия (88%) готов к работе в условиях процессного подхода к управлению.

2. Большая часть персонала (85%) способна работать в командах.

3. Значительная часть управленческого корпуса комбината (92%) соответствует образу современного сотрудника.

4.1.3. Обоснование состава участников процессных групп

Все сотрудники аппарата управления распределены по функциональным отделам, согласно выполняемым функциям, зафиксированным в должностных инструкциях. Теперь, после реструктуризации работ, каждый сотрудник становится участником бизнес-процесса или даже нескольких.

Исходными данными при формировании рабочих групп на предприятии стали:

1. Схема организационной структуры.

2. Штатное расписание управленческого персонала предприятия.

3. Должностные инструкции, разработанные на предприятии.

4. Схема сети бизнес-процессов предприятия.

Все разделы методики формирования процессных команд мы апробировали на трех бизнес-процессах: «Планирование и поддержка клиентов», «Продажа произведенных тканей» и «Маркетинговые исследования», наиболее тесно связанных с рынком.

Формирование состава участников команд происходило матричным способом, изложенным в параграфе 2.5. В результате составления матрицы, мы получили группы участников бизнес-процессов, где каждому человеку отводится своя «техническая роль», обозначенная в клеточках таблицы (см. табл. 4.3.).

Заключение

1. Анализ развития управленческой мысли позволил сделать вывод о том, что на современном этапе все еще идет поиск более совершенной модели управления, направленной на повышение адаптивных возможностей организации. В связи с этим особую актуальность приобрел процессный подход к управлению, при котором организация предстает как совокупность процессов. Внедрение процессного подхода способствует увеличению маневренности предприятия, повышению стратегической гибкости, выражающейся в возможности менять направление развития, сохраняя при этом минимальную конфликтность между текущей и перспективной деятельность, поддержанию собственной динамичности.

2. Анализ отечественной и зарубежной литературы позволил выявить неоднозначность трактовки ключевого понятия процессного подхода - бизнес-процесс, поэтому в рамках данной работы термин дополнен авторами выделением на выходе бизнес-процесса не только внешних, но и внутренних клиентов.

3. Анализ литературы по структуризации персонала выявил несоответствие существующей на сегодняшний день системной классификации персонала современным тенденциям развития организационных структур управления: они не просто становятся гибкими, а превращаются в «виртуальные» системы сетей, в «сумму контрактов» между поставщиками, специалистами, потребителями и обществом в целом, коренным образом изменяя структуры управления. Предложено дополнить данный термин процессной составляющей. А сам термин структуризация определен авторами как процесс по созданию в организации системы структур персонала, включающей организационную, функциональную, процессную, ролевую и штатную структуры.

4. Дано определение формы структуризации управленческого персонала как организационной формы кооперации управленческого труда (состава подразделений предприятия) и ее внутренней структуры на основе внутриорганизацион-ного разделения труда. Установлено, что к формам структуризации относятся: функциональный отдел, проектная группа и процессная команда. Преобладающими формами структуризации на сегодняшний день становятся проектная группа и процессная команда.

5. Анализ классификаций процессных команд показал, что единственной существующей на сегодняшний день является классификация, предложенная М. Хаммером и Дж. Чампи: ситуационная команда, ситуационный менеджер и виртуальная процессная команда. Установлено, что эта классификация соответствует трем фундаментальным типам управленческих команд по классификации, данной Дж.Г. и Дж.Т. Бойеттами: рабочие команды, команды повышения эффективности и интегрирующие команды.

В тоже время нами выявлено отличие ролевой структуры процессных команд. Введен термин «техническая роль», представляющая собой функциональную роль сотрудника в бизнес-процессе и управленческую в процессной команде. Функциональная роль определяет «что делать» - характер и содержание работ внутри бизнес-процесса. Управленческая же роль представляет собой набор основных функций управления. В отличие от функционального отдела, где управленческие функции сосредоточены в руках начальника, в процессной команде они распределены между ее участниками.

Исследование практических проблем командообразования показало, что необходимость развития благоприятного психологического климата, гармоничность распределения «психологических» ролей и стимулирование доверия членов команды, являются острыми проблемами на пути формирования и совершенствования команд.

6. Обоснован метод процессной реструктуризации, включающий комплекс методик и технологий по организационно-экономическим и социально-психологическим аспектам создания процессных команд и методику оценки процессных команд и ее участников. Независимые и самодостаточные части (модули) в различных сочетаниях могут быть использованы на разных этапах развития предприятия: инжиниринг бизнес-процессов, реинжиниринг или функционирование процессных команд. Комплекс методик позволит промышленному предприятию осуществить поэтапный переход от функционального управления на управление бизнес-процессами. Акцент на социально-психологические аспекты реструктуризации и материальное стимулирование должен способствовать плавному, бесконфликтному преодолению сопротивления изменениям. Применение разработанной в исследовании методики позволяет повысить кадровый потенциал предприятия, его конкурентоспособность за счет создания работоспособных процессных команд, ориентированных на удовлетворение потребностей клиентов.

