Управление процессами реорганизации российских промышленных компаний: На примере электроэнергетики тема диссертации и автореферата по ВАК РФ 08.00.05, кандидат экономических наук Несветайлов, Василий Федорович

• Несветайлов, Василий Федорович
• кандидат экономических наук
• 2004

Оглавление диссертации кандидат экономических наук Несветайлов, Василий Федорович

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. УПРАВЛЕНИЕ РЕОРГАНИЗАЦИЕЙ РОССИЙСКИХ ПРОМЫШЛЕННЫХ КОМПАНИЙ КАК ИНСТРУМЕНТ ДОСТИЖЕНИЯИХКОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ

1.1. Реорганизация как составной элемент стратегического развития промышленных компаний

1.2. Основные направления дорегулирования энергетической системы России

1.3. Особенности управления реорганизацией российских энергетических компаний на современном этапе

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПРАКТИКИ УПРАВЛЕНИЯ РЕОРГАНИЗАЦИЕЙ ЭНЕРГЕТИЧЕСКИХ КОМПАНИЙ

2.1. Действующие механизмы достижения конкурентоспособности энергетической компании

2.2. Опыт крупных зарубежных энергетических компаний в области управления реорганизацией и возможности его использования в деятельности ОАО «Воронежэнерго»

2.3. Структурные аспекты реорганизации региональных энергетических компаний и их влияние на внедрение новой стратегии развития

ГЛАВА 3. ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ МЕХАНИЗМ УПРАВЛЕНИЯ РЕОРГАНИЗОВАННОЙ КОМПАНИЕЙ (НА ПРИМЕРЕ ОАО «ВОРОНЕЖЭНЕРГО»)

3.1. Управленческие аспекты реформирования и реструктуризации стратегических процессов в компании

3.2. Совершенствование управления реорганизованной компанией как фактор повышения инвестиционной привлекательности

3.3. Методы оценки и контроля результатов реорганизации компании

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Управление процессами реорганизации российских промышленных компаний: На примере электроэнергетики»

Актуальность темы диссертационного исследования. В последние годы в энергетической отрасли Российской Федерации происходят кардинальные изменения, при которых на смену регулируемым монопольным отношениям приходят рыночные условия хозяйствования, что вызывает необходимость адаптации участников рынка к новых взаимоотношениям в отрасли.

Электроэнергетика - важнейший элемент экономики страны, без эффективной деятельности которой • не представляется возможным достижение устойчивого экономического роста России. В настоящий момент доля энергетики в ВВП Российской Федерации составляет порядка 11-12%, что предопределяет необходимость проведения всесторонних реформ отрасли для обеспечения эффективной долгосрочной экономической политики страны. При этом предполагается, что к 2020 г. потребности в необходимых инвестициях для российского сектора электроэнергетики должны составить не менее 217 млрд долл. США, что невозможно осуществить без соответствующих структурных реформ и повышения конкурентоспособности и инвестиционной привлекательности отрасли.

В; настоящее время в России электроэнергетика является почти полностью монополизированным рынком, контроль за которым осуществляется со стороны соответствующих государственных органов. Каждый из регионов России имеет свою региональную естественную монополию, которой отдано право снабжения электроэнергией местных потребителей и которая владеет соответствующими электрогенерирующими мощностями и линиями передач. Осуществляемая реформа отрасли как раз и направлена на создание механизма воздействия на ценообразование в регулируемом рынке при формировании конкурентной цены, обеспечение - * . < развития конкуренции и конкурентного оптового рынка электроэнергии, при котором все крупные участники имеют возможность на равных участвовать в купле-продаже энергии по нерегулируемым ценам, установленным на основе механизма рыночного спроса и предложения.

Складывающиеся в настоящее время цены конкурентного рынка не являются прямым отражением снижения затрат на производство электроэнергии, но по завершении реформы в энергетике именно затраты будут в будущем определяющим фактором в ценообразовании регулируемого рынка.

В этих условиях важной задачей могут быть реорганизация региональных энергетических компаний и связанная с этим разработка новой бизнес-стратегии развития и реформирования хозяйственной и управленческой деятельности с целью перевода ее на методы хозяйствования на конкурентных рынках.

Актуальность этой проблемы обусловлена также потребностью в разработке и реализации новых механизмов реформирования энергетических компаний России и перевода их на рыночные методы хозяйствования, трансформации их управленческих и организационных структур, соответствующей подготовке персонала, проведении необходимых мероприятий в инвестиционной сфере, а также использовании и адаптации зарубежных разработок и практического' опыта проведения реструктуризации энергетических компаний.

Эти вопросы рассматриваются в настоящей работе на примере одной из крупнейших российских энергетических компаний ОАО «Воронежэнерго».

