Децентрализация управления крупным промышленным предприятием: определение рационального уровня тема диссертации и автореферата по ВАК РФ 08.00.05, кандидат экономических наук Зотова, Наталья Вячеславовна

• Зотова, Наталья Вячеславовна
• кандидат экономических наук
• 2004

Оглавление диссертации кандидат экономических наук Зотова, Наталья Вячеславовна

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ УСЛОВИЯ И ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ КРУПНЫХ

ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ

1.1. Адаптация к рыночным условиям хозяйствования: изменение внешней среды и системы целеполагания предприятий

1.2. СТРУКТУРНЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ РОССИЙСКИХ ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ

1.2.1. Потеря управляемости над крупными промышленными структурами и дезинтеграционные процессы в промышленности п

1.2.2. Развитие реального сектора экономики и интеграционные процессы в промышленности: появление корпоративных структур

1.3. Предпосылки децентрализации управления: разнообразие концепций

1.3.1. Системный подход и концепция "устойчивости"

1.3.2. Информационный подход: концепции "двойной обратной связи" и "ограниченной рациональности".

1.3.3. Поведенческий подход и концепция "оппортунизма"

1.4. Проблема определения рационального уровня децентрализации управления крупного промышленного предприятия 41 Выводы по главе

ГЛАВА 2. ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ КАК ИНСТРУМЕНТ

ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ КРУПНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1. мотивационно-целевой подход к определению рационального уровня децентрализации управления

2.1.1. Базовый критерий согласованности целей организации — реализация принципа «суверенитета потребителя»

2.1.2. Различные способы согласования целей и взаимодействий

2.1.3. Факторы взаимозависимости структурных единиц

2.1.4. Стратегическая роль центрального органа управления в обеспечении целостности и сплоченности организации

2.2. Экономический подход к определению рационального уровня децентрализации управления

2.2.1. Проблема оценки экономического эффекта от децентрализации управления в решках различных теорий организации

2.2.2. Анализ производственной структуры предприятия и рациональная децентрализация управления '

2.3. Экономический аспект оценки уровня децентрализации управления бз

2.3.1. Построение экономического механизма предприятия и рациональная децентрализация управления

2.3.2. Система показателей оценки деятельности хозяйственных единиц

2.3.3. Методы регулирования экономической свободы хозяйственных единиц предприятия

2.4. Организационно-правовой аспект оценки уровня децентрализации i

2.4.1. Анализ права собственности с точки зрения децентрализации управления!

2.4.2. Организационно-правовые формы крупных компаний и хозяйственных единиц

2.4.3. Определение организационного статуса хозяйственной единицы компании

ВЫВОДЫ ПО главе

ГЛАВА 3. ОПРЕДЕЛЕНИЯ РАЦИОНАЛЬНОГО УРОВНЯ ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ НА КРУПНОМ ПРОМЫШЛЕННОМ

ПРЕДПРИЯТИИ

3.1. Анализ уровня децентрализации управления в рамках промышленной группы вертикального типа Шлюмберже Лимитед (Schlumberger Limited)

3.1.2. Мировой уровень организации группы

3.1.2. Региональный уровень организации группы (Франция)

3.1.3. Уровень отдельного дочернего предприятия группы (на примере французской компании «Кабель Вектор»)

3.1.4. Анализ и оценка рациональности уровня децентрализации управления в рамках «Нефтяного направления» группы Шлюмберже

3.2. Анализ проекта децентрализации управления промышленного предприятия горизонтального типа ОАО ЛОМО

3.2.1. Предыстория и предпосылки реструктуризации предприятия

3.2.2. Программа децентрализации управления ОАО ЛОМО

3.2.3. Определение рационального уровня децентрализации управления ОАО ЛОМО выводы по главе

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Децентрализация управления крупным промышленным предприятием: определение рационального уровня»

Анализ современного состояния и складывающихся в последние годы тенденций позволяет судить о том, что российская экономика постепенно вступает на путь экономического роста. Это происходит в условиях постоянного усложнения среды хозяйствования, повышения ее неопределенности и динамичности, что требует адекватных изменений в организации управления предприятием. Все изменения в системе управления обязательно связаны с определением уровня, на котором может приниматься то или иное решение. Если право принятия решения передается нижним уровням иерархии, то можно говорить о децентрализации управления, в противном случае, при передаче права принятия решения более высоким инстанциям -говорится о централизации управления. Поскольку эффективность управления непосредственно зависит от распределения права принятия решений между различными уровнями управления, определение рационального уровня децентрализации (централизации) управления является одной из ключевых проблем построения эффективной системы управления предприятием.

