Управление процессом оказания консалтинговых услуг в сфере информационных технологий тема диссертации и автореферата по ВАК РФ 08.00.05, кандидат экономических наук Шаныгин, Сергей Иванович

• Шаныгин, Сергей Иванович
• кандидат экономических наук
• 2005

Оглавление диссертации кандидат экономических наук Шаныгин, Сергей Иванович

ВВЕДЕНИЕ 3 * 1. ОСОБЕННОСТИ ОКАЗАНИЯ КОНСАЛТИНГОВЫХ УСЛУГ

В СФЕРЕ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ

1.1. Классификация консалтинговых услуг

1.2. Консалтинговые услуги в сфере реинжиниринга бизнес-процессов

1.3. Услуги в области системного анализа и проектирования информационных технологий

1.4. Особенности коммуникаций при оказании консалтинговых услуг

2. ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОКАЗАНИЯ КОНСАЛТИНГОВЫХ УСЛУГ В СФЕРЕ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ

2.1. Совершенствование организационных отношений в консалтинговой компании

2.2. Выбор структуры консалтинговой компании по потенциальному объему работ

2.3. Оптимизация распределения исполнителей консалтинговой услуги

3. ПОВЫШЕНИЕ КАЧЕСТВА КОНСАЛТИНГОВЫХ УСЛУГ

В СФЕРЕ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ

3.1. Унификация контроля процесса оказания услуг в сфере информационных технологий

3.2. Обеспечение качества услуг при конвейерной организации работ

3.3. Оптимизация сроков оказания услуг при разработке информационных технологий для предприятий торговли

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Управление процессом оказания консалтинговых услуг в сфере информационных технологий»

Одной из существенных особенностей современного бизнеса является то, что с развитием новых технологий, в том числе информационных, и ростом конкуренции значительно изменилась роль потребителя. Соревнование между производителями привело к дроблению массового рынка на относительно небольшие ниши, где уже потребитель диктует свои условия производителям, а не наоборот. В результате производитель вынужден непрерывно приспосабливаться как к новым технологиям, так и к постоянно меняющимся запросам своих клиентов.

Кроме того, в мировой экономической жизни происходит переход к модели бизнеса, заключающейся в том, что во многих областях индустрии акценты значительно меняются в сторону предложения услуг и, соответственно, спроса на услуги. Новая тенденция характеризуется тем, что доля оказываемых услуг на рынке будет постепенно расти по отношению к доле производимой продукции.

Непрерывные и существенные изменения в технологиях, рынках сбыта и потребностях клиентов стали в настоящее время обычным явлением, и предприятия, стремясь сохранить свою конкурентоспособность, вынуждены непрерывно перестраивать свои стратегию и тактику, совершенствовать бизнес-процессы. Однако в сложившихся условиях у организаций и предприятий часто не хватает внутренних ресурсов для своевременного и адекватного реагирования на происходящие изменения. В этой ситуации оказывается полезной помощь квалифицированного консультанта или компании, специализирующейся на предоставлении консалтинговых услуг.

Круг решаемых консалтингом проблем широк, кроме того, специализация компаний, предоставляющих консалтинговые услуги, может быть различной: от узкой, ограничивающейся каким-либо одним направлением, до очень широкой, охватывающей полный спектр услуг в этой области. Соответственно этому каждая компания, работающая в данной области, вкладывает в понятие консалтинга собственный смысл и придает ему собственный оттенок, определяемый направлением деятельности.

В самом широком смысле слова консалтинг - это вид интеллектуальной деятельности, основная задача которого заключается в анализе, обосновании перспектив развития и использования научно-технических и организационно-экономических инноваций с учетом предметной области и проблем клиента. Консалтинг решает вопросы управленческой, экономической, финансовой, инвестиционной деятельности организаций, стратегического планирования, оптимизации общего функционирования компании, ведения бизнеса, исследования и прогнозирования рынков сбыта, движения цен и т.д. Иными словами, консалтинг - это любая помощь, оказываемая внешними консультантами, в решении той или иной проблемы. Основная цель консалтинга заключается в улучшении качества руководства, повышении эффективности деятельности компании в целом и увеличении индивидуальной производительности труда каждого работника. Обычно в консалтинговую компанию обращаются в следующих случаях.

Во-первых, в тех случаях, когда предприятие, имеющее статус надежного, намечает перестройку всей своей системы, связанную либо с расширением, либо с изменением формы собственности, либо с коренным изменением спектра деятельности предприятия и переориентацией ее на более перспективные и/или выгодные направления бизнеса.

Во-вторых, в случаях, когда предприятие, имеющее статус надежного, с целью утверждения своих позиций на рынке и создания необходимого имиджа в глазах потенциальных партнеров, обращается к услугам консультанта (например, аудитора), проводит ревизию своей деятельности и делает ее результаты достоянием гласности.

В-третьих, в тех случаях, когда предприятие находится в критическом положении (па грани краха) и своими силами выбраться не в состоянии ввиду отсутствия опыта и внутренних ресурсов для адекватной н своевременной реакции на создавшуюся ситуацию. Услуги консультанта (консалтинговой компании) в этом случае носят характер кризис* консалтинга.

Деятельность консалтинговой компании, предоставляющей широкий спектр услуг, должна быть подчинена ряду требований, основными из которых являются следующие:

1. Консультант (консалтинговая компания) обязан владеть отработанной технологией решения задач и необходимыми навыками в формулировании организационного диагноза, $ стратегическом планировании, использовании информационных систем, а также методами анализа и прогнозирования экономического положения, диагностики общей производственной ситуации, установления контактов (общения и утверждения) и т.п.

2. Консультант должен быть независим от поставщиков продуктов и решений в избранной области, от традиций, неписаных законов Ч организации, политики управленческого аппарата. Мнение консультанта должно носить свободный и объективный характер.

3. Консалтинговая компания должна являть собой структуру, внешнюю по отношению к консультируемой организации.

4. Консультант обязан оказывать заказчикам помощь в использовании их собственного опыта для непрерывного совершенствования деятельности.

5. С целью накопления, анализа, переработки и использования получаемого опыта консультант должен работать со многими клиентами.

6. Консультант должен обучать клиентов. jt Предоставляемые консалтинговой компанией услуги могут принимать следующие основные формы:

1. Аналитическая деятельность (анализ и оценка внутрихозяйственной и финансовой деятельности предприятия-клиента, анализ инвестиционных проектов, исследования деятельности конкурентов, рынков сбыта, движения цен и т.д.);

2. Прогнозирование (на основе проведенного анализа и используемых консультантом методик - составление прогнозов по указанным выше направлениям);

3. Консультации по самому широкому кругу вопросов, касающихся как деятельности компании-клиента, так и рынка в целом;

4. Ревизия деятельности предприятия-клиента;

5. Участие в деятельности предприятия-клиента (стратегическое планирование, решение совокупности проблем, связанных с организацией управления в различных сферах деятельности предприятия, а также разработка и внедрение информационных технологий, системная интеграция).