Степень разработанности проблемы. Проблемам планирования, реструктуризации и реформирования промышленных компаний посвящены работы таких отечественных и зарубежных ученых, как Д. Аакер, JLM. Бадалов, О.С. Виханский, A.JI. Гапоненко, А.П. Градов, П. Друкер, С.В. Идельменов, Г.Я. Киперман, И.И. Мазур, В.Г. Медынский, А.Н. Петров, A.JI. Томпсон, В.М. Тренев, М. Хамммер и др. Определенный научный задел в области основ реформирования и реорганизации электроэнергетических компаний создан работами К. Астапова, М.А. Вяткина и B.C. Самсонова, Л.Д. Гительмана и Б.Е. Ратникова, Т.А. Филипповой и С.С. Чернова и др.

Работы всех этих ученых и специалистов внесли существенный вклад в развитие общих и прикладных проблем стратегического менеджмента. В то же время многие вопросы продолжают оставаться еще частично или полностью неисследованными, это относится, прежде всего, к обоснованию концепции реформирования российской энергетической системы с целью ее демонополизации, структурным аспектом реформирования и совершенствования управления реорганизованными энергетическими компаниями, методам оценки и контроля результатов реорганизации.

Цель и задачи исследования. Целью диссертационного исследования является разработка методических и научно-практических рекомендаций по проведению реструктуризации российских энергетических компаний с целью повышения их конкурентоспособности и инвестиционной привлекательности.

Для достижения указанной цели в работе поставлены и решены следующие задачи:

-обосновать роль и значение реорганизации как составного элемента стратегического развития промышленных компаний;

-выявить причины, тормозящие полноценное развитие энергетических компаний в рамках существующих жестко регулируемых отношений в отрасли,

-выявить особенности управления реорганизацией российских энергетических компаний на современном этапе;

-провести анализ опыта крупных зарубежных энергетических компаний в области управления реорганизацией с целью возможности его использования в деятельности российских компаний; •

-обосновать структурные аспекты реорганизации региональных энергетических компаний и выявить их влияние на разработку новой: стратегии развития;

-обосновать пути повышения эффективности управления реорганизованными компаниями, направленного на повышение их конкурентоспособности и инвестиционной привлекательности;

-разработать методы оценки и контроля результатов реорганизации компаний.

Объектом исследования явились российские и зарубежные энергетические предприятия, осуществляющие реструктуризацию своей управленческой деятельности в условиях либерализации рынка.

Предмет исследования — организационно-экономические отношения, возникающие в процессе структурной перестройки отечественных энергетических компаний, и методы реструктуризации их управленческих систем для повышения конкурентоспособности отрасли.

Теоретической и методологической основой диссертации явились апробированные концепции рыночной экономики, научных основ стратегического менеджмента, экономического анализа хозяйственной деятельности, финансового менеджмента, труды отечественных и зарубежных ученых по этим проблемам.

В качестве инструментов исследования использовались методы системного подхода, многофакторного анализа, математической статистики.

Информационную базу исследования составили аналитические материалы издательских домов «Эксперт» и «Коммерсантъ», презентации и аналитические материалы, подготовленные РАО «ЕЭС России», годовые отчеты и материалы презентаций и семинаров, проводимых российскими и зарубежными энергетическими компаниями, а также аналитические обзоры таких крупнейших российских инвестиционных компаний, как «Ренессанс Капитал» и «Тройка Диалог».

В процессе работы использовались нормативно-правовые документы, статистические материалы по Российской Федерации, данные о * практической работе ряда энергетических предприятий, личный опыт автора

В процессе работы использовались нормативно-правовые документы, статистические материалы по Российской Федерации, данные о практической работе ряда энергетических предприятий, личный опыт автора по проведению реформирования и разработке стратегических бизнес-планов предприятий электроэнергетики, и прежде всего, ОАО «Воронежэнерго».

Научная новизна диссертационного исследования состоит в обосновании важнейших направлений реструктуризации российских энергетических компаний, механизмов разработки, внедрения и контроля связанных с реструктуризацией процессов бизнес-процессов, а также методов повышения конкурентоспособности энергетических компаний в ходе усиления конкуренции на энергетическом рынке России.