Вопросы децентрализации (централизации) управления нашли свое отражение в литературе, однако, упорядоченных методических материалов по определению рационального уровня децентрализации так и не было разработано. На практике самостоятельность хозяйственных единиц крупного промышленного предприятия зачастую определяется только на основе оптимизации его налоговых и финансовых схем. Встречается и другой сценарий, когда предприятия формально присваивая своим подразделениям статус юридического лица, пытаются перевести их на коммерческий расчет без экономического обоснования организационных решений, что приводит к рассогласованию систем целеполагания предприятий, негативно отражающемся на их эффективности и адаптивности в долгосрочном плане.

Для крупных промышленных предприятий, представляющих единый хозяйственный комплекс, такой недальновидный подход при проведении реструктуризации или разного рода организационных изменений губителен. Он грозит не только разрушением согласованности хозяйственных процессов и нивелированием эффектов крупного производства, но и растратой управленческого и производственного потенциала, что восстанавливается затем годами или даже десятилетиями.

В современных условиях предприятие вынуждено стремиться к совмещению таких противоречивых качеств, как высокая динамичность и реактивность, свойственные малому бизнесу, с одной стороны, и стабильность и устойчивость, характерные для крупных фирм - с другой. Единственный выход - это найти оптимальные формы сосуществования крупного и малого предпринимательства в едином хозяйственном механизме предприятия. Данная концепция на Западе получила название «развитие внутрифирменного предпринимательства или имитация рыночных отношений внутри фирмы», что для отечественных промышленных гигантов, имеющих за плечами богатый опыт работы в режиме внутреннего хозяйственного расчета, не ново, однако требует определенного пересмотра подходов и методов управления.

Цель данной работы состоит в разработке научно-методических основ определения рационального уровня децентрализации (централизации) управления хозяйственными единицами крупного промышленного предприятия.

Предметом исследования является совокупность отношений, складывающихся в процессе управления хозяйственными единицами крупного промышленного предприятия.

Объектом исследования выступают крупные промышленные предприятия со сложным дискретным типом производства.

В соответствии с поставленной целью исследования, избранным предметом и объектом исследования в диссертации решаются следующие задачи:

- изучить тенденции организационных изменений крупных промышленных предприятий за последние десятилетия, и дать научное объяснение этих процессов;

- уточнить теоретические представления о децентрализации управления как инструменте повышения эффективности функционирования крупных хозяйственных структур, действующих в динамичной экономической среде и методах определения рационального уровня децентрализации управления;

- изучить, обобщить и дополнить существующие концепции о предпосылках и потенциальных эффектах децентрализации управления;

- выделить основные подходы к определению рационального уровня децентрализации управления предприятием и установить соответствующие им критерии оценки рациональности децентрализации управления;

- разработать методику оценки экономической целесообразности предоставления производственным единицам крупного промышленного предприятия организационной самостоятельности;

- разработать методику определения организационно-правовой формы хозяйственных единиц крупного промышленного предприятия;

- разработать методику формирования экономического механизма управления хозяйственными единицами крупного промышленного предприятия.

Очевидно, что отношения, складывающиеся в процессе управления хозяйственными единицами крупного промышленного предприятия, бывают разного характера и соответственно проблема уровня децентрализации управления может быть рассмотрена в разных аспектах. Можно выделить три основные группы отношений, существующих между головным предприятием и его хозяйственными единицами: экономические, организационные и правовые. Соответственно этим группам в работе предложены методики определения рационального уровня децентрализации управления в экономическом и организационно-правовом аспектах.

В силу первичности производственной структуры предприятия по отношению к организационной, уровень децентрализации управления является производной от особенностей организации производственного процесса на предприятии. Для учета данного факта было выделено, по виду производственной специализации хозяйственных единиц, два основных типа крупных промышленных предприятий. Таким образом, анализ проблемы определения рационального уровня децентрализации проводился в двух срезах: тип промышленного предприятия и аспект децентрализации управления. При этом методические рекомендации в каждом аспекте и применительно к каждому типу предприятия разрабатывались на основе предварительно установленных критериев рациональной децентрализации управления.

