Концепция организационной культуры как управленческой технологии: На примере зарубежного опыта тема диссертации и автореферата по ВАК РФ 22.00.08, доктор социологических наук Малинин, Евгений Дмитриевич

• Малинин, Евгений Дмитриевич
• доктор социологических наук
• 2003

Оглавление диссертации доктор социологических наук Малинин, Евгений Дмитриевич

Введение.

Глава I. Объективные предпосылки становления новой организационной культуры в предпринимательстве.

1.1. Качественные изменения мирового экономического пространства.

1.2. Организация как субъект культуры.

Глава 2. Мотивация трудовой деятельности: основные концепции.

2.1. Генезис концепций мотивации.

2.2. Теория иерархии потребностей А. Маслоу.

2.3. Концепция мотивации Д. Макгрегора.

2.4. Двухфакторная теория мотивации Херцберга.

2.5. Современные теории и практика мотивации.

Глава 3. Менеджмент и лидерство в современной организации.

3.1. Менеджмент как процесс управления.

3.2. Стиль руководства как отражение культуры организации.

3.3. Лидерство.

3.4. Коммуникация в организации.

Глава 4. Организационная культура: ее содержание и ключевые понятия.

4.1. Ценности социальные.

4.2. Понятие организационной культуры. Сильные и слабые, высокие и низкие культуры.

Глава 5. Формирование и поддержание организационной культуры.

5.1. Общие положения.'.

5.1.1. Философия организации.

5.1.2. Отбор кадров.

5.1.3. Поведение высшего руководства.

5.1.4. Социализация персонала.

5.2. Управление качеством трудовой жизни.

5.3. Управление командой.

5.4. Формы закрепления культуры организации.

5.5. Условия изменения организационной культуры.

Глава 6. Организационная культура и социальная ответственность бизнеса.

6.1.0 социальной ответственности бизнеса.

6.1.1. Общие положения.

6.1.2. Социальная ответственность бизнеса перед обществом.

6.1.3. Ответственность бизнеса перед потребителями.

6.1.4. Социальная ответственность перед персоналом.

6.2. Этика предпринимательства.

6.2.1. Природа и структура деловой этики.

6.2.2. Современные проблемы этики бизнеса.

6.3. Четыре грани корпоративного гражданства.

6.4. Международные этические принципы поведения бизнеса.

Глава 7. Организационная культура в контексте российских проблем.

7.1. О российской самобытности.

7.2. Социокультурные проблемы модернизации российской экономики.

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Концепция организационной культуры как управленческой технологии: На примере зарубежного опыта»

В работе выражено стремление свести воедино последовательные, но относительно самостоятельные этапы исследования организационной культуры как сложной материально-духовной управленческой технологии, системной по своей сути.

Исследование подготовлено в Новосибирском государственном университете на базе материалов, полученных автором в период его работы в научно-исследовательском институте Минтруда РФ, институте экономики и организации промышленного производства СО РАН. Результаты обобщены в монографиях, статьях и методических работах, опубликованных в период с 19S6 по 2002 гг.

Актуальность исследования. Организационная культура - новое направление в менеджменте. Толчком к ее стремительному возвышению послужила книга Т. Питерса и Р. Уотермена «В поисках превосходства» (1982). Книга разошлась в пяти миллионах экземпляров и до сих пор является наиболее цитируемой книгой по менеджменту. В ней преуспевающие компании характеризуются как организации с богатой культурой. Более того, утверждается, что их коммерческий успех предопределяется именно высокой организационной культурой.

Учебные программы по организационной культуре стали популярным новшеством ведущих школ бизнеса в 90-е гг. Множество книг и статей посвящено теории и практике организационной культуры. Услуги многочисленных консалтинговых фирм по проблемам организационной культуры пользуются повышенным спросом среди коммерческих компаний.

Важный вклад в разработку проблемы организационной культуры внесли авторы Э. Шейн, Ст. Роббинс, Р. Рюттингер, П. Костенбаум, К. Бланчард, JI. Гитман и МакДениэл, П. Дракер, Ли Якокка, У. Оучи, Д. Стонер и Р. Фримен, А. Кэрролл и др. Среди российских авторов следует отменить В.А. Спивака, H.H. Пусенкову, А.Г. Аган-бегяна, Т.И. Заславскую, П.Н. Шихирева, В.В. Радаева, B.C. Диева, A.A. Радугина, К.А. Радугина, P.JI. Кричевского, М. Сухорукову, A.A. Погорадзе, П.В. Шеметова, А.К. Самарцеву и др.

Интерес управленческой науки и деловых кругов к вопросам организационной культуры не случаен и вызван отнюдь не данью моде, хотя и этого хватает в избытке. Как воздух в комнате, культура окружает все и влияет на все, что происходит в организации. Она может играть решающую роль в мобилизации возможностей достижения поставленных целей, но может выступать и мощным тормозом достижения этого.

Любая организация - это прежде всего люди и эффективность ее функционирования зависит от людей - руководителей и исполнителей. Ведь устойчивое конкурентное преимущество любой компании определяется главным образом качеством ее персонала, так как то же оборудование, сырье и пр. в принципе доступны всем конкурентам. Поэтому формирование, поддержание и совершенствование организационной культуры стало неотвязной задачей современного менеджмента в США, Японии, Германии и других развитых странах.

Без преувеличения можно сказать, что по известным причинам в современной России культуры предпринимательства катастрофически не хватает. Той культуры, которая обеспечивает высокую социальную ответственность предпринимателя, производительность, эффективность, динамичность, адаптивность производства к нуждам потребителя. Поэтому необходим колоссальный культурный сдвиг в нашем экономическом и управленческом сознании. Если не делать этого целенаправленно, упорно, то ничего мы не достигнем, какие бы структурные перестройки не осуществлялись. Как отмечает известный российский специалист по управлению Л.И. Евенко: «Размягчение, атрофия культуры как управленческого инструмента, невнимание к ней - это в новых условиях путь к краху. Без этого организационного «цемента», способного выдержать более высокие напряжения и нагрузки, нового здания не построить». Именно поэтому в декабре 1996 г. на своем итоговом годовом заседании Торгово-промышленная палата выступила с инициативой разработки национальной программы «Российская деловая культура», в рамках которой уже создан «Кодекс предпринимательской этики», представляющий собой свод правил и процедур цивилизованного ведения дел.

В нынешней ситуации у современного отечественного предпринимателя зачастую отсутствуют опыт и знания по осознанному и целенаправленному изменению организационной культуры. Найти достаточные знания в опубликованных работах нелегко. Российские исследователи по крайней мере на 10 лет позже приступили к изучению организационной культуры, поэтому в публикациях данный феномен раскрывается, как правило, в общих чертах, противоречиво и неоперационально, преобладает типологический подход. Наиболее распространенной является типология, предложенная Радугиными: властная культура, ролевая (бюрократическая) культура, целевая культура, личностная культура. Эмпирические исследования, проведенные на базе этой типологии, дают лишь конфигурацию управления, но вовсе не характеризуют само качество организационной культуры. Популярным в эмпирических исследованиях, очевидно в силу своей необычности, оказался интегральный подход, предложенный Г. Ховстеде и Д. Болинже, который предполагает измерение организационной культуры по четырем основным параметрам: дистанция власти, стремление к избежанию неопределенности, индивидуализм- коллективизм, мужественность- женственность. Результаты таких исследований любопытны, но неопределенны и мало что дают практически. Однако наблюдаются отдельные случаи и удачной организации комплексной работы по изучению и совершенствованию организационной культуры на конкретных объектах, примером чего может служить ОАО «Муромский радиозавод». В целом, по нашему мнению, научная база не является еще достаточной для широкой организации практической работы по эффективному управлению организационной культурой.