7. В ходе работы обоснованы бизнес-процессы промышленного предприятия, отражающие всю его деятельность, имеющие законченный управленческий цикл и отражающие содержание работы процессных команд. К бизнес-процессам отнесены: выработка стратегии и координация бизнес-системы, разработка продукта, планирование и поддержка клиентов, развитие производственных возможностей, включающее кадровое и технологическое обеспечение предприятия и закупку сырья и материалов, выполнение заказа, состоящее из производства продукта, его продажи и управления финансовыми и материальными ресурсами.

8. В рамках социального блока методики процессной реструктуризации управленческого персонала разработана программа социологического исследования готовности персонала к работе в условиях процессного подхода. Применение методики позволит оценить готовность и желание персонала изменяться, способность к работе в процессной команде, соответствие современному Т-типу сотрудника и сделать общее заключение о целесообразности начала организационных изменении в компании.

9. Предложена методика оценки процессных команд и ее участников. Для организации оценки разработаны нормативная база по аспектам, шкалы оценок для качественных показателей, с использованием метода экспертных оценок составлены «кадровые профили личностных качеств по бизнес-процессам» и для работы в процессной команде. Предложены способы проведения фактических оценок "и анализа полученных данных. Методика рекомендована к использованию на различных этапах процессной реструктуризации управленческого персонала. Она позволяет выявить проблемные зоны и разработать программы по повышению квалификации, тренинги на развитие доверия, взаимопонимания и др. аспектам.

10. Разработан организационный блок методики процессной реструктуризации управленческого персонала, включающий технологию формирования процессных групп по бизнес-процессам и оценки компетентности их участников. Технология формирования процессных групп основана на использовании матричного метода по двум критериям: функциональное разделение труда и содержание работ по бизнес-процессам, а также на декомпозиции бизнес-процессов по критерию малой группы. Применение технологии дает возможность совместить функциональное и процессное разделение труда в деятельности таких групп, определить исполнителей «технических ролей» и ограничить численность процессных групп размером малой группы.

11. Обоснована методика оценки компетентности участников процессных групп на базе 4 модулей: оценка общих требований к профессионально-квалификационному уровню участников процессной группы; знаний и умений, необходимых для выполнения участниками процессной команды их функциональных ролей; знаний и умений, необходимых участникам для выполнения их управленческих ролей внутри будущей процессной команды; общих знаний основ процессного подхода и его организации на предприятии. Методика позволяет осуществить дифференцированный подход к оценке исполнителей «технических ролей» за счет комбинации различных модулей.

12. Разработан блок методики реструктуризации персонала по психологическим аспектам формирования процессных команд: способ достижения гармонии в распределении ролей в процессной команде; способ анализа характера взаимоотношений в процессной команде и пути достижения благоприятного психологического климата; метод оценки личностных характеристик участников процессных команд и пути их совершенствования; метод оценки личностного потенциала процессной команды и пути его повышения. Использование блока методики позволяет достичь бесконфликтного проведения реструктуризации, определить слабости команд, а также развивать командный дух и навыки эффективных коммуникаций.

13. Разработан способ достижения гармоничности в распределении технических и психологических ролей с применением прогностических возможностей со-ционики, заключающийся в оценке соответствия фактического социотипа работников нормативно установленным для данных ролей. Необходимость оценки обусловлена проектным подходом к организации реструктуризации от функционального отдела к процессной группе. Это позволяет выявить социально-психологические несоответствия в распределении ролей и разработать пути их устранения. Для общей оценки гармоничности распределения психологических ролей в процессной команде используется критерий оптимального соотношения познавательного, коммуникативного и практического компонента деятельности 1:2:3. Гармоничность в распределении ролей формирует оптимальное сочетание организационных ценностей и создает атмосферу сотрудничества.

14. Предложен способ анализа характера взаимоотношений в процессных командах с учетом специфики их работы на основе прогностических возможностей соционики в области взаимоотношений, заключающийся в сравнении фактических интертипных отношений между выявленными социотипами участников процессных команд с дифференцировано установленными для каждой процессной команды, с ориентированными на ее деятельность. Развитие благоприятного климата способствует созданию максимально комфортных условий работы и лучшему использованию кадрового потенциала сотрудников.

15. Обоснован метод оценки личностных характеристик участников процессной команды путем их сравнения с нормативным кадровым профилем бизнес-процесса и для работы в процессной команде. Предложен метод оценки личностного потенциала процессной команды на основе факторного анализа, позволяющего выявить социально-психологические установки процессной команды. Использование данного метода способствует выявлению основных проблем на пути перехода от процессной группы к процессной команде, позволяет сформировать «банк» методик по их нейтрализации и развитию тех психологических характеристик членов команды, которые позволяют им эффективно совместно трудиться, выполняя поставленные перед командой цели.

16. На основе анализа современных систем стимулирования обоснованы варианты организации материального стимулирования для различных форм структуризации управленческого персонала. В ходе анализа выявлено, что в жестких иерархических организациях эффективнее использовать традиционные методы, а в организациях с быстро меняющейся или размытой структурой лучше работают нетрадиционные методы. Для процессных команд наиболее эффективными являются оплата по результатам работы предприятия, схемы участия в прибыли, оплата за деловые качества работника - «по заслугам» и различные их модификации.