Для решения поставленных задач была использована следующая структура работы. В первой главе «Организационно-экономические условия и тенденции развития структур управления крупных промышленных предприятий" обосновывается актуальность проблемы определения рационального уровня децентрализации для крупных промышленных предприятий. Представлены структруные изменения российских промышленных предприятий за последние десятилетия, а также изменения в их системе целеполагания. Обосновывается необходимость пересмотра структуры управления и производства крупных предприятий и доказывается, что вопрос меры децентрализации является ключевым в обеспечении эффективной реструктуризации предприятий.

Во второй главе «Децентрализация управления как инструмент повышения эффективности крупного предприятия» выделены основные подходы к определению рационального уровня децентрализации управления и установлены базовые критерии оценки уровня децентрализации. Затем рассматривается определение рационального уровня децентрализации в трех аспектах: экономическом, организационном и юридическом.

В третьей главе «Определение рационального уровня децентрализации управления на крупном промышленном предприятии» проводится апробация выдвинутых гипотез и тезисов на фактическом материале двух крупных промышленных структур. В начале анализируется и оценивается уровень децентрализации в группе Шлюмберже (через изучение организации управления ее дочерней структуры), затем анализируется проект децентрализации управления на ОАО JIOMO (рассматриваемый период 1994-1998) и предлагается альтернативный подход проведения децентрализации на данном предприятии.

К числу осовных научных результатов исследования, имеющих теоретический и практический характер, автор относит следующие.

1. Определены организационные изменения, которые необходимо провести в современных крупных промышленных предприятиях, исходя из изменений в их целях и системах целеполагания. Установлено, что одним из основных способов структурной адаптации крупных предприятий является изменение уровня децентрализации (централизации) принятия решений в организации.

2. Обобщены теоретические концепции, обосновывающие различные предпосылки и потенциальные эффекты децентрализации управления.

3. Выделены два основных подхода определения рационального уровня децентрализации управления на предприятии: мотивационно-целевой и экономический. В рамках мотивационно-целевого подхода оценка рациональности уровня децентрализации осуществляется на основе критерия максимальной согласованности целей и интересов участников хозяйственного процесса. В рамках экономического подхода рациональность децентрализации оценивается относительно критерия эффекта хозяйственной деятельности.

4. Установлено, что приоритет принадлежит мотивационпо-целевому подходу, поскольку он нацелен на долгосрочные интересы предприятия, в то время как экономический подход неизбежно ориентирован на краткосрочные хозяйственные результаты.

5. Определены факторы, влияющие на выбор уровня децентрализации управления, которыми являются: особенности организации производственного процесса предприятия, степень взаимозависимости деятельности хозяйственных единиц (специфичность и законченность их продукции), величина внешнего рынка сбыта, специфика спроса на продукцию.

6. Предложена методика экономической оценки формирования производственных единиц предприятия и целесообразности предоставления им организационной самостоятельности.

7. Разработана методика выбора организационно-правовой формы хозяйственных единиц крупного промышленного предприятия на основе критериев рационального уровня децентрализации.

8. Разработана методика формирования экономического механизма предприятия в соответствии с требованиями рациональной децентрализации управления.

Практическая значимость исследования заключается в том, что оно создало теоретические и методические предпосылки оценки рациональности уровня децентрализации управления на крупных промышленных предприятиях. Это позволяет применять рекомендации диссертации при формировании системы управления хозяйственными единицами крупных промышленных предприятий.

Заключение диссертации по теме «Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда», Зотова, Наталья Вячеславовна

Выводы по главе 3

1) Анализ уровня децентрализации управления на примере ОАО ЛОМО (случай предприятия горизонтального типа) и группы Шлюмберже (вертикально-интегрированная компания) подтвердил справедливость сделанных нами выводов. Действительно уровень децентрализации управления зависит от типа промышленного предприятия и его производственной структуры. Горизонтальные предприятия больше предрасположены к децентрализации управления, чем вертикально интегрированные компании.

