Предпринимательская деятельность в сфере консалтинговых услуг тема диссертации и автореферата по ВАК РФ 08.00.05, кандидат экономических наук Желонкина, Анна Сергеевна

• Желонкина, Анна Сергеевна
• кандидат экономических наук
• 2004

Оглавление диссертации кандидат экономических наук Желонкина, Анна Сергеевна

Введение.

ГЛАВА 1. ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В

СФЕРЕ КОНСАЛТИНГОВЫХ УСЛУГ.

§ 1.1. Общая характеристика управленческого консалтинга как вида предпринимательской деятельности.

§ 1.2. Управленческий консалтинг как фактор повышения конкурентоспособности предпринимательской организации.

§1.3. Особенности управленческого консалтинга как услуги.

ГЛАВА 2. СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В СФЕРЕ КОНСАЛТИНГОВЫХ

УСЛУГ.

§ 2.1. Анализ состояния рынка консалтинговых услуг и перспектив его развития.

§ 2.2. Проблемы теории и практики управленческого консалтинга в России.

§ 2.3. Участие консалтинговых фирм в реформировании и реструктуризации предпринимательских организаций.

ГЛАВА 3. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ УСЛОВИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ МЕХАНИЗМА ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ КОНСАЛТИНГОВОЙ ОРГАНИЗАЦИИ.

§3.1. Процесс взаимодействия участников управленческого консалтинга.

§3.2. Клиент-ориентированная деятельность консалтинговых компаний.

§3.3. Оценка результативности работы консалтинговой компании.

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Предпринимательская деятельность в сфере консалтинговых услуг»

Актуальность проблемы. Непрерывное организационное обновление субъектов рыночной экономики (компаний, фирм, предприятий) во всем мире стало законом их каждодневного существования. Например, в США в 50-е годы оно происходило раз в 14-16 лет, в 70-е - раз в 5-6 лет, в конце 80-х - в 2-3 года, в начале 90-х - не реже 1 раза в год [25, с. 138].

Еще более быстрыми темпами реструктуризации деятельности приходится идти организациям российской экономики. Появление в 90-х годах лидеров предпринимательства привело к болезненному процессу адаптации предприятий и организаций к новым рыночным условиям. При этом предприниматели неоднородны и представляют совокупность организаций с очень разными интересами, потенциалом и целями развития, сильной личной конкуренцией.

Предприниматели, испытывающие потребность в консалтинговых услугах могут быть подразделены на две большие группы: тех, кто возглавил акционированные предприятия, переданные государством в руки директорского корпуса; тех, кто сам сделал свой бизнес (так называемых "частных предпринимателей", руководителей "коммерческих структур" различного масштаба).

Предприниматели (как начинающие свой самостоятельный бизнес, так и уже решившие для себя проблему "первичного накопления капитала") постоянно сталкиваются с проблемами развития своего дела: выбором оптимальной оргструктуры и стратегии поведения на рынке, поиском необходимых ресурсов, урегулированием отношений со структурами власти, конкурентами, потребителями; поиском компетентных кадров, проблемой повышения их профессионализма и мотивации и т.д.

Современная экономика требует от любой бизнес-структуры (фирмы, предприятия) постоянной гибкой адаптации, приспособления к хаотическим изменениям внешних обстоятельств. Роль консультантов состоит в том, что они могут видеть со стороны все достоинства и слабые стороны предприятия, в результате чего могут найти несколько вариантов решения проблемы, над которой долго и безрезультатно размышлял персонал фирмы. При этом квалификация консультантов должна превышать возможности персонала предпринимательских фирм.

Роль и поддержка развития бизнеса со стороны профессиональных консультантов практически не изучена с точки зрения закономерностей ее формирования, актуальных переживаемых трудностей, предыстории и перспектив развития. Консультант не берет на себя ответственность за продуктивное и окончательное решение проблем клиентской фирмы. Как показывает опыт, проблемы фирм чаще всего упираются в личностные особенности их руководителей. Поэтому выбор наилучшего варианта и его реализация - всегда за руководителями организаций, включая использование такого ресурса как поддержка коллектива сотрудников.

Сейчас как никогда остро стоит проблема разработки организационных и социальных технологий, позволяющих лидерам предпринимательства прогнозировать эти проблемы в развитии своего конкретного бизнеса и находить оптимальные решения для их эффективного преодоления. В этом отношении разработанные на Западе инновационные управленческие технологии зачастую оказываются недостаточно эффективными при попытке их прямого "переноса" в наши условия.

Причина этого не только в несходстве менталитета зарубежных авторов этих технологий и их отечественных восприемников. Скорее она лежит в различии общих "правил игры" и масштабе колебаний рыночных условий, отличающихся невиданным на Западе размахом амплитуды. Поэтому устойчиво и гарантированно развиваться в этих условиях могут лишь бизнес-структуры, накопившие запас прочности и заложившие достаточно гибкий и эффективный механизм саморазвития.

Кроме того, большинство отечественных частных бизнес-структур носят конгломеративный характер и напоминают западные холдинги лишь по форме. В отличие от зарубежных холдингов наши коммерческие фирмы консолидируются не "вокруг Продукта" или единой технологии, а "вокруг Хозяина". Это очень остро ставит вопрос о качестве внешнего и внутреннего консультирования, а также контроля работы консультантов. Достаточно вспомнить в связи с этим скандалы 2002 года вокруг дела Enron и отношений «Газпрома» и «Итеры». Участились случаи исков против компаний «большой четверки», в том числе и в России.

Однако рынок консалтинговых услуг вновь доказал свою инертность: очень немного крупных заказчиков сменили аудиторов или консультантов

Роснефть», «Сургутнефтегаз»). Связано это с тем, что у современных бизнес-структур просто нет иного пути для выживания, кроме непрерывного и целенаправленного качественного обновления своей внутренней структуры (организационной, технологической, кадровой и т.д.). В этом отношении внешние ресурсы консультантов обеспечивают фирме существенные конкурентные преимущества в рыночных условиях.

Ближайшее будущее - время специализации и научного ведения бизнеса. Однако в реальности у руководителей предприятий нет лишнего времени на постижение научных азов управления. Поэтому услуги профессиональных консультантов будут все более востребованы. Кроме того, малые и средние фирмы приглашают сторонних консультантов, потому, что решение стоящих перед ними задач не является постоянным процессом на фирме, требует специалистов высокой квалификации с соответствующей оплатой, содержать их в штате невыгодно.

Самое главное при этом, что аналогичную задачу решают консалтинговые фирмы, которые также должны постоянно проводить реструктуризацию с целью соответствия уровню организации бизнеса своих клиентов. Консалтинговая фирма должна быть способной обеспечить свое качественное обновление - планомерное, опережающее изменение своей общей структуры, ее элементов, связей между ними и методов деятельности в ответ на прогнозируемые или неожиданно происходящие изменения внешних обстоятельств ради эффективного использования внутренних и внешних ресурсов для достижения поставленных целей саморазвития.