17. Разработан экономический блок методики процессной реструктуризации управленческого персонала, реализация которого позволяет материально заинтересовать сотрудника в командной работе и удовлетворении потребностей клиентов.

18. Обоснован перечень показателей результативности выполнения бизнес-процессов на базе показателей качества. Разработанный перечень показателей имеет многоаспектное применение: регулярный мониторинг процессов позволяет намечать меры по адаптации бизнес-процессов к конкретным ситуациям и оперативно реагировать на изменившиеся запросы клиентов.

19. Разработана методика премирования участников процессных команд в аппарате управления предприятием, состоящая из следующих этапов: определение максимального процента премии; формирование информационной базы методики для выявления среднего уровня показателей премирования; определение нормативного значения процента премии за каждый процент прироста (снижения) уровня показателя премирования; отбор трех показателей, по которым будет осуществляться премирование в предстоящем периоде, состав которых дифференцирован по процессным командам; расчет общего процента премии по трем показателям за месяц по каждой процессной команде; расчет итогового процента премии для сотрудников, участвующих в нескольких бизнес-процессах. Методика отличается ориентацией на процессный подход к управлению предприятием - учтен ролевой аспект деятельности процессных команд при распределении итогового процента премии, гибкостью, обеспечивающейся за счет постоянного пересмотра перечня оценочных показателей результативности бизнес-процесса, прозрачностью и понятностью для сотрудников предприятия. Применение методики позволяет дифференцировать процент премии по процессным командам, планомерно осуществлять мониторинг показателей, закрепленных за каждым бизнес-процессом и своевременно выявлять их ухудшение, определяя направления совершенствования работы процессной команды.

20. Разработана бестарифная модель стимулирования, предусматривающая распределение фонда оплаты труда управленческого персонала предприятия между бизнес-процессами по результативности их выполнения, а затем распределение исчисленного фонда каждого процесса между участникам процессной команды, с учетом их профессионализма и сложности выполняемых «технических» ролей. Применение данной методики способствует стимулированию командной работы, ориентирует участников процессных команд на повышение квалификации.

21. Предложена технология кадровой службы, состоящая из двух блоков -нормативного и текущего. Этапы нормативного блока выполняются в условиях реструктуризации деятельности фирмы - инжиниринг или реинжиниринг бизнес-процессов. Текущий блок носит оперативный характер, и его этапы (частично или полностью) осуществляются при функционировании процессных команд.

22. Предложена методика оценки эффективности процессной реструктуризации управленческого персонала на основе гудвилла кадрового потенциала, позволяющая оценить «рыночную стоимость» сотрудников индивидуально и всего трудового коллектива до и после проведения этапов реструктуризации. Методика также дает возможность сравнивать данные различных предприятий и отслеживать тенденцию в развитии процессных команд при их функционировании.

23. Проведена апробация разработанного метода процессной реструктуризации управленческого персонала. Внедрение методик в практических условиях работы ООО «Льнообъединение им. И.Д. Зворыкина» позволило: выявить, что персонал предприятия готов к изменениям, более 50% сотрудников способны работать в командах и определить, что значительная часть управленческого корпуса соответствует современному Т-типу сотрудника, результаты социологического исследования приняты руководством предприятия к сведению и будут использованы в дальнейшей деятельности. Сформировать по трем бизнес-процессам: планирование и поддержка клиентов, маркетинговые исследования и продажа произведенных тканей и готовых изделий, три процессные группы по 8 человек. Разработать для условий предприятия нормативную базу для технологии оценки участников процессных групп, оценить их компетентность, обозначить программы обучения, провести оценку социально-психологических аспектов формирования процессных команд - гармоничность распределения «технических» и психологических ролей, характер взаимоотношений участников, - оценку личностных качеств каждого участника, а также оценить личностный потенциал процессных команд. В ходе оценки выявлено, что сформированные три процессные группы имеют: высший и высокие классы психологического соответствия «техническим» ролям, высокий и средний классы распределения психологических ролей в команде. Для процессных команд, ответственных за выполнение бизнес-процессов «планирование и поддержка клиентов» и «маркетинговые исследования» определен благоприятный психологический климат, а для команды «Продажа произведенных тканей и готовых изделий» - допустимый. Выявлены две негативные тенденции, тормозящие формирование команд - консерватизм участников и их сильнейшее недоверие друг к другу. Команда, вовлеченная в обслуживание клиентов, ориентирована на социальную сторону взаимодействия, хотя способна оказывать сопротивление вмешательству извне. Команда, занимающаяся продажей тканей, обладает развитыми адаптивными возможностями, достаточно легко приспосабливается, но имеет низкую социальную активность. Команда по маркетинговым исследованиям многоаспектно развита: в коммуникативном отношении, социально-адаптивном и в эмоциональном плане. Апробированы методики материального стимулирования участников процессных команд, также получены положительные результаты. По методике премирования для трех рассматриваемых процессных команд определены проценты премии в размере 131%, 175% и 127,9% соответственно. Кроме дифференциации процента премии по командам удалось добиться еще одного положительного эффекта - средний рост заработной платы составил 4,2%. Внедрение бестарифной модели оплаты труда позволило поставить работу процессных команд в полную зависимость от конечных результатов работы и профессионально-квалификационного уровня их участников.

