Управление деловой активностью предприятия: На примере фармацевтического предприятия ОАО "Биохимик" тема диссертации и автореферата по ВАК РФ 08.00.05, кандидат экономических наук Леоненко, Евгений Анатольевич

• Леоненко, Евгений Анатольевич
• кандидат экономических наук
• 2006

Оглавление диссертации кандидат экономических наук Леоненко, Евгений Анатольевич

Введение

1 .Теоретические аспекты исследования деловой активности предприятия

1.1 Научные взгляды на деловую активность и ее роль в системе 10 управления предприятием

1.2 Системный подход к исследованию и управлению деловой активностью предприятия

1.3 Управление деловой активностью, как механизм трансформации 52 потенциала предприятия в конкурентные преимущества

2. Практика управления деловой активностью на промышленном предприятии ОАО «Биохимик»

2.1 Современные тенденции развития мирового и российского 68 i фармацевтических рынков

2.2 Исследование составляющих деловой активности ОАО «Биохимик»

2.3 Оценка конкурентных позиций и выявление проблемных зон в управлении деловой активностью ОАО «Биохимик»

3 Разработка стратегических подходов к повышению деловой активности промышленного предприятия

3.1 Структурирование и ранжирование стратегических целей

ОАО «Биохимик» и их реализация на основе повышения деловой активности

3.2 Формирование стратегических приоритетов развития деловой активности предприятия

3.3 Разработка рекомендаций по повышению деловой активности предприятия

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Управление деловой активностью предприятия: На примере фармацевтического предприятия ОАО "Биохимик"»

Актуальность темы. Успех осуществляемых в стране экономических преобразований в значительной мере зависит от эффективности функ-^ ционирования хозяйствующих субъектов, осуществляющих свою деятельность в условиях динамично изменяющейся внешней и внутренней среды. В связи с этим, управляющая система должна быстро реагировать на все изменения и обеспечивать эффективное использование потенциала предприятия. Данная проблема особенно актуальна для российских предприятий, испытывающих недостаток материальных, финансовых и информационных ресурсов. Если в плановой экономике основным направлением роста было накопление ресурсов, (у то в рыночной экономике эта задача решается за счет повышения полезности ресурсов. Это диктует необходимость правильной оценки предприятиями сво-ф его потенциала и поиска новых возможностей для его эффективного использования.

В научной литературе возможности эффективного использования потенциала организации в настоящее время все больше определяются термином «деловая активность», под которой понимаются действия, осуществляя которые организация сможет мобилизовать свой потенциал для повышения конкуренто-^ способности и экономического роста.

Управление деловой активностью предполагает не только приспособление предприятия к изменяющимся факторам внешней среды, но и активное # его воздействие на рыночную среду за счет мобилизации и умелого использования своего экономического потенциала и повышения эффективности менеджмента.

Недостаточная теоретическая и методологическая проработанность проблемы управления деловой активностью на уровне хозяйствующих субъектов свидетельствует об актуальности темы диссертационного исследования.

Степень научной разработанности проблемы. В течение последних двух десятилетий появилось много работ за рубежом и в России по исследованию ресурсов и потенциала организации. Среди них труды зарубежных ученых И. Ансоффа, Дж. Питерса, Б.Райана, Р. Форестера, Р. Акоффа, П. Друкера, Д. Харбора и др. Исследованию закономерностей формирования и использования экономического потенциала организации посвящены работы российских ученых - Л.И. Абалкина, А.Н. Анчишкина, Э.М. Короткова, Ю.М. Забродина, К.И. Варламова, Е.П. Ефимова, М.И. Круглова, З.П. Румянцевой, В.Г. Антонова, В.Г. Смирновой и др. Наиболее полно сущность экономического потенциала фирмы раскрыта в трудах А.П. Градова и Г.Б. Клейнера.

Исследованию, оценке и управлению деловой активностью предприятий посвящены работы: В.В. Зинченко, Б.А. Вяткина, Ю.П. Анискина, В.В. Мыльника, Е.Г, Долгопятовой, В.В.Бурцева, О.А. Спивакова, зарубежных исследователей:

KJ

И. Шумпетера, К. Сталка, Д. Эванса, Ф. Шульмана, Э. Нили, К. Адамса, М. Кен-нерли, Б. Джонстона, А. Остерленда, Г. Хэмела, К. Прахалада, Г. Томаса, Д. О'Н-ф ила и др.

Процессы трансформации источников конкурентных преимуществ в конкурентные преимущества и конкурентоспособность предприятия рассматриваются в работах: А.А. Дьяченко, О.В. Иншакова, А.С. Кульмана, Е.Б. Нур-са, Ю.А. Осипова, А.Г. Селезнева.

Систематизация изученных источников позволила сделать вывод о том, ц что большинство авторов рассматривает лишь отдельные аспекты деловой активности (маркетинговой, производственной, инвестиционной и др.). Однако до сих пор не раскрыта ее роль как фактора, обеспечивающего развитие и экономи-• ческий рост предприятия как хозяйствующего субъекта, с позиции системного подхода. Необходимость решения этой проблемы предопределила выбор темы диссертационного исследования, постановку цели, задач, логику и структуру исследования.

Целью диссертационного исследования является обоснование теоре-^ тических и методологических подходов к управлению деловой активностью организации и разработка практических рекомендаций по повышению деловой активности промышленного предприятия.

Для достижения поставленной цели в процессе диссертационного исследования решались следующие задачи:

- изучить научные взгляды на деловую активность и ее роль в системе управления предприятием;

- обосновать необходимость системного подхода к исследованию и управлению деловой активностью предприятия;

- раскрыть механизм трансформации потенциала предприятия в конкурентные преимущества;

- выявить особенности и основные тенденции развития мирового и российского фармацевтических рынков;

- провести анализ составляющих деловой активности ОАО «Биохимик»;

- оценить конкурентные позиции и выявить проблемные зоны в управлении деловой активностью ОАО «Биохимик»;

- структурировать и ранжировать стратегические цели предприятия с позиции повышения его деловой активности;

- сформировать стратегические приоритеты в развитии деловой активности предприятия;

- разработать рекомендации по повышению деловой активности ОАО «Биохимик».

Объектом исследования является деловая активность промышленного предприятия.

Предметом исследования является совокупность теоретических, методических и практических подходов к управлению деловой активностью промышленного предприятия.

Теоретической и методологической основой исследования послужили научные труды отечественных и зарубежных ученых, публикации по исследуемой проблеме в периодической печати, материалы международных, всероссийских и региональных научно-практических конференций и семинаров, посвященные теоретическим вопросам и практическим проблемам деловой активности предприятия.

Методологической основой исследования послужили системный, структурно-функциональный, финансово-аналитический, результативный и факторный подходы к изучению деловой активности. ^ Исследование прикладных аспектов управления деловой активностью промышленного предприятия основывалось на анализе статистической, бухгалтерской и др. видов информации предприятия фармацевтической промышленности - ОАО «Биохимик».

Информационной базой исследования послужили данные сети Интернет, статистические материалы Территориального органа Федеральной службы государственной статистики по Республике Мордовия.

В процессе исследования использовались общие и специальные методы научного познания: диалектической логики, системного, структурного и ф функционального анализа, группировки, сравнения, графического представления результатов исследования, экспертной оценки, наблюдения и др.