По мере развития предприятий и неизбежного повышения квалификации руководителей спрос на консалтинговые услуги будет расти. При этом, как показал анализ, проведенные в параграфе 2.1., будут развиваться региональные представительства крупных консалтинговых фирм, идущих вслед за крупными предпринимателями в регионы. Однако, основные сценарии состоят в продвижении услуг местных консультантов к средним и малым фирмам, действующим в регионах. Для этого работа консультантов должна быть предпринимателям-клиентам понятна, прозрачна и предсказуема.

Российские компании все чаще прибегают к услугам консультантов. Проведенные в работе анализ позволяет выделить ряд причин оживления рынка:

1) Очередной этап передела собственности и передача управления компаниями в руки профессиональных менеджеров. Новым владельцам и управляющим необходимо в короткий срок получить объективную картину происходящего в компании, проанализировать систему управления, маркетинг, финансы, выяснить, все ли в порядке с персоналом, быстро и квалифицированно навести порядок. Сделать это без привлечения квалифицированных консультантов практически невозможно.

2) Приток в Россию иностранного капитала, в след за ним и иностранных консультационных компаний, на долю которых сегодня приходится 60-70% объема услуг российского рынка управленческого консультирования.

3) Появление большого числа практиков, готовых перейти в разряд консультантов. Как правило, они выходят на рынок в качестве независимых консультантов или формируют свои команды. Иногда от крупных консультационных компаний "отпочковываются" молодые сильные консультанты с хорошими амбициями и организуют собственные фирмы.

Не совсем корректно говорить о конкуренции между российскими и иностранными консалтинговыми компаниями как таковой. Иностранные компании - розничные сети, нефтяные, металлургические, инвестиционные и т.д. - выходя на российский рынок, как правило, работают только с иностранными консалтинговыми группами, у которых солидная репутация и опыт работы на мировом рынке, а это значит, что всегда можно найти подобные кейсы, наработанные в странах с похожей экономической ситуацией. Но и российские компании прибегают к услугам иностранных консалтинговых групп. Как правило, это связано с необходимостью получения иностранных инвестиций Можно говорить о том, что российские компании предпочитают российских консультантов, а иностранные - иностранных.

Наиболее востребован сегодня такой вид консалтинга, как совершенствование системы управления в крупных компаниях - в частности, построение системы управления территориально-распределенных структур (холдингов), и все, что с этим связано: постановка маркетинга, системы управления персоналом, финансами. Кроме того, востребовано управление издержками: рынок стабилизировался, компании укрепились на основных сегментах рынка и прибыли можно увеличивать либо повышая объемы продаж, что довольно сложно, либо снижая издержки.

Процесс стремительного роста рынка консалтинговых услуг приводит к тому, что конкуренция в этой сфере экономики усиливается, приобретая все более жесткие формы. Несмотря на молодость рынка консалтинговых услуг (около 15 лет) и недостаточную его развитость, созданы все предпосылки для перехода на новые организационно-экономические механизмы работы консалтинговых организаций.

Таким образом, актуальность проблемы обусловлена прежде всего повышением значения консалтинговых услуг при переходе мирового хозяйства к новой экономики, основанной на знании.

Цель исследования: выявить особенности и пути совершенствования механизма функционирования предпринимательских организаций в сфере управленческого консалтинга.

Главной задачей диссертационного исследования является проведение анализа и оценка различных вариантов организации деятельности профессиональных консультантов при взаимодействии с различными группами предпринимателей (в различных отраслях и сферах деятельности, различного масштаба деятельности и т.п.), а также разработка рекомендаций по исследованию новых технологий деятельности консультантов.

Задачи исследования:

1. Проанализировать динамику и структуру рынка консалтинговых услуг, сделать выводы об основных тенденциях и перспективах его развития.

2. Исследовать объективные факторы, влияющие на современный уровень развития предпринимательства в сфере управленческого консалтинга.

3. Определить требования к организации работы консультанта-предпринимателя.

4. Выявить эволюцию развития форм и методов организации предпринимательской деятельности консалтинговых организаций.

5. Обосновать рекомендации по совершенствованию механизма функционирования консалтинговых организаций, направленные на повышение эффективности их работы.

Объектом исследования являются российские консалтинговые организации, оказывающие услуги предпринимателям, действующим в различных отраслях и сферах экономики.

Предмет исследования: Процесс взаимодействия предпринимательских организаций в сфере управленческого консалтинга с партнерами и клиентами.

Научная новизна диссертационного исследования состоит в разработке теоретических и методических положений, определяющих формирование качественной работы консалтинговой организации с клиентом, а также в разработке методики оценки результативности деятельности консалтинговой организации в целом, ее работы по конкретному проекту с клиентом, а также эффективности использования клиентом результатов консалтингового проекта.

Наиболее существенные результаты и научная новизна диссертационной работы:

1. Уточнено содержание понятия консалтинговой услуги.

2. Определена роль управленческого консалтинга в развитии предпринимательской деятельности в условиях «новой» экономики.

3. Исследовано влияние управленческого консалтинга на повышение конкурентоспособности российских предпринимателей.

4. Обоснованы подходы к организации работы консалтинговой организации, основанные на процессном подходе и проектном управлении.

5. Разработаны рекомендации по использованию стратегического партнерства в деятельности консалтинговой организации, включающего партнерство консалтинговой организации с клиентом, а также между консалтинговыми организациями.

6. Изложены особенности материальной мотивации персонала консалтинговой организации направленной на повышение результативности работы по консалтинговому проекту.

7. Разработана методика оценки эффективности предпринимательской деятельности в сфере управленческого консалтинга.

8. Предложены рекомендации по организации процесса взаимодействия консалтинговой организации с коллективом предпринимательской организации на основе клиент-ориентированной стратегии.

Теоретическая значимость исследования состоит в том, что основные выводы и рекомендации могут быть использованы для совершенствования методической базы выполнения консалтинговых проектов.

Практическая значимость состоит в том, что полученные результаты могут найти применение в организации деятельности субъектов предпринимательства в сфере консалтинга. Отдельные положения диссертации могут быть реализованы в деятельности аудиторских компаний. Кроме того, результаты диссертационного исследования могут быть использованы предпринимательскими организациями всех сфер деятельности в работе служб внутреннего консалтинга, а также при взаимодействии с консалтинговыми организациями.

Апробация и внедрение результатов исследования.

1. Основные положения диссертации используются в части организации клиентоориентированной деятельности при разработке следующих проектов: комплексное реформирование деятельности в сфере туризма и формирование стратегии развития промышленной группы «Металлик».