2) Для предприятий обоих типов рациональный уровень децентрализации должен определяться в соответствии с принципом суверенитета потребителя. Эффективная согласованность целей самостоятельных подразделений может быть достигнута лишь тогда, когда деятельность конкретного подразделения регулируется (также прямо или косвенно) исходя их нужд непосредственного потребителя услуг данного подразделения - единственного, кто способен адекватно определить их ценность. В этом заключается принцип суверенитета потребителя, который, в равной степени, должен соблюдаться и при планировании (звено, осуществляющее планирование какой-либо деятельности, должно быть потребителем результатов этой деятельности), и при коммерческом расчете (контрактная сила потребителя должна быть выше, чем у поставщика).

3) Анализ уровня децентрализации управления в трех, выделенных аспектах -экономическом, юридическом и организационном - позволяет последовательно исследовать различные формы децентрализации управления на предприятии.

4) Рациональный уровень децентрализации для вертикально-интегрированной группы Шлюмберже может быть охарактеризован следующими параметрами. Основной регулятор внутригрупповой координации - планирование, экономический механизм соответствует условиям коммерческого расчета с мощным консолидирующим центром всех финансовых потоков; организационно-правовая форма хозяйственных единиц - акционерные общества со 100% участием в уставном капитале головной компании группы в регионе; система управления структурных единиц группы достаточно развита, но многие функции для уменьшения накладных расходов выполняются только на уровне группы (НИОКР, часть финансов, управление персоналом ).

5) Рациональный уровень для предприятия горизонтального типа ОАО ЛОМО определяется следующими параметрами. Основной механизм внутрифирменной координации - коммерческий расчет, каждая хозяйственная единица имеет все предпосылки, чтобы работать как предпринимательская единица и нести полную ответственность за результаты своей деятельность; организационно-правовая форма структурных единиц — дочерние и зависимые общества (ООО, ЗАО, ОАО); функциональное разнообразие структуры управления хозяйственной единицы достаточное для самостоятельного функционирования (развитая службы маркетинга и сбыта, отдел финансового планирования).

Заключение

В ходе проведенного иследования в соответсвии с целью и задачами исследования были получены следующие основные научные результаты, имеющие теоретческое и практическое значение:

1. Определены организационные изменения, которые необходимо провести в современных крупных промышленных предприятиях, исходя из изменений в их целях и системах целеполагания. Установлено, что одним из основных способов структурной адаптации крупных предприятий является изменение уровня децентрализации (централизации) принятия решений в организации. Уточнено и расширено определение рационального уровня децентрализации управления, который было предложено рассматривать экономическом, организационном и правовом аспектах. Для учета особенностей производственной структуры, а именно вида производственной специализации хозяйственных едениц, анализ уровня децентрализации осуществлялся относительно горизонтальных и вертикальных типов промышленных предприятий.

2. Обобщены теоретические концепции, обосновывающие различные предпосылки и потенциальные эффекты децентрализации управления. Исследования показали, что децентрализация является эффективным средством противостояния росту сложности и неопределенности процесса управления предприятием. Она позволяет повысить гибкость и реактивность организации предприятия, сократить время принятия решений, сократить издержки на управление компанией и в целом повысить ее эффективность. Децентрализация также является мощным мотивационным инструментом, так как делегирование ответственности повышает интерес к результатам труда и к самому труду как к процессу, так как в данном случае происходит задействование наиболее тонкого мотива человеческого поведения - потребности в самовыражении. Путем децентрализации управления можно не только бороться с поведенческим оппортунизмом, но и способствовать формированию организации, в которой цели работников будут тождественны целям их фирмы.

3. Выделены два основных подхода определения рационального уровня децентрализации управления на предприятии: мотивационно-целевой и экономический. В рамках мотивационно-целевого подхода оценка рациональности уровня децентрализации осуществляется на основе критерия максимальной согласованности целей и интересов участников хозяйственного процесса. В рамках экономического подхода рациональность децентрализации оценивается относительно критерия эффекта хозяйственной деятельности. Установлено, что приоритет принадлежит мотивационно-целевому подходу, поскольку он нацелен на долгосрочные интересы предприятия, в то время как экономический подход неизбежно ориентирован на краткосрочные хозяйственные результаты.