Научная новизна диссертационной работы заключается в разработке теоретических, методических подходов и практических рекомендаций по повышению деловой активности предприятия. Основные научные результаты, определяющие новизну проведенных исследований состоят в >; следующем:

- выявлены методологические подходы к деловой активности предприятия (финансово-аналитический, результативный, информационный, фактор

• ный и структурно-функциональный), позволившие обосновать собственную трактовку деловой активности как совокупности действий, направленных на мобилизацию и эффективное использование экономического потенциала промышленного предприятия в целях обеспечения его конкурентоспособности (С. 16-25);

- обоснована необходимость системного подхода к управлению деловой активностью промышленного предприятия на основе проведения ее трехступенчатого анализа (предметного, исторического и функционального) (С. 29

• б

- предложено осуществлять функциональный анализ подсистем деловой активности предприятия (маркетинговой, производственной, инновационной и др.) на основе использования матрицы системных характеристик, представленной в виде процессной модели, включающей в себя вход, системные измерения, процессор и выход, что позволит отслеживать динамику развития организации и принимать управленческие решения, адекватные ее деловой стратегии (С. 3551);

- раскрыто содержание управления деловой активностью предприятия как механизма трансформации экономического потенциала предприятия в его конкурентные преимущества и предложен алгоритм данного процесса, состоящий из следующих этапов: анализ потенциала; определение ключевых элементов потенциала; исследование и выбор вариантов их эффективного использования; трансформация потенциала в конкурентные преимущестса (С. 51-58);

- выявлены современные тенденции развития мирового фармацевтического рынка: глобализация, динамичность развития, высокая конкуренция и привлекательность из-за высокой рентабельности и прибыльности производства лекарственных препаратов, постоянное расширение ассортиментных групп, рост сегмента безрецептурных препаратов, сокращение жизненного цикла оригинальных лекарственных средств и другие, позволяющие отечественным предприятиям оценить свои возможности с учетом рыночных потребностей и разрабатывать адекватные им стратегии развития (С. 69-77);

- определены особенности фармацевтического рынка Российской Федерации и ее регионов, заключающиеся в высокой доле традиционных лекарственных средств (дженериков) и безрецептурных медикаментов, в более низком потреблении лекарственных средств в расчете на душу населения, высокой доле импортных лекарственных препаратов, активном развитии сегмента аптечных сетей, значительной доле фальсифицированной продукции, позволяющие, с одной стороны, оценить его потенциал, а, с другой стороны, своевременно принимать корректирующие меры в направлениях его развития (С. 78-87);

- проведено комплексное исследование составляющих деловой активности ОАО «Биохимик» - одного из наиболее крупных производителей лекарственных препаратов в России, позволившее выявить сильные и слабые стороны в использовании его экономического потенциала, определить проблемные зоны в управлении деловой активностью данного предприятия и разработать комплекс конкретных мероприятий по сохранению и укреплению его конкурентных позиций в отрасли (С. 88-127);

- осуществлено структурирование и ранжирование стратегических целей предприятия с позиций повышения его деловой активности и предложены альтернативные варианты продуктовых стратегий (пропритарная и дженери-ковая стратегия), способствующих наращиванию экономического потенциала предприятия и его трансформации в конкурентные преимущества (С. 128-167).

Практическая и теоретическая значимость диссертационного исследования состоит в том, что основные теоретические положения и выводы работы доведены до уровня конкретных предложений, которые могут использоваться в целях повышения деловой активности ОАО «Биохимик» и усиления его конкурентных позиций на российском фармацевтическом рынке. Предложен-i-, ные механизм управления деловой активностью, источники покрытия инвестиционной потребности, альтернативные продуктовые стратегии развития предприятия, рекомендации по совершенствованию товарного ассортимента и др.

• могут быть использованы также другими предприятиями фармацевтической промышленности РФ. Полученные результаты могут использоваться для осуществления дальнейших исследований по вопросам управления деловой активностью промышленных предприятий.

Теоретические и практические разработки диссертационного исследовало ния используются в учебном процессе в преподавании учебных курсов «Маркетинг», «Менеджмент» и «Стратегический менеджмент» для студентов экономических специальностей.

Апробация и внедрение результатов исследования. Основные теоретические и практические положения и результаты диссертационного исследования докладывались на Республиканской научно-практической конференции «Формирование инновационной модели развития региона» (г. Саранск, 2003), Всероссийской научно-практической конференции «Региональные проблемы развития и государственной поддержки малого бизнеса» (г. Саранск, 2003), Четвертой городской научно-практической конференции «Наука - сервису города» (г. Тольятти, 2003), Всероссийской научно-практической конференции «Проблемы устойчивого социально-экономического и культурного развития регионов РФ» (г. Саранск, 2004), Пятой городской научно-практической конференции «Наука - сервису города» (г. Тольятти, 2004), Всероссийской научно-практической конференции «Управление человеческими ресурсами» (г. Саранск, 2004), Всероссийской научно-практической конференции «Формирование стратегии устойчивого социально-экономического развития регионов РФ» (г. Саранск, 2005), Всероссийской научно-практической конференции «Маркетинг: теория и практика» (г. Казань, 2005).

Публикации. Положения и выводы диссертационной работы изложены в 14 публикациях общим объемом 5,53 п. л., написанных лично автором.

Структура и объем диссертации. Диссертационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, содержит 216 страниц машинописного текста, 32 таблицы, 62 рисунка, 4 формулы, 12 приложений. Список использованной литературы включает 184 источника.

Заключение диссертации по теме «Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда», Леоненко, Евгений Анатольевич

ВЫХОД конечный результат)д

ПРОДУКТЫ

Управляющее воздействие

СУБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ топ-менеджмент

Рисунок 1.19 - Модель реактивного управления деловой активностью предприятия t

При "реактивном" управлении в условиях, когда опасность или новая возможность только осознается, управляющие чаще всего ждут поступления дополнительной, более полной и точной информации для того, чтобы подготовить соответствующие полномасштабные меры. Однако к этому моменту может обнаружиться дефицит времени для их реализации, что может нанести фирме ущерб или привести к потере выгодной экономической возможности. Вместе с тем, оставаясь неопределенной, информация о "слабых сигналах" все же может быть в известном смысле содержательной и при правильном анализе - полезной.

В связи с этим наиболее эффективным в современных условиях считается "превентивное" ("проактивное" или "упреждающее") управление, нацеленное на предсказание, предотвращение развития проблем. При использовании этой системы управления предприятие, вместо того, чтобы ждать более полную информацию, должно заранее определить, какие действия могут быть предприняты при разных вариантах развития назревающих событий (рис. 1.20). возмущающие воздействия

ВХОД

Ресурсы: Материальные Финансовые Человеческие интеллектуальные

Производственны процесс

Компетенции, Стержневые компетенции Знания, умения и навыки

ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ Ш ■» л

Управляющее воздействие

СУБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ топ-менеджмент

Рисунок 1.20 - Модель проактивного управления деловой активностью предприятия

Исходя из предложенной классификации систем управления и сущности управления деловой активностью, можно сделать вывод, что управление деловой активностью предприятия включает в себя как реактивное, так и проактив-ное управление. На ранней стадии появления потенциальной опасности, когда информация о ней еще недостаточно определена, ответные меры будут носить более общий характер, и будут направлены на сохранение стратегической гибкости фирмы. По мере поступления дополнительной информации буду'1 конкретизироваться и ответные меры фирмы, конечной целью которых станет либо устранение опасности, либо использование создавшихся возможностей для воздействия на элементы внешней среды предприятия.