В настоящее время на первые позиции выходит оказание консалтинговых услуг в области информационных технологий (ИТ). Они приобретают для предприятий наибольшую актуальность. Развитая консалтинговая компания осуществляет консультации и проводит исследования в области ИТ, определяет тенденции их развития и существующие проблемы, осуществляет комплексные аналитические исследования в области развития и производства компьютеров, программного обеспечения и средств телекоммуникации, предоставляет своевременную информацию о продукции и конкурентоспособности компаний-изготовителей, организует и проводит семинары для персонала заказчика по ИТ и эффективности их использования в соответствующей отрасли, помогает заказчикам выбрать правильную стратегию деятельности. По согласованию с предприятием-клиентом консалтинговая компания принимает участие в проектировании и создании (либо создаст собственными силами) корпоративных информационных систем, систем поддержки принятия решений, контроля и управления информацией, систем, мобилизуемых при работе в кризисных (аварийных) ситуациях, обеспечивает внедрение, пуск, сопровождение и обслуживание систем, проводит анализ рынка, потенциальных поставщиков и конкурентов и т.п.

Общепринято процесс оказания консалтинговой услуги при описании взаимодействия с внутренней средой компании называть «проектом» или «заказом», при описании взаимодействия с внешней средой - «оказанием услуги». Поэтому в дальнейшем эти термины будем использовать совместно.

Актуальность темы диссертации, необходимость поиска оптимальных решений проблем предоставления консалтинговых услуг в сфере информационных технологий на уровне мировых стандартов, повышения гибкости управления консалтинговыми компаниями и обеспечения взаимности интересов заказчиков и исполнителей услуг предопределили выбор объекта, предмета, цели и задач исследования.

Объект исследовании - консалтинговые компании, оказывающие услуги в сфере информационных технологий.

Предмет исследовании - методологические и методические аспекты оптимизации основной деятельности в сфере консалтинговых услуг в области информационных технологий.

Цель исследования - разработка научно-методических подходов к управлению основной деятельностью в сфере консалтинговых услуг в области информационных технологий.

Для реализации названной цели исследования были поставлены следующие задачи:

- проанализировать и обобщить теоретические положения, методологию и технологии в области управления процессом оказания консалтинговых услуг в сфере информационных технологий;

- разработать методику выбора структуры консалтинговой компании по потенциальному объему работ;

- разработать методику повышения эффективности оказания консалтинговой услуги за счет оптимизации распределения исполнителей;

- определить особенности обеспечения качества услуг в сфере информационных технологий;

- разработать методику оптимизации сроков оказания услуг по разработке информационных технологий для предприятия торговли за счет поэтапного учета особенностей выполняемых работ и оптимизации на этой основе расписания работ и организационной структуры команды исполнителей.

Теоретической базой исследования являются современные теории, научные труды, монографии и иные научные публикации отечественных и зарубежных ученых в областях: менеджмента организаций (В.М.Архипов, О.Р.Верховская, Д.Мерсер, Б.З.Мильнер, С.Б.Смирнов, Э.Спек), управления и экономики предприятий торговли (В.Ф.Егоров, А.А.Курочкина, В.Н.Мокин, А.Н.Петров, А.Н.Соломатин), менеджмента в сфере услуг (Г.И.Александров, А.Н.Алисов, Ю.А.Белевцев, В.Э.Гордин, Н.Н.Иванов, Р.Мердик, Д.Райгби, Р.Рассел, Б.Рендер, К.Хаксевер, Р.Шефтер), управления оказанием консалтинговых услуг в сфере информационных технологий (А.В.Громов, Т.Клоппенборг, Э.Купер, Р.Тириани, М.Хаммер).

Методологической основой послужили общенаучные методы анализа и обобщения информации, методология системного подхода, концептуальные положения современной теории управления. В работе применены методы системного анализа, теории вероятностей, многокритериального оценивания.

Материалы исследований включали законодательные акты и нормативные документы в области регулирования деятельности организаций, оказывающих консалтинговые услуги в сфере информационных технологий.

Эмпирическую базу исследований составили статистические "Р* данные о состоянии рынка услуг в области информационных технологий, данные российских и зарубежных социально-экономических исследований о качестве и эффективности оказания консалтинговых услуг.

Структура диссертации включает введение, три главы, заключение, список использованной литературы, приложения.

Заключение диссертации по теме «Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда», Шаныгин, Сергей Иванович

выводы:

- учет необходимости привлечения специалистов каждой специальности для выполнения конкретных работ при планировании профессионального состава команды исполнителей («гибкое» планирование) позволяет сократить сроки оказания консалтинговой услуги при любом количестве исполнителей;

4000 3500

1 зооо I0

1 2500 x tg 2000 л 5 1500 с 1000 Q. с

500 ь ъ ^ ^ ^ 4 ^ r^ ^ # # ^ ^ Ф 4>

Количество исполнителей

Рис. 3.4. Зависимость длительности оказания консалтинговой услуги от количества исполнителей при типовом (I) и «гибком» (2) планировании профессионального состава команды.

Количество исполнителей а) в абсолютных значениях

Количество исполнителей б) в процентах к базовому (типовому) уровню Рис. 3.5. Зависимость величины сокращения сроков оказания консалтинговой услуги от количества исполнителей при «гибком» планировании профессионального состава команды. й Г рафик распределения работ

N! рабочей группы

5 3 | 4 1 6 | 3 | 11 | 12 t t? | 1-1 1 1Б 10 19 20

1 2 [ 5 | 7 | 8 | 10 15 | 17 18 19 20

126

252

Э7Й

504

030

75£

А8?

1008

1134

1261 t. дней

Рис.3.6. Оптимальное расписание выполнение работ для 2-х команд исполнителей.

Рис.3.7. Оптимальное расписание выполнение работ для 3-х команд исполнителей. injxj

График распределения работ рабочей группы t s 1 17 1 ID 1 15 If16 11 19 т 4 rz я 1 12 1Б ГЁ 19

1 3 tz 7 В 1 13 | 14 |1G IB 19 i 2 6 1 11 ( 18 : 19

52

104

157

262

31 4

36 Б

419

471

524 t, пнем

Рис.3.8. Оптимальное расписание выполнение работ для 4-х команд исполнителей.