2. Отдельные положения диссертации используются в практической деятельности консалинговой компании ИГК «Роэл Консалтинг» в части расчета стоимости услуг консультантов в зависимости от загрузки в различных проектах.

3. Материалы диссертации используются кафедрой Предпринимательства ГУУ в преподавании учебной дисциплины «Основы предпринимательства».

4. Основные положения и выводы диссертационной работы докладывались на следующих конференциях: 10-м Всероссийском студенческий семинаре «Проблемы управления» (Москва, ГУУ, 2002 г.), 7-ой международной научно-практической конференции «Актуальные проблемы управления -2002» (Москва, ГУУ, 2002 г.), 8-ой международной научно-практической конференции «Актуальные проблемы - 2003» (Москва, ГУУ, 2003 г.), 18-й Всероссийской студенческой конференции молодых ученых и студентов «Реформы в России и проблемы управления» (Москва, ГУУ, 2003 г.).

Апробация и внедрение результатов исследования подтверждены соответствующими справками о внедрении.

Публикации. По проблемам исследования автором опубликовано 5 работ общим объемом 0,7 п.л. (весь объем авторский).

Заключение диссертации по теме «Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда», Желонкина, Анна Сергеевна

Заключение.

1. Организациям российской экономики приходится идти быстрыми темпами по реструктуризации своей деятельности с целью адаптировать свое развитие к изменяющимся рыночным условиям. При этом российские компании все чаще прибегают к услугам консультантов. Процесс стремительного роста рынка консалтинговых услуг приводит к тому, что конкуренция в этой сфере экономики усиливается, приобретая все более жесткие формы. Несмотря на молодость рынка консалтинговых услуг (около 15 лет) и недостаточную его развитость, созданы все предпосылки для перехода на новые организационно-экономические механизмы работы консалтинговых организаций.

2. Обобщая множество подходов к управленческому консультированию, сформулировано следующее определение сущность консалтинга: консалтинг - вид предпринимательской деятельности консультантов - профессионально обученных специалистов, которые помогают клиенту (частному лицу или организации) найти наиболее эффективную стратегию и тактику на рынке, приводящие к улучшению показателей деятельности. При этом консультант анализирует ситуацию, в которой находится клиент, даёт рекомендации, как решить стоящие перед ним задачи, помогает в исполнении стратегии. Консалтинг, как любой вид предпринимательской деятельности включает три составляющих: консультанта, клиента и продукт.

3. Выделены основные признаки управленческого консалтинга:

1) представляет собой профессиональную деятельность;

2) направлен на диагностику, анализ и практическое решение проблем;

3) используется руководителями организаций и менеджерами высшего звена;

4) проводится на возмездной основе;

5) позволяет внедрить достижения науки и передового опыта, т.е. является двигателем развития экономики;

6) ведет к изменениям в организации.

4. Объектом управленческого консалтинга является предпринимательская организация-клиент, испытывающая необходимость в нововведениях в сфере организации бизнеса и управления. Субъектом управленческого консалтинга выступает внешний независимый консультант или внутренний консультант компании.

В результате консалтингового проекта организация - клиент получает определенный продукт (технологию), который состоит из 4 основных блоков:

1) Блок исследований включает методологию, научно-методическую литературу, аналитические программные средства, права на использование и распространение;

2) Блок банка данных состоит из всех первичных данных и прогнозной информации. Здесь происходит сбор, обработка и анализ конъюнктурной информации;

3) В блок аналитической экспертизы входят непосредственно рекомендации и решения по конкретной проблеме, выработанные в ходе консалтинга;

4) Блок реализации проектных решений.

5. Рассмотрение сущности консалтинговой деятельности позволяет сделать вывод о принадлежности ее к предпринимательской деятельности. ГК РФ в п. 1 ст. 2 определяет предпринимательскую деятельность как самостоятельную, осуществляемую на свой риск деятельность, направленную на систематическое получение прибыли от пользования имуществом, продажи товаров, выполнения работ или оказания услуг лицами, зарегистрированными в этом качестве в установленном законом порядке.

Раскрытие понимания предпринимательской деятельности в сфере консалтинговых услуг также включает в себя рассмотрения механизма функционирования консалтинговой организации. Механизм консалтинговой организации может быть рассмотрен с точки зрения различных подходов функциональный подход предполагает раскрытие деятельности организации через раскрытие основных функциональных компонентов последней; процессный подход определяется отказом от управления функциональными структурными элементами в пользу управления бизнес-процессами - основными процессами, осуществляемыми в организации; организационная структура является неотъемлемой частью механизма работы консалтинговой компании, а таюке входит основным элементом в процесс разработки и реализации стратегии и является основополагающим звеном в формировании эффективной технологии работы; проектный подход, основанный на управлении комплексом реализуемых в организации консалтинговых проектов.

6. Консалтинговая организация по своей сути является проектно-ориентированной. Успешность деятельности проектно-ориентированной консалтинговой организации определяет развитие самой организации, что требует осуществления внутренних проектов по повышению конкурентоспособности, эффективности и т.п.

Важным элементом управления персоналом консалтинговой организации, фактически определяющим специфику этой сферы деятельности является мотивация труда консультантов. Построение системы мотивации - процесс сугубо индивидуальный для каждой консалтинговой организации, однако следует уточнить основные средства воздействия на мотивацию

7. Предпринимательский подход к работе организации - клиета с консультантом состоит в умении получить и точно использовать в работе знания консультантов-экспертов по таким вопросам, как управление финансами, стратегическое управление, совершенствование системы управления, оптимизация организационно-функциональной структуры, сопровождение инвестиционных проектов, маркетинг, реструктуризация и реформирование, антикризисное управление и т.д. Тем самым предприниматель может принимать стратегические решения и, одновременно, пропускать через себя большой объем знаний консультанта-эксперта.

8. Можно выделить следующие признаки консалтинговой услуги как формы непроизводительного труда: результат труда не овеществлен, неосязаем; невоспроизводимость результатов труда; совпадение процесса производства и потребления во времени; узконаправленная персонифицированность, т. е. невозможность предоставления абсолютно одинаковых советов даже двум однотипным предприятиям, работающим в одной отрасли; невозможность накопления услуг (консультаций); активное участие консультируемого в процессе консалтинга.

В результате, рассмотрение управленческого консалтинга с точки зрения предлагаемых услуг позволяет говорить о противоречивой природе этой деятельности, так как вышеперечисленные признаки могут быть опровергнуты самим процессом консультирования, являющимся производительным по содержанию.