4. Определены факторы, влияющие на выбор уровня децентрализации управления, которыми являются: особенности организации производственного процесса предприятия, степень взаимозависимости деятельности хозяйственных единиц (специфичность и законченность их продукции), величина внешнего рынка (за предлы предприятия) сбыта, специфика спроса на продукцию

5. Предложена методика экономической оценки формирования производственных единиц предприятия и целесообразности предоставления им организационной самостоятельности. Основой которой является сравненительный расчет экономического эффекта от образования предметно-замкнутых и технологически специализированных производственных единиц. Предприятие с предметно-замкнутыми производственными единицами больше предрасположено к децентрализации управления, чем технологически специализированное предприятие.

6. Разработана методика выбора организационно-правовой формы хозяйственных единиц крупного промышленного предприятия с учетом факторов и на основе критериев рационального уровня децентрализации. Было доказано что, полнота юридической самостоятельности хозяйственной единицы во многом зависит от доли продукции или услуг, предназначенных для внешней реализации, от степени стратегической важности продукции или услуг хозяйственной единицы, от уровня законченности продукции подразделения.

7. Разработана методика формирования экономического механизма крупного промышленного предприятия в соответствии с требованиями рациональной децентрализации управления. Было выделено три основные модели экономического механизма: централизованный экономический механизм распределение заработанного дохода распределяется централизовано по заранее установленным нормативам), экономический механизм в условиях коммерческого расчета (распределение дохода осуществляется централизованно, но в зависимости от результатов деятельности хозяйственных единиц), экономический механизм в условиях предпринимательской группы (доход остается на уровне хозяйственных единиц, которые обязаны производить отчисления в централизованные фонды компании). Было доказано, что для предприятий с предметно-замкнутыми хозяйственными единицами наиболее рациональным является децентрализованная модель экономического механизма, а для технологически специализированных прндприятий наоборот лучше придерживаться централизованных методов в регулировании экономических отношений, складывающихся в управлении хозяйственными единицами. Анализ уровня децентрализации управления на примере ОАО ЛОМО (случай предприятия горизонтального типа) и группы Шлюмберже (вертикально-интегрированная компания) подтвердил сделанные выводы. В дополнение, на примере Шлюмберже мы увидели, что в условиях интенсивного роста компании происходит повышение уровня специализации хозяйственных единиц и, соответственно, концентрации производства, что позволяет существенно снижать управленческие и производственные расходы в группе, и, тем самым, способствовать снижению себестоимости конечного продукта группы. Это дает основание предполагать, что в условиях стабильного и массового спроса на продукцию, когда эффективная организация производства основана на принципах специализации и концентрации, уровень децентрализации управления будет невысоким, так как мощный центральный руководящий орган будет лучше координировать и настраивать взаимодействия специализированных производств, чем так называемы внутрифирменный рыночный механизм.

Некоторые ученые считают, что пределом централизации управления является опыт решающей группы компании. По их мнению, только тогда необходимо задуматься о делегировании прав и полномочий на нижние уровни иерархии, когда руководство не успевает или не знает, как адекватно реагировать на ту или иную проблемную ситуацию. То есть, при наличии в компании сильного (в плане компетенций) корпоративного центра, рациональный уровень децентрализации минимален. Более того имитация рыночных отношений внутри фирмы в большей степени свойственна для кризисных периодов существования предприятий. Когда возрастает не сколько сложность управленческих задач, сколько общая конъюнктурная неопределенность и нестабильность. На первом этапе перехода к рыночной экономике мы наблюдали болезненную адаптацию отечественных промышленных предприятий к новым экономическим условиям, которая в основном осуществлялась путем их разукрупнения и дезинтеграции. Главной целью такой реструктуризации было сохранение финансовой устойчивости предприятия. Это достигалось путем отсечения убыточных производств и упрощения конструктивно-технологических параметров продукции. Следствием такой стратегии стало снижение уровня специализации и концентрации производства. Главная опасность такой реструктуризации заключается в том, что она может привести к растрате промышленного стратегического потенциала страны, а впоследствии и к тому, что Россия станет не только сырьевой, но и ремесленнической страной.

В настоящее время, с началом экономического подъема в стране, с улучшением общего экономического положения, повышения стабильности экономических условий необходимо пересмотреть подходы к управлению крупными промышленными предприятиями. Только при условии, что наши предприятия сумеют сформировать сильные управленческие команды, которые будут ими управлять на принципах демократического централизма (что предполагает поощрение инициативы участия хозяйственных единиц в управлении компанией), а производство будет организовано на принципах специализации и концентрации российская промышленность сможет конкурировать на мировом уровне.

