Управление процессами проектного финансирования в стратегии конкурентоспособности компании тема диссертации и автореферата по ВАК РФ 08.00.05, кандидат экономических наук Тарасов, Сергей Геннадьевич

• Тарасов, Сергей Геннадьевич
• кандидат экономических наук
• 2005

Оглавление диссертации кандидат экономических наук Тарасов, Сергей Геннадьевич

ВВЕДЕНИЕ.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЦЕССАМИ ПРОЕКТНОГО ФИНАНСИРОВАНИЯ.

1.1. Понятие и сущность управления проектами, типы структурных моделей жизненного цикла проекта.

1.2. Управление проектным финансированием как фактор конкурентоспособности.

1.3. Тенденции и закономерности развития управления проектным финансированием.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ДЕЙСТВУЮЩЕЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЦЕССАМИ ФИНАНСИРОВАНИЯ ПРОЕКТА.

2.1. Условия финансирования проектов.

2.2. Взаимосвязь этапов проектного финансирования и конкурентоспособности компании.

2.3. Деятельность международных организаций в области управления проектным финансированием в России.

ГЛАВА 3. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЦЕССАМИ ПРОЕКТНОГО ФИНАНСИРОВАНИЯ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ.

3.1. Внедрение системы управления проектами на основе менеджмента качества.

3.2. Совершенствование планирования затрат в менеджменте проектов.

3.3. Рационализация управления командой проекта.

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Управление процессами проектного финансирования в стратегии конкурентоспособности компании»

Актуальность темы исследования. В современных условиях глобализации и ужесточения конкуренции выявляется тенденция к повсеместному расширению масштабов и сфер применения управления проектами. Использование данной методологии для достижения целей проекта находит все более широкое применение в России. В то же время нельзя обойти вниманием и такое противоречивое явление, как высокий процент неудач при управлении проектами на практике в РФ. Это явление можно объяснить влиянием нескольких факторов:

- недостаточной адаптацией инструментария и организационных форм управления проектами, создаваемых изначально для управления очень крупными и сложными проектами и применяемых сейчас повсеместно средними и небольшими компаниями;

- изменением среды осуществления проектов (все чаще проекты выполняются во внутренней, а не во внешней среде компании, растет число организаций, осуществляющих проектно-ориентированную деятельность);

- отсутствием комплексного подхода, ясных целей управления и критериев эффективности управления проектами в ряде компаний.

Использование проектного финансирования в стратегии управления компанией обеспечивает эффективное и поступательное развитие предприятия, определеляет использование им стратегических инициатив и рыночных возможностей, развитие внутренних способностей и конкурентных преимуществ и своевременную адаптацию деятельности предприятия к изменяющимся условиям хозяйствования.

Радикальные изменения в политической и экономической системах нашей страны в последние полтора десятилетия повысили актуальность изучения, развития и применения на практике эффективных в рыночных условиях методологий управления. В свете вышесказанного значительно повышается актуальность темы исследования. Она основывается на использовании методологии управления проектами, так как эта методология, по сути своей, относится к экономическим методам управления, среди которых решающую роль играют стоимостные факторы, а также управление качеством проектов.

Управление проектами, как область знаний и профессиональная дисциплина направлены на комплексную реализацию целей проекта. Следовательно, проблему обеспечения качества при реализации проекта, как важнейшего критерия эффективности проекта, тоже необходимо решать в комплексе. ' ' •

Степень научной разработанности темы. Разработка научной методологии стратегического управления первоначально осуществлялась преимущественно в странах с высоким уровнем развития рыночной экономики, прежде всего, в США. Среди большого числа научных работ в этой области следует в первую очередь отметить труды Д. Аакера, И. Ансоффа, К. Боумена, П. Друкера, Б. Карлоффа, М. Портера, A.A. Томпсона и А. Дж. Стрикленда, П. Уокера и других ученых.

Многие из идей и практических достижений в этой области знаний в настоящее время не только находят применение в российской экономике, но и получают дальнейшее развитие. Можно уже с полным основанием утверждать, что в нашей стране формируется особая форма стратегического управления, отражающая специфические особенности трансформационного периода. Так, в аспекте настоящего исследования необходимо указать фундаментальные работы таких отечественных ученых, как О.С. Виханский, A.JI. Гапоненко, Б.З. Мильнер, А.Н. Петров, P.A. Фатхутдинов и ряд'других.

Разработка методологии проектного финансирования и вопросы внедрения рекомендаций нашли отражение в работах А. Бадалова, Г. Дитхелма, В. Катасонова, PI. Мазура, Д. Морозова, Н. Ольдерогге, Дж. Пинто, М. Разу и ряда других.