Чтобы управление деловой активностью было эффективным, должно быть налажено постоянное наблюдение (мониторинг) за множеством "сигналов", поступающих из внешней среды. Иногда в литературе по управлению [27, с. 24] процесс постоянного наблюдения за внешней средой называется "сканированием", как непрерывное упорядоченное поэлементное просматривание внешней среды, контроль за основными ее параметрами. Сложность организации постоянного наблюдения (мониторинга) за любыми событиями и явлениями во внешней среде состоит в многообразии и динамичности элементов среды.

Таким образом, мониторинг среды на предприятии представляет собой систему сбора внешней текущей информации. В отличие от маркетинговых исследований, осуществляемых периодически, по мере появления определенных проблем, и по конкретным маркетинговым ситуациям, с которыми предприятие сталкивается на рынке, мониторинг позволяет сопоставлять полученные данные и выявлять тенденции развития внешней среды. Результаты мониторинга докладываются высшему руководству как на регулярных совещаниях в виде кратких информационно-аналитических бюллетеней о состоянии внешней среды, так и по мере обнаружения новых опасностей или возможностей в виде сигнальных сообщений.

Как отмечалось в параграфе 1.1, в данном исследовании под деловой активностью понимается постоянно развивающаяся системная концепция поведения фирмы, направленная на достижение и удержание устойчивого конкурентного преимущества. Феномен конкурентного преимущества играет ключевую роль в стратегическом управлении. Концепция конкурентного преимущества, согласно ее основному разработчику - профессору Гарвардской школы бизнеса Майклу Портеру, описывает способность организации получать отдачу (доходность), превышающую среднюю по отрасли, и может рассматриваться в качестве универсальной стратегической цели любой коммерческой организации.

Стратегическое конкурентное преимущество (стратегическая ценность) -это то, что даже при самых неблагоприятных условиях будет обеспечивать выживание организации. Этим преимуществом может быть обладание патентным правом на производство какого-либо продукта, налаженные взаимоотношения с покупателями и поставщиками, репутация предприятия и т.д. В литературе существует много подходов к определению конкурентных преимуществ организации. Сущность конкурентных преимуществ заключается в том, что они дают их обладателю превосходство над конкурентами. Это превосходство может реализовываться через обладание уникальными факторами производства, более редкими либо более дешевыми ресурсами, через умение эффективно использовать эти ресурсы, выход на рынок в нужный момент с нужным товаром.

Синтезируя основные понятия конкурентных преимуществ можно дать следующее определение конкурентных преимуществ - это отношения обладания и реализации уникальных свойств и возможностей организации, позволяющие участникам экономического состязания в ходе постоянного совершенствования своей деятельности продуктивно использовать ограниченные ресурсы на этапах разработки, производства и продажи товара посредством его дифференциации, либо минимизации затрат по сравнению с затратами конкурентов, что приводит к обретению интегративного качества максимизации прибыли и преимуществ лидера.

Как видно из вышеприведенного определения, ключевым звеном, центральным элементом конкурентного преимущества являются уникальные свойства и возможности, эффективно используя которые организация может добиться конкурентного преимущества. Уникальные свойства и возможности формируют второе главное звено обеспечения конкурентоспособности организации - источники конкурентного преимущества.

Источники конкурентных преимуществ - это ресурсы, компетенции, процессы, с помощью которых фирмы обретают конкурентоспособность, состояние превосходства над конкурентами. Источники конкурентных преимуществ -это исходные факторы, уникальные возможности, разрешающие противоречия конкурентных отношений в пользу их обладателя, что сопровождается обретением им конкурентных преимуществ, укреплением конкурентных позиций и достижением реального выигрыша, выражающегося в величине прибыли, превышающей среднеотраслевой уровень. Любая система обладает определенными свойствами, которые не претерпевают никаких изменений и сохраняются на протяжении всего жизненного цикла объекта. Такие качества объекта определяются его «врожденной способностью». Источники конкурентного преимущества - это «врожденная способность» организации, потеря которой соответствует разрушению объекта.

Систематизация изученных понятий конкурентных преимуществ и их источников подтверждает объективность следующей цепи причинно-следственных связей (рис. 1.21). источники конкурентные конкуренто- конкурентоконкурентных —► преимущества -► способные —► способность преимуществ товары предприятия

Рисунок 1.21 - Цепочка формирования конкурентоспособности предприятия

Таким образом, управление деловой активностью предприятия, направлено на обеспечение конкурентоспособности и конкурентных преимуществ предприятия. Поиск и использование конкурентных преимуществ экономическими субъектами находится в компетенции высшего руководства и предполагает концентрацию внимания на этом стратегического управления. В этой связи приоритетной задачей стратегического управления становится удержание ведущей позиции за счет создания источников конкурентного преимущества, труднокопируемых для конкурентов.

Исследованию факторов, лежащих в основе конкурентного успеха организации, посвящено множество работ зарубежных и российских авторов. С начала шестидесятых годов двадцатого века стратегическое управление из обычного прикладного курса западных школ бизнеса развилось в самостоятельную управленческую науку с собственной богатой методологической базой и широким спектром исследуемых вопросов, фундаментальное место среди которых занимает поиск универсальных источников конкурентного преимущества фирмы.

Следует отметить, что в процессе эволюции представлений об источниках конкурентного преимущества постоянно менялся объект исследования. На различных этапах исследователи рассматривали в качестве источников конкурентного преимущества как внутреннюю среду фирмы, так и ее внешнее окружение. В работе по периодизации стратегической мысли Ф. Хоскиссон, С. Хитт, Д. Вэн и JI. Дафн сравнивают изменение объекта исследования с качанием маятника. Первые исследователи в области стратегического управления связывали конкурентный успех с внутренними характеристиками фирмы и занимались изучением ее ресурсов, отличительных способностей, сильных и слабых сторон. В начале 70-х годов акцент в проведении исследований был смещен в сторону делового окружения, структуры отрасли и конкурентной позиции фирмы.

Доминантным направлением в этот период была школа позиционирования. Однако с начала 90-х годов, характеризующихся резким ускорением темпов изменений делового окружения в результате глобализации, дерегулирования международных финансовых рынков и повышения роли информации, акцент в поиске источников конкурентного преимущества снова стал смещаться к анализу внутренних характеристик фирмы, ее ключевых компетенций и динамических возможностей.

При этом ресурсный подход к определению источников конкурентного преимущества не получил на сегодняшний день широкого распространения в отечественной теории стратегического управления. Среди исследований, в той или иной степени рассматривающих различные ресурсы организации в качестве источников конкурентного преимущества, особый интерес, на наш взгляд, представляет интеграционная теория, развиваемая Г.Б. Клейнером, а также группой исследователей Института стратегического анализа и развития предпринимательства (ИСАРП). Интеграционная теория определяет предприятие как самостоятельную и целостную социально-экономическую систему, интегрирующую во времени и пространстве процессы производства продукции и воспроизводства ресурсов. В этой связи центральным моментом стратегических исследований является потенциал фирмы, рассматриваемый как совокупность ресурсов и возможностей, определяющих ожидаемые характеристики ее развития при тех или иных сценариях изменения окружающей среды. Соответственно, основным объектом стратегических решений является потенциал предприятия, проблемы его использования и воспроизводства.