24. Расчетный экономический эффект от проведения реструктуризации выразился в возрастании стоимости кадрового потенциала предприятия по трем бизнес-процессам и составил в абсолютном выражении 23289 руб. при окладно-премиальной системе и 89406 руб. - при бестарифной в ценах 2001 года.

25. Реальный экономический эффект выразился в увеличении количества заказов клиентов и как следствие получении дополнительной прибыли за три месяца в размере 25000 € (евро) в ценах 2003 года.

Список литературы диссертационного исследования кандидат экономических наук Велиева, Зарифа Тагировна, 2004 год

1. Абчук В.А. Азбука менеджмента. СПб: Союз, 1998. - 272 с.

2. Алавердян В. Оценка стоимости кадрового потенциала, http://www.i-con.ru

3. Алексеев Н.С. Эволюция и организационное проектирование//Проблемы теории и практики управления 1998. -№4.-с.73-78.

4. Алехина О. Стимулирующий эффект гибких систем заработной платы// Человек и труд 1997. - № 1. - с.90-92.

5. Анисимова А.В. Бессонов Е.В., Назаров А.А. Прикладная статистика на ЭВМ. Часть 1. Теория статистического анализа и основы работы со статистическим пакетом STADIA/ Под общ. ред. В.П. Дудяшовой, Н.Н. Сусловой. — Кострома: КГТУ, 2000-75с.

6. Антонов В.Г. Эволюция организационных структур// Менеджмент в России и за рубежом 2000 -№1. - с.25-31.

7. Армстронг М. Основы менеджмента. Ростов-на-Дону: «Феникс», 1998. -512с.

8. Аугустинавичюте А. Соционика: Психотипы. Тесты. / Сост. Л.Филиппов.-М.: ООО "Издательство ACT". СПб.: Terra Fantastica, 1998.-416 с.

9. А.Я. Психология, www.azps.ru

10. Бабаева JL, Чирикова А. Женщины в бизнесе // Человек и труд. 1995. - № 12.-С.89-93.

11. Базаров Т.Ю., Рыбкин И.В., Пыркова Т.С. Управленческие команды и их формирование// www.cpt21 .ru

12. Барышников Ю.Н. Эволюция управленческой мысли. http://www.koism.rags.m/pub1/artic1es/l 1 .phn

13. Белбин P.M. Типы ролей в командах менеджеров. М.: Дело 2004. - 232с.

14. Белкин В. Внедряем новый механизм оценки и оплаты труда.// Человек и труд. 1997.-№6.-с.Ю1.

15. Белова В. Кризис оплаты труда: причины и пути его преодоления.// Человек и труд. 1998. - №12. - с.63-65.

16. Белый М., Приходько В. К вопросу о гибкости организаций органического типа// Проблемы теории и практики управления.-1998.-№4.-с.79-82.

17. Березкин Б.С., Дракин В.И., Лепский В.Е. Проблемы психологического обеспечения автоматизированных систем управления //Психологический журнал. 1984. N4. С.74-82.

18. Бизнес-инжиниринг. Не роскошь, а средство управления. http://bu.siness.rin.ru.

19. Бизюкова И.В. Кадры управления: Подбор и оценка: Учеб. пособие. М.: Экономика, 1998.- 148с.

20. Бирюков Г. Чтобы усилить заинтересованность в результатах работы // Человек и труд. 1996. - №8. - с.61-65.

21. Бойетт Дж.Г., Бойетт Дж.Т. Путеводитель по царству мудрости: лучшие идеи мастеров управления // wu^v.cfin.nimanagernent/guru.shrnl

22. Большой энциклопедический словарь: В 2-х т./ Гл. ред. A.M. Прохоров. -Сов. энциклопедия, т. 1,2, 1991.

23. Брагина З.В., Буторина Н.В. Управление качеством: текстильные предприятия. Монография. Кострома: КГУ им. Н.А. Некрасова, 2002. - 169с.

24. Браже Т. Профессиональная компетентность учителя-словесника и ее составляющие// Учитель. 2001. - №2 (март-апрель).

25. Брушлинский А.В. Проблемы психологии субъекта. М.: Институт психологии РАН, 1994.-109с.

26. Бузановский С.С., Горелов Н.А., Красковский Ю.В. Кризис и труд. Реструктуризация предприятий. СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1999.-314 с.

27. Бузановский С.С., Горелов Н.А., Титков А.С. Антикризисное управление: Реструктуризация и реинжиниринг персонала: Учеб. пособие.- СПб.: Валери СПД, 1999.-255 с.

28. Букалов А.В., Бойко А.Г. Соционика: тайна человеческих отношений и биоэнергетика. Киев, 1992. - 80с.

29. Велиева З.Т., Дудяшова В.П. Материальное стимулирование бизнес-команд в аппарате управления предприятием. В сб.: Проблемы экономики, финансов и управления производством. Иваново: ИГХТУ, 2001, с. 157-164.