9. Управленческий консалтинг как услуга представляет собой предоставление знаний за вознаграждение. Знание как стратегический ресурс это один из аспектов управленческого консалтинга, характеризующий особенности его как услуги. Работа консалтинговой организации заключается в производстве знаний. Передача этих знаний может происходить как во внешнюю среду (клиентам), так и внутри консалтинговой организации (между консультантами). Характерной чертой консалтинга является глубокое проникновение информационных технологий в процесс производства. Конечно, в контексте управленческого консалтинга, имеются в виду практические знания, т.е. «то, что имеет значение для работы, принятия решений и действий и что может быть подразделено в зависимости от сферы деятельности» клиента. Следует отметить, что подобные знания можно рассматривать либо в качестве конечного продукта, либо как необходимую предпосылку - элемент издержек производства других услуг. Знаний как конечный продукт подразделяется на два вида: продукт для потребления и для капиталовложений. К первым можно отнести план реструктуризации, ко вторым - повышение квалификации персонала. Как текущие издержки производства, а не конечный продукт, обычно выступает анализ конъюнктуры рынка и т.п.

Ю.При взаимодействии консультанта с клиентом следует учитывать ряд важных моментов, отличающих консалтинговую услугу от других форм взаимодействия: ответственность консультанта за результаты своей работы; опасность зависимости клиентов от действий консультантов; обмен кадрами между консультационными компаниями и компаниями-клиентами.

11. Проведена оценка состояния рынка консалтинговых услуг как совокупности работ (заказов), выполненных компаниями и лицами, специализирующимися на проведении исследований или консалтинге и не являющимися структурными подразделениями (либо сотрудниками) тех компаний (предприятий и организаций), в интересах и на средства которых проводятся работы. По данным рейтинговых исследований, с 2000 года выручка консультантов в России выросла в 3 раза, приблизившись к 10 млрд. рублей в 2002 году. В прошедшем году рынок консалтинговых услуг в России развивался очень бурно: общий объем рынка вырос на 60%. Такие показатели во многом объясняются динамикой финансового состояния основных потребителей консалтинговых услуг, сконцентрированных в ТЭК, металлургии, телекоммуникациях и торговле.

В исследовании определены «точки роста» консалтинга. К сферам с большим потенциалом консалтинга можно отнести сферы строительства, сельского хозяйства, торговли оптовой и розничной.

К особенностям современного этапа развития управленческого консалтинга можно отнести: жесткие требования к качеству предлагаемых услуг; управление знаниями, как основной консалтинговых продукт консалтинговой деятельности; ведущая роль маркетинга консалтинговых услуг, как одного из основных бизнес-процессов в работе консалтинговой компании; поддержка консалтингового проекта выработки рекомендаций , выраженная в консалтинговой сопровождении внедрения этих рекомендаций и доведение их до осязаемых результатов; привязка профессионального вознаграждения к результатам работы консультантов.

12.Одной из специфических особенностей российского консалтинга является формирование спроса на услуги консультантов: клиенты приходят к консультантам по мере формирования и закрепления в их менталитете прогрессивных управленческих традиций, базирующихся на современных технологиях управления, и корпоративной культуры. Поэтому специалисты различают фактический (или потенциальный) и платежеспособный спрос, сближение которых еще только намечается.

В российской консалтинговой индустрии началось формирование целого ряда важных структурных параметров, которые явно сближают ее с ситуацией на рынках крупных развитых стран:

1) Основу сегодняшнего спроса на управленческий консалтинг формируют крупные национальные промышленные компании и банки.

2) Сектор отечественных консультантов составляет примерно треть и имеет тенденцию к довольно динамичному развитию.

3) Продуктовая структура российского консалтинга начала явно приближаться к параметрам рынков развитых стран. В РФ профессиональные услуги охватывают управленческий консалтинг, аудит, оценку, инжиниринг, коучинг, ИТ-консалтинг, маркетинговые исследования, рекрутинг и др.

4) Комплексный подход к улучшению бизнеса клиента.

13. Рынок профессиональных услуг в регионах развивается наиболее активно в Самарской области (более 100 компаний), Краснодарском, Приморском, Хабаровском краях, Свердловской, Нижегородской, Новосибирской, Волгоградской, Ростовской, Челябинской областях (от 50 до 100 компаний). В остальных субъектах Федерации количество компаний примерно одинаково и составляет в среднем от 5 до 50 компаний. Отдельно выделяются регионы, в которых работают от одной до пяти компаний - Республика Алтай, Тыва, Хакасия, Дагестан, Ингушетия, Адыгея, Ямало-Ненецкий и Коми-Пермяцкий автономные округа, Еврейская Автономная область. Доля Москвы и Московской области составляет около 60%.

Профессиональными услугами занимаются не только компании соответствующего профиля, но и работники государственных и негосударственных ВУЗов, научных учреждений, госсектора, общественных организаций и фондов. Около 20% профессиональных услуг предлагают независимые консультанты.

14.Исследование выявило отраслевую структуру клиентов консалтинговых компаний. По-прежнему львиную долю выручки консультантам обеспечивают нефтяники и газовики с примкнувшим к ним предприятиям химии и нефтехимии. В 2002 году их доля в выручке 50 крупнейших консультантов составила 18,8%. Вторая составляющая ТЭКа - электроэнергетика и угольная промышленность (9,6%) - уступила в 2002 году в прибыльности торговле (11%), которая аккумулировала для развития инвестиционные ресурсы западных участников рынка и уже упомянутых нефтяников. Увеличилась доля выручки консультантов от оказания услуг компаниям, работающим на рынке телекоммуникаций и связи {5,1%). Доля транспорта выросла до 7,3%.

15. По результатам исследования сделаны прогнозы относительно основных тенденций развития российского рынка консалтинговых услуг: начинается активная сегментация рынка консалтинговых услуг; развитие консалтинговых подразделений в структуре крупных корпораций; слияние классического управленческого и ИТ-консалтинга; более активно будет расти спрос на консалтинговые услуги среди средних компаний; ожидается также развитие партнерских отношений между консалтинговыми компаниями — как российскими, так и западными.

16. Сформулированы основные факторы, определяющие незавершенность процесса становления практического консалтинга в России: недостаток информации о целях и задачах управленческого консалтинга приводит к непониманию того, зачем консалтинг нужен и что может дать; стремление к получению быстрой выгоды во многих случаях определяет практические действия и образ мышления; отсутствие однозначных требований к подготовке профессиональных консультантов способствует появлению большого числа шарлатанов; противоречивое понимание результатов консалтингового проекта, а, следовательно, двойственность оценки клиентом и консультантом продукта консультирования; отсутствие четкой ценовой политики на консалтинговые услуги является причиной сильного необоснованного разброса цен на консалтинг и др.

17. Учет всех аспектов успешности консалтингового проекта позволяет в некоторой мере минимизировать риски, связанные с этой деятельностью. В исследовании к ним отнесены следующие виды риска: политический риск, технический риск, производственный риск, коммерческий риск, отраслевой риск, инновационный риск.