Г.Б. Клейнер и его коллеги отмечают значимость стратегического планирования в системе стратегического управления предприятием. При этом утверждается, что стратегическое планирование должно уделять внимание не столько внешним результатам деятельности предприятия, сколько наращиванию его потенциала. Как уже отмечалось, потенциал предприятия состоит из совокупности находящихся в его распоряжении «стратегических» ресурсов, имеющих определяющее значение для возможностей и границ функционирования предприятия в тех или иных условиях. Исследователи утверждают, что принадлежность ресурсов к категории стратегических во многом зависит от специфики окружения, в которых действует предприятие. Например, в условиях острого дефицита квалифицированных управляющих в сфере российской промышленности, образовавшегося в результате оттока специалистов в банковскую и финансовую сферу в начале 90-х, профессиональные управленческие кадры являются стратегическим ресурсом. Кроме того, в условиях кризиса неплатежей и дефицита «живых денег» в российской промышленности до кризиса 1998 года в качестве стратегических ресурсов могли рассматриваться кредитные средства, позволяющие предприятию адекватно управлять оборотным капиталом.

Некоторые принципы ресурсного подхода нашли отражение в работе В.Д. Марковой и С.А. Кузнецовой [55, с.66]. Они утверждают, что так как в условиях жесткой конкурентной внешней среды предприятие не в состоянии полностью контролировать достижение установленных конечных результатов, акцент в управлении необходимо смещать в сторону создания и поддержания индивидуальности предприятия, то есть создания уникальных конкурентных преимуществ. При этом конкурентные преимущества предприятия рассматриваются как уникальные осязаемые и неосязаемые ресурсы, которыми владеет предприятие, а также стратегически важные для данного предприятия сферы бизнеса, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе. В.Д. Маркова и С.А. Кузнецова определяют конкурентные преимущества как высокую компетентность предприятия в определенной отрасли и объясняют успех предприятий наличием конкурентных преимуществ. Обращение к ресурсам фирмы как источникам успеха предприятия является свидетельством развития ресурсного подхода. Как и исследователи ИСАРП, В.Д. Маркова и С.А. Кузнецова связывают конкурентное преимущество с понятием потенциала предприятия, определяя последний «как совокупность имеющихся ресурсов и возможностей (способностей) для разработки и реализации стратегии предприятия» [76, с. 335].

В целом, в рамках ресурсного подхода различными авторами разработано множество концепций, рассматривающих те или иные ресурсы фирмы в качестве источников устойчивого конкурентного преимущества. Тем не менее, во многих из предложенных концепций при объяснении конкурентного успеха прослеживается некая однобокость, отсутствие системного взгляда на фирму. Например, Г. Хэмел, подчеркивает исключительную роль ключевых компетенций в создании конкурентного преимущества, при этом уделяя меньше внимания физическим ресурсам фирмы, которые во многих отраслях (например, нефтедобывающий комплекс) определяют конкурентное преимущество фирмы. Наличие существенных различий в понимании того, что можно считать ресурсом, - от рутинных процедур, нематериальных активов до организационного обучения, также требует существенных усилий по систематизации. Поэтому, на наш взгляд, в качестве источника конкурентных преимуществ фирмы целесообразно рассматривать более универсальную и широкую категорию, чем компетенция - экономический потенциал предприятия.

Проведенный анализ представлений об источниках конкурентного преимущества показывает, что наиболее точно данной задаче отвечает категория потенциала, определяющая совокупность возможностей развития предприятия. Таким образом, последние концепции стратегического управления возвращаются к внутренним ресурсам предприятия, предлагая активизировать деятельность предприятия по поиску и обеспечению использования конкурентных преимуществ. В связи с этим во главу угла встает новая проблема - трансформация источников конкурентных преимуществ в конкурентные преимущества организации. Возникает необходимость разработки механизма поиска и трансформации потенциала предприятия в его конкурентные преимущества. В качестве такого механизма трансформации нами предлагается использовать управление деловой активностью предприятия. Созданию конкурентоспособного субъекта способствует умение правильно определить, а также быстро и эффективно использовать в конкурентной борьбе свои источники конкурентных преимуществ. А. Селезнев отмечает, что «. для достижения устойчивых конкурентных преимуществ необходимо влиять на ценностные установки клиента, быть оригинальнее конкурента и производить трудноимитируемые и трудноза-меняемые продукты (услуги)» [121, с. 20]. Если принять утверждение В. Петрова о том, что конкурентоспособность существует в двух формах (потенциальной и фактической), и экономический субъект стремится к максимальной реализации своего потенциала [103, с. 5], то фактическая конкурентоспособность определяется наличием конкурентных преимуществ, а потенциальная характеризуется имеющимися источниками конкурентных преимуществ. Следуя утверждению Ф. Хайека: «Можно быть богатым (ресурсами и накопленным национальным богатством), но не конкурентоспособным» [103, с. 8].

Деловая активность, указывает на то, что предприятие активно и постоянно ищет путей самосовершенствования и развития. Предприятие не только ищет возможности приспособления к деловой среде, но и само активно формирует эту среду. Последнее возможно за счет превращения внутреннего потенциала предприятия в его конкурентное преимущество. Следовательно, добиться лидирующего положения предприятию на рынке можно с помощью управления деловой активностью, которое, в свою очередь, предполагает поиск и эффективное использование потенциала предприятия. Еще одной причиной рассмотрения управления деловой активностью в качестве механизма трансформации потенциала в конкурентное преимущество предприятия является то, что в последнее время большинство исследователей смещают акцент рассмотрения деловой активности к определяющим ее факторам. Фактически происходит деление деловой активности на функциональные составляющие: инвестиционную, инновационную, производственную, трудовую и другие виды. В теории экономического потенциала предприятия уже давно существуют различные подходы к декомпозиции этого понятия. Так, многие исследователи выделяют: научно-технический потенциал, социальный потенциал, производственный потенциал, отраслевой потенциал и др. В связи с этим можно использовать системный подход к трансформации каждой функциональной составляющей потенциала в конкурентное преимущество путем использования соответствующего элемента деловой активности (т.е. например, активизация производственного потенциала посредством производственной активности).

Теперь перейдем к рассмотрению механизма трансформации потенциала предприятия (источника конкурентных преимуществ) в конкурентные преимущества и конкурентоспособность предприятия. «Мы говорим об экономическом механизме в том случае, если некое исходное экономическое явление влечет за собой ряд других, причем для их возникновения не требуется дополнительного импульса. Они следуют одно за другим в определенной последовательности и ведут к неким очевидным результатам» [74, с. 12]. В связи с тем, что любой механизм предполагает определенную последовательность действий, алгоритм решения, то цепь причинно-следственных связей между такими экономическими явлениями, как потенциал, конкурентные преимущества и конкурентоспособность будет составлять содержание управления деловой активностью предприятия. Механизм трансформации как способ преобразования потенциала предприятия в конкурентные преимущества и конкурентоспособность осуществляется в рамках хозяйственной системы предприятия. Поскольку субъекты хозяйствуют в условиях конкурентного рынка, фактор времени имеет важное значение при определении организацией наиболее успешных способов трансформации. Временные границы только усиливают противоречия между экономическими субъектами по поводу обладания конкурентными преимуществами.