Теоретическая и практическая значимость решения стратегических проблем процессов менеджмента проектов и методологические трудности прямого использования наработанного инструментария в современных условиях определили объект и предмет настоящего исследования.

Целью настоящего исследования является разработка методических рекомендаций и предложений по совершенствованию системы управления процессами проектного финансирования, отвечающей потребностям эффективного менеджмента и современным условиям российской экономики.

В соответствии с этой целью поставлены и решены следующие задачи: - обосновать теоретико-методологические основы и особенности управления проектами в рыночных условиях;

- раскрыть тенденции и закономерности развития управления проектным финансированием;

- разработать научно-методические основы совершенствования процесса управления проектным финансированием;

- раскрыть условия финансирования проектов в российской экономике;

- провести систематизацию методических подходов к исследованию деятельности международных организаций в области проектного финансирования;

- разработать комплексную систему управления проектами с целью совершенствования практики управления проектами в условиях экономической ситуации современной России;

- создать алгоритм разработки, внедрения и функционирования комплексной системы управления проектами на основе менеджмента качества.

Объект исследования — совокупность форм и методов управления проектами, позволяющие повысить конкурентоспособность российской экономики.

Предмет исследования — управленческие и связанные с ними экономические отношения, возникающие в процессе реализации проектов в современных российских условиях.

Теоретической и методологической основой исследования является диалектический подход к изучению различных явлений и закономерностей развития социально-экономических отношений в условиях рыночной экономики с использованием совокупности приемов и методов научного познания социально-экономических явлений и процессов: конкретно-исторический, системный, программно-целевой, статистический, сравнительного анализа, методы теории управления.

Информационную базу исследования составили данные специальных исследований и государственной статистики, материалы публикаций в средствах массовой информации, данные о результатах внедрения проектов международными организациями.

Научная новизна исследования состоит в разработке предложений по совершенствованию управления процессами проектного финансирования в практике деятельности российских компаний в современных условиях конкуренции.

Наиболее существенные результаты, полученные лично соискателем и выносимые на защиту: выявлены особенности управления процессами проектного финансирования в современных условиях российских условиях;

- обоснованы различные способы оценки эффективности проекта в зависимости от выбранного параметра;

- выявлена связь между конкурентоспособностью компании и этапами жизненного цикла проекта;

- выявлена роль международных организаций в области проектного финансирования в РФ;

- разработана методика внедрения системы управления проектами на основе менеджмента качества, а также определена последовательность действий по внедрению этой системы на каждом этапе жизненного цикла проекта;

- обоснованы направления совершенствования планирования затрат в менеджменте проектов. •

Практическая значимость исследования состоит в том, что результаты исследования могут быть широко использованы как в деятельности различного типа компаний, так и органами государственного управления различного уровня в целях повышения эффективности управления проектами.

Апробация результатов диссертационной работы. Основные положения диссертационного исследования докладывались автором на международных и межрегиональных научно-практических конференциях, а также использованы в учебном процессе в МИПК РЭА им.Г.В. Плеханова при чтении курсов «Проектное финансирование», «Экономика организаций (предприятий)».

Публикации. По теме диссертации автором опубликованы две научные работы общим объемом 3,7 п.л.

Структура диссертационной работы. В соответствии с логикой исследования диссертация состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.

Заключение диссертации по теме «Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда», Тарасов, Сергей Геннадьевич

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

1. Проект - это ограниченный по срокам, материальным, финансовым и трудовым ресурсам комплекс мероприятий, методов и средств, направленных на создание новой технической, экономической или социальной системы либо на перевод существующей системы в новое более высокое состояние, со специфической организацией процессов разработки и реализации и с установленными требованиями к качеству конечных результатов.

У всех этих видов проектов, которые в реальности могут иметь множество проявлений, существует ряд признаков, отличающих их от рутинных и обычных предпринимательских процессов.

Как правило, проекты имеют следующие отличительные признаки:

•они единственны в своем роде, и они новы;

•они обладают комплексной структурой;

•они особо ориентированы на результат и достижение успеха; они ограничены во времени и сроках осуществления;

•они зависят от наличия ресурсов;

•они ориентированы на действия;

•в них присутствует ответственность за качество;

•они по большей части свободны от иерархических структур;

•проекты обладают творческими и новаторскими подходами;

•проекты ориентированы на клиента и оказание определенных услуг внутри предприятия и за его пределами.

2. Управление проектами - искусство организации, планирования, руководства, координации трудовых, финансовых и материально-технических ресурсов на протяжении проектного цикла, направленное на эффективное достижение его целей путем применения современных методов, техники и технологии управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта.