18. Анализ факторов, влияющих на уровень риска, привел необходимости сделать следующий основополагающий вывод: консалтинговый проект может быть эффективным только если он осуществляется командой, состоя-. щий как из консультантов, так и из представителей организации-клиента.

19. Изучение вопроса об организационном типе консалтинговой организации показало, что основное количество консалтинговых фирм реализуют функциональный, наиболее традиционный, тип организации. Малая часть переходит на проектный подход.

20. Наиболее важным для механизма функционирования консалтинговой организации является сотрудничество с клиентами и стратегическими партнерами.

Стратегическое партнерство носит двоякий характер: во-первых, стратегическими партнерами консалтинговой организации могут являться постоянные клиенты, для которых консалтинговые услуги стали неотъемлемой частью системы управления их бизнесом; во-вторых, стратегическими партнерами являются некоторые сторонние консалтинговые организации. Стратегическое партнерство консалтинговой организации с клиентом основано на долгосрочном сотрудничестве на всем этапе жизненного цикла продукта клиента. Основой такого партнерства выступает индивидуальный подход к клиенту и оптимизация стоимости консалтинговых услуг исходя из стратегии клиента. Достижение этих условий возможно при использовании стандартной технологии работы консалтинговой организации.

В случае стратегического партнерства консалтинговых организаций речь идет об организациях-мультипликаторах. Организация деятельности с взаимным участием организаций-мультипликаторов (стратегических партнеров) позволяет существенно расширить возможности отдельной консалтинговой организации и выйти на новые рынка сбыта своих услуг.

21.В технологии консалтинговой деятельности предлагается использовать технологию управления проектом. Ряд инструментов проектного управления используются консультантами, но внедрение технологии управления проектом позволит решить многие задачи консалтинговой деятельности и повысить эффективность взаимодействия участников проекта. Исходя из предлагаемого подхода участниками команды консалтингового проекта могут быть:

1) Команда самой консалтинговой организации, состоящая из менеджера проекта и консультантов разной специализации;

2) Команда клиентской организации, которая состоит из ответственного за данный проект лица (чаще всего генерального директора или собственника), куратора проекта и ключевых менеджеров и специалистов, выбор которых осуществляется исходя из предмета консультирования;

3) Команда организации-мультипликатора, которая может иметь структуру, схожую с командой консалтинговой организации, а может состоять только из консультантов различных областей.

Все эти участники составляют команду проекта консалтинговой деятельности. В целом взаимодействие участников консалтингового проекта осуществляется на следующих этапах: преддоговорной этап, согласование и подписание договора, осуществление консалтингового проекта, сопровождение проекта.

22. Существуют три основных вида оплаты услуг консалтинговой организации, работающей в системе стратегического партнерства:

1) Фиксированная оплата, т.е. оплата не зависит от ресурсов, вовлеченных в консалтинговый проект;

2) Переменная оплата, когда стоимость услуг консалтинговой организации изменяется в зависимости от изменения каких-либо исходных параметров. В качестве примера может быть приведена цена, рассчитанная исходя из почасовой стоимости работы одного консультанта либо исходя из доли консалтинговой организации в эффекте от проекта. При этом возможны два варианта расчета стоимости проекта. В первом случае в оплату услуг (например, почасовую ставку) уже заложена прибыль консалтинговой организации. В другом случае оплата услуг происходит исходя из затрат консалтинговой организации и определенной прибыли, которая плюсуется к общим затратам по проекту.

23. Цена консалтингового проекта можно определять по следующей формуле:

Ц = И^•Ч + Н + П , где

Ц - цена консалтингового проекта, руб.;

К - количество часов, отработанных по проекту сотрудником определенного уровня, час.; i - уровень сотрудника (ассистент, консультант, менеджер проекта или руководитель отдела/направления);

Ч - часовая ставка соответствующего сотрудника, руб. в час;

Н - накладные расходы консалтинговой компании по проекту, руб.;

П - прибыль консалтинговой организации, руб.

24. В практике управленческого консультирования возможно использование двух основных подходов к определению цены консалтингового проекта в зависимости от результата: а) Результатом консультирования признается положительного прироста показателей финансового результата у клиента.

Ц = П х (R1-R0), где

Ц- цена консалтингового проекта, руб.;

П - доля консалтинговой организации в финансовом результате деятельности клиента;

R0 - показатель финансового результата (чистая прибыль, маржинальная прибыль и пр.) на момент начала консалтингового проекта, руб.

R1 - показатель финансового результата (чистая прибыль, маржинальная прибыль и пр.) на момент завершения отдельного этапа, консалтингового проекта, или любой другой срок с момента окончания проекта, руб.

Для определения коэффициента, отражающего долю участия консультанта в получении эффекта используются следующие условные данные: если работа консультанта ограничивается диагностикой, то на его долю приходится 5% эффекта; если консультант выработал рекомендации, то его доля составляет 15% эффекта; если консультант участвовал в реализации рекомендаций, то на его долю относится 50% эффекта.

Ь) Базой для определения цены консалтингового проекта выступает величина сокращения расходов организации клиента. ц = П х (Р0-Р1), где

Ц- цена консалтингового проекта, руб.;

П - доля консалтинговой организации в финансовом результате деятельности клиента;

Р0 - величина расходов на момент начала консалтингового проекта, руб.;

Р1 - величина расходов на момент завершения этапа, консалтингового проекта в целом или любой другой срок с момента окончания проекта, руб.

25. Эффективным инструментом ценообразования и в тоже время инструментом мониторинга распределения денежных средств является предложенная в работе модель распределения финансов по проекту. Практика консультирования показывает, что практически в абсолютном большинстве случаев консалтинговая организация не раскрывает клиенту направления действительного распределения выручки по проекту. Однако как для клиента, так и для любой другой управляющей проектом компании эти данные являются эффективным показателем эффективности участия отдельной консалтинговой компании в проекте. Следовательно, использование данной модели при мониторинге проекта клиентом позволяет повысить прозрачность консалтингового проекта, что подтверждает важность активного участия клиента в консалтинговом проекте в его же интересах.

26. Данные управленческого учета суммируются в разработанной в работе модели распределения денежных средств по фронту проектов, которые в дальнейшем переводятся в бюджет движения денежных средств консалтинговой организации. В тоже время данная модель служит инструментом ценообразования по конкретному проекту.

27. В работ предлагается методика материальной мотивации сотрудников консалтинговой организации, позволяющая увязать результаты работы консультанта с результатами работы своего подразделения и компании в целом. Методика включает определение двух источников вознаграждения - 1) сумма, включаемая в состав бюджета фонда оплаты труда и 2) часть прибыли, направляемая на поощрение сотрудников. Сумма, включенная в бюджеты фонда оплаты труда определяется по каждому работнику подразделения в зависимости от выполнения показателей в соответствии с принятым основанием для начисления переменной части ФОТ. Такими принятыми основаниями могут быть: а) выполнения планов, утвержденных для подразделений и отдельных работников; б) наличие претензий подразделений, отвечающих за выполнение стратегических показателей.