Логику работы механизма трансформации потенциала в конкурентные преимущества экономического субъекта можно представить в виде алгоритма (рис. 1.22), последовательность операций которого соответствует решению стратегической цели достижения субъектом экономических отношений конкурентоспособности. f

В представленном механизме трансформации потенциала предприятия в конкурентные преимущества можно выделить элементы потенциала и деловой активности в качестве базовых факторов, способствующих достижению конкурентоспособности и стратегических целей развития предприятия. Логика работы механизма говорит о том, что борьба конкурирующих экономических субъектов разрешается в пользу обладателя источников конкурентных преимуществ, и является предпосылкой обретения им состояния конкурентоспособности.

Следовательно, рассматривая управление деловой активностью в качестве механизма трансформации экономического потенциала предприятия в его конкурентные преимущества, мы решаем одну из важнейших ключевых проблем формирования конкурентоспособности - трансформацию источников конкурентных преимуществ в конкурентные преимущества предприятия. Это обусловлено тем, что только обладая конкурентными преимуществами предприятие может эффективно приспособиться к факторам внешней среды и само оказывать влияние на их формирование.

Рисунок 1.22 - Алгоритм механизма трансформации экономического потенциала в конкурентные преимущества и конкурентоспособность предприятия

Таким образом, в теории и практике менеджмента, экономической теории сложилось несколько подходов к определению сущности деловой активности: макроэкономический подход; индивидуалистский или субъектный подход; микроэкономический подход. Степень вхождения организации в рыночную среду необходимо оценивать уровнем деловой активности, отражающим потенциал конкурентоспособности фирмы. Деловая активность, на наш взгляд, представляет собой действия, осуществляя которые организация сможет мобилизовать свой потенциал для повышения своей конкурентоспособности и экономического роста. Деловую активность предприятия необходимо рассматривать как систему, состоящую из следующих взаимосвязанных составляющих: маркетинговой, производственной, инновационной, инвестиционной, социально-психологической, управленческой и финансовой активности, направленных на поиск, формирование и эффективное использование экономического потенциала предприятия и активного приспособления к факторам внешней среды;

Также была рассмотрена сущность и содержание каждой подсистемы деловой активности в соответствии с матрицей системных характеристик. В результате мы показали, что все подсистемы деловой активности тесно связаны между собой и активно воздействуют друг на друга.

Управление деловой активностью направлено, с одной стороны, на адаптацию, приспособление предприятия к требованиям внешней среды, а с другой стороны, на активное воздействие, формирование внешней среды предприятия. Целью управления деловой активностью является повышение конкурентоспособности и эффективности функционирования предприятия, а средством достижения этой цели является повышение деловой активности предприятия, посредством использования его экономического потенциала. Оно включает в себя как реактивное, так и проактивное управление предприятием. Мы предлагаем использовать управление деловой активностью предприятия в качестве универсального механизма трансформации экономического потенциала предприятия в его конкурентные преимущества.

2 ПРАКТИКА УПРАВЛЕНИЯ ДЕЛОВОЙ АКТИВНОСТЬЮ НА ПРОМЫШЛЕННОМ ПРЕДПРИЯТИИ ОАО «БИОХИМИК»

2.1 Современные тенденции развития мирового и российского фармацевтических рынков

Объектом диссертационного исследования является предприятие по производству фармацевтической продукции ОАО «Биохимию). Прежде чем приступить к исследованию его потенциала и оценке деловой активности ОАО «Биохимию) необходимо отметить, что лекарственные препараты являются особой категорией товара, так как они оказывают влияние на самое ценное, что есть у человека — его здоровье. Здоровье каждого гражданина — стратегическая ценность для любого государства, поэтому фармацевтическая промышленность является одной из ключевых отраслей в экономике. В связи с этим для оценки рыночного потенциала исследуемого предприятия необходимо выявить основные тенденции и особенности развития мирового и российского фармацевтического рынков.

Современный фармацевтический рынок представляет собой довольно сложное экономическое явление. Наряду с общими для всех рынков характеристиками он имеет ряд отличительных особенностей, обусловленных, прежде всего, спецификой лекарственных средств (ЛС). Очевидно, что ЛС относятся к категории жизненно важных товаров, что оказывает значительное влияние на их спрос и производство. Спрос на ЛС формируется в основном врачами, а потребление ЛС обусловлено заболеваемостью людей, что предполагает ограничение емкости рынка численностью больных, применяемыми методиками лечения и покупательной способностью населения. Одной из уникальных особенностей фармацевтической промышленности является нежелательность ее товара, так как в идеале человек хочет быть здоровым и по возможности не употреблять лекарственные препараты.

При исследовании проблемы конкурентоспособности фармацевтической продукции, предприятия или отрасли в целом, целесообразно проанализировать зарубежный опыт формирования и регулирования данного рынка, оценить перспективность и выгодность его развития.

На мировом фармацевтическом рынке, по данным специалистов, обращается свыше 100 тысяч JIC, которые сгруппированы следующим образом: сердечно-сосудистые -18%; средства, действующие на центральную нервную систему -14,5%, на органы пищеварения - 17%, на органы дыхания - 8,5%; противоинфекционные -13% [28, с.16].

Темпы ежегодного прироста объемов мирового рынка J1C составляют около 10%, что обусловлено наличием болезней, а также появлением все новых их форм и разновидностей.

Следующей немаловажной причиной, обусловливающей интенсивное развитие фармацевтического рынка, является то, что эта отрасль имеет достаточно высокий рейтинг по уровню прибыльности. По данным журнала «Фор-чун» (Fortune), именно фармацевтическая отрасль явилась наиболее рентабельной в мире по итогам 2003 года (таблица 2.1):

Заключение

Перед российскими предприятиями в условиях быстрого изменения факторов внешней и внутренней среды стоит задача поиска новых концептуальных и методологических подходов к управлению. Перед наукой и практикой стоит задача, используя накопленный опыт управления за рубежом, успешно зарекомендовавшие себя отечественные идеи и модели управления, создавать новые эффективные методы управления бизнесом. Одним из таких методов является управление деловой активностью предприятия как прикладной вид научной деятельности, нацеленный на повышение эффективности и конкурентоспособности любой организации.

Устойчивое развитие и повышение конкурентоспособности предприятий практически невозможно без ориентации на внутренние возможности, потенциал фирмы. В процессе проведенного исследования были сделаны следующие теоретические выводы:

- в теории и практике менеджмента, экономической теории сложилось несколько подходов к определению сущности деловой активности: макроэкономический, индивидуалистский или субъектный, микроэкономический;

- степень вхождения организации в рыночную среду необходимо оценивать уровнем деловой активности, отражающим потенциал конкурентоспособности фирмы. Деловая активность, на наш взгляд представляет собой действия, осуществляя которые организация сможет мобилизовать свой потенциал для повышения своей конкурентоспособности и экономического роста.

- деловая активность предприятия представляет собой систему, состоящую из следующих взаимосвязанных подсистем: маркетинговой, производственной, инновационной, инвестиционной, социально-психологической, управленческой и финансовой активности, направленных на поиск, формирование и эффективное использование экономического потенциала предприятия и активного приспособления к факторам внешней среды;

- также была рассмотрена сущность и содержание каждой подсистемы деловой активности в соответствии с матрицей системных характеристик. В результате мы показали, что все подсистемы деловой активности тесно связаны между собой и активно воздействуют друг на друга. В связи с этим управление деловой активностью должно носить комплексный характер. И только тогда можно добиться существенного повышения деловой активности и достижения стратегических целей развития предприятия;

- были выделены две важнейшие сущностные характеристики деловой активности:

- деловая активность, как процесс по формированию и эффективному использованию потенциала организации;

- деловая активность, как характеристика фирмы, которая должна показать связь между намеченными целями фирмы и ее результатами;

- управление деловой активностью предприятия - это совокупность действий менеджмента, направленных на мобилизацию и превращение экономического потенциала предприятия в его конкурентные преимущества. Оно представляет собой механизм увязки рыночных целей предприятия с его возможностями.