К?График распределения работ рабочей группы

1 г 1 7 1 8 , I 17 М 15 1в 19

1 5 11 | 15 1В 19

1 4 10 1 ,18 19

1 3 3 ! 13 I 11 | 15 18 19

1 ^ 1 В 1 12 1 16 и IB 19

0 60 ш 1 во 241 301 361 422 482 542

6ВЗ L пнен

Рис. 3.9. Оптимальное расписание выполнение работ для 5-и команд исполнителей.

- величина сокращения сроков оказания услуги существенно зависит от количества исполнителей и колеблется в диапазоне 190 - 340 часов (24 - 43 рабочих дня);

- наибольше сокращение сроков оказания консалтинговой услуги достигается при количестве исполнителей 13-18 человек (320 -340 часов, что соответствует 40 - 42 рабочим дням);

- в среднем сокращение сроков оказания услуги для заданных характеристик работ составляет 237 часов (22,4%), что соответствует 30 рабочим дням;

- при командах численностью более 33 человек сокращение сроков оказания услуги составляет примерно 250 часов (32 рабочих дня) и фактически не зависит от точного количества исполнителей.

Руководителю консалтинговой компании можно рекомендовать:

- при планировании распределения исполни!елей использовать только «гибкий» подход, это приведет к сокращению сроков

138 оказания услуги (относительно «типового» планирования) на 342 часа или 43 рабочих дня;

- оптимальный срок оказания консалтинговой услуги на разработку ИТ для заданного предприятия розничной торговли и заданных при типовых характеристиках работ составляет 1168 часов (146 рабочих дней);

- оптимальное количество исполнителей - 14 человек;

- оптимальный профессиональный состав команды: количество групп - 2; состав группы №1: состав группы №2: математики - 1 чел. математики - 1 чел. системные аналитики - 1 чел. системные аналитики - 2 чел. программисты - 2 чел. программисты - 2 чел. тестировщики - 1 чел. тестировщики - 2 чел. эксперты - 1 чел. эксперты - 1 чел.;

- оптимальное расписание выполнения работ приведено на рис.3.6. Выполненные расчеты и разработанная методика могут быть использованы руководителем консалтинговой компании при планировании сроков работ и оценивании необходимых количества и профессионального состава исполнителей для выполнения работ. Такой подход к организации процесса оказания консалтинговых услуг существенно повышает их эффективность при неизменном качестве и упрощает (облегчает) деятельность руководителя компании, что позволяет снизить требования к уровню его квалификации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Особенностью современного бизнеса является то, что с развитием информационных технологий и ростом конкуренции изменилась роль потребителя. Конкуренция между производителями привела к дроблению массового рынка на небольшие ниши, в которых потребитель выдвигает свои требования производителям. В результате производитель вынужден непрерывно приспосабливаться к постоянно возрастающим запросам потребителей. Кроме того, в мировой экономической жизни происходит переход к модели бизнеса, заключающейся в том, что во многих областях индустрии акценты значительно меняются в сторону предложения услуг и, соответственно, спроса на услуги. Новая тенденция характеризуется тем, что доля оказываемых услуг на рынке будет постепенно расти по отношению к доле производимой продукции.

Современное состояние экономики Российской Федерации также характеризуется возрастанием роли сферы услуг. Главным фактором устойчивого развития сферы услуг становится эффективное управление, способное организовать удовлетворение запросов потребителей с высоким качеством и в необходимые сроки. В настоящее время в России, наряду с другими отраслями бизнес-услуг, формируется отрасль по оказанию услуг в области информационных технологий, обеспечивающая ведение организациями бизнеса на уровне мировых стандартов. Наибольшая часть таких услуг оказывается как в мире, так и в России консалтинговыми компаниями.

В современных условиях хозяйствования происходят непрерывные и существенные изменения в технологиях, рынках сбыта и потребностях клиентов. Предприятия и организации, стремясь сохранить свою конкурентоспособность, вынуждены непрерывно оптимизировать щ стратегию и тактику ведения бизнеса. Однако в сложившихся условиях у них часто не хватает внутренних ресурсов для своевременного и адекватного реагирования на происходящие изменения. В этой ситуации

140 оказывается полезной помощь квалифицированного консультанта или компании, специализирующейся на предоставлении консалтинговых услуг.

Консалтинговые компании при оказании услуг, в общем случае, характеризуются следующими четырьмя позициями: знаниями, опытом персонала, независимостью от заказчика, объективностью. Деятельность специалиста или компании по оказанию консалтинговых услуг в сфере ИТ направлена на стратегическое планирование проекта, анализ и формализацию требований к ИТ, разработку прообраза будущей ИТ, проектирование компонентов, сборку и настройку имеющихся систем управления предприятием на основе прообраза ИТ.

Фактически консультантом выполняется три вида работ. Первый -бизнес-анализ и реструктуризация бизнес-процессов. Второй - системный анализ и проектирование ИТ, представляющие собой выявление и согласование требований заказчика, проектирование или выбор готовой ИТ, как можно в большей степени удовлетворяющей требованиям заказчика. Третий - подготовка кадров заказчика, заключающаяся в том, что сотрудники предприятия с самого начала должны участвовать в проекте, обучаться в процессе повседневной деятельности, им должны передаваться отдельные технологии, по окончании работ они должны быть способны анализировать и улучшать бизнес-процессы и ИТ в организации.

Анализ статистических отчетов и результатов проведенных исследований показывает, что часто вложение предприятиями средств в разработку ИТ не приводит к положительным результатам из-за того, что они используют ИТ только для автоматизации имеющихся способов ведения бизнеса и не затрагивают сами процессы. На рынке консалтинговых услуг за последние годы произошли существенные изменения, соответственно должны измениться и методы ведения дел. ф Разработанные ранее подходы были основаны на распределении объема услуг и их контроле практически без участия потребителя. В условиях современного рынка подходы должны быть направлены на достижение

141 максимальных эффективности и качества услуг при определяющей роли потребителя. Соответственно необходимо пересматривать и формулировать вновь бизнес-процессы предприятия с использованием ИТ и только после этого автоматизировать их.

Основными видами деятельности консалтинговой компании при оказании услуг в сфере ИТ являются:

- представление деятельности предприятия и существующих в нем процессов в виде совокупности диаграмм;

- формулирование предложений по изменению организационно-управленческой структуры предприятия;

- упорядочивание и рационализация информационных потоков, документооборота внутри предприятия;

- выработка рекомендаций по построению рациональных технологий взаимодействия с внешними организациями;

- анализ требований и проектирование корпоративных ИТ;

- формулирование предложений по применимости и внедрению существующих систем управления предприятиями.