Нет сомнений в том, что будущее в российской экономике будет принадлежать тем предпринимателям, которые самым серьезным образом займутся формированием у себя новой организационной культуры, отвечающей высоким современным требованиям. Использование зарубежного опыта при этом облегчает решение такой далеко не простой задачи. Ничто не тормозит развитие организации сильнее, чем руководители, которые считают, что их вчерашние методы работы вполне годятся для завтрашнего дня.

Цель исследования: разработать целостную концепцию формирования инновационной культуры как инструмента управления организацией, включая аспекты социальной ответственности и деловой этики предпринимательства.

Для достижения поставленной цели потребовалось:

1. Раскрыть содержание понятия «организационная культура» с общесоциологических и управленческих позиций, как важнейшую категорию социологии управления,

2. Построить теоретическую модель формирования организационной культуры как системного явления в единстве материального и духовного, в сложном взаимодействии явных и скрытых, осознаваемых и неосознаваемых элементов.

3. Обосновать методологические и содержательные аспекты формулирования философии компании как логической основы формирования инновационной организационной культуры.

4. Актуализировать проблему влияния поведения высшего руководства организации на формирование и укрепление организационной культуры.

5. Рассмотреть с позиций управленческих технологий эффективные формы и содержание процессов социализации персонала как средства закрепления и поддержания базовых ценностей, составляющих основу культуры организации,

6. Обосновать механизм создания условий для проведения в жизнь целенаправленных мероприятий по совершенствованию культуры организации.

7. Обосновать необходимость и раскрыть содержание социальной ответственности предпринимательства как фактора эффективности управленческих технологий.

8. Рассмотреть глубинные проблемы этики предпринимательства и оценить формы ее институциализации.

9. Проанализировать проблемы российского предпринимательства и условия становления современной организационной культуры в практике управления.

Метод исследования. Организационная культура как объект исследования представляет собой сложное, многоуровневое, динамичное явление. Наличие этих признаков свидетельствует о системной природе организационной культуры и необходимости системного подхода к исследованию ее элементов. Это означает, что в условиях широкой взаимосвязи человеческих действий каким бы глубоким не было рассмотрение отдельного элемента системы, оно мало улучшит общее положение. Системный подход в конечном счете сводится к рассмотрению и сбалансированию всех основных взаимосвязанных элементов, относящихся к организационной культуре и сведению их в единую теоретическую панораму.

Социологический анализ управленческих технологий является практической реализацией системного подхода в деле управления организационной культурой. Он трансформируется в программно-целевой метод, который в общей форме может рассматриваться как процесс определения целей и разработки путей рационального их достижения. Для эффективного управления материальными элементами организационной культуры как системы у программно-целевого метода практически нет равноценной альтернативы. В частности, разработка программы повышения качества трудовой жизни .

Для получения необходимой культурологической информации не только с поверхностных уровней - артефактов и объявленных ценностей - но и с глубинных, даже не вполне осознаваемых уровней; информации, которую необходимо еще расшифровать, элиминировать ее субъективное восприятие, используется контентный социо Подробно о применении программно-целевого метода в управлении человеческим фактором говорится в специальной работе: Ма-линин Е.Д. Целевое планирование трудовых ресурсов. - М.: Мысль, 1987. логический анализ. Он представляет собой технику исследования, направленную на объективное, систематическое и количественное описание подлинного содержания получаемой субъективной информации.

Для выявления глубинных базовых представлений членов организации с тем, чтобы правильно дешифровать сущностное содержание культуры, применяется достаточно малоизвестный в социологии метод клинического исследования. Заинтересованные члены организации добровольно предоставляют требующуюся информацию, поскольку они рассчитывают получить определенную пользу, открываясь исследованию. Таким образом клиническое исследование предполагает активное взаимодействие с носителями исследуемой культуры.

В ходе исследования получены и выносятся на защиту следующие результаты:

1. Организационная культура — это система разделяемых трудовым коллективом ценностей, убеждений, верований, норм, традиций, определяющая характер поведения людей в сфере трудовой деятельности. Другими словами, организационная культура - это духовное (то есть с позиции ценностного сознания) состояние организации; это социально-психологический микроклимат, который касается всего и влияет на все, что происходит в организации. Организационной культуры не может «не быть», как утверждают некоторые авторы (А.Л. Колос). Может не быть только осознания того, какова она в действительности: сильная или слабая, высокая или низкая.

2. Успех организации определяется прежде всего творческим использованием невостребованной человеческой энергии. Передовые технологии и способы организации дают реальное преимущество перед другими лишь в том случае, если они адекватно реализуются в деятельности работников. Поэтому в современных условиях постоянных изменений (технологических, социальных, экономических, политических) инновационная организационная культура, в которой обучение, адаптация, интеграция, инновации являются непременными элементами, выступает решающим фактором жизнестойкости организации.

3. К числу наиболее общих индикаторов культуры организации относятся ее философия и миссия как составная часть. Философия организации - это концентрированное выражение базовых ценностей, определяющих характер и принципы ее деятельности. Миссия отвечает на вопрос о том, ради чего существует организация, что является по-настоящему важным в ее деятельности? В частности, получение прибыли рассматривается как целевая установка организации или прибыль выступает как результат удовлетворения социальных и экономических потребностей общества? Определенный ответ на этот принципиальный вопрос высвечивает социальную направленность культуры организации.

4. Каждая организация имеет свою, уникальную культуру. Тем не менее, контентный анализ культур преуспевающих компаний (внимание обращалось на частоту использования элементов контекста) позволяет сформулировать общие черты, которые в разных конкретных формах, отражают содержание требований современных условий хозяйствования и в совокупности представляют инновационную культуру организации.

5. Действия высшего звена управления оказывают решающее влияние на формирование культуры организации. Руководители преуспевающих компаний выступают эталонной моделью поведения и подают пример практической реализации провозглашаемых ценностей в своей жизни, выступлениях, контактах с сотрудниками и клиентами. Если же в организации декларируются инновационные ценностные установки, а руководящий персонал не подает в этом примера, то такое поведение оказывает на культуру организации деструктивное влияние, понижает ее уровень и эффективность воздействия.

6. Полная культурная идентификация сотрудника с компанией означает не только осознание им идеалов компании, четкое соблюдение правил и норм поведения, но и внутреннее приятие инновационных ценностей, когда они занимают важное место в мотивацион-ной структуре личного поведения. Для усвоения и поддержания инновационной системы организационных ценностей необходимо более ответственно и заинтересованно использовать такие формы социализации, как ритуалы, неформальные коллективные мероприятия, материальные символы, непосредственные контакты представителей высшего руководства с рядовыми работниками и др.

7. Управление организационной культурой представляет собой крайне сложную задачу. Необходимо осознание того обстоятельства, что основной причиной сопротивления персонала изменениям является тип существующей культуры. Поэтому работа по созиданию новой организационной культуры должна проводиться последовательно в три этапа. На первом этапе осуществляется формирование мотивации, заинтересованности персонала в предстоящем изменении культуры, на втором - провозглашаются и осваиваются новые организационные ценности, на третьем - происходит закрепление у руководства и персонала этих ценностей и соответствующего поведения. Достижение коллективного согласия и одобрения через широкое участие самого персонала в подготовке и реализации изменений в культуре выступает надежной гарантией успешности мероприятий.

8. Главная черта цивилизованного предпринимателя — это осознание созидательной миссии предпринимательства, гражданских обязательств и социальной ответственности. Социологический анализ управленческих технологий позволяет разделить существующие идеологические системы в сфере бизнеса на «социально ответственные», «социально безответственные» и промежуточное между ними. В условиях российской действительности решительный перевес первых над вторыми еще не достигнут. Он станет возможным лишь тогда, когда последуют решительные меры со стороны государства и широкой общественности.

9. Применительно к бизнесу этика определяет устойчивые моральные критерии, нравственные параметры его функционирования, к числу которых, по нашим данным, относятся: нравственная оценка вклада различных видов деятельности в общественное богатство; границы этически допустимой дифференциации доходов; этические принципы деловых взаимоотношений; этика разрешения конфликтных ситуаций. Современной концепцией деловой этики во главу угла ставится проблема социальной ответственности бизнеса, становления новой организационной культуры, учитывающей необходимость не только получения прибыли, но и адекватного удовлетворения потребностей общества.