В настоящее время развивается тенденция к предприятиям, ориентированным на работу в проектах, которые сделали понятие * «management by projects» направляющей стратегией менеджмента. Таким образом, предприятие, ориентированное на работу в проектах, обладает следующими отличительными признаками:

•понятие «management by projects» является направляющей стратегией менеджмента;

•проекты используются в качестве временных организаций; •компетенция в принятии решений передается в проекты; •динамика окружающей среды находит свое отражение в динамических структурах предприятий;

•сети проектов становятся объектами рассмотрения менеджмента; •обеспечение долгосрочного know how происходит за счет совокупности ресурсов;

•существует структура менеджмента проектов; интеграционные функции исполняются многоролевыми исполнителями.

3. Сложности с применением проектного финансирования; полном объеме и смысле этого понятия в отечественной практике обусловлены следующими причинами:

- в России внутренние источники долгового финансирования развиты не так хорошо, как в странах Запада. Внутренние рынки кредитов не. имеют достаточных финансовых ресурсов или видных средств, необходимых для широкомасштабного финансирования капиталоемких проектов, особенно крупных проектов с длительным сроком погашения кредитов. Практически отсутствуют опыт и знания, необходимые для того, чтобы с уверенностью оценивать и принимать на себя весь проектный риск или его часть;

- имеются несоответствия между доходами и займами страны и обслуживанием долгов в валюте. Риск несовпадения между валютами, в которых поступает выручка, и валютой, в которой должна обслуживаться задолженность, осложняет проектное финансирование;

- недостаточны правовая структура и законодательная стабильность в области согласования и распределения рисков и предоставления гарантий и других форм обязательств по проектному финансированию. Коммерческая и кредитная документация по проектному финансированию является сложной и должна подкрепляться законодательной и нормативной основой. Должны быть законодательно оформлены все виды обязательств и гарантий, тонкости расппределения рисков и прибылей, политические и страховые рис

- в отечественной практике в настоящее время мало специалистов по проектному финансированию. Недостаточно прецедентов разработки системы проектного финансирования для каких-нибудь достаточно крупных инвестиционных проектов;

- недостаточно квалифицированных участников проектного финансирования — организаций, фирм, могущих принять на функции управляющих крупными проектами в современной трактовке этого понятия. Помочь решению проблемы может привлечение специалистов или специализированных компаний (в числе иностранных).

4. Изучение практики оценки конкретных инвестгщионных проектов, в том числе представленных крупным коммерческим банкам для финансирования, а также отдельных публикаций и диссертаций позволяет утверждать, что существующие механизмы оценок инвестиционных проектов:

• основаны на зарубежных методиках, зарекомендовавших себя в условиях рыночной экономики;

• акцентированы в основном на анализе финансовой стороны дела; при достаточной проработке методов укрупненных экономических ориентиров, наделенных на общую эффективность капитальных вложений, не используют четкий механизм оценки эффективности на разных стадиях реализации инвестиционного проекта; в результате механизм анализа эффективности инвестиций не срабатывает, поскольку не учитываются местные, временные и субъективные особенности инвестиционной деятельности; практически полностью игнорируют многовариантность проработки оценок экономической эффективности, а в тех случаях, когда разрабатываются несколько вариантов по одному заданию, то они, как правило, разной «весовой категории», т.е. два из трех вариантов только оттеняют преимущества одного, на который и делается ставка; не используют взаимосвязь и преемственность исходных данных при оценках экономической эффективности на различных стадиях реализации инвестиционного проекта, что не позволяет отслеживать изменения показателей эффективности на всем протяжении инвестиционного цикла; для оценки большинства инвестиционных проектов и программ применяется ограниченная система показателей (иногда не объективных, а тех, которые легче определить), ориентированная преимущественно на адекватные аналоги; недостаточно учитываются особенности конкретных инвестиционных проектов, условия и источники их финансирования; проекты и программы, выбранные для инвестирования, остаются недоказанными, а бизнес-планы носят откровенно рекламный характер; лавина публикаций, посвященных методам оценки эффективности инвестиционной деятельности, является в основном полным или адаптированным переводом или пересказом за рубежных источников, которые не могут быть привнесены в наши проекты без существенной корректировки; поэтому многие расчеты инвестиций и бизнес-планы так и остаются бумажной продукцией;

• использование фрагментарных критериев не позволяет инвестору убедиться в том, что он вернет вложенные в проект средства и получит прибыль в расчетный срок. Этим, собственно, обусловлено создание российского варианта методики оценки экономической эффективности, разработанного на основе известной методики ЮНИДО. Но и в этой методике, при всех ее достоинствах, упущены или неравноценно проработаны некоторые важные вопросы, например вопросы оценки социальной составляющей эффекта от реализации инвестиционных проектов, которая лишь обозначена, что не позволяет считать любую оценку инвестиционных проектов достоверной;

• проработка вопросов в инвестиционных проектах связана главным образом с производственной (финансовой) деятельностью и направлена на то, чтобы доказать, что инвестиционные ресурсы будут использованы эффективно. При этом, однако, из поля зрения разработчиков экономического раздела выпадают территориальные аспекты проблемы и связанные с ними вопросы, имеющие зачастую решающее значение, например те же социальные последствия принимаемых решений.