- управление деловой активностью направлено, с одной стороны, на адаптацию, приспособление предприятия к требованиям внешней среды, а с другой стороны, на активное воздействие, формирование внешней среды предприятия. Целью управления деловой активностью является повышение конкурентоспособности и эффективности функционирования предприятия.

- управление деловой активностью предприятия включает в себя как реактивное, так и проактивное управление предприятием. Мы предлагаем использовать управление деловой активностью предприятия в качестве универсального механизма трансформации экономического потенциала предприятия в его конкурентные преимущества.

Следовательно, рассматривая управление деловой активностью в качестве механизма трансформации экономического потенциала предприятия в его конкурентные преимущества, мы решаем одну из важнейших ключевых проблем формирования конкурентоспособности - трансформацию источников конкурентных преимуществ в конкурентные преимущества предприятия. Это обусловлено тем, что только обладая конкурентными преимуществами предприятие может эффективно приспособиться к факторам внешней среды и само оказывать влияние на их формирование.

В диссертации было проведено исследование деловой активности фармацевтического предприятия ОАО «Биохимик». Были выявлены основные тенденции развития российского фармацевтического рынка и те возможности. тот рыночный потенциал, который открывается перед предприятием:

- в ближайшие 5 лет по самым скромным экспертным оценкам объем фармацевтического рынка к достигнет 9-10 млрд. долл.;

- катастрофическое ухудшение экологической ситуации в мире и особенно в РФ, снижение качества жизни населения, слабое здравоохранение и др. факторы ведут к появлению новых вирусов, росту заболеваемости населения страны - соответственно росту потребления ЛП;

- рост доходов населения РФ влечет за собой постоянный рост расходов на потребление ЛП в связи с очень низкой эластичностью спроса на фармацевтическую продукцию. Будет продолжаться тенденция смещения потребления в сторону более дорогих лекарственных препаратов;

- практически полностью не раскрыт потенциал рынка инновационных лекарственных форм (по данным специалистов инновационный потенциал фармрынка в РФ раскрыт лишь на 5-7%) и др.

Главной причиной трудностей, с которыми столкнулось ОАО «Биохимик» в последнее время, является недостаточное внимание вопросам исследования внутренних возможностей, потенциала и, соответственно, сильная зависимость предприятия от факторов внешней среды. В качестве основных проблем можно выделить следующие:

- низкая маркетинговая активность, которая ведет к утрате лидирующих позиций на рынке в связи с трудностями со сбытом продукции. Она отрицательно влияет на производственную активность, т.е. она не дает соответствующего импульса для организации эффективной производственной деятельности;

- устаревшие технологии, высокая изношенность и низкая загрузка производственных мощностей формируют низкий уровень производственной активности предприятия;

- катастрофическая нехватка финансовых ресурсов, говорит о низкой инвестиционной активности завода На предприятии остается незадейство-ванной большая часть инвестиционного потенциала. Во-первых, существует достаточно большое расхождение между потребностью в инвестициях и их реальным объемом с 1995г. по 2004г. Во-вторых, завод слабо использует различные источники инвестиционных ресурсов. И, в-третьих, недостаточный уровень инвестиционной активности сказывается на развитии других составляющих деловой активности предприятия. В целом, при такой инвестиционной активности ОАО «Биохимик» не сможет обеспечить комплексное использование своего экономического потенциала;

- низкий уровень социально-психологической активности персонала. Можно отметить небольшое несоответствие компетенций персонала и уровня его мотивации для раскрытия своих способностей, знаний и опыта. Результаты социально-психологической активности персонала находят свое отражение в уровне интеллектуального капитала предприятия, так как он выступает итоговой характеристикой активности персонала, его вкладом в развитие предприятия. Его уровень на предприятии достаточно низкий по сравнению с основными конкурентами и в целом для фармацевтической промышленности;

- низкая инвестиционная активность обуславливает такой же уровень инновационной активности предприятия, так как инвестиционная активность является основой для реализации различных инновационных проектов;

- в 2000-2004гг. предприятие не полностью использовало свой финансовый потенциал.

Решение вышеназванных проблем находится в компетенции высшего руководства предприятия. Поэтому нами были выделены основные проблемы управленческой активности ОАО «Биохимик» (на примере отдела сбыта):

- частичность информации. В 42% случаев источник дает не всю информацию, а какую-то ее часть. При этом непонятно, где и как можно найти недостающую информацию;

- недостоверность информации - (23% случаев). Часть информации представляется сомнительной, а в ряде случаях и ложной. Тем не менее, других источников может не быть, и тогда приходится либо учитывать такую информацию, либо отказываться от нее;

- противоречивость информации - (18% случаев). Одни источники противоречат другим, причем нельзя однозначно определить достоверный ис-ючник;

- избыточность информации - (11% случаев). Информация слишком подробна, и на выделение из нее необходимой для бизнеса части необходимы значительные усилия;

- разнородность информации - (6% случаев). Информация из разных источников поступает в различном виде. Достаточно сложно организовать унификацию такой информации для дальнейшего хранения и обработки по единой технологии.

В целом можно отметить, что достаточно низкий уровень деловой активности ОАО «Биохимик» снижает его конкурентоспособность на фармацевтическом рынке страны. Проведенное исследование показало, что все составляющие деловой активности ОАО «Биохимик» тесно связаны между собой и низкий уровень развития одной составляющей обусловливает слабое развитие других ее составляющих.

Для решения этих проблем руководству предприятия необходимо сконцентрировать усилия на внутреннем потенциале, которым обладает предприятие. Для выявления и правильного использования данного потенциала на предприятии были разработаны стратегические подходы к повышению деловой активности ОАО «Биохимик».

Таким образом, достижение генеральной и стратегических целей развития ОАО «Биохимик» возможно посредством формирования конкурентного преимущества предприятия, т.е. повышения его деловой активности. Учитывая взаимозависимость всех составляющих деловой активности завода, нами были выделены две ее ключевые составляющие, активизация которых позволит создать основу для развития других составляющих - это управленческая и инвестиционная активность.

В рамках повышения управленческой активности был предложен механизм управления деловой активностью предприятия, основными преимуществами которого являются простота и низкая стоимость его реализации. Также была решена ключевая проблема развития инвестиционной активности -поиск источников инвестиционных ресурсов. Было предложено и обосновано три потенциальных источника инвестиций, которые в ближайшей перспективе могут полностью покрыть инвестиционную потребность ОАО «Биохимик».

Повышение деловой активности является сферой стратегического управления. В связи с этим, нами была разработана стратегия повышения деловой активности ОАО «Биохимик», а также выбрана и обоснована дженери-ковая продуктовая стратегия развития завода. В итоге, был предложен перечень конкретных мероприятий по повышению всех составляющих деловой активности предприятия.

С практической точки зрения, выделенные рекомендации очень важны для ОАО «Биохимик», так как, во-первых, их реализация не требует больших финансовых вложений (которыми сейчас предприятие не располагает), во-вторых, их использование принесет результат уже в скором времени и, в-третьих, по многим направлениям данных рекомендаций, начиная с 2005 года, предприятие уже начало активно работать.