10. Политика «шоковой терапии» в России привела к разрушению управляемого механизма ценностного воспроизводства и обусловила деформацию существовавших ценностей, актуализировала темные начала человеческой натуры. Объявленная свобода предпринимательства была отождествлена с произволом, со свободой стяжательства в любых его формах, что определило социальную безответственность функционирующих предпринимателей. В этих условиях формирование цивилизованной организационной культуры происходит крайне медленно.

Организационная культура - новое для России направление менеджмента и, естественно, не имеет еще достаточной теоретической и особенно эмпирической базы. Тем не менее этот феномен требует осознания и занятия определенной позиции по целому ряду проблем. Научная новизна диссертации состоит в самой разработке целостной концепции формирования инновационной культуры как мощного инструмента управления организацией.

В более конкретном выражении научная новизна диссертации заключается в следующем: дана логическая модель формирования организационной культуры как системы, во взаимосвязанной и операциональной форме. Термин «операциональный» означает, что изучаемое явление описывается нами посредством идентифицируемой, наблюдаемой и измеряемой сущности. Такие важные понятия, / как мораль рядовых работников, ответственность руководите-( лей и выживаемость организации нельзя использовать в рамках системного анализа, пока они не будут представлены в опера-' циональной форме; дано обоснование организационной культуры как главного фактора повышения эффективности функционирования организации. Ни новые технологии, ни структурные изменения сами по себе устойчиво не решают организационных проблем. Устойчивый успех любой организации непосредственно определяется тем количеством творческой энергии, которое персонал инвестирует в дело. А это зависит от уровня социальной интеграции персонала, обеспечиваемой организационной культурой; введено в оборот и раскрыто содержание понятия инновационной культуры организации, в которой социальная интеграция, адаптация, инновации и постоянные изменения являются непременными элементами. Инновационная культура выступает важнейшим аргументом в антикризисном управлении организацией; дано обоснование главной функции руководителя - функции по формированию культуры организации и управлению ею. Руководство отличается от управления или администрирования тем, что руководители (лидеры) задают вектор развития организаций, формируют и изменяют культуры организаций, менеджеры же и администраторы существуют в них и практически реализуют их. Этим достигается устойчивый успех организаций; предложен метод расчета интегрального показателя качества трудовой жизни, которое (качество) в силу своей многоплановости оказывает решающее воздействие на мотивацию трудового поведения и интеграцию усилий трудового коллектива на достижение целей организации; рассмотрена социальная ответственность предпринимательства как объективно обусловленное требование современности. Современная компания (фирма) - это нечто большее, чем экономическая целостность. Она является частью общественной среды, выступает «корпоративным гражданином», имеющим свои права и обязанности. Поэтому она просто обязана уравновешивать чисто экономические цели (прибыль) с социальными интересами общества;

- дано обоснование принципа преодоления сопротивления персонала изменениям организационной культуры посредством включения аспектов мотивации в систему управления. Это достигается путем признания работников полноправными партнерами и введения двойной системы оплаты: регулярная зарплата и пропорциональная доля дохода от соответствующих изменений в организации;

- сформулированы предложения по созданию благоприятных условий формирования современной организационной культуры в российском предпринимательстве.

Практическая значимость, публикации и апробация диссертации. В диссертации сделана попытка представить гелостную концепцию организационной культуры для практиков, которую может взять на вооружение любая компания независимо от масштабов ее деятельности. Использование этой концепции послужит альтернативой интуитивной импровизации управленческой деятельности.

Непосредственно по теме диссертации опубликовано шестнадцать работ, в том числе пять монографий, статьи, учебные пособия общим объемом более 70 печатных листов. Результаты исследования докладывались на Ученом совете ИЭиОПП СО РАН, Ученом совете АОН при ЦК КПСС, Ученом совете НИИ труда Госкомитета РФ по труду и социальным вопросам, а также на общероссийских и региональных конференциях (Москва, 1992; Новосибирск, 1991; Красноярск, 1989; Томск, 1988).

Внедрение результатов исследования осуществлялось по нескольким каналам:

- Союзу промышленников и предпринимателей России (А. Вольский) по предварительным результатах: исследования был предоставлен развернутый отчет. Получен положительный" отзыв.

- В НИИТруда при Госкомтруда РФ проведен семинар по методологическим проблемам целевого планирования трудовых ресурсов, предложенным автором.

- Руководству ОАО «Новосибирский мясоконсервный комбинат» была представлена развернутая программа по изучению и оценке организационной культуры предприятия.

- По просьбе руководства ОАО «Новосибирский оловянный завод» проведен шестичасовой семинар с ИТР по проблемам диагностики и совершенствования организационной культуры предприятия.

- В Российской академии предпринимательства (Новосибирское отделение) читается курс «Организационная культура и этика предпринимательства» (18 часов).

- Для студентов четвертого курса НГУ читается курс «Организационная культура и этика предпринимательства» (32 часа). * *

Междисциплинарный характер исследования обусловил большой круг использованных источников отечественных и зарубежных авторов, общий перечень которых насчитывает более 200 наименований. Широкое использование в диссертации зарубежных источников объясняется тем, что на Западе исследованием организационной культуры как фактора повышения жизнестойкости организации интенсивно занимаются с 80-х гг. и уже накоплен значительный опыт управления ею. Что же касается России, то по известном причинам к проблемам организационной культуры мы обращаемся только сейчас.

Заключение диссертации по теме «Социология управления», Малинин, Евгений Дмитриевич

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

1. Десятилетие 80-х годов ознаменовалось открытием значения организационной культуры как мощного инструмента управления. Более того, многие американские исследователи коммерческий успех именитых компаний прямо связывают с высокой организационной культурой, а учебные программы по преобразованию культуры в организациях стали модным новшеством ведущих школ бизнеса в 90-е годы. Считается, что устойчивое конкурентное преимущество любой компании в современных условиях определяется не столько качеством технологии, используемых сырья и материалов, которые в принципе доступны всем конкурентам, сколько качеством трудового коллектива, его организационной культуры. Как представляется, в таком отношении к организационной культуре заложен глубокий смысл. Ведь и мы во второй половине 80-х годов пришли к выводу, что главный потенциал, равно как и главная опасность для прогрессивных изменений кроется в человеке, а точнее, в его сознании, базовых ценностях, верованиях, стереотипах поведения, что и составляет содержание организационной культуры.

Организационная культура по своему содержанию является сложным материально-духовным явлением, системным по своей сути. Поэтому и рассматривать ее следует как5 можно более всесторонне, с позиций разных наук. Только в этом случае мы сможем понять ее более или менее адекватным образом. Здесь и психология, исследующая психику человека, и социология, исследующая человека в общества и сообщества людей, и социальная психология, более глубоко исследующая поведенибе людей в окружении себе подобных, и экономика, исследующая поведение людей в процессе производства, распределения и потребления, и менеджмент, исследующий проблемы управления людьми в производственной среде и другие науки. Организационная культура - это форма существования организации и проявление ее поведения во внутренней средеб и по отношению к субъектам внешней среды.

2. Современное развитие организации (компании) можно представить в виде Б-образной (сигмоидной) кривой. В сущности эта кривая отражает естественное развитие вещей и потому является универсальной. Она справедлива "всегда", "везде" и для "всех". В жизни все начинается с возникновения, последующего за этим развития, достигающего периода своего пика, после которого следует спад, затухание. Осознание сигмоидной природы развития компании побуждает менеджеров предвидеть падение эффективности прежде, чем оно произойдет. И секрет непрерывного развития компании заключается в том, чтобы своевременно перейти на новую, более высокую сигмоидную кривую еще до того, как иссякнет потенциал развития первой. Другими словами, сегодня организации должны уделять внимание не только тому, что улучшает работу компании в настоящее время, но и одновременно проектированию своего будущего. Такой двуединый процесс позволяет компании адаптироваться к изменениям внешней среды еще до развития кризиса и обеспечивать непрерывность ее эффективного функционирования.