5. Если управление финансированием проектов проводится недостаточно эффективно, компания попадает в порочный круг наращивания капиталовложений, что приводит к снижению ее конкурентоспособности. Выход из ситуации состоит в формировании высокоэффективной' корпоративной культуры принятия решений о реализации проектов. Прежде всего, необходимо, чтобы инвестиционная политика фирмы была увязана с ее общей стратегией. Система управления капиталовложениями должна базироваться на тщательном мониторинге эффективности использования основного капитала, а также на четком определении величины доходов, ожидаемых от реализации проектов. В результате можно значительно уменьшить потребность в инвестициях без какого-либо ущерба для функционирования производственных мощностей и осуществляемых бизнес-процессов.

Если проект одобрен, то для максимизации созданной им стоимости он • должен выполняться на уровне мировых стандартов. Это обычно подразумевает первоклассное управление проектом и жесткий контроль, предотвращающий его «разрастание». Любое отклонение от первоначально определенного масштаба проекта должно рассматриваться с той же строгостью и с теми же требованиями к уровню рентабельности, что и при оценке исходного варианта. Кроме того, нужно ввести механизмы, стимулирующие сотрудников к постоянному анализу всех принимаемых решений с точки зрения их влияния на общую сумму проектных издержек. Нередко упускаются из виду такие резервы повышения эффективности, как ускорение выполнения заказов, создание встроенной системы выявления дублирующего оборудования, внедрение наилучших методов закупки оборудования. Наконец, следует разработать точные критерии эффективности, которые позволят оптимизировать капиталовложения, а также послужат основой для стимулирования и вознаграждения надлежащего поведения работников компании.

6. На этапе реализации проекта крайне важно иметь тщательно разработанную стратегию закупок оборудования и материалов. Как свидетельствует наш опыт, использование современных методов организации закупок может обеспечить до 10% экономии на проектных расходах. Исследования по проблемам управления поставками показывают' следующее. Во-первых, компаниям следует сосредоточиться на таком показателе, как совокупная стоимость владения приобретенными товарами и услугами. В нем учитываются расходы не только на покупку последних, но и на другие цели (например, затраты на организацию контроля за качеством, создание запасов, эксплуатацию и техобслуживание). Во-вторых, нужно содействовать поставщикам в сокращении их издержек.

Указанные способы довольно часто применяются компаниями обрабатывающей промышленности, поскольку в этой отрасли на сырье и материалы приходится весьма значительная часть себестоимости выпускаемой продукции, однако многим фирмам с непрерывным циклом • инвестирования не удается добиться действительно эффективного их использования. Одним из вариантов получения доступа к преимуществам кооперации, позволяющей минимизировать общие расходы на закупку оборудования и материалов, может стать создание партнерств с поставщиками. В случае же одноразовых сделок заметную помощь в снижении проектных издержек оказывает, например, метод установления линейной зависимости цены от важнейших характеристик товара, который обеспечивает ценовую прозрачность отдельных производственных компонентов, создаваемых в рамках контракта. На основе результатов расчета корреляции между достоинствами конструкторской разработки и ее ценой ведутся переговоры с поставщиком, итогом которых может стать весьма существенная экономия.

7. Основными принципами при разработке и внедрении системы управления в компании на основе менеджмента качества являются:

- адекватность (в том числе организационной структуры, методов управления, целей и пр.) уровню развития компании, ее миссии, системе целей, характеру осуществляемых проектов;

- комплексность и системность при разработке;

- последовательность в осуществлении разработки, внедрения и функционирования;

- признание качества, как важнейшего критерия успеха проектов и всей деятельности компании.

Понятие адекватности разрабатываемой системы управления проектами на основе менеджмента качества означает соответствие разрабатываемой системы специфическим характеристикам и задачам компании, находящейся на определенном этапе развития, проектирование системы управления с целью максимально полной реализации миссии, задач компании и отвечающей в полной мере характеру осуществляемых компанией проектов.