Список литературы диссертационного исследования кандидат экономических наук Зотова, Наталья Вячеславовна, 2004 год

1. Лкофф Р. Планирование будущего корпорации /Пер. с англ., предисл. В.И. Данилова-Даинльдиана. -М.: Прогресс, 1985. 327 с.

2. Андреев В.Н. Менталитет народа и формирование национальной модели хозяйствования.// Проблемы управления хозяйственными системами: Сб. науч. тр. Вып.Ю.-СПб.: ПИМаш, 2002 - 398 с.

3. Андреев В.Н. Организация и управление объединениями в промышленности. — JI.: ЛФЭИ, 1983.-87 с.

4. Андреев В.Н., Сидоров Н.Х. Внутрифирменный хозрасчет в машиностроении. -Л.: Машиностроение, 1978.-174 с.

5. Андреев В.Н., Мироносецкий Н.Б. Оптимизация управления предприятием (объединением). Новосибирск: Наука, 1984. - 287 с.

6. Ансофф И. Стратегическое управление / Пер. англ., науч. ред. И авт. Вступ. Л.И. Евенко.-М.: Экономика, 1984. 529 с.

7. Аоки М. Фирма в японской экономике / Пер. с англ. B.C. Катькало, науч. ред., предисл. B.C. Катькало. -СПб.: Лепиздат, 1995.- 431 с.

8. Аскеров А.А. Формирование и развитие экономических институтов внутрифирменного управления. СПбГУЭФ, 1998. -234 с.

9. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. М.: Финансы и статистика, 1997.-416 с.

10. Ю.Балацкий Е., Потапова А. Малый и крупный бизнес: тенденции становления и специфика функционирования. // Экономист, 2001, №4.

11. Бендиков М.А., Фролов И.Э. Тенденции и роль интеграционных процессов в промышленности России // Менеджмент в России и за рубежом. 2002. №4.

12. Богданов А.А. Тектология. Всеобщая организационная наука. М.: Экономика, 1989.-Т. 1,2.

13. Виссема X. Менеджмент в подразделениях фирмы /Пер. с англ. Н.А. Нуреева, ред. Ю.Джаров, P.M. Нуреев. -М.: Инфра-М, 1996. 287 с.

14. Вяткин В.Н. Организационное проектирование хозяйственных комплексов. М.: Экономика, 1987.- 103 с.

15. Горбунов А.Р. Дочерние компании, филиалы, холдинги. М.: АНКИЛ, 1997.-149с.

16. Дынкин А. Интегрированные бизнес-группы в российской экономике.//Вопросы экономики. 2002.-№4.- с.78-95.

17. Завьялов О.В. Формирование структур производственных систем. -J1.: Внешторгиздат. Ленингр.отд-е, 1990.-210 с.

18. Карлик Е.М., Филимонов Ю.А., Филиппов Л.А. Оптимизация производственных объединений в машиностроении. Л.: Машиностроение, Ленингр. отд-ние, 1981.272 с.

19. Карпова Т.П. Основы управленческого учета: Учебное пособие -М.: ИНФРА-М, 1997.-392 с.

20. Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика / Пер. с англ. М.: Прогресс, 1982. - 398 с.

21. Ковалев В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. -М.: Финансы и статистика, 1998.-512 с.

22. Колесов И.М. Основы технологии машиностроения: Учеб. для машиностроит. спец. вузов. -2-е изд., испр.-М.: Высш. шк., 1999.-591 с.

23. Коуз Р. Фирма, рынок и право /Пер. с англ.; ред. Капелюшникова Р. М.: Дело, 1993.- 192 с.

24. Кунц Г., О'Доннел С. Управление. Системный и ситуационный анализ управленческих функций / Под общ. ред. и предисл. Д.М. Гвиншиани. -М.: Прогресс, 1981.- Т. 1,2.

25. Месарович М., Макао Д., Такахара И. Теория иерархических многоуровневых систем.-М.: Мир, 1973.-344 с.