30. Велиева З.Т. Обоснование вариантов организации материального стимулирования в условиях организационной реструктуризации предприятия. В сб. «Шаг в будущее» Сб. научно-исследовательских работ молодых ученых по программе

31. Шаг в будущее». Кострома: Студия оперативной полиграфии «Авантитул», 2002. с. 67-69.

32. Велиева З.Т. Методика организации премирования участников бизнес-команд в аппарате управления предприятием. В сб. Экономические исследования молодых ученых. Сб. научных работ. Вып. 3. Вологда: ВоГТУ, 2002. с. 40-43.

33. Велиева З.Т., Дудяшова В.П. Применение бестарифной модели оплаты труда в условиях функционирования бизнес-команд (на примере текстильной промышленности).//Известия вузов. «Технология текстильной промышленности». № 3,2004 г., с. 3-5.

34. Велиева З.Т. Организационно-экономические аспекты формирования процессных команд. В сб. научных трудов молодых ученых КГТУ/ Костромской гос. технол. ун-т. Вып. 5. Кострома: КГТУ, 2004. - Часть 2 (секции VII-XII).- с. 117120.

35. Велиева З.Т. Методика оценки участников процессных команд промышленного предприятия// Межрегиональный научно-производственный журнал «Менеджмент производства и услуг».- Казань, 2004.-№3.-с. 21-30.

36. Велиева З.Т., Дудяшова В.П. Процессная реструктуризация управленческого персонала: Монография / Костромской государственный технологический университет. Кострома: Издательство Костромского государственного технологического университета. 2004. - 248с.

37. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. 3-е изд. - М.: Гар-дарика, 1998.-528с.

38. Вознаграждение работников фирмы// Человек и труд -1994.-№5. с. 99112.

39. Волгин Н.А. Бестарифная оплата труда: опыт, анализ, предложения. М.: Профиздат, 1991.-96с.

40. Волгин Н. Заработная плата цена труда или рабочей силы?// Человек и труд. - 1999. - №9.

41. Волгин Н. Распределение по труду и собственности: проблемы, варианты, рекомендации// Человек и труд. 1993. -№5-6. - с. 84-91.

42. Волгин Н. Реформирование оплаты труда проблема неотложная// Человек и труд. - 1996. -№11 - с.83-87.

43. Гайдук К., Мерзликина Г. Функциональная реструктуризация коммерческих организаций (на примере Волгоградской области) // Проблемы теории и практики управления. 2002. - №2 - с.89-93.

44. Гендлер Г., Куншенко В. Новая система оплаты труда в АО «Электросила»// Человек и труд. 1998. - №7. - с.84-88.

45. Гибкая оплата труда в индустриально развитых странах// Человек и труд. -1993. №2. - с.52-56.

46. Глушкова Е.Б. Сервисное обслуживание текстильного предприятия. Тезисы докладов VI межрегиональной научной конференции «Молодежь и экономика», т.З, 19-20 апреля 2001, ЯФВФЭУ, Ярославль, 2002, с. 195.

47. Гнездовский Ю. Линейная бестарифная модель оплаты труда// Человек и труд. 1997-№1.-с.93.

48. Гнездовский Ю. Что такое бестарифно-сдельная модель// Человек и труд. -1997.-№6.-с.99.

49. Говиндараджан В. Эффективные команды для международного бизнеса. http://vvww.e-xecutive.ru

50. Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия: Учеб. пособие. М.: Финансы и статистика, 1997. - 208с.

51. Грязнова О. Формирование команды http://www.europexxi.kiev.ua

52. Губанов С. Система организации и поощрения труда// Экономист. №3-1996.-с. 34-46.

53. Гуияр Ф.Ж., Келли Д.Н. Преобразование организации: Пер. с англ. М.: Дело, 2000.-376с.

54. Гуленко В.В. Интертипные отношения как взаимодействие темпераментов и установок. Киев - 1997- 228с.

55. Гуру менеджмента качества и их концепции: Э.Деминг, Дж.Джуран, Ф.Кросби, К.Исикава, А.Фейгенбаум, Т.Тагути, Т.Сейфи http://vvww.managemerit.com.ua

56. Джуран: два века качества (интервью с дром Дж. Джураном): Пер. с англ. // Европейское качество. 1999. Т. 6. №2.- с.57.

57. Дидык В. Как на «ЛОМО» управляют зарплатой// Человек и труд. 1997. -№3. - с. 93-94.

58. Долгов М. Формирование и развитие бизнес-команд в России. http ://vvww. arsenal-hr.ru

59. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. 3-е изд. - Н. Новгород: НИМБ, 2001. - 720с.

60. Елизаров Е., Литвин А. Методология построения тарифных систем предприятий// Человек и труд. 1996. - №6. - с. 102-103.

61. Есипов В., Маховикова Г., Терехова А. Оценка бизнеса, 2001.

62. Жуков Л.А. Комплексная методика оценки руководителей промышленного предприятия/ Методическое пособие. Кострома: КГТУ, 2003. - 82с.

63. Жуков А. Методы регулирования заработной платы.// Человек и труд. -1998. -№11.-с.53.