Наиболее существенные результаты, полученные лично соискателем и выносимые на защиту:

- обоснованы приоритеты проводимой ~ реформы электроэнергетики, связанные с необходимостью проведения соответствующих изменений в стратегии деятельности энергокомпаний, включающие в том числе пересмотр принципов тарифообразования, совершенствование корпоративного управления, сокращение издержек; выявлены причины негативных процессов, тормозящих развитие энергетических компаний в рамках регулируемого рынка;

- на основе опыта реформирования отечественных и зарубежных энергетических компаний разработаны рекомендации по разделению компаний на независимые хозяйственные субъекты, проведению стратегического анализа для определения рыночных угроз и возможностей, закреплению рыночных позиций на традиционных рынках, минимизации возможного воздействия акционеров генерирующей компании на управление энергосбытовым предприятием; »

- сформулированы рекомендации по проведению в отечественных энергетических компаниях мероприятий по реструктуризации их управленческо-хозяйственных отношений и внедрению на этой основе практики бизнес-планирования и стратегического анализа; разработана организационная структура взаимодействия акционеров и различных групп руководителей для достижения реальных результатов по повышению конкурентоспособности российских энергетических компаний; обоснована: необходимость повышения инвестиционной привлекательности и расширения инвестиционной деятельности энергетических компаний, в том числе повышение уровня оборотного капитала, привлечение традиционных кредитных ресурсов для финансирования незамедлительных инвестиционных нужд, переход на современные формы финансирования;

- разработаны методы оценки и контроля за эффективностью и качеством внедрения стратегических изменений и мероприятий по реструктуризации компаний в рамках развивающегося в России конкурентного рынка электроэнергии; предложен комплекс мер по управлению данными процессами с разделением обязанностей и стратегических приоритетов руководителей различного уровня.

Практическая значимость диссертационного исследования состоит в разработке рекомендаций по проведению на российских энергетических предприятиях реструктуризации и внедрению долгосрочных стратегических планов, адаптации организационно-управленческой структуры данных предприятий к новым рыночным реалиям, оценке стратегических приоритетов и направлений развития, включая номенклатуру продукции и услуг, географические рынки и целевые потребительские группы, а также методик по контролю результатов проводимой реструктуризации.

Рекомендации диссертации могут быть использованы российскими энергетическими компаниями при проведении процессов реструктуризации.

Апробация работы и внедрение ее результатов. Основные выводы и рекомендации диссертационного исследования были использованы для подготовки и реализации предложений по реструктуризации и стратегическому планированию на ОАО «Воронежэнерго».

Отдельные положения диссертации докладывались и получили положительную оценку на Семнадцатых Международных Плехановских чтениях (2004 г.), а также на других научно-практических конференциях и семинарах.

Методические положения диссертации использовались в учебном процессе ряда вузов г. Воронежа.

Публикации. По теме диссертационного исследования опубликовано три печатные работы общим объемом 5,4 п.л.

Структура и краткое содержание диссертации. В соответствии с логикой исследования диссертационная работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы.

Заключение диссертации по теме «Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда», Несветайлов, Василий Федорович

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Выполненное диссертационное исследование позволило сделать ряд выводов теоретического и практического характера. К числу наиболее существенных из них, на наш взгляд, относятся следующие:

1. Российская энергетическая система находится на пороге своей либерализации и переходу на преимущественно рыночные методы хозяйствования. Основные задачи реформы включают: -создание прозрачного и конкурентного оптового рынка; -улучшение экономической системы в целом;

-обеспечение финансовой устойчивости электроэнергетических предприятий;

-обеспечение плавного перехода к либерализованному рынку с минимальными ценовыми потрясениями;

-создание четкой и эффективной законодательной среды.

Происходящие в отрасли процессы реорганизации позволили достичь ряда положительных результатов, в том числе:

-увеличение инвестиционной привлекательности энергетических компаний за счет либерализации сбытовых цен и снижения государственного контроля, за тарифной политикой;

-появление конкурентного оптового рынка электроэнергии, при котором генерирующие компании смогли продавать . часть электроэнергии покупателям в рамках более широкого, чем традиционный, региональный рынок сбыта;

-появление возможностей для слияний и поглощений, за счет чего энергетические компании могут воспользоваться синергетическими эффектами при привлечении нового финансирования, закупок энергоресурсов и лучшего обслуживания своих потребителей.

Помимо положительных тенденций, на современном этапе развития электроэнергетики наблюдаются и негативные процессы для традиционных игроков, такие как:

-нестабильность цен на конечный продукт. Свободный рынок электроэнергии порождает колебания цен, особенно в первые годы либерализации, за счет чего усиливается нестабильность рынка, и увеличиваются хозяйственные риски;

-усиление конкуренции. Либерализация рынка открывает доступ к рынку новых игроков. При этом новые рыночные игроки появляются как в сегменте генерации электроэнергии, так и ее сбыте конечным потребителям.

В: связи с указанными негативными элементами реформы отрасли энергетические компании должны проводить соответствующие стратегические изменения в своей деятельности с целью снижения потенциальных рисков либерализованного рынка. Без соответствующей работы данные компании могут потерять свои позиции на традиционных сегментах рынка и уступить место новым и более эффективным компаниям-конкурентам.