В результате анализа существующих теоретических методик и общепринятой практики предложена общая структура подхода Показанию консалтинговых услуг в сфере ИТ. В отличие от известных подходов, разработка новых бизнес-процессов и новых ИТ выполняются только совместно на основе ранее разработанных прототипов бизнес-процессов. Такой подход позволяет учесть большее число индивидуальных особенностей деятельности предприятия-заказчика в сопоставлении с возможностями современных ИТ, повысить точность ИТ, уменьшить количество корректировок ИТ на заключительных этапах работ, что приводит к сокращению сроков оказания услуг и повышению их качества.

При оказании консалтинговых услуг по разработке ИТ различного назначения внутри компании каждый заказ представляет собой последовательность отдельных работ, причем различные заказчики обычно

142 предъявляют разные требования к качеству их выполнения. Основными показателями являются: объем работ, календарный срок завершения проекта, требуемое качество результатов. С одной стороны, одним из способов, позволяющих существенно повысить качество услуги, является выполнение составляющих ее работ несколькими сотрудниками, дублирующими друг друга с использованием различных источников информации, при этом исполнители условно делятся на «основных» и «дублирующих». С другой стороны, повышение общей производительности компании зависит от увеличения количества выполняемых в единицу времени различных работ и ограничивается общим числом сотрудников в компании.

Предложена постановка задачи выбора структуры консалтинговой компании, позволяющая учесть особенности выполняемых работ, особенности квалификации исполнителей и сопоставить их. Предъявляемые к компании требования по производительности и качеству выполнения работ определяются условиями выполнения заказов, заданными в договорах. Производительность компании определяется общим количеством групп сотрудников в ней, качество работ зависит от количества «основных» и «дублирующих» сотрудников в группах проекта. Так как в любой момент времени текущее количество сотрудников в компании ограничено, то требования по увеличению производительности и качества работ являются противоречивыми. Поэтому для повышения эффективности функционирования компании необходимо выбирать такие ее структуры, в которых достигался бы компромисс между производительностью и качеством работ. Предложено, что в качестве критерия выбора структуры наиболее целесообразно использовать максимум потенциального объема работ, который способна

Ф выполнить компания за исследуемый период времени, который позволяет одновременно учитывать производительность и качество выполняемых работ.

Для решения задачи выбора структуры консалтинговой компании разработана модель изменения организационной структуры компании, учитывающая требования заказчиков и возможности компании по их удовлетворению, а также возможность расширения или сокращения компании. Потенциальные возможности консалтинговой компании достаточно точно характеризуется производительностью компании, имеющей конкретную структуру, и вероятностью прекращения функционирования компании при увольнении сотрудника. Причем, так как количество сотрудников в компании ограничено, то улучшение одного из этих показателей всегда приводит к ухудшению другого и наоборот. Для

Щ оптимизации потенциального объема работ, который способна выполнить компания за исследуемый период времени, необходимо варьированием этих показателей максимизировать объем работ при удовлетворении всем требованиям заказчиков. Задача сводится к нахождению такой структуры компании, при которой максимизируется объем работ. При этом необязательно вычислять его точное значение, достаточно найти структуру компании, у которой соотношение этих показателей будет наилучшим по сравнению с другими структурами. Для определения их, сравнения и выбора структур консалтинговой компании в диссертации предложены методики расчетов, учитывающие количество и уровень квалификации исполнителей, особенности выполняемых заказов.

Повышение эффективности оказания консалтинговых услуг является актуальным направлением деятельности руководителя компании. В диссертации предложен подход, заключающийся в максимизации количества заказов, одновременно выполняемых компанией, при фиксированном количестве ее сотрудников за счет минимизации числа исполнителей, задействованных в каждом проекте. Минимизация т выполняется в три этапа:

1) определение минимального количества групп, необходимых для выполнения заказа за время, не больше оговоренного в договоре, на основе оптимального расписания выполнения работ;

2) определение минимально необходимого количества «основных» сотрудников в группах, обеспечивающего требуемую достоверность результатов;

3) определение минимально необходимого количества «дублирующих» сотрудников в группах, обеспечивающего устойчивость структуры компании к увольнениям сотрудников.

Для расчета структуры компании в соответствии с описанными Щ этапами предложена методика, позволяющая вычислять минимально необходимые для удовлетворения всем требованиям заказчиков услуг количество «основных» и «дублирующих» сотрудников в группах и число групп в каждой команде. Это дает возможность минимизировать общее число исполнителей каждой услуги, а освободившихся при этом сотрудников использовать для выполнения дополнительных заказов.

В зависимости от вида консалтинговой услуги могут быть использованы различные структуры процесса ее оказания. Обобщенная структура представляет собой последовательность фаз процесса, включающих концептуальное планирование и анализ требований, разработку, реализацию, завершение. Каждая из фаз ограничена по ♦ времени и включает в себя работы и показатели, характеризующие достижение поставленных в ней целей. При этом проекты по разработке ИТ характеризуются особо сильной зависимостью последующих фаз от предыдущих. Известно, что стоимость исправления ошибок, допущенных на ранних этапах любого проекта, возрастает экспоненциально по мере приближения к окончанию работ. Анализ результатов проектов, ф выполненных различными компаниями, показал, что при оказании услуг в области ИТ часть таких ошибок исправить невозможно и экономически выгоднее начать работы заново. Поэтому из четырех основных фаз

145 выполнения работ наиболее важной и ответственной в сфере ИТ является фаза концептуального планирования и анализа требований. Соответственно руководитель работ должен особое внимание уделять и особо тщательно контролировать работы этой фазы. Для каждой фазы процесса оказания услуги в диссертации сформулированы в унифицированном виде основные цели и задачи, решаемые руководителем работ и руководителем консалтинговой компании, основные виды их деятельности, критерии оценки результатов, определены основные «контрольные точки» и точки «принятия решений» в процессе выполнения работ.