При создании системы управления компании наиболее эффективным является комплексный подход, охватывающий все уровни и подсистемы управления компании. Формирование системы управления проектами компании необходимо осуществлять системно, на основе теоретической и законодательной базы, с помощью методов аналогий, экспертного и аналитического.

На начальном этапе разработки системы управления проектами на основе менеджмента качества необходимо подготовить план разработки, апробации, корректировки и внедрения системы с участием специалистов, которые будут непосредственно заняты в данном процессе для обеспечения последовательности в осуществлении разработки, внедрения и функционирования системы управления проектами на основе менеджмента качества.

Всю работу по разработке системы управления проектами на основе менеджмента качества необходимо осуществлять с точки зрения того, что важнейшим критерием успеха проектов и всей деятельности компании является качество.

Подход к созданию системы базируется на разработке интегрированной модели, включающей в себя организационные, финансовые и информационные потребности всех заинтересованных участников проекта. Использование интегрированной модели позволяет обеспечить эффективное управление качеством реализации проекта за счет сохранения единой структуры, ясности и связности всех этапов проектирования и реализации проекта.

8. Внутри управления затратами по проекту важную роль играет планирование проектных затрат. Для проектов любого рода неизбежным является серьезное планирование затрат и их оценка, соблюдение которых может рассматриваться для менеджмента проектов как залог успеха. При этом следует исходить из того, что производится надежная и профессиональная подготовка проекта с эффективным планированием • затрат. Соотнесенные с проектом данные из стадии концепции и определения переносятся как основа в планирование и оценку затрат. Надежное планирование затрат и применение действующих; стандартов планирования даже в экстремальном случае приводит к надежности самого процесса затрат. Понятие надежности здесь, разумеется, является относительным, поскольку даже при детерминантных проектах, например технических, строительных проектах и т. п., размах колебаний затрат до ± 15% повсюду еще считается терпимым, даже если для инвестора и произведенного финансирования вследствие этого могут возникнуть серьезные проблемы. Тем самым, при планировании проектных затрат предъявляются серьезные требования к компетентности и опыту специалистов для того, чтобы были найдены реалистичные величины затрат. , В целом повышения эффективности используемого капитала при реализации проектов можно добиться тремя способами. Во-первых, необходимо ликвидировать те факторы, которые приводят к формированию инвестиционных потребностей, не ориентированных на создание стоимости для акционеров. Во-вторых, следует стимулировать творческий поиск проектных вариантов с минимальными затратами. В-третьих, нужно усилить каждодневное внимание к проблемам, возникающим в процессе реализации проектов.

Хотя большинство финансовых директоров и производственных менеджеров вполне согласны с тем, что в результате принятия мер по каждому из этих трех направлений можно получить дополнительные выгоды, лишь немногие из них представляют себе тот масштаб экономии, • который ожидает компанию. Когда результаты, наконец, появляются, они испытывают шок, после которого первым делом интересуются мотивами поведения рядового персонала, выражая уверенность в том, что сотрудникам и раньше было известно о существовании столь значительных резервов снижения капиталоемкости.

Однако, как показывают рассматриваемые ниже примеры, в большинстве случаев неэффективные элементы являются частью подолгу не пересматривающейся практики бизнеса, а их существование поддерживается скрытыми ограничениями и неверно отрегулированными стимулами. Если их не выявить, фирма будет лишена значительных возможностей увеличения эффективности использования капитала.

Для ликвидации факторов, которые приводят к формированию инвестиционных потребностей, не нацеленных на создание стоимости, необходимо провести тщательный анализ глубинных причин и предпосылок формирования спроса на капиталовложения. Отсрочка или отказ от реализации проектов является самым существенным источником экономии, но не всегда сразу становится ясно, в отношении каких именно проектов это возможно.

9. Проблемы с формированием инвестиционного бюджета нередко проявляются в весьма причудливой форме. Наличие одного или нескольких из перечисленных ниже признаков должно послужить предостережением для руководителей компаний:

• «Недифференцированное» финансирование проектов. Значительная часть инвестиционного бюджета расходуется сотрудниками операционных подразделений или инженерами-производственниками автоматически», на основе принципов и процедур, не требующих экономического обоснования.

• Отсутствие интегрированного подхода. В соответетвии с используемыми в компании процедурами подготовки бюджета и

• планирования эксплуатационные и капитальные затраты рассматриваются изолированно друг от друга. На самом же деле это две стороны единого процесса использования ресурсов.

Близорукое» планирование. Финансирование капиталовложений идет по принципу «то густо, то пусто» — в зависимости от динамики прибыли. Бюджет имеет годовой горизонт планирования и формируется по принципу дополнительных шагов, тогда как он должен быть частью долгосрочной инвестиционной программы, рассчитанной на несколько лет.