2. Приоритетами проводимой реформы электроэнергетики в системе ОАО «Воронежэнерго» являются:* -пересмотр принципов тарифообразования; -совершенствование корпоративного управления; -новые программы сокращения издержек; -оптимизация системы управления.

Успешная реализация этих приоритетов связана с необходимостью адаптации региональных энергетических компаний к новым условиям хозяйствования. При этом следует отметить, что сложившаяся ситуация в компании не позволяет рассчитывать на создание полноценных рыночных отношений, так как государственное регулирование и монополизация » отрасли полностью противоречат рыночным процессам и стимулируют создание неэффективных управленческих механизмов в ОАО

Воронежэнерго». К подобного рода проблемам, которые необходимо ликвидировать, можно отнести следующие:

-отсутствие контроля за издержками производства. Государственное регулирование косвенным образом порождает рост издержек, которые, в конечном счете, компенсируются за счет повышения тарифов. Таким образом, энергетическая компания ' не имеет серьезных стимулов для контроля над издержками, в результате чего отсутствует необходимость в таких видах деятельности, как, например, управленческий учет. Этот недостаток: отчасти ликвидируется' при переходе на трехлетнее тарифное регулирование с предложением о котором вышло РАО»ЕЭС Росиии» к Правительству РФ;

-ориентация на производственную деятельность. Энергетическая компания за счет своего монопольного положения не является рыночно ориентированной структурой, и ее монопольное положение гарантирует ей рынок сбыта и цену продаж. В связи с этим компания практически не занимается маркетингом своей продукции и не имеет соответствующих сбытовых подразделений в своей структуре;

-объединение таких видов деятельности, как генерация, распределение и передача электроэнергии в единую организационную структуру. Существующая система привела к. тому, что данные виды деятельности, несмотря на их различия, управляются; как единый механизм, и поэтому руководству компании порой приходится заниматься проблемами, не относящимися к основным видам деятельности.

3. Российские энергетические компании уже в течение некоторого времени внедряют процессы реформирования с целью адаптации своих структур к рыночным условиям и новым видам деятельности. Опыт реформирования аналогичных компаний исключительно полезен для ОАО «Воронежэнерго» и должен быть в полной мёре использован при проведении собственной реструктуризации. На основе анализа определенных результатов их деятельности в этой области можно сделать ряд выводов:

- следует проводить разделение компании на независимые хозяйствующие субъекты с целью повышения их конкурентоспособности и прозрачности проводимых операций;

- важно проводить глубокий стратегический анализ для определения рыночных угроз и стратегических возможностей с целью эффективного вхождения в либерализованный рынок;

- компании следует сохранить, и закрепить свои рыночные позиции на традиционных рынках, после чего необходимо расширять географию своего присутствия и привлекать новых клиентов;

- необходима, минимизация возможного воздействия акционеров генерирующей компании на управление энергосбытовым предприятием.

Все перечисленные условия должны быть достигнуты в переходном периоде к цивилизованным рыночным отношениям в отрасли. ОАО «Воронежэнерго» имеет достаточно возможностей и потенциала для создания конкурентной энергетической компании с долгосрочной стратегией развития и эффективным управлением. При этом компании следует учитывать положительный и отрицательный опыт аналогичных российских энергетических компаний при разработке новых стратегий развития.

4. В ходе настоящего исследования был проведен всесторонний анализ практики реструктуризации и управления процессами реформирования, и адаптации к конкурентным рынкам различных зарубежных компаний, аналогичных исследуемой энергетической! компании. Основные выводы данного анализа применительно к ОАО «Воронежэнерго» можно сформулировать следующим образом:

-либерализация рынка не означает отказ от традиционных видов деятельности, таких, как генерация и распределение энергии. Основа роста для энергетической компании в рамках процессов либерализации рынка рост генерирующих мощностей и использование современных технологий ¥ производства электричества;

-следует активно искать новые подходы работы на рынке и реализовывать стратегии развития оптовой торговли. Однако, при работе на оптовых рынках, отличающихся своей непредсказуемостью, следует крайне внимательно подходить к вопросам управления рисками;

-необходимо активно работать с крупными потребителями и наращивать объемы прямых продаж через эффективный маркетинг и расширение предлагаемой продукции и услуг; рекомендуется диверсифицировать свою деятельность и использовать наработанный опыт работы на энергетическом рынке для оказания новых услуг и продаж новой продукции;

-привлечение заемных средств должно происходить только в рамках установленных стратегических планов наращивания производственной базы, что, в свою очередь, должно быть увязано с четкими перспективами сбыта новой энергии; непродуманный рост зачастую приводит к росту непрофильных активов и видов деятельности, что, в свою очередь, отвлекает руководство компании от основной деятельности и потребляет значительную долю оборотных средств.