64. Журавлев П.В., Карташов С.А. и др. Технология управления персоналом. (Настольная книга менеджера).- М.: «Экзамен», 1999.- 576с.

65. Забулонов А.Б. Реинжиниринг: практические подходы к реорганизации. http://www.dis.ru

66. Загоруйко И., Федоров В. Как управлять персоналом коммерческой организации// Человек и труд. 1993. - № 1. - с. 101-106.

67. Зиндер Е. Революционные изменения базовых стандартов в области системного проектирования, http://www.mstii.edii.ru

68. Иванова А. «Тренинг по командообразованию: Всегда ли он нужен и как к нему подготовиться?» http://www.hr-training.net

69. Ивлев В., Попова Т. Процессная организация деятельности предприятия. http://www.akdi ,ru

70. Исакова М. Сегодня и завтра нормирования труда (из опыта полиграфической промышленности)// Человек и труд. 1994. - №5. - с.90-93.

71. Кайм Р. Организация заработной платы на предприятии// Человек и труд. -1994.-№1 -с.84-96.

72. Каменова М.С., Пяткина JI.B., Корчагин А.Б. Управляй процессом.или 5 лет спустя, http://www.uman.ru/articles/bizprocs/upipls/index.html7for printing

73. Карякин A.M. Командная работа: основы теории и практики/ Иван. гос. энерг. ун-т. Иваново, 2003. - 116с.

74. Карякин A.M. Совершенствование управления предприятиями в наукоемких отраслях на основе динамических структур (теорико-методические аспекты). Автореферат диссертации на соискание уч.степ. д.э.н. Иваново, ИВГУ, 1999. -47с.

75. Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и др. служащих. Издание официальное./Минтруда России-М.:»Экономические новости», 1998 400с.

76. Клок К., Голдсмит Дж. Конец менеджмента. СПб.: Питер, 2004. - 368с.

77. Книга работника кадровой службы: Учебно-справочное пособие /Под общ. ред. Е.В. Охотского, В.М. Анисимова. М.: ОАО «Изд-во «Экономика», 1998. -494с.

78. Кокин Ю. Заработная плата как стоимость рабочей силы и распределение по труду // Человек и труд. 1996. - №10. - с.70-72.

79. Кокин Ю. Теория заработной платы и современные реалии оплаты труда в России// Человек и труд. 1995. - №7. - с. 3-87.

80. Команды или командная экономика? Время выбора, http://www.hro.ru

81. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. 1997. - №10. - с.90-92.

82. Кондратьев В.В., Краснова В.Б. Реструктуризация управления компанией: 17 модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 6. М.: «Инфра-М», 1999. - С. 272.

83. Кравченко Л.И. История менеджмента: Учеб. пособие для вузов. — М.: Академ, проект, 2000. 352 с.

84. Красильников В.В. Статистика объектов нечисловой природы. Наб. Челны: Изд-во камского политехнического института, 2001. - 144 с.

85. Крейчман Ф.С. Гибкая система оплаты труда// ЭКО, №3, 1998.- с.69-75.

86. Кросби Филипп Б. Качество и я. Жизнь бизнеса в Америке. М.: Стандарты и качество. 2004. - 264с.

87. Круглов М.Г. «Методика определения уровня развития предприятия»

88. Крыжановский В.Г. Реструктуризация предприятий. Конспект лекций. М.: ПРИОР, АВАКО Аналитик, 1998. - 48с.

89. Кудряшова Л.Д. Каким быть руководителю: Психология управленческой деятельности. Л.: Лениздат, 1986. - 158 с.

90. Куприянова 3. Как меняется отношение к труду// Человек и труд 1994. -№2.-с. 118-124.

91. Ларичев О.И. Современные проблемы построения и обоснования методов принятия решений / Управление и научно-технический прогресс. 1986. N9. С.85-93.

92. Лефевр В.А. Конфликтующие структуры. М.: Сов.радио, 1973.-158с.

93. Ломоносова С. Оплата труда как отражение системного кризиса// Человек и труд. 1998. - №8 - с.79-83.102. «Люфтганза». Программа работы с персоналом// Человек и труд — 1993. -№12. —с. 102-111.

94. Мазманова Б.Г. Проблемы политики в области планирования заработной платы// Менеджмент в России и за рубежом. 1999. - №5-6. - с.58-72.

95. Мазманова Б.Г. Управление оплатой труда: Учебн. пособие. Финансы и статистика, 2001. - 368 с.

96. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Реструктуризация предприятий и компаний: Учеб. пособие для вузов / Под общ. ред. И.И. Мазура. М.: ЗАО «Издательство Экономика», 2001. - 456с.

97. Макмастерс П. Формирование команды, http://npi.iip.net/

98. Мамон Н.В. Разработка системы материального стимулирования, развития творческой активности инженерно-управленческих работников промышленного предприятия: Автореф. дис. канд.э.н. спец. 08.00.28. Иваново, 1990. - 18с.

99. Мартин Л. Чего не хватает российскому менеджменту?//Проблемы теории и практики управления. 2000 г. - № 4. - с. 98-103.