Работа в режиме двух направлений порождает необходимость стратегического управления организацией, главным содержанием которого является разработка и реализация стратегического плана ее поведения. А это предполагает в первую очередь формирование новой организационной культуры, обеспечивающей практическую реализацию стратегии организации. Без преувеличения можно сказать, что если компания находится в кризисном состоянии, то вывод ее из этого состояния без формирования новой организационной культуры становится проблематичным. Во всяком случае, так принимают вызов времени преуспевающие компании.

3. Мы не можем не задаться вопросом о том, какими измерениями должна характеризоваться организационная культура и на какие черты мы должны обращать особое внимание при ее изучении. По нашему мнению, организационная культура призвана решать две проблемы: 1) выживания организации и ее адаптации к изменениям внешних условий функционирования и 2) интеграции внутренних процессов, обеспечивающей возможность упомянутых выживания и адаптации. Паш контент-анализ многочисленных публикаций по этому вопросу позволил сформировать структуру общих черт организационной культуры преуспевающих компаний. Эти черты в разных конкретных формах отражают содержание закономерных требований современных условий хозяйствования. К ним относятся следующиег

1. Динамичность, ярко выраженная склонность к действиям, быстрому реагированию на изменение внешней среды.

2. Стремление как можно ближе быть к потребителям, максимальное использование их идей относительно улучшения качества продукции и обслуживания.

3. Предоставление большой самостоятельности работникам в решении производственных задач, поощрение предпринимательства, новаторства и разумного риска на рабочих местах.

4. Создание атмосферы творческого сотрудничества и доброжелательности среди персонала, уважение личности и человеческого достоинства, исключение из отношений "менеджмент - рабочие" обращения "мы - они".

5. Использование стиля управления, при котором акцент делается не на внешнем контроле за деятельностью работников, а на делегировании функций и самоконтроля.

6. Повышение качества трудовой жизни, обеспечивающееся крупными инвестициями в человеческий фактор.

7. Культ учебы и повышения квалификации работников.

8. Простая система управления и скромный по численности управленческий аппарат.

В такой структурной конфигурации организационная культура наиболее приспособлена решать проблемы выживания и развития организации в изменяющихся условиях путем гибкого оперативного и стратегического реагирования на внешние изменения с помощью целенаправленной интеграции усилий работников. Эта способность решать проблемы выживания организации и является главным критерием оценки организационной культуры.

4. Управление культурой, как инструментом в условиях постоянных перемен, представляет собой крайне сложную задачу. Одна из главных проблем состоит в разработке концепции инновационной культуры, в которой обучение, адаптация, инновации и постоянные изменения являются непременными элементами.

Если рассматривать организацию как механизм, энергия и инициатива, процессы изменений могут прийти только извне. При этом считается, что предприятие и его сотрудники не способны измениться сами собой, со стороны приглашаются консультанты, которые иногда работают годами над формированием новой организационной культуры. Работники же являются в этом процессе в лучшем случае статистами, но не актерами. Совершенно иные действия предусматриваются, когда организация рассматривается как живой организм, который должен быть пробужден к жизни. Здесь используется старый лозунг терапевтов: "Сила находится в самом пациенте". Управление культурой здесь выражается в создании самообучающейся, самонастраивающейся организации, способной сколь угодно долго самостоятельно ставить себе диагноз и осуществлять любые трансформации, которые могут потребоваться вследствие изменения внешней среды. Самонастраивающаяся культура должна содержать базовое общее представление о том, что поведению людей присуще проактивное, опережающее решение проблем и обучение. Если же культура построена на фаталистических представлениях и пассивном принятии своей участи, то по мере ускорения перемен во внешней среде адаптация к ним будет даваться все тяжелее и тяжелее. Процесс обучения и стремление к изменениям должны стать частью организационной культуры.

Преобразование обычно требует вовлечения всех членов организации и дисфункциональность элементов старой культуры становится очевидной для всех. Выработка новых представлений в таком случае превращается в процесс когнитивного пересмотра ценностей посредством обучения персонала, подготовки и изменения структуры и процедур там, где это необходимо. При этом нужно помнить, что обучение новым принципам должно приводить к видимым улучшениям. Кроме того, необходимо создавать новые девизы, мифы и ритуалы, то есть всеми способами стимулировать людей к принятию нового поведения.

5. В развивающихся организациях лидеры воплощают в жизнь собственные представления, постепенно и последовательно встраивая их в миссию, цели, структуры и методы работы. Они, несомненно, становятся базовыми элементами организационной культуры. В любом случае лидер должен (1) уметь достаточно детально анализировать, чтобы знать представления, способствующие и сдерживающие выполнение миссии организации, и (2) уметь осуществлять вмешательство, чтобы провести необходимые изменения. Иными словами, лидер должен быть мастером преобразований, реорганизаций, который сначала изучит существующее состояние культуры, разморозит ее, переопределит и внесет коррективы, а затем проведет повторную заморозку уже с новыми представлениями.

Обучение и изменение невозможно навязать. Необходимы заинтересованность и участие всего персонала. Если лидеры хотят создавать самообучающиеся организационные культуры, они должны подавать пример своим поведением и начинать процесс обучения с самих себя, а затем вовлекать в него всех остальных. Однако, если лидер отталкивается от представления, что люди по природе своей ленивы и пассивны, что их не волнует организация и все другое, что не касается их самих, то тогда он неизбежно создает бюрократические организации. Такие лидеры по существу сами приучают своих работников к лени, самозащите и своекорыстию, а потом приводят их в качестве доказательства правильности своих представлений о человеческой природе. Получающиеся в итоге "организации, ориентированные на контроль", в некоторых стабильных средах могут выживать и даже процветать, но они определенно обречены в современных условиях, когда они становятся турбулентными и когда технологические и глобализационные тенденции делают решение проблем намного более сложной задачей. Сегодня гуманизация управления, участие работников в управлении, собственности, прибылях - это реальность по всему миру. Общепризнанно - и в Европе, и в Японии, и в США, - что за гуманизированными, "партисипативными" формами управления будущее.

Для управления преобразованиями, или, как их чаще называют трансформациями, предлагаются две фундаментально разные модели лидерства. В модели четкого видения лидер отчетливо представляет, какой в результате должна стать организация, указывает на средства, которыми этого можно добиться, и постоянно поощряет любое движение в этом направлении. Эта модель хороша в ситуациях с предсказуемым будущим и, конечно, когда в организации имеется такой предвидящий лидер. Если ни одно из этих условий не соблюдается, организация может применить модель нечеткого видения, когда новый лидер своей властью объявляет, что существующее положение недопустимо и что эффективность должна повыситься в течение определенного периода времени, но выработку видения, способов фактического осуществления перемен он оставляет на усмотрение организации. Идея "нам требуются перемены" озвучивается убедительно, многократно, на всех уровнях организации. По мере того, как члены организации начинают предлагать свои решения, лидер выбирает и поддерживает наиболее перспективные из них. Очевидно, что эта модель наиболее применима в ситуациях, когда лидер-реформатор приходит в организацию извне и потому поначалу не знает, на что она способна.

6. Главные черты цивилизованного предпринимателя - это осознание созидательной миссии предпринимательства, гражданских обязательств и социальной ответственности. "В условиях свободного рынка прибыль - это награда, которую общество вручает тем, кто служит его интересам". Это - не громкая фраза. Таков образ мышления цивилизованного предпринимателя.

В последние два десятилетия в США и странах Европы возникло множество организаций, осуществляющих мониторинг нравственности корпораций. Среди них обращает на себя внимание американская неприбыльная организация "Бизнес за социальную ответственность", которая^ объединяет 1400 компании с совокупным годовым доходом свыше 1,5 трлн дол. и общей численностью занятых свыше 6 млн человек.