6. ОАО «Воронежэнерго» должно активно внедрять в свою деятельность механизмы стратегического бизнес-планирования с целью адаптации • к новым рыночным реалиям и повышения своей конкурентоспособности. Проведенный анализ показал, что компании в сложившейся ситуации необходимо проведение следующих стратегических мероприятий:

-реструктуризация компании и вычлен.ение из нее самостоятельных хозяйственных единиц по горизонтальному принципу (генерация, распределение, сбыт);

-проведение внутренней реструктуризации каждой из новых созданных » компаний для адаптации их к новым условиям хозяйствования, включая внедрение современных методов управления;

-объединение новых выделенных компаний с аналогичными компаниями для создания территориальной генерирующей компании.

Важнейшими целевыми установками реформирования региональных энергетических компаний должны стать:

-адаптация организационной структуры компании к новым условиям конкуренции в рамках реформирования энергетического сектора в целом;

-достижение финансовой устойчивости и рентабельности компании для повышения ее рыночной капитализации;

-расширение деятельности за счет продвижения новых услуг и увеличение рынка сбыта за счет привлечения новых потребителей;

-внедрение новых инвестиционных проектов с целью расширения и модернизации производства и получение для этих целей кредитного рейтинга.

Основными рыночными: возможностями компании в рамках реформирования энергетической отрасли, на наш взгляд, являются:

-расширение генерирующих мощностей за счет привлечения новых инвестиций;

-очистка баланса компании через реализацию непрофильных активов -получение дополнительных средств для инвестиционной деятельности;

-объединение с другими энергетическими компаниями региона с целью снижения издержек.

7. ОАО «Воронежэнерго» должно ставить задачу повышения инвестиционной: привлекательности как исключительно важную и незамедлительную. В рамках корпоративной реструктуризации можно выделить несколько этапов расширения инвестиционной деятельности компании:

-повышение уровня оборотного капитала, что должно в целом снять текущую финансовую нагрузку на компанию и высвободить ресурсы для погашения текущей задолженности по кредитам, проведения текущих ремонтных работ и приобретения сырья и материалов. На этом же этапе следует уделить внимание распродаже непрофильных и нерентабельных активов, что также высвободит некоторые денежные средства для текущих операций;

-привлечение традиционных кредитных ресурсов банков для финансирования незамедлительных инвестиционных нужд компании, таких, как замена устаревшего и изношенного фонда основных, средств. Это даст возможность хотя бы сохранить текущие объемы производства с перспективой их некоторого увеличения;

-переход на более современные формы финансирования, такие, как продажа части акций стратегическому инвестору или развитие проектного финансирования : для привлечения крупных инвестиционных ресурсов на расширение и модернизацию производства и приобретения и развития новых технологий и процессов.

Перечисленные выше мероприятия в рамках новой инвестиционной стратегии должны привести к улучшению финансового состояния компании, привлечению необходимых ресурсов для ремонта и замены изношенных основных фондов, а также получению инвестиций под расширение производственной базы. Без этих изменений невозможно дальнейшее эффективное развитие компании в рыночных условиях, закрепление и усиление позиций на существующих рынках, поиск и привлечение новых потребителей.

8. Реализация новой стратегии и реорганизация корпоративного управления на ОАО «Воронежэнерго» должны проводиться в рамках четко установленных программ и целевых показателей, контроль за которыми должен осуществляться на постоянной основе. Цель данного процесса -четко обозначить цели реорганизации и ввести надлежащий контроль над ее исполнением. По нашему мнению, основные направления процесса оценки и контроля должны быть направлены на следующие три важнейших сегмента стратегии:

-показатели исполнения стратегических преобразований, к которым относятся качество работы с существующими потребителями, расширение номенклатуры продукции и услуг, развитие отношений на оптовом рынке и кадровая политика;

-показатели по управлению и снижению издержек, таких, как издержки на сырье, ремонт, персонал и содержание непрофильных активов;

-показатели учета и анализа финансовой деятельности, к которым относятся показатели прибыльности, объемов задолженности, деловой активности и ликвидности.

Необходимо создать эффективный управленческий механизм, в рамках которого предусмотреть шаги по установлению целевых ориентиров и контролю над их выполнением, а также четкие механизмы их текущего исполнения и отчета.

На наш взгляд, совет директоров должен стать основным органом по контролю, за исполнением принимаемой стратегии и тактики реорганизации каждой из выделяемых из ОАО «Воронежэнерго» компаний.

Список литературы диссертационного исследования кандидат экономических наук Несветайлов, Василий Федорович, 2004 год

1. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление. Бизнес-стратегии для успешного менеджмента, Пер. с англ. — СПб.: Питер, 2000

2. Абрамов С. И. Управление инвестициями в основной капитал. — М.: Экзамен, 2002

3. Айвазян 3. Основные препятствия в проведении реструктуризации предприятий. -Экономика и жизнь, 1999, №2

4. Алешина И. В. Маркетинг для менеджеров. — М.: Фаир-пресс, 2003

5. Андерсен Б. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования. Пер.с англ. — М.: РИА Стандарты и качество, 2003.