Для повышения качества услуг компании, специализирующейся в сфере ИТ, целесообразно осуществить конвейерную организацию труда. При оказании услуг нельзя разрабатывать все ИТ «с нуля» - это очень дорого и нетехнологично. Каждая последующая ИТ, разрабатываемая для очередного заказчика, должна базироваться на библиотеке ранее разработанных компонентов. Такой подход, с одной стороны, примерно на 60-70% сокращает трудоемкость работ, с другой стороны, существенно повышает качество услуги за счет того, что повторно используемые компоненты уже были проверены ранее и не содержат ошибок. При этом в компании должны быть организованы хранение ранее разработанных компонентов, разработка новых компонентов в универсальном виде, позволяющем их многократное использование, и оптимизация с учетом этого процесса оказания услуги. В результате проведенных исследований обоснована схема типового цикла разработки ИТ консалтинговой компанией. В отличие от известных подходов, переход от одного этапа выполнения работ к другому, взаимодействие с заказчиком услуги и передача ему готовой ИТ должны выполняться исключительно по ф решению руководителя работ, другие сотрудники не имеют права принимать такие решения. Это позволяет достичь технические, временные и стоимостные цели проекта в их оптимальном сочетании.

Анализ особенностей конвейерной организации труда в консалтинговых компаниях позволил выделить следующие основные элементы, обеспечивающие качество услуги по разработке ИТ:

• руководство компании, отдел генерального конструктора занимаются только планированием и организацией работ; окончательное задание является максимально подробным и разрабатывается совместно с заказчиком; входной контроль результатов предыдущих работ на каждом следующем этапе конвейера; узкая специализация сотрудников; сокращение сроков и стоимости разработки за счет применения ранее разработанных компонентов; сокращение числа ошибок за счет использования ранее проверенных компонентов; контроль всех компонентов и ИТ в целом на предмет наличия ошибок в отделе контроля качества до установки у заказчика; формальные протоколы взаимоотношений с клиентами; формальные протоколы взаимоотношений между отделами компании; проведение кружков качества во всех структурных подразделениях компании; создание и поддержание библиотеки компонентов в рамках одного отдела с возложением ответственности за ее функционирование на руководителя отдела; оказание консалтинговых услуг «под ключ»; обучение кадров заказчика; гарантийное обслуживание с выездом к заказчику.

Особенности процесса оказания консалтинговых услуг в сфере ИТ определяют требования к управлению им и контролю за ходом выполнения работ. Качество услуг значительно зависит от правильности определения целей, состава подлежащих выполнению работ, от распределения временных и иных ресурсов и исполнителей между работами. Таким образом, организационное управление проектами является системообразующим фактором, определяющим качество услуг в

4 сфере ИТ.

Один из аспектов деятельности руководителя - планирование работ и формирование оптимальной команды исполнителей, исходя из условий и

147 сроков выполнения заказа. Достаточно часто заказчиками разработки ИТ являются крупные многопрофильные предприятия оптовой или розничной торговли. При планировании работ по выполнению таких заказов

• руководитель компании использует команды с типовым составом исполнителей, иногда, в зависимости от особенностей выполняемого заказа, привлекает дополнительных специалистов. Задача планирования работ в этом случае формулируется следующим образом: определить оптимальные общее количество исполнителей, количество команд, распределение по командам дополнительных к типовой команде исполнителей и их профессиональный состав, перечень, последовательность и сроки выполнения работ для каждой команды, длительности выполнения каждой работы, обеспечивающие минимальный срок завершения всего комплекса услуг.

Предложена формальная постановка и решение этой задачи, позволяющие учесть реальные основные особенности выполняемых работ. При этом вся команда исполнителей подразделяется на типовой состав и дополнительных специалистов, привлеченных для выполнения данного заказа. Дополнительное количество специалистов оптимально распределяется между командами исполнителей. Для предприятия торговли, состоящего из 4 структурных подразделений, при типовых характеристиках выполняемых работ рассчитаны:

- длительность оказания консалтинговой услуги по разработке ИТ для предприятия торговли для каждого возможного количества исполнителей при типовом и «гибком» планировании профессионального состава команды;

- сокращение сроков оказания консалтинговой услуги при «гибком» планировании профессионального состава команды исполнителей для каждого возможного количества исполнителей;

- оптимальные расписания выполнения работ для различного количества команд исполнителей;

148

- оптимальное количество команд для каждого возможного количества исполнителей;

- оптимальный профессиональный состав команд для каждого

• возможного количества исполнителей.

Анализ полученных результатов позволяет сделать следующие рекомендации (для заданных характеристик работ):

- учет необходимости привлечения специалистов каждой специальности для выполнения конкретных работ при планировании профессионального состава команды исполнителей («гибкое» планирование) позволяет сократить сроки оказания консалтинговой услуги при любом количестве исполнителей;

- величина сокращения сроков оказания услуги существенно зависит от количества исполнителей и колеблется в диапазоне 190 - 340 часов (24 - 43 рабочих дня);

- нанбольше сокращение сроков оказания консалтинговой услуги

320 - 340 часов (40 - 42 рабочих дня) достигается при количестве исполнителей 13-18 человек;

- в среднем сокращение сроков оказания услуги составляет 237 часов (30 рабочих дней) - 22,4%;

- при выполнении работ командами численностью более 33 человек сокращение сроков оказания услуги фактически не зависит от точного количества исполнителей и составляет примерно 250 часов (32 рабочих дня).

Выполненные расчеты и разработанная методика могут быть использованы руководителем консалтинговой компании при планировании сроков работ и оценивании необходимых количества и профессионального состава исполнителей для выполнения работ. Такой подход к организации

• процесса оказания консалтинговых услуг существенно повышает их эффективность при неизменном качестве, упрощает и облегчает деятельность руководителя компании, что позволяет снизить требования к уровню его квалификации.

Все большее распространение получают новые подходы к управлению консалтинговыми организациями, основанные на формировании относительно независимых, небольших компаний, имеющих предельно упрощенную и эффективную организационно-штатную структуру, ориентированных на проектную форму организации оказания услуг и способных чутко реагировать на изменение потребностей рынка. Эффективное управление включает в себя отбор заказов, определение их приоритетности по отношению к целям и стратегии компании и требует умелого учета как технических, временных, стоимостных, так и социокультурных аспектов процесса управления. В условиях усиливающейся конкуренции на рынке ожидается ужесточение требований к качеству оказания услуг при неизменных стоимостных и временных ограничениях, что требует совершенствования методов управления.

Список литературы диссертационного исследования кандидат экономических наук Шаныгин, Сергей Иванович, 2005 год

1. Конституция Российской Федерации. Гражданскш! кодекс Российской Федерации (часть первая от 30.11.1994. 51-ФЗ, часть вторая от 26.01.1996. 14-ФЗ). Принят Государственной думой Федерального Собрания РФ; часть первая 21.10.1994; часть вторая 22.12.1995 (с изм. и доп.). Редакция ФЗ от 26.11.2002. №152-ФЗ.