Социальная ответственность бизнеса многогранна: ответственность перед обществом, потребителями, собственным персоналом. Важнейшим показателем социальной ответственности компании перед обществом выступает добровольное использование части получаемой прибыли на общественные нужды. На Западе благотворительность, спонсорство, меценатство распространены очень широко. Компании потому охотно участвуют в благотворительной деятельности, что без этого сегодня уже невозможно завоевать и сохранить доброе имя на рынке.

Серьезной представляется проблема ответственности бизнеса перед обществом за сохранность окружающей природной среды, нынешнее состояние которой уже стало угрожать выживанию человечества. В настоящее время ставится задача консолидации корпоративных усилий в русле современной концепции устойчивого развития общества, которое рассматривается не как состояние, а как сбалансированный по многим параметрам процесс в рамках триады "экономика - природа - общество". По мере перехода цивилизации к устойчивому развитию нынешнее преобладание корпоративных интересов все в большей мере будет уступать интересам всего общества.

На Западе фраза о том, что для получения прибыли нужно "принести счастье клиенту" превратилась в расхожий штамп. В сущности это положение лежит в основе всей системы отношений "производитель - потребитель", социальной ответственности бизнеса перед потребителями. Современные компании сосредоточивают свои усилия на менеджменте отношений с потребителями, которые строятся на принципе "перевернутой пирамиды": руководство оказывается внизу, а покупатели вверху, тем самым демонстрируются приоритеты и цели компании. В организации, ориентированной на продажу, покупатель считается первым и главным действующим лицом.

Проявление социальной ответственности компаний перед своим персоналом выражается в различных формах. Но какими бы ни были формы, суть их одна - они направлены на интеграцию внутренних процессов организации для решения стоящих перед нею задач. Просвещенные компании возвышают роль рядового работника. Он из пассивного наемного работника все более превращается в лично заинтересованного партнера, принимающего активное участие в решении проблем компании. Уважение человеческого достоинства, делегирование функций и ответственности, обогащение функционального-содержания^ тру да, повышение качества трудовой жизни, формирование рабочих команд - все это направлено на решение проблемы внутренней интеграции, которая определяет способность организации к адаптации в условиях меняющейся внешней среды.

7. В 90-е годы в США социальная сторона деятельности бизнеса воплотилась в движение корпоративного гражданства. В 1996 г. была учреждена премия "Лучший корпоративный гражданин", ежегодно присуждаемая достойным компаниям, а журнал "Бизнес этике" ежегодно публикует список "100 наилучших корпоративных граждан". Большинство специалистов по проблемам социальной ответственности бизнеса сходятся на том, что корпоративное гражданство имеет по крайней мере четыре аспекта: экономический, правовой, этический, филантропический. Как частный гражданин выполняет свои гражданские обязанности и несет за это ответственность, так это в равной мере относится и к компании, как корпоративному гражданину. Корпоративные граждане обязаны:

- Быть прибыльными (нести экономическую ответственность).

- Быть законопослушными (нести правовую ответственность).

- Характеризоваться этичным поведением (нести этическую ответственность).

- Возвращать часть заработанной добавочной стоимости обществу (нести ответственность в решении социальных проблем).

Таким образом понятие "корпоративный гражданин" является комплексным показателем, в одинаковой мере оценивающим экономическую, правовую, этическую и гуманитарную стороны деятельности бизнеса. Это - удачный показатель, имеющий перспективу широкого применения не только в США, но и других цивилизованных странах.

8. Американский менеджмент был и остается наиболее сильной "управленческой цивилизацией". Его ведущее значение в мире неоспоримо и влияние на обучение руководителей велико. Однако сторонники "русской идеи" настороженно относятся к использованию в. нашей практике зарубежного опыта, неустанно повторяя, что у России свой, особый путь развития, хотя в чем конкретно состоит эта особенность - остается неясным. По нашему мнению, угроза для нас исходит не от использования зарубежного опыта, а от некомпетентности управления. Использование любого опыта, будь то зарубежного или отечественного, является сложной управленческой проблемой и успех или неуспех его использования прямо зависит от уровня компетентности руководителя организации.

В нашем бизнесе функцию руководителя, как правило, выполняют предприниматели - хозяева, владельцы контрольного пакета. Это люди, "обременившие" себя в период приватизации огромными активами; все чаще задаются мучительным вопросом: как бы навести порядок в своем хозяйства и эффективно им управлять? Самим переквалифицироваться в менеджеры удается не всегда - нет соответствующего образования, знаний, а скорее не позволяет "флибустьерская натура, более склонная к стремительной атаке брандерами и абордажу", нежели к систематической управленческой работе. Поэтому приходится "на хозяйство ставить" профессионалов. Как утверждает М. Сотников, генеральный директор компании "Штерн Цемент": Менеджеры все больше и больше выходят на передний план, заслоняя собственников. Эти люди способны двигать бизнес"227. По мнению специалистов, через несколько лет в России наступит "управленческая революция", которая будет сопровождаться массовым замещением в компаниях предпринимателей-собственников наемными управленцами (профессионалами).

Мы согласны с позицией B.C. Диева о том, что "трансформация, происходящая в России, требует от любого руководителя высокого профессионализма и, прежде всего, в области управления. Это в свою очередь требует системы обучения управленцев всех уровней, построенной на основе современной теории и национальной модели"228. Только талант руководителя, помноженный на знание теории управления и опыт работы в российских условиях, позволяет принимать грамотные системные решения. Нет нужды слепо следовать зарубежному опыту управления, но знать его, безусловно, необходимо.

9. В сложившихся условиях движение России к цивилизованному рынку зависит в первую очередь от государственного регулирования. Мировая практика показывает, что даже при самом либеральном варианте рыночной экономики вопросы социальной ответственности бизнеса не могут быть исключены из сферы государственного регулирования. В связи с этим нам нужна сильная и умная власть. Но сила государства определяется не количеством чиновников, а наличием у него на службе тех, кто рассматривает свою деятельность как служение обществу. Только тогда государственное регулирование будет эффективным и социально ответственным. Как заметил в своем интервью директор института политических исследований С. Марков: "Богатыми и властными имеют право быть те, кто служит своему народу. Другие должны быть лишены этого права"229.

Из разносторонней деятельности государства по регулированию рыночной экономики мы выделяем следующее:

1) Окружение субъектов рыночной экономики всеобъемлющими правовыми рамками, основанными не только на экономических, но и социальных, моральных и идейных принципах, которые вместе взятые формируют базу "социального контракта" между бизнесом и обществом, минимизируют возможности произвола и социальной безответственности предпринимателей. Но такая цель становится достижимой только в том случае, если принять в качестве важнейшей задачи справедливого общества стремление к абсолютному равенству всех перед законом. Равенство в доходах - это наивная утопия, но равенство перед законом - разумная задача, постепенная реализация которой вполне доступна современному цивилизованному обществу. По существу речь идет о преодолении пресловутого принципа: "Я украду кусок хлеба - меня посадят в тюрьму, я украду железную дорогу - меня сделают сенатором".

2) Необходимо изменить характер реформаторской и управленческой деятельности правящей элиты в сторону ее большей легитимизации и демократизации. Необходимо восстановить коллективную и персональную ответственность представителей власти за содержание и эффективность принимаемых решений, за их прямые или косвенные последствия, преодолевать коррумпированность государственного аппарата.

3) Проблема возрождения национальной экономики - это проблема эффективного управления. Выход России из кризиса практически невозможен без осуществления "управленческой революции". Для будущего страны важен не "массовый слой собственников", а слой эффективных в рыночных условиях управленцев. В связи с этим нам необходим второй этап приватизации и значительную часть собственности (по мнению акад. А.Г. Аганбегяна, половину всей собственности России) законным, естественно, путем передать от неэффективных собственников эффективным управленцам. Кроме того, следует шире использовать право введения прямого госуправления предприятиями всех форм собственности, не справляющимися со своими финансовыми, экономическими и социальными обязательствами.