Предоставление руководителям проектов «права потратить».

Инвестиционный бюджет на следующий год составляется на основе объемов, освоенных в предыдущем году. Вследствие этого под конец года часто происходят «всплески» расходов, нацеленные на вычерпывание бюджета до конца.

Фактические проектные расходы не укладываются в выделенный бюджет. Распределение результатов реализации проектов с точки зрения соответствия фактических расходов запланированным имеет вид асимметричной кривой в форме колокола. Большая часть проектов не вписывается в рамки намеченных бюджетов, в особенности с учетом реально выполненных объемов работ.

Неправильная настройка» системы стимулирования персонала.

Управление эффективностью функционирования компании построено таким образом, что рядовые сотрудники и специалисты подвергаются критике лишь за поломки оборудования и нехватку производственных мощностей, тогда как вопросы управления рисками и экономической эффективности считаются второстепенными.

Ретроспективный анализ проектов не проводится. Практически отсутствует система оценки важности и своевременности завершенных инвестиционных проектов.

Список литературы диссертационного исследования кандидат экономических наук Тарасов, Сергей Геннадьевич, 2005 год

1. Айвазян 3., Кириченко В. Антикризисное управление: принятие решений на краю пропасти. //Проблемы теории и практики управления. 2001, №4.

2. Акулыпин А. и др. Социально-экономическая эффективность организации и управления промышленным предприятием. М., 1985.

3. Ансофф И. Стратегическое управление. М., Экономика, 2002.

4. Архипов В., Ветошников Ю. Стратегия выживания промышленных предприятий. //Вопросы экономики. 1998, №12.

5. Бадалов А.Л. Проектное финансирование и реструктуризация в промышленности. -М.: Изд-во Рос. экон. акад., 2000.

6. Блази Дж.Р., Круз Д.Л. Новые собственники (наемные работники -массовые собственники акционерных компаний) /Пер. с англ. Леонтьевой Е.Л. и др. //Акад. нар. хоз-ва при Правительстве Рос. Федерации. М.: Дело Лтд, 2003.

7. Богатко А.Н. Основы экономического анализа хозяйствующего субъекта. М.: Финансы и статистика, 1999.

8. Бондарь Н.П., Васюхин О.В., Голубев A.A., Подлесных В.И. Эффективное Управление фирмой: современная теория и практика. СПб: Изд. Дом "Бизнес- Пресса", 1999.

9. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. Пер. с англ.- М.: ЮНИТИ, 1997.

10. Бурков В.Н., Новиков Д.А. Как управлять проектами: Научно-практическое издание. Серия "Информатизация России на пороге XXI века". М.:СИНТЕГ-ГЕО, 1997.

11. Васильев Д.К., Колосова Е.В., Цветков A.B. Процедуры управления проектами // Инвестиционный эксперт. 1998, №3.

12. Веснин В. Менеджмент для всех. М., 2002.

13. Виссема X. Стратегический менеджмент и предпринимательство: возможности для будущего процветания. — М.: Дело и сервис, 2003

14. Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс, 2-е изд. М.: "Фирма Гардарика", 2001.

15. Волков И.М. , Грачева М.В. Проектный анализ. Учебник. М.: ЮНИТИ, 1998.

16. Гапоненко А. Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление: Учебник. М.: Омега-Л, 2004.

17. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление. Учебник.-М.: Финпресс, 1998.

18. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учеб. 4-е изд. перераб. и доп. М.: Банки и биржи, Юнити, 1999.

19. Говорин A.A. Формирование и развитие инфраструктуры рынка в России. М.: Изд-во Рос. экон. акад., 2001.

20. Гончаренко В.И., Кондратьева С.И. идр. Основы менеджмента. Учеб. пособие. 2-е изд. - М.: Изд. дом. «Дашков и К», 2000.

21. Грачева М.В. Анализ проектных рисков. Учебное пособие. — М.: Финастатинформ, 1999.

22. Грейсон Дж., О'Делл К. Американский менеджмент на пороге XXIгвека /Пер. с англ. Авт.предисл. Б.З. Мильнер. М.: Экономика, 2.001.

23. Димитриев Д.М., Димитриева З.М., Рыбаков М.Ю. и др. Управление проектами. М.: Юридическая книга, 2003.

24. Дитхелм Г. Управление проектами. В 2 т. СПб.: Издательский дом «Бизнес-пресса», 2004.

25. Друкер П.Ф. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения /Пер. с англ. М. Котельниковой. М.: ФАИР-ПРЕСС, 1998.