26. Мильнер Б.З. Теория организаций. М: ИНФРА-М, 1999. - 334 с.

27. Морозова В.Д. Промышленно-финансовые системы: генезис и методологические основы организации.-СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2001.-99 с.

28. Новожилов В.В. Проблемы измерения затрат и результатов при оптимальном планировании. -М.: Наука, 1972.- 434 с.

29. Обер-Крие Дж. Управление предприятием./ Пер. с франц. Ф.Р. Окунев, А.П. Сизов. М.: Бизнес-информ, 1997. -256 с.

30. Организация предприятия и производства / Под ред. А.Е. Карлика, В.Е. Кантора: Учебное пособие.-СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2002.-230 с.

31. Оптико-механическая фирма утверждается в Западной Европе. Коммерсатнтъ-DAILY №61, 11 апреля 1996.

32. Отечественный опыт приватизации крупных промышленных предприятий / Газман В.Д., Глушков М.Г., Кравченко Н.Ю. и др.; Под ред. Поповой T.JI. и Газмана В.Д.-М.: Финансы и статистика, 1992.-160 с.

33. Петухов В.Н. Корпорации в российской промышленности: законодательство и практика.- М: Городец, 1999. -208 с.

34. Повышение эффективности внутрипроизводственного хозрасчета предприятий, производственных и научно-производственных объединений / Под ред. Грункина М.Н.-Л.:ЛДНТП, 1975.- 113с.

35. Попов В.Н. Организационно-экономический механизм объединения: на примере научно-производственного концерна. -Воронеж.: Изд-во Воронежского университета, 1994. 171 с.

36. Промышленность России: Антикризисные стратегии предприятий / Под общ. ред. Сергеева Д.В., Филиппова Д.Н. -СПб.: Коврус, 1996, 351 с.

37. Синягин А. Выбор стратегии финансового оздоровления — реструктуризация или инкорпорировани?//Рынок ценных бумаг. №21 (156). 1999.

38. Сыроежин И.М. Системный анализ процессов формирования экономических и организационных структур. — Л.: Ленинград, 1982.- 379 с.

39. Сыроежин И.М. Теоретические основы анализа работоспособности (эффективности) хозяйственных систем. Л.: - Ленинград, 1981.

40. Татевосов К.Г. Основы оперативно-производственного планирования на машиностроительном предприятии. Л.: Машиностроение, Линингр. Отд-ние, 1985.-278 с.

41. Управленческий учет: Учебное пособие / Под ред. А.Д. Шеремета. М.: ИД ФБК ПРЕСС, 1999.-512 с.

42. Федеральный закон «Об аккционерных обществах». 3-е изд. - М.: «Ось-89», 1999.-80 с.

43. Филиалы и дочерние предприятия: правовые аспекты, бухгалтерский учет, налогообложение. М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 1999. - 144 с.

44. Флоренс П.С. Структура промышленности и управления предприятиями Британии и США. М.: Иностр. Лит., 1958.- 320 с.

45. Храброва И.А. Корпоративное управление: вопросы интеграции. Аффилированные лица, организационное проектирование, интеграционная динамика.-М.: Издательский Дом «АЛЬПИНА», 2000. 198 с.

46. Цветков В. Вертикальная интеграция и ФПГ.// Экономист. 2002, №3.

47. Экономика переходного периода. Очерки экономической политики посткоммустической России 1991-1997.-М.: Институт экономических проблем переходного периода, 1998.-1113 с.

48. Bartoli М. Diagnostique de l'entreprise. InterEditions, Paris, 1994, 324 p.

49. Chandler A.D. Strategies et structure de l'entreprise. Les Editions d'Organisation Paris, 1989.-470 p.

50. Mutabazi E. Management des ressources humaines а Г international : filiales, fusions, acquisitions, alliances, cooperations. -Paris, Eurolles, 1994. 232 p.

51. Quintard A., De Ronge Y. Filialisation d'activites d'entreprises : strategic et gestion.-Bruxelles, De Boeck Universite, 1992.- 277 p.

52. De Woot Ph., Descelee de Maredsous X. Le Management strategiques des groupes industriels.-Paris, Economica, 1984.- 358 p.

53. Pascal L. Changements et rationalisation d'un groupe industriel. Paris, L'Hartmatten Inc, 1998.- 246 p.