4) Целесообразно создать в стране институт лицензирования деятельности руководителей предприятий всех форм собственности. Побудительным мотивом к социально ответственному и этическому поведению руководителя должно стать институциональное закрепление обязанностей в виде государственной лицензии, выдаваемой руководителю уполномоченным на это государственным органом. Основанием для выдачи лицензии руководителю явилась бы сдача им специального экзамена, успешное прохождение специального тестирования, а также торжественное принятие на себя неких моральных обязательств, в каком-то смысле аналогичных клятве Гиппократа в здравоохранении. Основанием для отзыва лицензии должно быть нарушение взятых обязательств, доказанное компетентной комиссией при лицензирующем органе.

5} Рекомендовать руководителям предприятий всех форм собственности придерживаться принципов и методов цивилизованного бизнеса, в частности, публичного обнародования миссии предприятия и разработки этического кодекса поведения. Миссия детализирует статус предприятия: базовые ценности, экономические и социальные обязательства в сфере основной деятельности, характер взаимодействия с внешним окружением (партнерами, конкурентами, местной общиной, обществом в целом). Что же касается этического кодекса поведения, то он выступает внутренним законом предприятия, распространяющимся в одинаковой мере на всех, включая и руководителей высшего звена. Он предусматривает нормы поведения работников как внутри предприятия, так и за его пределами.

Публичное провозглашение миссии предприятия и этического 0 кодекса поведения обеспечивает большую прозрачность деятельности и возможность социального аудита, тем самым дисциплинирует как руководителей, так и рядовых работников, повышает их социальную ответственность.

6) Одним из способов повышения социальной ответственности бизнеса могла бы стать периодическая комплексная оценка деловой репутации предприятий, публикуемая в средствах массовой информации. Существующая в настоящее время рейтинговая оценка некоторых коммерческих организаций не может считатьсл удовлетворительной. Она носит однобокий характер, ориентированный лишь на прибыль (например, критерии рейтинга сибирских предприятий

Г рентабельность продаж, рентабельность активов, норма прибыли, производительность труда). Оценка деловой репутации предприятий, по нашему мнению, могла бы проводиться по аналогии с оценкой корпоративного гражданства в США, то есть по четырем параметрам: экономическим, правовым, этическим, социальным.

Формирование общественного мнения (не только в масштабах страны, но и в региональном разрезе) относительно репутации предприятий будет стимулировать руководителей, претендующих на длительный успех, доброе имя и высокий престиж, серьезно осваивать цивилизованные методы ведения бизнеса.

7) Для популяризации идей современной организационной куль-■щ туры и этими предпринимательства следует иметь специальный журнал. В нем стереотипу предпринимателя-хищника необходимо противопоставить конкретные положительные примеры предпринимателей-созидателей, как исторических персонажей российской деловой культуры, так и наших современников, имеющих безупречную репутацию.

Кроме того, именно журнал с помощью независимых экспертов может обеспечить постоянный^мониторинг деловой репутации предприятий с тем, чтобы широкая общественность знала кто есть кто в нашей бизнесе.

Наконец, журнал мог бы выступать в качестве методического центра, публикующего методические материалы по различным вопросам совершенствования организационной культуры. * *

Список литературы диссертационного исследования доктор социологических наук Малинин, Евгений Дмитриевич, 2003 год

1. Naisbitt J., Abtirtne P. Megatrends 2000. New York, 1990, P. 11.2 Ibid., p. 12.

2. Fortune, October 12,1998, p. 199.

3. Gitman L. McDaniel. The Future of Business. South Western College Publishing, 2000. P. 17.5 Ibid., p.508.

4. Northcraft G., Neale M. Organizational Behavior. The Dryden Press, 1994. P. 554.

5. Тоффлер А. Сдвиг мощи. M., 1991. - С. 33.u

6. Sultan P. Passage on the Rope Bridge Between Science and Technology// Technological Forecasting and Social Change, №34, 1998. P. 219.

7. Drucker P. Post-Capitalist Society. New York, 1993. P. 72-73.

8. Блинов А. Качественно новая цивилизация. "Известия" от 20 марта 1991.

9. Новая технологическая волна на Западе. М.: Прогресс, 1986. -С. 403-404.

10. Nasbitt J. Aburdene P. Megatrends 2000. New York, 1990. P. 307-308.13 Ibid., p. 307-308.

11. Тоффлер А. Сдвиг мощи. M., 1991. - С. 39.

12. Gitman L., McDaniel С. The Future of Business. South Western College Publishing, 2000. P. 267.

13. Lottola L. The United Systems of Benetton. Computerworld, April 2,1990. P. 658.

14. Rothfeder J. How Software is making Food Sales. Business Week; Julyb 1990:

15. Gitman L., McDaniel C. The Future of Business. South Western College Publishing, 2000. P. 360.19 Ibid., p. 537.

16. Маркс К., Энгельс Ф. Соч., т. 47. С.461.91

17. Макконнел К., Брю С. Экономикс. М.: Республика, 1992. -С. 109-110.

18. Drucker P. Post-Capitalist Society. New York, 1993. P. 76.л л

19. Блази Дж., Круз Д. Новые собственники. М.: Дело ЛТД, 1995.-С. 12-15.

20. Симмонс Дж., Мэре У. Как стать собственником. М.: АиФ, 1993.-С. 139.ye

21. Блази Дж., Круз Д. Новые собственники. М.: Дело ЛТД,1995.-С. 21.26

22. Симмонс Дж., Мэре У. Как стать собственником. М.: АиФ, 1993.-С. 264.

23. Nasbitt J., Aburene P. Megatrends 2000. New York, 1990. P. 44.

24. Drucker P. Post-Capitalist Society. New York, 1993. P. 38-39.

25. Симмонс Дж., Мэре У. Как стать собственником. М.: АиФ,1993.-С. 12.

26. Northcraft G., Neale М. Organizational Behavior. The Dryden Press, 1994. P. 601.31 Ibid., p. 608.

27. Виханский O.C., Наумов А.И. Менеджмент. М.: Высш. шк.,1994. С. 120.

28. Stoner J., Freeman Е. Management. Prentice Hall, 1992. P. 39.

29. Northcraft G., Neale M. Organizational Behavior. The Dryden Press, 1994. P. 602.

30. Блази Дж., Круз Д. Новые собственники. М.: Дело ЛТД,1995.-С. 313-314.

31. Gitman L., McDaniel С. The Future of Business. South Western College Publishing, 2000. P. 117-118.37

32. Рюттингер P. Культура предпринимательства. M.: ЭКОМ, 1992.-С. 39-42.

33. Энгельс Ф. Анти-Дюринг. М.: Госполитиздат, 1938. - С. 273.

34. Stoner J., Freeman Е. Management. Prentice Hall, 1992. P. 32.

35. Whyte W. Money and Motivation. New York, 1955. P. 2-3.

36. Спивак B.A. Корпоративная культура. СПб.: Питер, 2001. -С. 114.

37. Гвишиани Д.М. Организация и управление. М.: Наука, 1970. -С. 159.

38. Business Week, August 17, 1998; Р: 52-53.

39. Hezberg F. Work and Nature of Man. New York, 1966. P. 216218.

40. Hezberg F. The Managerial Choice. New York, 1976. P. 106.46 Ibid., p. 60.

41. Stoner J., Freeman E. Management. Prentice Hall, 1992. P. 448452.48 Ibid., p. 452-453.49 Бизнес, №5-6, 1993.

42. Northcraft G., Neale M. Organizational Behavior. The Dryden Press, 1994 P. 432.

43. Gitman L., McDaniel C. The Future of Business. South Western College Publishing, 2000. P. 298.

44. Northcraft G., Neale M. Organizational Behavior. The Dryden Press, 1994. P. 437.53 Ibid., p. 624.

45. Business Week, October 26, 1988, p. 59.

46. Fortune, August 2, 1998, p. 68.

47. Gitman L., McDaniel C. The Future of Business. South Western College Publishing, 2000. P. 207-208.

48. The Washington Post, January 31, 1999.со

49. Якокка Ли. Карьера менеджера. М: Прогресс, 1990. С.