26. Ефремов B.C. Стратегическое планирование в бизнес-системах. — М.: Дело и сервис, 2003.

27. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: теория и практика. М.: Аспект - Пресс, 2002.

28. Иващенко Н.П. Производственно-экономические системы в промышленности России (трансформация, формирование, развитие). М.: МГУ, ТЕИС, 2000.

29. Иеннер Т. Создание и реализация потенциала успеха как ключевая задача стратегического менеджмента //Проблемы теории и практики управления. 1999, № 2.

30. Карлоф Б. Деловая стратегия: концепция, содержание, символы. /Науч. ред. В.А. Приписнов. М.: Экономика, 2001.

31. Катасонов В.Ю. Морозов Д.С., Петров М.В. Под общ. ред. Катасонова В.Ю. Проектное финансирование: мировой опыт и перспективы для России. — М.: «Акрил», 2001.

32. Катасонов В.Ю. Проектное финансирование как новый метод организации в реальном секторе экономики. — М.: АНКИЛ, 1999.

33. Киперман Г.Я. Экономика предприятия. Словарь. — М.: Юристъ, 2000.

34. Клиффорд Ф. Грей, Эрик У. Ларсон. Управление проектами. М.: Дело и сервис, 2003.

35. Короткое Э.М. Концепция менеджмента. Учебное пособие. М.:1. Дека, 2001.

36. Коротков Э.М., Кен Хавард. Принципы менеджмента. М.: ИНФРА-М., 2001.

37. Котлер Ф. Основы маркетинга. М.: Прогресс, 1993.

38. Курс MB А по стратегическому менеджменту. / Под ред. Фаэй JL, Рэнделл Р. М.: Альпина Паблишер, 2003.

39. Кхол И. Эффективность управленческих решений. М.: Прогресс, 2002.

40. Кюн Р., Грюкг Р. Комплексный анализ системы управления предприятием //Проблемы теории и практики управления. 1998, № 5, с.101-109; № 3.

41. Лавровский И. Превратить долги в инвестиции //Эксперт. 1998, №41.

42. Лампер X. Социальная рыночная экономика: германский путь. М.: Дело, 2003.

43. Латфа Дж. К. Эффективность менеджмента организации: Учеб. пособие. — М.: Русская деловая литература, 1999.

44. Лебедев О.Т., Каньковская А.Р. Основы менеджмента /Уч. пос. под ред. О.Т. Лебедева. Изд.2-е доп. СПб.: ИД"МиМ", 1997.

45. Литвак Б.Г. Управленческие решения. М.: ЭКМОС, 1998.

46. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами: Учебное пособие / Под общ. ред. И.И. Мазура. 3-Е изд. - М.: Омега - Л, 2004.

47. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Управление проектами. Справочное пособие. — М.: «Высшая школа», 2001.

48. Макконнелл K.P., Брю С.Л. Экономикс: Принципы, проблемы иполитика. В 2-х т. /Пер. с англ. 11-го изд. Т.2. М.: Республика, 2002.

49. Масленников В.В. Предпринимательские сети в бизнесе. М.: Центр экономики и маркетинга, 1997.

50. Мексон М. и др. Основы менеджмента. М., 2002.

51. Мессер Д. ИБМ управление самой преуспевающей корпорацией мира. - М.: Прогресс, 2001.

52. Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов. М.: Экономика, 2000.

53. Мильнер Б. Организационные структуры управления произвосдвтом. М.: Экономика, 1997.

54. Мильнер Б. Теория организации: Учебник. М.: «ИНФРА-М», 1999.

55. Мильнер Б.З. Качество управления важный фактор экономической безопасности//Вопросы экономики. - 1997, № 12.

56. Мир управления проектами / Под ред. X. Решке, X. Шеме. М.: Алане, 1993.

57. Михайлов JI.M. Антикризисное управление в промышленности. -Изд-во "Экзамен", 2004.

58. Нечаев A.A. Развитие экономики и условия для бизнеса в современной России. — М.: Изд-во Рос. экон. акад., 2002.

59. Норберг Т. Развитие персонала как инструмент управления предприятием //Проблемы теории и практики управления. 1993, № 2.

60. Ойкен В. Основные принципы экономической политики. М., Прогресс, 2003.

61. Пинто Дж. К. Управление проектами / Пер. с англ. Под ред. В.Н. Фунтова- СПб.: Питер, 2004.

62. Питерсон Д. Теория сетей Петри и моделирование систем. — М.: «Мир», 1984.

63. Питере т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления (опыт лучших компаний). — М.: «Прогресс», 1986.

64. Пособия Эрнст энд Янг. Составление бизнес-плана. М.: Джон Уайли энд Санз, 1994.