28. Ориентация на клиента должна быть отражена не только в стратегии консалтинговой организации, но и в технологии оказания консалтинговых услуг. В частности, клиенториентированная технология оказания консалтинговых услуг должна включать 3 обязательных элемента: «обучение действием»; «диффузия границ» консалтинговой и клиентской организации; управление клиентами как бизнес-процесс.

29. Сутью управления клиентами как бизнес-процесса состоит в следующем, а) Одним из самых важных звеньев, которые необходимо создать в консалтинговой компании, ориентированной на клиента, является подразделение клиент-менеджеров. С учетом сложности и многогранности деятельности персонального менеджера его роль описывается рядом функций: маркетолог, консультант, интегратор, продавец, б) Основным видом информационного обеспечения клиентских подразделений является сбор информации о клиентах. Каждой компании необходимо самостоятельно определить, что она (ее клиент-менеджеры) доллсна знать о своих клиентах. Для эффективной работы с профилем определяется регламент его использования, т.е. структура, порядок сбора информации для обновления, периодичность актуализации профиля, в) Стандартизация продуктового ряда и пакетирование консалтинговых услуг означают формирование специализированного набора, учитывающего потребности определенной группы клиентов.

30. Подходы к оценке эффективности управленческого консалтинга целесообразно включают 3 направления:

1) эффективность деятельности консалтинговой организации;

2) эффективность работы консалтинговой организации по проекту;

3) эффективность использования консалтингового продукта клиентом.

Эффективность работы консалтинговой организации за в целом должен рассматриваться в двух аспектах: текущая эффективность консалтинговой организации; стратегическая эффективность деятельности консалтинговой организации.

Эффективность работы консалтинговой организации по проекту. Существуют два подхода к анализу эффективности работы консалтинговой организации по проекту: эффективность работы консультанта по проекту; эффективность проекта с точки зрения влияния на стоимость консалтинговой организации.

Общий подход основан на рентабельности каждого консультанта, рассчитанной по формуле: с

К — --где 3

R - рентабельность работы консультанта по проекту,

С - стоимость работы консультанта, руб.,

3 - затраты консультанта на выполнение работы, руб.

Показатель чистой текущей стоимости (ЧТС), рассчитывается по формуле: г xqjj чтс=у—' -Зо, где 4IIt- чистый денежный поток от консалтингового проекта в периоде t, руб.;

К - коэффициент дисконтирования;

Зо - первоначальные затраты на поиск клиента, руб.;

Т - общий срок проекта, мес.

Чистый поток рассчитывается по следующей формуле: чп = В7-3,>

Где - выручка от реализации услуги по проекту в периоде t, руб.;

3 - текущие затраты на оказание услуги в периоде t, руб.

Эффективность использования консалтингового продукта клиентом. Подходы к оценке эффективности консалтинговых услуг изменяются в зависимости от источника эффективности. Все источники эффективности можно разделить на две группы: прямые и косвенные. К прямым источникам эффективности относится: прирост экономических показателей (прибыль, выручка и пр.); снижение расходов (постоянных переменным, административно-управленческих и пр.); повышение доли рынка; рост стоимости и инвестиционной привлекательности. Косвенные источники эффективности включают: повышение инициативы работников; рост профессиональной квалификации специалистов;

Список литературы диссертационного исследования кандидат экономических наук Желонкина, Анна Сергеевна, 2004 год

1. Гражданский кодекс Российской Федерации. М.: «Проспект», 1999.-416 с.

2. А. А. Гуковская. Управление проектом по реинжинирингу бизнеса // Консалтинг. 2002. - № 1-2. - с. 13-27.

3. А. Березной. «Большая шестерка» познает нашу специфику // Деловые люди. № 67. - с. 83.

4. А. Березной. Мировая индустрия управленческого консалтинга на пороге XXI в. // Мировая экономика и международные отношения. 2000. -№ 9.-с. 3-17.

5. А. Борисов. Моделирование желаемого будущего. Смысловой консалтинг // Управление персоналом. 2000. - № 8. - с. 11-14.

6. А. Павлуцкий. «Обучение действием»: практический опыт в России // Управление персоналом. 2001. - № 8. - с. 45-50.

7. А. Посадский. Каким консультантам можно доверять на российском рынке? // Консультант директора. 1998. - № 2(62). - с. 8-13.

8. А. Пригожин. Больше всего консультанты учатся у своих клиентов! // Управление персоналом. 2002. - № 8. - с. 17-19.

9. А. Пригожин. Становление управленческого консультирования в России // Проблемы теории и практики управления. 1997. -№ 3. - с.96-98.

10. Агаджанян О. С. Консалтинг в сфере инновационного предпринимательства: дисс. канд экон. наук. СПб., 1998.

11. Аистова М. Д. Реструктуризация предприятий: вопросы управления. Стратегии, координация структурных параметров, снижение сопротивления преобразованиям. М. Альпина Паблишер, 2002. - 287 с.

12. Алан Купер. Экономическая экспертиза и консультирование управляющих // Проблемы теории и практики управления. 1991. - № 2. с. 102-105.

13. Алешникова В. И. Использование услуг профессиональных консультантов: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 12. -М.: ИНФРА-М, 2000.-208 с.

14. Алешникова В. И. Профессия «консультант по управлению» в России // Управление персоналом. 1998. - № 2. - с. 31-35.

15. Антикризисное управление: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 11/ Кошкин В. И. и др. М.: ИНФРА-М, 2000. - 512 с.

16. Артемова Т. А. Консультирование по проблемам стратегического управления современных российских предприятий: дисс. канд. соц. наук. -М., 1996.

17. Баранова Е. А. Управленческое консультирование как элемент метасистемы управления: дисс. канд. экон. наук. М., 2000.

18. Блинов А. О., Бутырин Г. Н., Добренькова Е. В. Управленческий консалтинг корпоративных организаций: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2002. -192 с.

19. Боброва И. И. Зимин В. А. Консалтинг/Аудит в Российской Федерации, СНГ и Зарубежье: Бизнес-каталог. М.: ООО «ЮНИПРАВЭКС», 2001.-360 с.

20. В. Е. Расщепкина. Формирование профессионального сообщества консультантов по управлению в России бизнеса // Консалтинг. 2002. - № 1-2.-с. 89-91.

21. В. Е. Щербак. Как подбирать консультантов по управлению предприятием // ЭКО. 2000. - № 4. - с. 182-191.