100. Мастеров Б. Как сделать команду командой? http://www.hr-training.net/statya/masterov 1 .shtml

101. Масюк Н.Н. Адаптационная стратегия деятельности текстильных предприятий на основе организационных инноваций // Известия вузов. Технология текстильной промышленности, 2001, №6 с. 3-7.

102. Масюк Н.Н. Организационные инновации в текстильной промышленности. Монография. Иваново, ИГТА, 2002. - 128с.

103. Медведева Е.К. Механизм установления и регулирования заработной платы в развитых капиталистических странах//Труд за рубежом.-1989. №4. - с.54-59.

104. Менеджмент: Учебник для вузов / М.М. Максимцов, А.В. Игнатьева, М.А. Комаров и др.; Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.-343с.

105. Международный стандарт ИСО 9000: 2000. Системы менеджмента качества основы и словарь. Пер. с англ. - М.: Всеросс. Научно-исслед. инст. сертификации Госстандарта России (ВНИИС), 2000.

106. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1992.-702с.

107. Методы оценки управленческого персонала в организации. bttp://\v\v\v.iobson1ine.ru/articles/estim6.phtm1

108. Миляева JI. Система оплаты труда на «Бийском олеумном заводе»// Человек и труд. 1997. - №3. - с.95-96.

109. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации. 2-е изд., 2004 -512с.

110. Михеев В. Современная Команда менеджмента проекта. http://vvww.sovnet.ru

111. Молодцов А.В. Соционика для менеджера: Учебное пособие. Киев, ИСИО, 1993.-208с.

112. Молодцов А.В., Хохель С. Практикум по прикладной соционике Киев, МАУП, 1994 - том 1- 204с.

113. Мюллер В.К. Англо-русский словарь. 53000 слов. Изд. 17-е, испр. и доп. М., «Русский язык», 1977г.

114. Новые роли для сотрудников// Рынок капитала. 2001. - №10- с. 56-60.

115. Ньюэлл М., Грашина М. Современные методы управления для России. http://www.tline.ru/library/lndex.htm

116. Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реиженениринг бизнеса: реинжениринг организаций и информационные технологии. М.: Финансы и статистика, 1997. — 323с.

117. Омаров A.M. Руководитель: Размышления о стиле управления. М.: Политиздат, 1984. - 255с.

118. Организация оплаты труда при переходе к рынку//Человек и труд. 1994. -№7.- с.61-73.

119. Панфилова Н. Новый механизм оплаты труда рабочих// Человек и труд. -1994. №5. - с.97-98.

120. Пискунова Л. Формирование команды в организации. http://www.cdcgate.com/ru

121. Политика предприятия в организации заработной платы// Человек и труд. 1998.-№11.- с. 59-62.

122. Поляков В.Г. Человек в мире управления. Новосибирск: Наука. Сибирское отд., 1992. - 191 с.

123. Попов Э.В., Клебанов Б.И. Реинженеринг систем управления предприятиями и современные информационные технологии (обзор). Екатеринбург: НПП "Тэкси", 1997.- 118 с.

124. Попов С. Эволюция организационных структур: от линейной к дивизио-нальной// Проблемы теории и практики управления-1997- №6. с. 3-88.

125. Поспелов Д.А. Модели мира и семиотическое моделирование /Модели мира. М.: Российская ассоциация искусственного интеллекта, 1997. с.5-7.

126. Прагматический подход к формированию команды, http://business.rin.ru

127. Практическая психология в тестах, или Как научиться понимать себя и других. М.: АСТ-ПРЕСС, 2000. - 376с.

128. Практическая психология /Под ред. М.К. Тутушкиной. М.: Изд-во АСВ, 1997.-336с.

129. Проблемы формирования проектной команды. http://www.profi-c1ub.kiev.ua

130. Психология бизнеса. Что такое команда? http://www.nego.donetsk.ua

131. Пудич B.C. Основы менеджмента: учебное пособие. М.: Компания Спутник^ 2000. - 279с.

132. Пушкарев Ю. Реинжиниринг бизнес процессов. http://w\vw.expertbf.ni/index.php?inc=sho\vart&art=N3artI

133. Радченко Я.В., Смирнов Э.А. Теория организации: Курс лекций. — М.: Финстатинформ, 2000.

134. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш. Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. 2-е изд., испр. - М.: ПНФРА-М, 1999. - 479с.

135. Райков А.Н. Информационные системы поддержки государственных ре-шений//НТИ. Сер.2 Информационные процессы и системы. 1995. N10. с.28-33.

136. Регион севера: организация оплаты труда в условиях рынка — поиск оптимальных вариантов//Человек и труд. 1993. -№1. - с.80-85.

137. Результаты опроса "Что Вы понимаете под процессным подходом к управлению организацией?" на семинаре "Процессный подход к управлению: использование моделей IDEF0", 6 февраля 2002г. www.finexpert.ru

138. Рекомендации по разработке внутрипроизводственных тарифных условий оплаты труда работников предприятий. М.: НИИ труда, 1997. - 79с.