50. Mitzberg Н. The manager's Job: Foklore and Facts. Harvard Business Review, March-April, 1990.

51. Мескон и др. Основы менеджмента. М.: Дело, 1998. - С. 514.

52. Northcraft G., Neale М. Organizational Behavior. The Dryden Press, 1994. P. 281.

53. Спивак B.A. Корпоративная культура. СПб.: Питер, 2001. -С. 192.

54. Вудкок М., Фвренак Д. Раскрепощенный менеджер. М.: Дело ЛТД, 1994.-С.21.

55. Northcraft G., Neale М. Organizational Behavior. The Dryden Press, 1994. P. 350.65 Ibid., p.352.

56. Blake R., McCanse A. Leadership Dilemmas: Grid Solutions Houston. Gulf Publishing Co., 1991. P. 29-31.

57. Hersey P., Blanchard K. Management of Organizational Behavior. Prentice Hall, 1988, P. 173-174.o

58. Ирхин Ю. Лидерство в менеджменте. Предпринимательство. Политика. Наука, 1996, №3, с. 18.

59. Nasbitt J., Aburene P. Megatrends 2000. New York, 1990. P. 226-227.

60. Ирхин Ю. Лидерство-в-менеджменте. Предпринимательство^ Политика. Наука, 1996, №3, с. 20.

61. Инамори Казуо. Страсть к успеху. Р/Д: Феникс, 1998, с. 45.

62. Josephson М. Character: Linchpin of Leadership, in Business Ethics. Duskin/McGraw-Hill, 2001. P. 25-27.

63. Stoner J., Freeman E. Management. Prentice Hall, 1992. P. 530.

64. Northcraft G., Neale M. Organizational Behavior. The Dryden Press, 1994. P. 248.

65. Fortune, December 4, 1991, P. 57.

66. Деловой мир от 8 апреля 1994.

67. Таранов П.С. Приемы влияния на людей. М.: ФАИР, 1997. -С. 371.78

68. Спивак В.А. Корпоративная культура. СПб.: Питер, 2001.1. С. 55.70

69. Robbins St. Organizational Behavior. Newjersey, 1996. P. 216.80

70. Проблемы прогнозирования, №5, 1994, с. 31.

71. Борисова Л.Г., Солодова Г.С. Социология личности. Новосибирск: НГПУ, 1997. - С. 9.

72. Schein Е. Organizational Culture and Lidership. Jossey Bass Publishers, 1997. P. 47.tj-i

73. Рюттингер P. Культура предпринимательства. M.: ЭКОМ, 1992.-С. 13-14.84 Там же.-С. 16-17.

74. Пусенкова Н.Н. Культура корпорации. ЭКО, №6, 1991, с.166.

75. Stoner J., Freeman Е. Management. Prentice Hall, 1992. P. 1314.87

76. Рюттингер P. Культура предпринимательства. M.: ЭКОМ, 1992.-С. 56.

77. Schein Е. Organizational Culture and Leadersjip. Jossey Mass, 1997,39.89

78. Диев B.C. Управленческие решения: неопределенность, модели, интуиция. Новосибирск: НГУ, 2001. - С. 157-158.

79. Управление персоналом. 2000, №11, с. 10.

80. Спивак В.А. Корпоративная культура. СПб.: Питер, 2001. -С. 8.

81. Wall Street Journal, January 11, 1998.

82. Рюттингер P. Культура предпринимательства. М.: ЭКОМ, 1992.-С. 28.

83. Stoner J., Freeman Е. Management. Prentice Hall, 1992. P. 418.

84. Blanchard K. The New Bottom Line, in Business Ethics. Dush-kin/McGrow Hill, 2001. P. 200-201.1. OA

85. Peters T. Thriving on Chaos: Handbook for a Management Revolution. New York, 1987. P. 3.

86. Business Ethics. March/April, 2002.

87. Business Week, May 1, 1989, p. 34.

88. Waterman R. The Renewal Factor. Business Week, September 14,1987. P. 104.

89. Stoner J., Freeman E. Management. Prentice Hall, 1992. P. 373.

90. Mintzberg H, Quinn J. The Strategy Process. Prentice Hall, 1991. P. 444.

91. Robbins St. Organizational Behavior. New York, 1996. P. 437.

92. Роджерс Бак. Как работает корпорация "ИБМ". СПб.: Азбу-ка-Терра, 1997.-С. 16.

93. Рюттингер Р. Культура предпринимательства. М.: ЭКОМ, 1992.-С. 93.

94. Ouchi W. Тур "Z" Organization: Stability in the Midst of Mobility. Administrative Science Quarterly, 1991. P. 308.

95. Бланчард К., Вэгхорн Т. Миссия возможного. Челябинск: Урал ЛТД, 1998. - С.65.

96. George W. Mission Driven, Values Centered. Executive Excellence, August 1999. P. 6-7.

97. Fortune, December 15, 1995.

98. Robbins St. Organizational Behavior. Prentice Hall, 1996. P. 438.

99. Fast Company, January, 1999, p. 160.

100. Gitman L., McDaniel C. The Future of Business. South Western College Publishing, 2000. P. 262-264.112 Ibid., p. 19.

101. Ли Якокка. Карьера менеджера. М.: Прогресс, 1990. - С. 261-262.

102. Пусенкова Н.Н. Культура корпорации. ЭКО, 1991, №6.

103. Abegglen J., Stalk G. Kaisha. The Japanese Corporation. New York, 1989, p. 198.

104. Fortune, December 15, 1995, p. 56.

105. Fortune, January 12,1999, p. 84.

106. Nasbitt J., Aburene P. Megatrends 2000. New York, 1990. P.227.

107. Freiberg K. Leaders as Value Shapers. Executive Excellence, November 998, p. 7-8.

108. Northcraft G., Neale M. Organizational Behavior. The Dryden Press, 1994. P. 410-411.

109. Mintzberg H, Quinn J. The Strategy Process. Prentice Hall, 1991. P. 444.

110. Stoner J., Freeman E. Management. Prentice Hall, 1992. P. 132.

111. Nasbitt J., Aburene P. Megatrends 2000. New York, 1990. P. 238.

112. Harris P. Management in Transition. Jossey Buss, 1995, 1997. P. 116-117.pe

113. Gitman L., McDaniel C. The Future of Business. South Western College Publishing, 2000. P. 118.

114. Nasbitt J., Aburene P. Megatrends 2000. New York, 1990. P.228.

115. Business Week, September 24, 1990, p. 95.

116. Rozow J. The Worker and the Job. New York, 1984, p. 34-35.

117. Business for Social Respousibility. Annual Issue. San Francisco, 2001. P.3.130 Ibid., p. 6.

118. Малинин Е.Д. Целевое планирование трудовых ресурсов. -M.: Мысль, 1987.-С. 166-167.

119. Northcraft G., Neale M. Organizational Behavior. The Dryden1. Press, 1994. P. 624. 1

120. Candrons S. The Only Way To Stay Ahead. Industry Week, August 17, 1988.

121. Northcraft G., Neale M. Organizational Behavior. The Dryden Press, 1994. P. 444-445.

122. Business Week, December 17,1990, p. 72-73.

123. Superteams A Blueprint for Organizational Success. - Association for Management Education and Development, October 22, 2001.

124. Northcraft G., Neale M. Organizational Behavior. The Dryden Press, 1994. P. 618.

125. Robbins S. Organizational Behavior. Prentice Hall, 1996. P. 442443.139 Ibid., p. 445-446.

126. Пусенкова H.H. Культура корпорации. ЭКО, 1991, №6, с. 171.