6. Бадалов А. Л. Проектное финансирование и реструктуризация российской экономики. — М.: Рос. экон. акад., 1998

7. Байков Н., Безмельницина Г. Мировое потребление и производство первичных энергоресурсов. Мировая экономика и международные отношения, 2003, № 5

8. Бланк И. А. Управление активами. М.: Ника-Центр, 2000

9. Бочаров В. В. Методы финансирования инвестиционной деятельности предприятий. М.: Финансы и статистика, 1998

10. Бутова Т.В., Уткин Э.А. Общий и стратегический менеджмент. — М.: Экмос, 2003

11. Бухалков М. И. Внутрифирменное планирование. — М.: Кнорус, 2001

12. Выступление заместителя: председателя Правления РАО «ЕЭС России» Синюгина В. Ю. на конференции «Реструктуризация в экономике России: инвестиции, рост, создание новой стоимости»,

13. Москва, 22 мая 2002 г., интернет-сайт РАО «ЕЭС России» www.rao-ees.ru.

14. Выступление заместителя Председателя РАО «ЕЭС России» Воронина В. П. «Перспективы развития электроэнергетики в условиях либерализации газового рынка», Москва, 2002 г., интернет-сайт РАО «ЕЭС России» www.rao-ees.ru. '

15. Выступление председателя Правления РАО «ЕЭС России» А.Б.Чубайса на Ежегодной конференции инвесторов "Brunswick UBS", Москва, 29 сентября 2003 г., интернет-сайт РАО «ЕЭС России» www.rao-ees.ru.

16. Выступление члена Правления, Начальника Департамента корпоративной стратегии РАО «ЕЭС России» В.Ю.Синюгина «О ходе реализации стратегии реформирования», Москва, 20 июля 2001 г., интернет-сайт РАО «ЕЭС России» www.rao-ees.ru.

17. Вяткин М.А., Самсонов B.C. Экономика предприятия энергетического комплекса. — М.: Высшая школа, 2003

18. Гапоненко А. Л., Панкрухин А. П. Стратегическое управление. М.: Омега-Л, 2004

19. Гительман Л. Д., Ратников Б. Е. Эффективная энергокомпания. М.: Олимп-бизнес, 2002

20. Годовой отчет РАО «ЕЭС России» за 2002 г.

21. Годовые отчеты компании PowerGen за 1993-2002 гг.

22. Голубков Е. П. Основы маркетинга, — М.: Финпресс, 2003

23. Горохов М. Ю., Малев В. В. Бизнес-планирование и инвестиционный анализ. М.: Филинъ, 1998

24. Градов А. П., Кузин Б. И. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой. СПб.: Специальная литература, 1996

25. Грей Клиффорд Ф., Ларсон Эрик У. Управление проектами. Практическое руководство. Пер. с англ. М.: Дело и сервис, 2002

26. Дан старт реформе. Интервью заместителя Председателя Правления

27. РАО «ЕЭС России» Синюгина В. Ю. Экономика России: XXI век, 2002, №12.

28. Данько Т. П. Управление маркетингом (методологический аспект). Учебник. М.: Инфра-М, 2001

29. Джоббер Д., Ланкастер Дж. Продажи и управление продажами. Пер. с англ. М.: ЮНИТИ, 2002

30. Дибб С., Симкин Л., Брэдли Дж. Практическое руководство по маркетинговому планированию. — СПб.: Питер, 2003

31. Дойль П. Маркетинг-менеджмент и стратегии. Пер.с англ. СПб.: Питер, 2002

32. Доклад заместителя председателя Правления РАО «ЕЭС России» Я.М. Уринсона «О ходе выполнения программ управления издержками РАО «ЕЭС России», Москва, 30 октября 2002 г., интернет-сайт РАО «ЕЭС России» www.rao-ees.ru.

33. Друкер П. Практика менеджмента. Пер. с англ. — СПб.: Вильяме, 2000

34. Дынин А., Литовченко С. Управление ростом: идеи и технологии. -М.: Альпина Паблишер, 2002

35. Ершов Ю. Место России в мировой энергетике будущего. — Инвестиции в России, 2003, № 12

36. Зайцев Л. Г., Соколова М. И. Стратегический менеджмент.: М.: Юристъ, 2002

37. Информационные бюллетени РАО «ЕЭС России» «О ходе реформирования электроэнергетики РФ» за 2003 г.