Список литературы диссертационного исследования кандидат экономических наук Леоненко, Евгений Анатольевич, 2006 год

1. Аналоуи Ф., А. Карами Стратегический менеджмент малых и средних предприятий М.: ЮНИТИ, 2005. - 400 с.

2. Анискин Ю. Инвестиционная активность и экономический рост. // Проблемы теории и практики управления. -2002. -№4. С. 14-21.

3. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами М.: ИНФРА-М, 2002.-328 с.

4. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия СПб., 1999. - 416 с.

5. Багриковский К.А., Бендиков М.А. Корпоративная культура в современной экономике России // Менеджмент в России и за рубежом. 2004. - №2. - С.59-65.

6. Баринов В.А. Стратегический менеджмент: учебник / В.А. Баринов, B.JI. Харченко. М.: Инфра-М, 2005. - 237 с.

7. Белковский А.Н. Конкурентная стратегия современных компаний // Менеджмент в России и за рубежом. 2004. - №4. - С. 3-9.

8. Белова С., Волкова Н., Поздняков Е. Амортизационная политика в переходной экономике. // Экономист. 1998. - № 12. - С. 21-32.

9. Bertalanffy L. An Outline of General System Theory. The British Journal for the Philosophy of Science. - 1950.-№ 2.-C. 134.

10. Бланк И.А. Инвестиционный менеджмент. Киев: Итем, 1995. - 448 с.

11. Бланк И.А. Управление прибылью. Киев.: «Ника-Центр», 1998. -544 с.

12. Блауг М. Экономическая мысль в ретроспективе. Пер. с англ., 4-е изд. М.: «Дело Лтд», 1994.-720 с.

13. Блинов А.О., Скоробогатова Т.Г. Инвестиции как инструмент экономической региональной политики. // Промышленность России. 2000. - № 12. - С. 52-57,

14. Большаков А.С., В.И. Михайлов Современный менеджмент: теория и практика: учеб. пособие, 2-е изд. - СПб.: Питер, 2002. - 416 с.

15. Бородин А. Этапы формирования стратегического потенциала предприятия // Проблемы теории и практики управления. -2003. -№6. С. 95-109.

16. Бочаров В.В. Методы финансирования инвестиционной деятельности предприятия. М.: Финансы и статистика, 2003. - 160 с.

17. Бочаров В.В. Инвестиционный менеджмент. СПб.: Издательство «Питер», 2004.-160 с.

18. Бородушко И. В., Васильева Э.К. Стратегическое планирование и контроллинг -СПб.: ПИТЕР, 2006.-192 с.

19. Боумен К. Основы стратегического менеджмента М.: Банки и биржи, ЮНИТИ,2004.-175 с.

20. Бураканова Г. Стиль руководителя и эффективность управления // Проблемы теории и практики управления. 2003. - №4. - С. 112-124.

21. Бурцев В.В. Ревизия финансовой системы предприятия // «Менеджмент в России и за рубежом». 2000 г. - №7. С. 77-81

22. Буткевич В. Инвестиции в реальном измерении. // Экономика и жизнь. 2003. -май, №21-С.-3.

23. Ватанабе И. Современные концепции управления. Испытанные временем методы достижения успеха в конкурентной борьбе М.: ГроссМедиа, 2005. -112 с.

24. Веснин В.Р. Стратегическое управление: учебник М.: Проспект, ТК Вилби,2005.-328 с.

25. Вигман C.JI Стратегическое управление в вопросах и ответах: учеб. пособие -М.: Проспект, ТК Вилби, 2006. 296 с.

26. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии М.: Центр экономики и маркетинга, 1996. - 160 с.

27. Виссема X. Стратегический менеджмент и предпринимательство: возможности для будущего процветания М.: Финпресс, 2000. - 2000 с.

28. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учеб. 3-е изд. - М.: Экономисть, 2004.-528 с.

29. Виханский О.С. Стратегическое управление: учеб. 2-е изд., перераб. и доп. -М.: Экономисть, 2004. - 296 с.

30. Вишневская О.В. Направлять стратегию развития предприятия: модели, контроль, управляющие воздействия // Менеджмент в России и за рубежом. -2004. №5. - С.58-66.

31. Волкогонова О.Д., Зуб. А.Т. Стратегический менеджмент: учебник,- М.: ИНФРА М, ФОРУМ, 2006. - 256 с.

32. Водянов А. Инвестиционный кризис: последствия и пути преодоления. // Экономист. 2001. - № 5. - С. 21-30.

33. Водянов А., Смирнов А. Шанс на инвестиционный подъем и трудности его реализации. // Российский экономический журнал. 2000. - № 11-12. - С. 10-21.

34. Воронцовский А.В. Инвестиции и финансирование: методы оценки и обоснования. СПб.: Издательство С.-Петербургского университета, 1998. -528с.

35. Гапоненко A.JL, Панкрухин А.П. Стратегическое управление. М.: Омега-Л, 2004.-472 с.

36. Глазьев С. Пути преодоления инвестиционного кризиса. // Вопросы экономики. -2000.-№11.-С. 13-26.

37. Горемыкин В.А. Стратегия развития предприятия: учеб. пособие 2-е изд., испр. - М.: Дашков и Ко, 2004. - 594 с.

38. Городний В.И Стратегия формирования и развития крупной корпоративной компании: на примере ОАО "Татнефть" М.: Дело, 2005. - 304 с.

39. Гребнев Е.С. Процессно-ориентированное управление.// Менеджмент в России и за рубежом. 2003. - №1. С.3-19.

40. Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации: учеб. пособие. 2-е изд., исправленное и дополненное М.: ТЕИС, 2004. - 239 с.

41. Гурова Т., Ивантер А. Точка инновационной опоры. // Эксперт. 2003. -№11.- С.7.

42. Дагаев А. Рычаги инновационного роста. // Проблемы теории и практики управления. 2002. - № 5. - С. 70.

43. Джеймс П., Эшуорт Г. Менеджмент, основанный на ценности. Как обеспечить ценность для акционеров. М.: Инфра-М, 2006. -190 с.

44. Дженстер П., Хасси Д. Анализ сильных и слабых сторон компании: определение стратегических возможностей М.: Издательский дом «Вильяме», 2003. - 364 с.

45. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика СПб.: Питер, 2003. - 544 с.

46. Долгопятова Е.Г. Инвестиционная активность предприятий. // Экономист. -1996.-№ 5.-С. 51-62.

47. Друкер П. О профессиональном менеджменте М.: Вильяме, 2006. - 320 с.

48. Друкер П.Ф. Практика менеджмента М.: Вильяме, 2003. - 398 с.

49. Дырин С.П. Российская модель управления персоналом в условиях промышленного предприятия / С.П. Дырин. СПб.: Питер, 2006. - 224 с.

50. Евстигнеева JI. Субфедеральные аспекты глобализации.// ВЭ. 2003. - №5. С.50-67

51. Евдовицкий Д. Система частных и обобщающих показателей оценки эффективности долгосрочных инвестиций. // Аудит. 1999. - № 1-2. - С. 38-43.

52. Евтюшкин А. Инвестиции и производство. // Живая электроника России. 2000. -С. 26-29.

53. Ендовицкий Д. Проблемы инвестирования. О концепции анализа инвестиций. // Финансовый анализ и аудит. 2001. - № 2. - С. 54-59.