22. В. Е. Щербак. Как подбирать консультантов по управлению предприятием // ЭКО. 2000. - № 3 - с. 179-189.

23. В. Растимешин., Т. Куприянова. Повысить производительность помогают консультанты // Человек и труд. 1993. - № 1. - с. 113-115.

24. В. С. Дудченко. Из опыта подготовки профессиональных консультантов в России // Социс. 1996. - № 5. - с. 112-116.

25. Вильховченко Э. Новое в культуре труда, производства, компании. К социальным и гуманистическим ориентирам экономики // МЭиМО. -1995. -N3. -с.137-140.

26. Гиллямов Ф. Ф. Управленческое консультирование: организационно-методические аспекты: дисс. канд. экон. наук. Владивосток, 1991.

27. Гончарук В. А. Маркетинговое консультирование в решении социально-управленческих проблем российских коммерческих предприятий: дисс. канд. соц. наук. -М., 1998.

28. Готовы ли мы к консалтингу // Деловые люди. 1994. - № 48. -с. 62-64.

29. Давид Петросян, Руслан Хубиев. Многопрофильные консалтинговые центры для поддержки предпринимательства // Проблемы теории и практики управления. 1997. - № 3. - с. 101-107.

30. Даниэль Ондрак. Консультационная программа по управлению для малых предприятий // Проблемы теории и практики управления. — 1991. -№ 5-6. с.155-158.

31. Джаноян Г. А. Анализ и выбор информационных ресурсов при выполнении маркетинговых, консалтинговых и инвестиционных проектов // Маркетинг и маркетинговые исследования в России. 1996. - № 5. - с. 27-31.

32. Джаноян Г. А. Организация системы информационно-аналитического обеспечения в компаниях маркетингового, консалтингового и. инвестиционного профиля // Маркетинг и маркетинговые исследования в России. 1996. - № 2. - с. 25-28.

33. Е. Василенко, О. Эмих. Развитие концептуальных подходов к процессу консультирования // Управление персоналом. 2002. - № 8. - с. 3133.

34. Е. Деева. Организационные структуры управления консультационным предприятием // Маркетинг. — 1999. № 3. - с. 104-111.

35. Е. Деева. Стратегия маркетинга консультационных услуг // Маркетинг. 1999. - № 4. - с. 105-112.

36. Е. Деева. Ценообразование и коммуникационная политика на рынке консультационных услуг // Маркетинг. 2000. - № 1(50). -с. 57-68.

37. Е. Комаров. Проявление ненормальной психологии клиентов в процессе управленческого консультирования // Управление персоналом. -2000.-№8.-с. 6-10.

38. Ефремов С. А. Чтобы в России прошли реформы, ей нужна новая система управления // Менеджмент в России и за рубежом. 1999. - № 2. - с. 119-127.

39. Зволев П. Н. технология «прорыв» или как управлять организационным развитием предприятия // Консультант директора. 1996. - № 1(13). - с. 3-20.

40. Зволев П. Н. технология «прорыв» или как управлять организационным развитием предприятия // Консультант директора. 1996. - № 5(17). -с. 6-18.

41. Зволев П. Н. технология «прорыв» или как управлять организационным развитием предприятия // Консультант директора. 1997 - № 11(47).-с. 3-12.

42. Зинченко М. В. Методические основы организации консалтинга как формы повышения эффективности менеджмента предприятий в рыночной экономике: дисс. канд. экон. наук. СПб., 2001.

43. И. Березникова. Четверть рынка за фирмами «Большой шестерки» // Деловые люди. 1994. - № 47. - с.34-36.

44. И. Шувалова, Д. Гришанков. Спрос на стратегии // Эксперт. -2000.-№25.-с. 68-73.

45. Итоги деятельности аудиторско-консалтинговых групп России в 2001 году // Эксперт. 2002. - № 12. - с. 87-102.

46. Йохен Тепфер. Консультирование по процессу в российских организациях: сложности, связанные с культурными особенностями // Управление персоналом. 2000. - № 1. - с .54-57.

47. К. Хаксевер, Б. Рендер, Р. Рассел, Р. Мердик. Управление и организация в сфере услуг, 2-е изд./Пер. с англ. под ред. В. В. Кулибановой. -СПб.: Питер, 2002.-752 с.

48. Капустин П. А. Управленческое консультирование для руководителей. СПб.: «Издательский дом «Бизнес-пресса», 2000. - 160 с.

49. Консалтинг союзник предпринимателя // Внешняя торговля. -1992. -№ 10.-с. 24-26.

50. Консалтинг это четкое понимание того, в чем проблема организации // Управление персоналом. - 2002. - № 8. - с. 10-12.

51. Консалтинг как эффективный метод развития организации. Кри-стова Ю. П. Программа «Консультант по управлению и организационному развитию», Москва, 4-16 ноября 2002 г.

52. Красовский Ю. Д. Сценарии организационного консультирования: Учеб. пособие. М.: ОАО «Типография «Новости», 2000. - 366 с.

53. Кросман Ф. М. Как заработать на консалтинге. СПб.: Питер, 2001.-240 с.

54. Куприянова Т. М., Растимешин В. Е. Практика применения консультационных технологий в развитии компании. Программа «Консультант по управлению и организационному развитию». М., 4-16 ноября 2002.

55. Курс предпринимательства: Учебник для вузов/ Под ред. проф. В. Я. Горфинкеля, проф. В. А. Швандара. -М.: Финансы, ЮНИТИ, 1997 г.

56. Курс экономической теории: учебник 4-е дополненное и переработанное издание - Киров: «АСА», 2001 г. — 752 с.

57. Левин А. П. Управленческое консультирование как фактор устойчивого развития промышленных предприятий: дисс. канд. экон. наук. -М., 2000.

58. Лейман Я. А. Управленческое консультирование в системе совершенствования деятельности хозяйственных организаций: дисс. канд. экон. наук. -М., 1988.

59. М. И. Магура, М. Б. Курбатова. Оценка работы персонала. Учебное пособие для руководителей разного уровня и специалистов кадровых служб. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001. - 144 с.

60. М. Рогов. Консалтинг как бизнес: системный подход к проблеме управления экономическим риском // Риск. 1995. - № 1.-е. 36-39.

61. М. Станкин. Даем советы ведрами, принимаем каплями (психологическое консультирование) // Управление персоналом. 2000. - № 8. - с. 15-19.

62. Майстер Дэвид. Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги/Пер. с англ. М.: Альпина Паблишер, 2003. - 414 с.

63. Макаревич JI. М. Эффективно используйте свое и чужое время // Менеджмент в России и за рубежом. 1999. - № 2. - с. 112- 118.

64. МакЛеннан Н. Консультирование для менеджеров. Серия «1000 секретов успеха». Ростов-на-Дону: «Феникс», 1997. - 512 с.