38. Кабушкин Н. И. Основы менеджмента. М.: Новое знание, 2003

39. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. Пер. с англ. М.: Олимп-бизнес, 2003.

40. Кныш М. И. и др. Стратегическое управление корпорациями. М.: Культ-Информ-Пресс, 2002

41. Ковалев В. В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. — М.: Финансы и статистика, 1996

42. Козырев А. А. Мотивация потребителей. М.: Изд-во Михайлова В. А., 2003

43. Концепция реформирования предприятий и иных коммерческих организаций. Утверждена постановлением Правительства РФ от 30 октября 1997 г., № 1373. — Экономика и жизнь, 1997, № 46 <

44. Концепция стратегии РАО «ЕЭС России» на 2003-2008 гг. М.: РАО ЕЭС, 2003

45. Котлер Ф., Армстронг Г. Принципы маркетинга. Пер. с англ. СПб.: Вильяме, 2002

46. Лапушинская Г.К., Петров А.Н. Планирование в условиях рынка. -М.: Дашков и К, 2003

47. Ляпунов С. И., Медведев Г. В., Муртазалиева С. Ю., Попов В. М. Бизнес-план инвестиционного проекта. Отечественный и зарубежный опыт. Современная практика и документация. — М.г Финансы и статистика, 2002

48. Мазур И. И. Реструктуризация предприятий и компаний. Учебник. — М.: Экономика, 2001

49. Мазур И. И., Шапиро В. Д., Ольдерогге Н. Г. Эффективный менеджмент. М.: Высшая школа, 2003

50. Мак Дональд М. Стратегическое планирование маркетинга. - СПб.: Питер, 2003

51. Макаревич Л.М. Управление эффективностью компании. М.:, Вершина, 2004

52. Маленков Ю. А. Новые методы инвестиционного менеджмента. — М.: Бизнес-пресса, 2002

53. Мащенко В.Е. Системное корпоративное управление. М.: Сирин, . 2004

54. Международный опыт реформирования электроэнергетики: Англия и Уэльс. &.: РАО ЕЭС,. 2003

55. Международный опыт реформирования электроэнергетики:

56. Соединенные Штаты Америки. М.: РАО ЕЭС, 2003

57. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. -М.: Дело, 1999

58. Механизмы привлечения инвестиций;в условиях России: практика, правовые основы. М.: Институт риска и безопасности, 1998

59. Мильнер Б. Управление современной компанией. М.: Инфра-М, 2002

60. Наринский А. С. Контроль в условиях рыночной экономики. — М.: ФиС, 1994

61. Нэгл Т. Стратегия и тактика ценообразования. Руководство по принятию решений, приносящих прибыль. — СПб.: Питер, 2004

62. О государственном регулировании тарифов на электрическую и тепловую энергию в Российской Федерации. Федеральный закон Российской Федерации от 14 апреля 1995 г. Ы41-ФЗ, интернет-сайт РАО «ЕЭС России» www.rao-ees.ru.

63. О реформировании электроэнергетики Российской Федерации. Постановление Правительства Российской Федерации от 11 июля 2001 г. № 526, интернет-сайт РАО «ЕЭС России» www.rao-ees.ru.

64. О ценообразовании в отношении электрической и тепловой энергии. Постановление, Правительства Российской Федерации от 2 апреля 2002 г. № 226, интернет-сайт РАО «ЕЭС России» www.rao-ees.ru.

65. План мероприятий по реформированию электроэнергетики на 20032005 годы. Распоряжение Правительства Российской Федерации от 27 июня 2003 г. № 865-р. — Интернет-сайт РАО «ЕЭС России», 2003, интернет-сайт РАО «ЕЭС России» www.rao-ees.ru.

66. Пасс К. Словарь по экономике. — СПб.: Эк. школа, 1998

67. Петров А. Н. Стратегическое планирование. — М.: Знание, 2003

68. План мероприятий первого этапа реформирования электроэнергетики Российской Федерации. Распоряжение Правительства Российской Федерации от 3 августа 2001 г. № 1040-р, интернет-сайт РАО «ЕЭС России» www.rao-ees.ru.

69. Попов В. М., Ляпунов С. И., Касаткин А. А. Бизнес-планирование: анализ ошибок, рисков и конфликтов. — М.г Кнорус, 2003

70. Попов В. М., Медведев Г. В. Бизнес-план инвестиционного проекта. Отечественный и зарубежный опыт. Современная практика и документация. М.: Финансы и статистика, 2002

71. Портер М. Конкуренция. Пер. с англ. СПб.: Вильяме, 2000

72. Поршнев А. Г., Румянцева 3. П., Саломатин Н.А. Управление организацией. М.: Инфра-М, 2003

73. Правила оптового рынка электрической энергии (мощности) переходного периода. Постановление Правительства Российской Федерации от 24 октября 2003 г. № 643. Российская бизнес-газета, 2003, №43

74. Правила согласования инвестиционных программ субъектовестественных монополий в электроэнергетике. Постановление Правительства Российской Федерации от 19 января 2004 г. №. 19. -Российская бизнес-газета, 27 января 2004 г.