127. Stoner J., Freeman E. Management. Prentice Hall, 1992. P. 359.

128. Mintzberg H., Quinn J. The Strategy Process. Prentice Hall,1991. P. 441.

129. Fortune, June 28, 1992, p. 84.

130. Robbins S. Organizational Behavior. Prentice Hall, 1996. P. 443444.

131. Kantor R. The Change Masters. Simons and Schuster, 1988. P. 101.

132. Рюттингер P. Культура предпринимательства. M.: ЭКОМ,1992.-С. 199-206.

133. Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента. М.: Дело, 1998. -С. 160.

134. Friedman M. Capitalism and Freedom. Chicago, 1966, P. 133.

135. Keith Davis. The Meaning and Scope of social Responsibility in Contemporary Management. Prentice Hall, 1984. P. 133.

136. Stoner J., Freeman E. Management. Prentice Hall, 1992. P. 100102.

137. Инамори К. Страсть к успеху. Р/Д "Феникс", 1998, с. 170.

138. Business of Social Responsibility. Annual Issue. San-Francisco, 2001. P. 12.

139. Management Review, October, 1998, p. 61.

140. Business Ethics, September/October 1998, p. 12-14.

141. Коптюг B.A. Наука спасет человечество. Новосибирск: Изд. СО РАН, 1997.-С. 215.

142. Stoner J., Freeman Е. Management. Prentice Hall, 1992. P. 100.157 •

143. Business Ethics, September/October, 2001.

144. Stoner J., Freeman E. Management. Prentice Hall, 1992. P. 98.

145. Роджерс Бак. Путь успеха: Как работает корпорация "ИБМ". -СПб.: Азбука-Терра, 1997. С. 117.160 Там же. С. 180-181.

146. Git man L., McDaniel С. The Future of Business. South Western College Publishing, 2000. P. 54.

147. Business Ethics, Annual Editions, 2001. P. 76.

148. Gitman L., McDaniel C. The Future of Business. South Western College Publishing, 2000. P. 113.164 "The 100 Best Companies to Work For in America" Fortune, January 12,1998, p. 84-85.

149. Паркинсон С. Законы Паркинсона. М.: Прогресс, 1989. -С. 155.

150. Цветов В. Пятнадцатый камень сада Рёандзи. М.: Политиздат, 1986.-С, 179.

151. Nasbitt J., Aburene P. Megatrends 2000. New York, 1990. P. 226-227.

152. Blake R., Carroll D. Ethical Reasoning in Business. . Training and Development Journal, June, 1989. P. 99-103.

153. Paine L. Managing for Organizational Behavior. Business Ethics, 2001. P. 163.

154. Northcraft G., Neale M. Organizational Behavior. The Dryden Press, 1994. P. 168-169.

155. Management Review, June, 1998. P. 59.

156. Botoroff D. How Ethics Can Improve Business Succes. Business Ethics, 2001. P. 12-13.

157. Gitman L., McDaniel C. The Future of Business. South Western College Publishing, 2000. P. 105.

158. Business Week, May 6,1991, p. 93.

159. Gitman L., McDaniel C. The Future of Business. South Western College Publishing, 2000. P. 106.

160. Jennings M. Case Studies in Business Ethics. West Publishing Company, 1998. P. 11.

161. Donaldson T. Values In Tension: Ethics Away From home. Business Ethics, 2001. P. 132.

162. Business and Society Review. Blackwell Publishing, 1998. P. 1-7.

163. Badaracco J. Defining Moments: When Managers Must Choosebetween Right and Wrong. Harvard business School Press, 1997. P. 65.180 « •

164. Carroll A. The Four Faces of corporate Citizenship. Business1. Ethics, 2001. P. 189.181 Ibid., p. 189.

165. Словарь по этике / Под ред. А.А. Гусейнова и И.С. Кона. М.: Политиздат, 1989. - С. 369.

166. Carroll A. The Four Faces of corporate Citizenship. business Ethics, 2001. P. 191.

167. Industry Week, September 7, p. 19.

168. Business Ethics, April 21, 2002, p. 14-15.1.oz

169. The Caux Round Table, Principles for Business. Business Ethics, 2001. P. 141-145.

170. Троицкий E.C. Историко-методологические аспекты изучения русской (православно-славянской) цивилизации // Русская цивилизация и соборность. М.: АКИРН, 1994. - С. 4.188 Там же.-С. И.189

171. Троицкий Е.С. Возрождение русской идеи. Социально-философские очерки. М.: Исида, 1991. - С. 139.

172. Stage J. The Birth of America. New York, 1975. P. 18-42.

173. Вебер M. Протестантская этика и дух капитализма // Избранные произведения. М.: Прогресс, 1990. - С. 71-73.192

174. Чемпион Д. и др. Социология. (Пер. с англ.) Новосибирск: ЭКОР, 1993.-С. 67-68.193 ЭКО, №4,1996, с. 171-172.

175. Harris P. Management in Transition. San Francisco, 1995. P. 72.

176. Цветов В. Пятнадцатый камень сада Рёандзи. М.: Политиздат, 1986. - С. 61.196Там же.-С. 50.197 Там-же. С. 48-49.

177. Abegglen R., Stalk G. Kaisha. The Japanese Corporation. Tokyo, 1988. P. 106.

178. Ballon R., Tomita S. The Financial Behavior of Japanese Corporations. New York, 1988. P. 23.

179. Мещеряков А. Преступление и наказание: японский вариант // Иностранная литература. 1992. №11-12. - С. 307.1. ЛА |

180. Зарубина Н.Н. О социокультурной самобытности России как предпосылке ее модернизации// Модернизация и национальная культура. М.: Апрель-85, 1995. - С. 97.

181. Бурышкин П.А. Москва купеческая. М.: Высшая школа, 1991.-С. 79.203 Бизнес, 1993, №5-6.

182. Вечерняя Москва от 24 января 1995.

183. Боханов А.Н. Коллекционеры и меценаты в России. М.: Наука, 1989.-С. 12.206

184. Бурышкин П.А. Москва купеческая. М.: Высшая школа, 1991.-С. 33.

185. Добролюбов H.A. Что такое обломовщина? Собр. соч., т.4, 1962.-С. 314.208 Там же. С. 338.

186. Ленин В.И. Полн. собр. соч., т.45. С. 13.210

187. Фромм Э. Человеческая ситуация. М.: Смысл, 1995. - С. 16.2,1 ЭКО, 1992, №2, с. 91.212

188. Литературная газета от 31 мая 1995.111

189. Деловой мир, 3-9 апреля 1995. 2,4 ЭКО, 1996, №4, с. 164.

190. Ленин В.И. Полн. собр. соч., т.36, 1962. С. 189.216

191. Коммерсант, от 19 февраля 2003.1. У17

192. Куда идет Россия? Трансформация социальной сферы и социальная политика// Под ред. Т.И. Заславской. М.: Дело, 1998. - С. 56.о

193. Вебер М. Избранные произведения. М.: Прогресс, 1990. - С.78.219

194. Спивак В.А. Корпоративная культура. СПб.: Питер, 2001. -С. 178-179.

195. Модернизация и национальная культура. Материалы теоретического семинара. М.: Апрель-85, 1995, с. 82.221 Люди дела, №1,2000.111

196. Пугачев В.П. Микрополитика и постсоветская государственность. ОНС, №4,2002. - С. 40.223 Там же, с. 45.

197. Вопросы экономики, №4, 1996. Коммерсант от 18 октября 2000.

198. Паникин А. Что делать. М.: Панинтер, 1998. - С. 26-27.227 Эксперт, №8,2000, с. 35.11R

199. Диев B.C. Управленческие решения: неопределенности, модели, интуиция. Новосибирск: НГУ, 2001. - С. 164. 229 ЛГ, №43, 2000.