2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001. 197-ФЗ (Принят Государственной думой Федерального Собрания РФ 21.12.2001). Редакция ФЗ 24.07.2002 97-ФЗ, 25.07.2002 №116-ФЗ //Трудовой кодекс Российской Федерации. СПб.: 0 0 0 «Леке Стар», 2002.-208 с.

3. Федеральный закон от 14.06.95 88-ФЗ «О государственной поддержке малого предпринимательства в Российской Федерации».

4. Федеральный закон от 08.08.2001 129-ФЗ «О государственной регистрации юридических лиц» (Принят Государственной думой Федерального Собрания 13.07.2001).

5. Федеральный закон от 26.10.2002. К2 127-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)» (Принят Государственной думой Федерального Собрания РФ 27.09.2002).

6. Федеральный закон от 26.12.1995 208-ФЗ «Об акционерных обществах» (Принят Государственной думой Федерального Собрания РФ 24.11.1995).

7. Федеральный закон от 08.02.1998 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» (Принят Государственной думой Федерального Собрания 14.01.1998). 9. ГОСТ Р ИСО 9000-2

8. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь. 10. ИСО/ТО 10006-

9. Менеджмент качества. Руководство качеством при административном управлении проектами. 151

10. Системы менеджмента качества. Требования (Quality management systems requirements). 12. МС ISO 9004-2

11. Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности (Quality management systems requirements). 13. ISO/IEC 9126-1-2

12. Информационная технология. Качество программного обеспечения. Часть 1: Модель качества. 14. 1SO/IEC 9126-1-3-

13. Информационная технология Характеристики и метрики качества программного обеспечения 15. ISO/IEC 15288-2

14. Управление жизненным циклом. Процессы жизненного цикла системы.

15. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды. Учеб. пособие.- М.: Финансы и статистика, 2002.- 543 с.

16. Айламазян А. К., Гулиев Я. И. Данные, документы и архитектура медицинских информационных систем, http://interin.botik.ru

17. Анттила Ю. Интеграция управления качеством с новаторской структурой управления бизнесом. На базе опыта компании «Сонера Лтд.» М.: Стандарты и качество 1999 г. №7 58 с.

18. Архипов В.М., Верховская О.Р. Стратегическое планирование в малом бизнесе: Учеб. пособие. СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1995.- 72 с.

19. Балашов В.Г., Заложиев А.Ю, Новиков Д.А. Механизмы управления оргатпационными проектами. М.: ИПУ РАН, 2003. 84 с.

20. Бара Ж.Р. Основные понятия математической статистики./ Пер. с франц.- М.: Мир, 1974. -257 с.

21. Баркалов А., Бурков В.П., Гилязов Н.М. Методы агрегирования в управлении проектами. М.: ИПУ РАН, 1999. 55 с.

22. Берр X. Проектный менеджмент в рыночной экономике //www.devbusiness.ru. апрель, 2001.

23. Бизнес-моделирование и управление реструктуризацией компании //www.big.spb.ru 2001.

24. Бирман Л.А. Управленческие решения. М.: ДЕЛО, 2004. -206 с. 152

25. Большаков А.С., Михайлов В.И. Современный менеджмент: теория и практика. СПб.: Питер, 2002. 416 с.

26. Большой экономический словарь /Под ред. А.И. Азрилияна.- 2-е изд. доп. и перераб.- М.: Институт новой экономики, 1997.- 864 с.

27. Бурков В.Н., Квон О.Ф., Цитович Л.А. Модели и методы мультипроектного управления. М., 1997 (Препринт Институт проблем управления). 62 с.

28. Васильченко Р.П. Исследование и регулирование рынка информационных услуг в трансформируемой экономике. Автореферат диссертации ...к.э.н. СПб.: СПбГУЭФ, 2001.-26 с.

29. Вентцель Е.С. Теория вероятностей. М.: Наука, 1964. 576 с.

30. Волгин В.В. Управление персоналом малого предприятия.- М.: Издательско-книготорговый центр «Маркетинг», 2002.- 300 с.

31. Волчков А. Мировые стандарты управления промышленным предприятием в информационных системах (ERP системах). Воронеж: Международная акаде\шя науки и практики организации производства// Организатор производства 1999 г. -№1- с.43.

32. Волчков А., Балахонова И.В. Повышение качества предприятия с помощью информационных систем класса ERP (на примере MFG/PRO)//\vww.citforum.ru

33. Гламаздин Е.С, Новиков Д.А., Цветков А.В. Механизмы управления корпоративными программами: информационные системы и математические модели. М.: Спутник+, 2001. 159 с.

34. Грибов В.Д. Менеджмент в малом бизнесе.- М.: Финансы и статистика, 1999. 128 с.

35. Громов А.В. Консалтинговые услуги по реструктуризации российских предприятий. Монофафия. СПб.: СПбГУЭФ, 2002. 153

36. Громов А.В. Развитие рынка консалтинговых услуг в условиях реформирования экономики России. Автореферат диссертации д.э.н. СПб.: СПбГУЭФ, 2002. 38 с.

37. Гусев А. В., Дуданов И. П. Оценка 3-летнего опыта разработки и внедрения информационной системы: выводы и перспективы Медицинский академический журнал, 2002. Том

39. Гусев А.В., ДудановИ.П., Романов Ф. А., Дмитриев А.Г. Особенности в проектировании и практической разработке медицинской информационной системы //www. citforum.ru, 2004

40. Джалота П. Управление программным проектом на практике. М.: ЛОРИ, 2005. 240 с.

41. Дуданов И. П., Гусев А. В., Романов Ф. А., Воронин А. В. Информацио1Н1ые системы в здравоохранении Медицинский академический журнал, 2002. 1.- Том 2.- Стр.58-77.

42. Егоров В.Ф. Организация торговли. СПб.: Питер, 2004. 352 с.

43. Егоров В.Ф. Принципы и содержание

44. Забелин П.В., Нестеров П.В., Федцов В.Г. Предпринимательский менеджмент М.: ПРИОР, 1999.- 224 с.

45. Задачи распределения ресурсов в управлении проектами П.С. Баркалов, И.В. Буркова, А.В. Глаголев, В.Н. Колпачев. М: ИПУ РАН, 2002. 65 с.

46. Иванов Н.Н. Менеджмент в сфере услуг. СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2002.- 58 с. 154

48. Инновационный менеджмент в России: вопросы стратегического управления и научно-технологической безопасности Макаров В.Л. и др. М.: Наука, 2004. 880 с.

49. Калянов Г.Н. Консалтинг при автоматизации предприятий: подходы, методы, средства. /Avww.interface.ru.