75. Презентация «Международный опыт реформирования электроэнергетического сектора в применении к России», представленная инвестиционной компанией JP Morgan, Москва, 2001, интернет-сайт компании www.jpmorhan.ru.

76. Ренессанс Капитал. Реформа энергетического сектора России. — М, 2003.

77. Реструктуризация и повышение инвестиционной привлекательности предприятий. Тезисы докладов Московской практической конференции 2-3 июня 1998 г. М.: Моск. торг.-промышл. палата, 1998

78. Реструктуризация ОАО «Мосэнерго»: проблемы и предложения (вариант презентации, доработанный по итогам встречи с членами Ассоциации по защите прав инвесторов), Москва, 2003

79. Риски в современном бизнесе/П. Г. Грабовый, С. Н. Петрова и др. -М.: Изд-во «Ось-89», 1998

80. Родионов Р. А. Управление сбытовыми запасами и оборотными средствами предприятия. М.: ДиС, 1999

81. Российский статистический ежегодник. Стат. сб./Госкомстат России. -М.: 2002

82. Семь нот менеджмента. — М.: ЗАО «Журнал Эксперт», 1997

83. Синюгин В. Ю. Сценарий реформы определяет государство. — Эксперт, 10 марта 2003 г.

84. Системная уязвимость энергетики США: причины и условия. -Экономист, 2003, № 10

85. Соловьев В. С. Организационное проектирование систем управления. М.: Инфра-М, 2002

86. Ступакова М. Девять шагов бизнес-планирования. М.: Олма-пресс,2003

87. Томпсон A. JI. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. Пер. с англ. М.: ЮНИТИ, 1998

88. Томпсон А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Пер. с англ. СПб.: Вильяме, 2003.

89. Тренев В. М. Реформирование и реструктуризация предприятий: Методика и опыт. М.: Приор, 2001

90. Тутунджян А. К. Реструктуризация предприятий в условиях перехода к рыночной экономике. Проблемы теории и практики. — М.: Экономика, 2001

91. Уокер П., Бартон Т., Шенкир У. Комплексный подход к риск-менеджменту: стоит ли этим заниматься. Практика ведущих компаний. — СПб.: Вильяме, 2003

92. Уткин Э. А., Фролов Д. А; Управление рисками предприятия. — М.: Теис, 2003

93. Фабоцци Ф. Дж. Управление инвестициями. Пер. с англ. М.: Инфра-М, 2000

94. Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент. М.: Дашков и К, 2002

95. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. М.: Дело, 2002

96. Федеральный закон «О несосотоятельности (банкротстве)» от 26 октября 2002 г. № 127 ФЗ

97. Федеральный закон Российской Федерации «Об электроэнергетике» от 26 марта 2003 г. Ш5-ФЗ

98. Федорова Н.Н. Организационная структура управления предприятием. — М.: КноРус, 2003

99. Филиппова Т. А., Чернов С. С. Основы стратегического маркетинга энергетических компаний и предприятий. М.: НГТУ, 2002

100. Хаммер 'М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе. Пер. с англ. СПб.: Изд-во Санкт

101. Петербургского университета, 1997

102. Хелферт Э. Техника финансового анализа. Пер. с англ. — М.: ЮНИТИ, 1996

103. Хохлов Н. В. Управление риском. М.:ЮНИТИ, 2003

104. Чернов В. А. Финансовая политика организации. М.: ЮНИТИ, 2003

105. Шапкин А. С. Экономические и финансовые риски. Оценка, управление, портфель инвестиций. М.: Дашков и К, 2003

106. Энергетическая стратегия России ;на период до 2020 года. Распоряжение Правительства Российской Федерации от 28 августа 2003 г.№ 1234-р. Российская бизнес-газета, 2003, № 39

107. Ямпольская Д. О., Завгородняя А. В. Маркетинговое планирование. -СПб.: Питер, 2001

108. Ямпольская Д. О., Зонис М. М. Менеджмент. СПб.: Олма-пресс, 2003

109. Интернет-сайты компаний РАО «ЕЭС России», ОАО «Мосэнерго», ОАО «Ленэнерго», ОАО «Газпром», PowerGen, National Energy and Gas Transmission, Southern Company, Edison

110. Газеты «Ведомости», «Финансовые известия», «Финансовая Россия», «Российская газета», «Экономика и'жизнь», «Российская бизнес-газета» и «Коммерсантъ-Дэйли» за 2001-2004 гг.