65. Путеводитель в мир управления проектами: Пер. с англ. — Екатеринбург: УГТУ, 1998.

66. Разу М., Якутии Ю. Организация менеджмента. Управление бизнесом. М.: АКДИ, 1994.

67. Разу М.Л. и др. Управление программами и проектами. — М.: ИНФРА-М, 1999.

68. Роберт Хит. Антикризисное управление. Москва, изд-во "Лори", 2004.

69. Робсон М., Уллох Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов / Пер. с англ. Под ред. Н.Д. Эриашвили — М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997.

70. Русинов Ф.М., Никулин Л.Ф., Фаткин Л.В. Менеджмент и самоменеджмент в системе рыночных отношений. Уч. Пособ. М.: . ИНФРА-М, 1996.

71. Теория управления. Учебник / Под общ. ред. А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухина. -М.: Изд-во РАГС, 2003.

72. Толковый словарь по управлению проектами / Под ред. В.К. Иванец, А.И. Кочеткова, В.Д. Шапиро, Г.И. Шмаль. М.: ИНСАН, 1992.

73. Томсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Учебник. М.: ИНФРА-М, 2001.

74. ТС)М XXI. Проблемы, опыт перспективы. Вып. 1-3 / Под ред. В.Л. Рождественского и В.А. Качалова. - М.: ИздАТ, 1997.

75. Управление организацией. Учебник/Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина М.: ИНФРА-М, 2002.

76. Управление проектами. Зарубежный опыт / Под ред. В.Д. Шапиро. СПб.: ДваТрИ, 1993.

77. Управление проектами. Толковый англо-русский словарь-справочник / Под ред. проф. В.Д. Шапиро. М.: «Высшая школа», 2000.

78. Управление риском в рыночной экономике/ В.Н. Вяткин, В.В. Гамза. М.: Экономика, 2000.

79. Управление современной компанией. Учебник/ Под ред. Б.Мильнера и Ф.Лииса. М.: ИНФРА-М, 2001.

80. Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Практикум по курсу менеджмента. -М.: ЗЕРЦАЛО, 1999.

81. Харристон Дж. X. Управление качеством в американских копорациях.-М.: Экономика, 1990.

82. Хоскинг А. Курс предпринимательства. Практ. пособие /Пер. с англ. М., 2003.

83. Черников К. Будущее организационно-управленческих структур. -«Носорог», 2000, январь.

84. Черняк В.З. Управление инвестиционными проектами: Учеб. пособие для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.

85. Шеремет В.В. и др. Управление инвестициями. В 2 Т. М.: Высшаяшкола, 1998.

86. Экономика предприятия. Учебное пособие для вузов / Под общ. ред. В.А. Швандара. М. :ЮНИТИ-ДАНА, 2001.

87. Экономическая стратегия фирмы /Под ред. Градова А.П. СПб.: Издательство "Специальная литература", 1995.

88. A Guide to the Project Management Body of Knowledge, PMI, 1996.

89. Avraham Shtub, Jonathan F. Bard, Shlormo Globerson. Project management: engineering, technology and implementation Prentice Hall, Englewood Clifs, NJ 07632. 1994.

90. Cleland, D.I. The age of project management. Project management Journal, 1991.

91. Clifford F. Gray, Erik W. Larson. Project management. The managerial process -McGraw Hill International Edition, 2000.

92. Daniel Robey. Designing organization. Boston. Irwin, 1991.

93. Drucker, P. Planning for uncertaintly. Wall Street Journal, 1992, July, 1992.

94. Flerming Q.W., Hoppelman J.M. Earned value project management. PMI, 1996.

95. James P. Lewis. Fundamentals of project management. — American Management Association, 1997.

96. James P. Lewis. The project manager's desk reference. — Irwin Professional Publishing, 1995.

97. Harold Kerzner. Project management: a system approach to planning, scheduling, and controlling 6h ed. - John Wiley & Sons, Inc., 1998.

98. Harrington J. Business Process Improvement. New York: McGraw Hill, 1991.

99. Kernzner H. Project management: a system approach to planning,' scheduling and controlling. 6 th ed. 1998.

100. Project Management Handbook .2 edition. Edited by David I. Cleland and William R. King. New-York. VAN NOSTRAND REINOLD, 1998.

101. Principles of project management: collected handbooks from the Project Management Institute/ with a new introduction by John. A. Adams, PMI, 1997.

102. Ralph L. Kliem, Irwin S. Ludin. Project management practitioner's handbook Amacom American Management Assosiation, 1998.

103. Sunny Bake, Klim Baker. The complete idiot's quide to Project Management Alpha books, 1998.