65. Маркосян К. JI. Маркетинг консалтинговых услуг на российском рынке: дисс. канд. экон. наук. М., 2000.

66. Метляев С. В. Управленческое консультирование как способ совершенствования профессиональной деятельности руководителя: дисс. канд. экон. Наук. Москва, 1998.

67. Милан Кубр. Управленческое консультирование и перспективы сотрудничества Восток-Запад // Проблемы теории и практики управления. -1991. -№ 4. с.96-99.

68. Михеев В. Н. Проектный менеджмент для проектно-ориентированных компаний//Консалтинг. 2002. - № 1-2. - с. 16-21

69. Н. Сафронова. Маркетинг консалтинговых услуг // Маркетинг. -1997. -№ 1.-е. 52-56.

70. На пути к «черному поясу» в консалтинге // Управление персоналом. 2002. - № 8. - с. 6-9.

71. Ожегов С. И., Шведова Н. Ю. Толковый словарь русского языка: 80000 слов и фразеологических выражений/ Российская академия наук. Инстатут русского языка имени В. В. Виноградова. 4-е изд., дополненное. -М.: Азбуковник, 1999.

72. Определение приоритетных направлений организационно-экономического развития предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. 1998. -№ 1. — с. 88-116.

73. Организационная психология/Сост. и общ. редакция Л. В. Винокурова, И. И. Скрипюка. СПб.: Питер, 2001. - 512 с.

74. П. Рыженков. Через два-три года рынок консалтинговых услуг будет сформирован // ЭКО. 1997. - № 3. - 208-213.

75. Писарева Л. Ю. Управленческое консультирование: социологический анализ и перспективы развития: дисс. канд. соц. наук М., 1996.

76. Посадский А. П., Долотенкова Д. К. Рейтинг консультантов по экономике и управлению // Менеджмент в России и за рубежом. 1999. - № 1. — с. 105-107.

77. Практика обучения действием/Под ред. М. Педлера; Пер. с англ. Под ред. О. С. Виханского. М.: Гардарики, 2000. - 336 с.

78. Предпринимательство: Учебник/ Под ред. М. Г. Лапусты. М.: ИНФРА-М, 2000. - 448 с.

79. Р. Хейфец, М. Лински. Курс выживания для лидера // Искусство управления. № 6 (18), 2002 г. - с. 19-37

80. Ревизские сказки // Профиль. 2002. - № 10. - с. 78-85.

81. Реструктуризация предприятий и компаний./ И. И. Мазур, В. Д. Шапиро и др. Справочное пособие/ Под ред. И. И. Мазура. М.: Высшая школа, 2000. - 587 е.: ил.

82. Рзаев К. В. Организация консалтинговой деятельности как фактора повышения инновационной активности предприятия: дисс. канд. экон. наук. М., 2000.

83. Румянцева 3. П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2001. - 304 с.

84. Румянцева 3., Алешникова В. Становление рынка управленческого консультирования.// Российский экономический журнал, №3. 1993. -с. 44-53

85. С. Пятенко. «Западники» против «славянофилов» // Эксперт. -1998. -№ 2.-с. 38-40.

86. С. Сысоева. Основные направления маркетинговой деятельности консультационных компаний на российском рынке // Маркетинг. 2001. - № 2(57).-с. 81-85.

87. Семь нот менеджмента: изд. третье, дополненное/Бочкарев А. Кондратьев В. Краснова В. и др. М.: ЗАО «Журнал Эксперт», 1998. - 424 с.

88. Сертификация в консалтинге: наболело, но готовы ли? // Управление персоналом. 2002. - № 8. - с. 34-37.

89. Т. Вершинина. Бизнес-консультанты атакуют рынок // ЭКО. -1997. -№ 10.-с. 83-88.

90. Только рынок оценивает результаты // Управление персоналом. -2002. -№ 8.-с. 13-16.

91. Тюнякин. М. J1. Организационно-экономический механизм развития консалтингового предприятия: дисс. канд. экон. наук. СПб., 2000.

92. Управление организацией: Учебник / Под ред. А. Г. Поршнева, 3. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. 2-е изд., перераб. и доп.- М.: ИНФРА-М, 1999.-669 с.

93. Управление программами и проектами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 8/ Разу М. Л., Воропаев В. И., Якутии Ю. В. и др. М.: ИНФРА-М, 2000. - 320 с.

94. Управленческий консалтинг чтобы зарабатывать больше, чем тратить // Управление персоналом. - 2002. - № 8. - с. 23-27.

95. Управленческий консалтинг. Путеводитель по рынку профессиональных услуг (Серия бизнес-справочников «Проверено.Коммерсанть»). М.: Коммерсант XXI, Альпина Паблишер, 2002. - 264 с.

96. Управленческое консультирование: В 2-х т. Т. 1./ Пер. с англ. М. К. Бабунашвили; Под ред. М. Кубра. М.: СП «Интерэксперт», 1992. - 319 с.

97. Управленческое консультирование: В 2-х т. Т. 2./ Пер. с англ. М. К. Бабунашвили; Под ред. М. Кубра. М.: СП «Интерэксперт», 1992. - 350 с.

98. Уткин Э. А. Консалтинг. М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем». Издательство ЭКСМОС, 1998.-256 с.

99. Ф. Махлуп. Производство и распространение знаний в США. М.: Прогресс. 1966.

100. Фатхутдинов Р. А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. М.: ИНФРА-М. - 2000. - 312 с.

101. Чевертон П. Теория и практика современного маркетинга: Полный набор стратегий, инструментов и техник / Пер. с англ. В. Н. Егорова. -М.: ФАИР-ПРЕСС, 2002. 608 с.

102. Шлункус В. Консалтинг в промышленности для условий российского рынка с учетом германского и международного опыта: дисс. канд. экон. наук. -М., 1996.

103. Эдгар X. Шейн. Консультант и стратегия развития // Проблемы теории и практики управления. 1991. -№ 4. - с. 100-104.

104. Экономика непроизводственной сферы: Учебное пособие для экон. специальностей вузов. Под ред. Солодкова М. В.: М. Издательство МГУ, 1980.

105. Irving Н. Buchen. How One Consultant Met His Comeuppance // Consulting to Management. Volume 13, Number 3, 2002. - c. 3-6

106. John Lipsey. Relationship Intelligence // Consulting to Management. Volume 13, Number 3, 2002. - c. 17-23

107. Michael Lindfield. Reflections on the Natural Art of Consulting // Consulting to Management. Volume 13, Number 2, 2002. - c. 5-9

108. Milan Kubr. Coping with the Future // Consulting to Management. -Volume 13, Number 4, 2002. c. 25-32

109. Robert H. Schaffer CMC. High-Impact Consulting // Consulting to Management. Volume 13, Number 2, 2002. - c. 12-18