51. Колесников Управление проектами при создании информационных систем www.intcrface.ru. декабрь, 2001.

52. Колесников Некоторые проблемы менеджмента и консалтинга. /Avww.interface.ru

53. Консалтинг основные понятия/Лу\у\у.ргоГ1-с1иЬ.к1еу.иа.

54. Консалт1Н1г в области peoprainoauini бизнес-процессов и Л. Проектирование информационных систем //vv\v\v. информационных технологий www.profi-club.ru январь, 2003.

55. Кумсков М. Управление конфигурациями основа командной разработки сложных приложений www.intcrface.ru

56. Купер Э. Управле}Н1е изменениями: неужели между качеством и скоростью разработки программного обеспечения всегда должен быть компромисс? www.intcrface.ru, 2004.

57. Курочкина А.А., Аксенов В.А. Концептуальные основы риск- менеджмента торговых предприятий.- СПб.: ЭЛМОР, 2004. 114 с.

58. Курочкина А.А., Сорокина М.В, Менеджмент в торговле. 4.

59. Управление персоналом и формирование человеческого капитала. СПб.: СПбТЭИ, 2002. 32 с.

60. Курочкина А.А., Сорокина М.В. Менеджмент в торговле. 4.

61. Управление поведением персонала и организация групповой работы. СПб.: СПбТЭИ, 2003.-39 с. 155

62. Лысаков Л.В., Новиков Д.Л. Договорные отношения в управлении проектами. М.: ИПУ РАН, 2004. 100 с.

63. Макаров В.Л. Справочник экономического инструментария. М.: Экономика, 2003. 515 с.

64. Максимова Т.Г., Шаныгин СИ. Учет устойчивости при моделировании организационных систем //Социально-экономические проблемы развития современного общества: Сборник научных трудов. СПб., СПбТЭИ, 2005. 51-52.

65. Масленников Роль службы маркетинга в управлении продажами в сфере В2В www.interface.ru

66. Международный менеджмент. /Под. ред. Пивоварова Э. СПб.: Питер, 2000. 624 с.

67. Менеджмент в сфере услуг: Учебник для вузов /Александров Г.И. Алисов А.Н., Белевцев Ю.А. и др.; Под ред. В. Ф. Уколова.- М.: Луч 1995.-346 с.

68. Мерсер Д. ИБМ: управление в самой преуспевающей корпорации мира /Пер с англ., общ ред. и предисл. B.C. Загашвнли.- М Прогресс, 1991,-453 с.

69. Методологические положения по статистике. Вып. 1 /Госкомстат России-М., 1996,-674 с.

70. Механизмы управления организационными проектами В.Г. Балашов, А.Ю. Заложнев, А.А. Иващенко, Д.А. Новиков. М.: ИПУ РАН, 2003. 73 с.

71. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. М.: ИНФА-М, 2005. 648 с.

72. Мильнер Б.З. Управление знаниями. М.: ИНФА-М, 2003. 178 с. 156

73. Могилко Д.Ю., Шаныгин С И Технолопт принятия управленческих решений: Учебное пособие. СПб.: ВКА, 2003. 60с.

74. Моделирование рисковых ситуаций в экономике и бизнесе: Учебное пособие Дубров A.M. и др.-М.: Финансы и статистика, 2001. 224 с.

75. Мокни В.Н., Боровкова В.А. Методы управления рисками в торговых предприятиях. СПб.: СПбТЭИ, 2005. 115 с.

76. Мокин В.И., Титов А.В. Основы оценки эффективности инвестицш"!: Учебное пособие. СПб.: СПбТЭИ, 2003. 31 с.

77. Официальный сайт Росбизнесконсалтинг \v\v\v.export.rbc.ru.

78. Петров П.В., Соломатип А.Н. Экономика товарного обращения. М.: ИНФРЛ-М,2001.-220с.

79. Пинто Д. Управление проектами. СПб: Питер, 2004. 464 с.

80. Половко A.M. Основы теории надежности. М.: Наука, 1964.- 448с.

81. Попов Э., Шапот М. Реинжиниринг бизнес-процессов н информационные технологии. //Открытые системы, 1(15)/96 62 69.

82. Посадский А.П. Основы консалтинга, //vvww.management.com.ua, 2002.

83. Применение информационных технологий в управлении компаниями: Учебное пособие /В.Ф. Волков, Д.Н. Верзилин, А.А. Галанкин, В.А. Тимофеев, СИ. Шаныгин. СПб.: ВКА им. А.Ф.Можайского, 2005.86 с.

84. Профиль зрелости процесса по версии сообщества программного обеспечения 1999 г. (новая редакция). Институт программной инженерии, университет Carnegie Mellon, август 1999 г.

85. Пэнди П., Ньюмен Р., Кэвенег Р. Курс на Шесть Сигм. Как General Electric, Motorola и другие ведущие компании мира совершенствуют свое мастерство. М.: ЛОРИ, 2002. 400 с. 157

86. Рассел Р. Жесткий и гибкий методы разработки решений в среде информационных технологий: Материалы симпозиума Института управления проектами США PMI 2001 «First to the Future» //vvvvw. ProjectManagement.Ru.

87. Репин В.В., Елиферов В.Г. Непрерывное совершенствование бизнеспроцессов в российских условиях \v\v\v.interface.ru 2001

88. Роза К. Планирование ресурсов в зависимости от потребностей клиента (CSRP Customer Senchreniced Resource Planning): Новый норматив для изготовителей. М.: СОКЛП, 1998 г., -10с.

89. Росс1и"1Ский статистический ежегод1Н1к. 2004: Статистический сборник /Под ред. Соколина В.Л. Росстат. М., 2004. 725 с.

90. Россия в цифрах. 2004: Краткий статистический сборник /Под ред. Соколина В.Л. Федеральная служба государственной статистики. М., 2004.-431 с.

91. Сажина М.Л., Чибриков Г.Г. Экономическая теория. М.: НОРМА, 2001.-456 с.

92. Салмон Р. Будущее менеджмента. СПб: Питер, 2004. 304 с.

93. Система качества (управле1И1е качеством производства ПО). \v\v\v.interface.ru. август, 2001.

94. Словарь иностранных слов 18-е изд. стер.- М Рус яз., 1989.-624с.

95. Словарь-справочник менеджера /Под ред. М.Г. Лапусты.- ИНФРА-М, 1996.-608 с.

96. Соломатин А.П., Жугайло Г.Ю. Управление товарооборотом розничного торгового предприятия в современных условиях. СПб.: СПбТЭИ, 2005. 84 с.