139. Репин В.В. Два понимания процессного подхода к управлению организацией. www, fin expert.ru

140. Репин В.В. Елифеев В.Г. Методика внедрения системы управления бизнес-процессами предприятия, www.finexpert.ru

141. Реструктуризация предприятий и компаний: справочное пос. для предпринимателей / Мазур И.И., Шапиро В.Д. М.: Высшая школа, 2000. - 587с.

142. Робсон М., Уллах Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-проектов. Перев. с англ. под ред. Эриашвили.- М., Аудит, изд. объед. «Юнит», 1997-224 с.

143. Рочко А.В. Новейшие тенденции в сфере оплаты труда управленческих работников во Франции// Труд за рубежом. 1989. - №4. - с.50-54.

144. Рубинштейн С.Л. Проблемы общей психологии. М.: Педагогика, 1973.-423с.

145. Рубцов С.В. Уточнение понятия бизнес-процесс, http://www.dis.ru

146. Рудаков М. Политико-экономические аспекты рыночной мотивации труда// Человек и труд. 1999. - №8. - с.50-55.

147. Семин Дм. Сплоченная команда выигрывает всегда! http://www.amwaysa1e.ru

148. Создание эффективной управленческой команды, http://www.a1trc.ru

149. Стимулирование коллектива к повышению производительности (США)// Человек и труд. 1994,- №3.-с.117-118.

150. Суханов В.И. Система пожизненного найма и ее роль в трудовых отношениях Японии// Труд за рубежом. 1989. - №1. - с. 106-114.

151. Теория управления социалистическим производством: Учебник для ву-зов./Под ред. О.В. Козловой. 2-е изд., доп. и перераб. - М.: Экономика, 1983. -432 с.

152. Томилов В.В. Кадры управления в промышленности.- Л.: Издательство ЛФЭИ, 1991.- 163с.

153. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджера./ Академия народного хозяйства при Правительстве РФ. М.: Дело, 1995. - 336 с.

154. Управление персоналом: Учебник для ВУЗов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. -М.: Банки и Биржи, ЮНИТИ, 1998. -423с.

155. Управление в XX веке: итоги и перспективы // Проблемы теории и практики управления.- 1999.- N 1.- с.118-123.

156. Управление персоналом организации: Практикум./Под ред. А.Я. Кибано-ва. М.: ИНФРА-М, 1999. - 296 с.

157. Управление персоналом по-японски// Человек и труд. 1993. - №8. -с.116-120.

158. Уткин Э.А. Бизнес-реинжиниринг. М.: Ассоциация авторов и изделий "Тандем". Изд-во ЭКМОС, 1998.-224 с.

159. Фаткин Л., Морозова К. Командообразование в организации как фактор эффективности совместной деятельности, http://www.ptpu.ru

160. Федченко А. Моделирование гибкой системы материального стимулирования// Человек и труд. 1996. - №4. - с.83-84.

161. Федченко А. Стимулирование работников: зарубежный опыт// Человек и труд. 1998.-№3.-с.79-81.

162. Формирование команды, http://www.inta1ev.ru/

163. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе. Пер. с англ. СПб.: Изд-во С.- Петербургского университета, 1997. -332с.

164. Харитонова И.А. Команда проекта и ее роль в процессе разработки крупных приложений, http://www.ci.ru

165. Харченко Н.П. Разработка модели реструктуризации предприятий // Вестник СевКавГТУ. Серия «Экономика». №2(10), 2003.

166. Хотинская Г.И. Реинжиниринг на предприятиях сферы услуг. http://www.dis.ru

167. Чекалова Т. Соционика и кадровый менеджмент, http://socioniko.narod.ni

168. Шеер А-В, Бизнес-процессы. Основные понятия. Теория. Методы. Издание 2-е, переработанное и дополненное. Пер. с англ.- М.: Из-во: Просветитель, 1999- 152с.

169. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации/ Учебно-практическое пособие. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-синтез», 1997. — 336с.

170. Шолтес П. Команды в век систем // Методы менеджмента качества. 2000. -№ 6-7.

171. Шпетер А., Каз М. Система оплаты труда (на примере АО «Домостроительный комбинат»)// Человек и труд. 1996. - №8. - с.68-69.

172. Щукин В. «Переменный оклад», или почему зарплатные схемы подчас неадекватны бизнес-целям// Человек и труд, 2001. №9. с. 62-64.

173. Юсупов А. Зарплата зависит от качества труда, а не наоборот //Человек и труд. 1995. -№10. - с.72-73.

174. Якишин Ю.В. Методы реструктуризации персонала кризисного предприятия.-СПб., 2000.-26 с.

175. Яковлев Р. Реформирование заработной платы процесс длительный //Человек и труд. - 1998. -№11.- с.91-95.

176. Яковлев Р. Реформирование оплаты труда, возрождение ее основных функций //Человек и труд. 1996. - №7. - с.67-70.

177. Яковлев Р., Федорова М. Формирование и порядок определения цены рабочей силы //Человек и труд. 1996. - №1. - с.83-86.

178. Davenport Т. Process Innovation. Boston, Mass: Harvard Business School Press, 1993.

179. TeleManagement Forum. Telecom Operations Map. Evaluation Version 2.1. -Morristown, NJ: TMForum, 2000. 82.192. www.vernikov.ru196