97. Сорокина М.В. Менеджмент в торговле. Учебное пособие. СПб.: Бизнес-пресс, 2004. 480 с. 158

98. Сорокина М.В. Теория и методология стратегического управления персоналом в торговле. СПб.: СПбГУЭФ, 2005. 203 с.

99. Спек Э. Как фамотно сформулировать поручение и эффективно на него отреагировать?: Материалы симпозиума Института управления проектами США PMI 2001 «First to the Future» //www. ProjectManagement.Ru

100. Список организаций, отвечающих по СММ уровню

101. Институт профаммной инженерии, университет Carnegie Mellon, 1999 г.

102. Статистический словарь /Гл. ред. М.А. Королев. 2-е изд., перераб. и доп.- М.: Финансы и статистика, 1989.- 623 с.

103. Стивене М. Быть лучшим в решении проблем. М.: ЛОРИ, 2004.- 208 с.

104. Стредвик Дж. Управление персоналом в малом бизнесе /Пер. с англ. под ред. В.А. Спивака.- СПб.: «Нева», 2003. 288 с.

105. Тейлор Ф. Менеджмент /Пер. с англ. А.И. Зак. М.: «Контроллинг», Изд-во стандартов, 1992.- 137 с.

106. Типовые решения в управлении проектами Д.К. Васильев, А.Ю. Заложнев, Д.А. Новиков, А.В. Цветков. М.: ИПУ РАН, 2003. 75 с. ПО. Тириани Р., Клоппенборг Т. Сравнение управления строительными и ИТ-проектами: проектами Материалы PMI симпозиума «First to Института the управления //www. США 2001 Future» ProjectManagement.Ru.

107. Троянский B.M. Разработка управленческих решений. М.: РДЛ, 2003. -168 с.

108. Туровец О.Г. Организация производства на предприятиях в условиях кризисного развития Воронеж: Международная академия науки и практики организации производства Организатор производства 1996 г 2 с 2 1 159

109. Управление социально-экономическим развитием России: концепции, цели, мехаш1змы /Львов Д.С. и др. Гос. ун-т управления. Отделение экономики РАН. М.: Экономика, 2002. 702 с.

110. Файоль Л., Эмерсон Г., Тэйлор Ф., Форд Г. Управление это наука и искусство. М Республика, 1992. 351с.

111. Филлипс Д. Менеджмент ИТ-проектов. На пути от старта до фшшша. М.: ЛОРИ, 2005. 592 с.

112. Форд Г. Моя жизнь, мои достижения. Пер. с англ. /Науч. ред д-р экон. наук Е Л. Кочергин. -М. Финансы и статистика, 1989. 206с.

113. Хаксевер К., Рендер Б., Рассел Р., Мердик Р. Управление и организация в сфере услуг. 2-е изд. /Пер. с англ. под ред. В.В. Кулибановой.-СПб.: Питер, 2002. 752с.

114. Цветков Л.В. Стимулирование в управлении проектами. М.: Апостроф, 2001. 144 с.

115. Шаныгин СИ. Выбор организационной структуры консалтинговой компании С139-141.

116. Шаныгин СИ. Выбор структуры консалтинговой компании по потенциальному объему работ //Интеграция экономики в систему мирохозяйственных связей: Сборник научных трудов. СПбГПУ, 2005г.

117. Шаныгин СИ. Изменение компании в организационной зависимости от структуры условий //Современные аспекты экономики, 13 (80), 2005. консалтинговой функционирования //Современные аспекты экономики, 14 (81), 2 0 0 5 С 91-93 160

118. Шаныгин СИ. Моделирование процесса изменения организационной структуры консалтинговой субъектов компании совремегиюй //Проблемы России: деятельности Межвузовский хозяйствующих сборник научных трудов. Вып.2. /Под ред. проф. Смирнова С Б СПб.: Изд-во «Нестор», 2004. С 195-196.

119. Шаныгин СИ. Особенности заключительных этапов проектов по разработке информационных систем //Проблемы функционирования предпринимательских структур в рыночной экономике: Сборник научных трудов У ЭФ ТЭИ, СПб., ТЭИ, 2005.

120. Шаныгин СИ. Особенности ранних этапов управления проектами по разработке информационных систем //Экономика и конкурентоспособность России: Межвузовский сборник научных трудов. Вып.б. СПб.: Изд-во Политехи, ун-та, 2004. 611-613.

121. Шаныгин СИ. Оценивание устойчивости организационной структуры консалтинговой компании //Современные аспекты экономики, 10 (77),2005.-С134-137.

122. Шаныгин СИ. Управление проектами в консалтинговой компании в сфере оказания информационных услуг //Проблемы деятельности хозяйствующих субъектов современной России: Межвузовский сборник научных трудов. Вын.2. /Под ред. проф. Смирнова С Б СПб.: Изд-во «Нестор», 2004. 197-198.

123. Экономическая теория. /Под ред. Добрынина А.И., Тарасевича Л.С СПб.: СПбГУЭФ, Питер, 1997. 480 с.

124. Экономическая теория. /Под ред. Камаева Д.Ф.- М.:ВЛАДОС,2002.640 с. 131.70-2462D, MFG/PRO Version 8.5 «Introduction to MFG/PRO training Guide» Printed in then U.S.A. May 1997. 161

125. Computer Associates. Контроллинг затрат на разработку приложений с помощью управления изменениями и конфигурацией, 2003 г.

126. Cost/ Schedule Control Systems Criteria (C/SCSC). //www.baz.com.

127. Grey S., Wiley J. Practical risk assessment for project management., 1995.

128. Hammer M. Reengineering Work: Dont Automate, Obliterate by Michael Hammer, Harvard Business Review, July-August 1990.

129. Herbsleb J., Carleton A. and others. Benefits of a CMM-Based Software Process Improvement: Initial Results. Software Engineering Institute, 1994.

130. Kartashev S.I., Kartashev S.P. A multicomputer system with dynamic architektures. «IEEE Trans. Comput.». C-28, N 10 (Oct. 1979). P.704-721.

131. Newell M. Preparing for the project management professional certification exam., 2001. MO.Paulk M., Webber C Curtis Bill and Chrissis Mary Beth. The Capability Maturity Model: Guidelines for Improving the Software Process. 1995 r.

132. Rigby D., Rechheld F., Schefter P. Четыре ловушки при управлении отношениями с заказчиком. //Harward Business Review, февраль 2002. (на сайте BKG Profit Technology 142. The Chaos Report. Standish Group, 2002.

133. Waring A., Glendon A., Dettmer W. Goldratts Theory of Constraints. ASQ Quality Press, 1997. 162