54. Ефремов B.C. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования: учеб. пособие-М.: Финпрес, 2003. -192 с.

55. Журавлев П. В. Менеджмент персонала: учеб. пособие М.: Экзамен, 2004. -448 с.

56. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: учебник М.: Экономиста, 2004. - 416 с.

57. Зелтынь А.С. Инвестиционный процесс и структурная политика. // ЭКО. 2000. №6.С. 10-29.

58. Зозулев А.В. Промышленный маркетинг: стратегический аспект М.: Студентцентр, 2005. - 328 с.

59. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: теория и практика: учеб. пособие для вузов М.: Аспект Пресс, 2002. - 415 с.

60. Игошин Н. В. Инвестиции. Организация управления и финансирование: Учебник для вузов. М.: Финансы, ЮНИТИ, 2004. - 413 с.

61. Иванов А., Перевозчиков А., Лакушинская Г. Предварительная экспертиза прямых инвестиций в промышленность России. // Проблемы теории и практики управления. 2000. - № 2. - С. 63.

62. Ивантер А.Г. Точка инновационной опоры. // Эксперт. -1999 г. -№17. -С. 10-15.

63. Ильенкова С.Д., Факторный анализ финансовых показателей. // Инвестиции в России.-2001-№2.-С. 34-38.

64. Ильенкова Н.Д. Инвестиционную привлекательность надо создавать. //Экономика и жизнь. 1997.-№10.-С.1.

65. Иностранные инвестиции в России: современное состояние и перспективы. Под ред. И.П. Раминского. М.: Международные отношения, 1995. - 448 с.

66. Калинин Д. Новые методы оценки стоимости компаний и принятия инвестиционных решений. // Рынок ценных бумаг. 2000. - № 8. - С. 4367. Карлоф Б. Деловая стратегия - М.: Экономика, 1991. - 238 с.

67. Карпов А.Е. Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса М.: Результат и качество, 2005. - 512 с.

68. Кныш М.И., Перекатов Б.А., Тютиков Ю.П. Стратегическое планирование инвестиционной деятельности: Учеб. Пособие СПб.: Изд. дом «Бизнес-Пресса», 2003.-315 с.

69. Козлов Н.В. Анализ и прогнозирование ввода основного капитала. // Проблемы прогнозирования. 2000. - № 5. - С. 17-20.

70. Колоколов В. Анализ инновационных процессов как базовой составляющей.// ЭКО.-2003.-№3.- С. 112-116.

71. Кондратьев В. Корпоративное управление в России: есть ли шанс для улучшения // Проблемы теории и практики управления. 2002. - №6. - С. 84-98.

72. Косов В. Инвестиции в российской экономике (новые условия и подходы). // Проблемы теории и практики управления. 2000. - № 1. - С.29-31.

73. Костецкий Н.Ф., Малыгин А.А. Восстановление собственных источников инвестиций предприятия // Финансы. -1999. № 12. - С. 21-33.

74. Котлер Ф. Маркетинг-менеджмент: экспресс-курс: пер. с анг.; под ред. Ю. Н. Каптуревского. СПб : Питер, 2004. - 496 с.

75. Корнюхина Н.Б. Взаимосвязь уровня инвестиционной активности и роста производства в условиях экономики переходного периода. // Наука и промышленность России. 2001. - № 2 (46). - С. 48-51.

76. Коробейников И. Амортизационная политика инструмент формирования инвестиционного потенциала и оптимизации деятельности предприятия. // Инвестиции в России. - 2000. - № б. - С. 38-43.

77. Кох Р. Стратегия. Как создать и использовать эффективную стратегию СПб.: ПИТЕР, 2003.-320 с.

78. Краснобаев В. Переоценка основных фондов и амортизационная политика предприятия. // Финансовый бизнес. 2000. - № 4. - С. 48-35.

79. Кречнина М.Н. Финансовое состояние предприятия. Методы оценки. М.: ИКИ «ДИС», 1997.-224 с.

80. Кручинкина B.C. «Экономический словарь», Москва, издательство «Перспектива», 1998г. С. - 57.

81. Крэнс Д. Стратегический маркетинг М.: Издательский дом «Вильяме», 2003. -752 с.

82. Курганов В.М. Современный менеджмент: теория и практика управления М.: Кн. мир, 2004.-182 с.

83. Кургин Е.А. Граница ценности и стратегический выбор компании // Менеджмент в России и за рубежом. 2004. - № 1. - С.3-16.

84. Кузнецов Е. Механизмы запуска инновационного роста в России.//ВЭ. 2003. -№3. С.4-26.

85. Кузьмина Н.В. Очерки психологии труда учителя. СПб: Питер, 2001. 496 с.

86. Курляндский А. Кризис начало выздоровления. // Живая электроника России. -2000.-С. 10-14.

87. Курс экономики под ред. Проф. Райзберга Б.А. М.: ИНФРА-М, 2002 - 713 с.

88. Лазинцев Ю.Н. Инновационная деятельность и внедрение лизинга в фармацевтическом бизнесе. // Фармацевтический вестник. 2004. - С. 56-64.

89. Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок: стратегический и операционный менеджмент. СПб.: Питер, 2004. - 800 с.

90. Лапин А.Н. Стратегическое управление современной организацией М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2004. - 288 с.

91. Лапыгин Ю.Н. Стратегическое развитие организации: учеб. пособие под ред. Ю.Н. Лапыгина. -М.: КНОРУС, 2005. 288 с.

92. Лебедев А., Некипелов А. Как утолить инвестиционный голод. // Известия. -2000.-7 марта.-С. 6.

93. Лебедев В. Привлечение иностранных инвестиций: фактология, проблемы, подходы к решению. // Российский экономический журнал. 1999. - № 5-6. - С. 69-78.

94. Люкшинов А.Н Стратегическое управление в системе факторов эффективного хозяйствования и природопользования: научное издание. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.-207 с.

95. Ляско В.И. Стратегическое планирование развития предприятия: учеб. пособие для вузов М.: Экзамен, 2005. - 288 с.

96. Майоров Л. Основные аспекты инвестиционной политики Республики Мордовия. // Инвестиции в России. 2002. - №5 (88). - С. 3-5.

97. Мартынов А. Возможности повышения эффективности инвестирования. // Экономист. 2000. - № 9. - С. 37-43.

98. Матросова Е. Структурные преобразования в промышленности условие экономического роста.// Экономист. - 2000. - № 5.- С. 17-22.

99. Маркова В.Д. Стратегический менеджмент: курс лекций. М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2004. - 288 с.

100. Масленченков Ю.С. Стратегический и кризисный менеджмент фирмы : учеб. пособие для вузов. М.: Дашков и Ко, 2004. - 884 с.

101. Маслов В.И. О стратегическом управлении персоналом // Проблемы теории и практики управления. -2002. №5. - С. 99-121.

102. Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры: учебник. М.: Финпресс, 2004. - 288 с.

103. Маурик Дж. Эффективный стратег: пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 2002. - 208 с.

104. Молодчик А.В. Менеджмент: стратегия, структура, персонал, знание: учеб. пособие для вузов. М.: Изд. дом ГУ ВШЭ, 2005. - 296 с.

105. Москвин В. Инвестиционная привлекательность предприятий и ее роль в кредитовании инвестиционных проектов. // Инвестиции в России. 2000. - № 11.-С. 38-45.

106. Москвин В. Условия для реализации инвестиционных проектов в России. // Инвестиции в России. 2002. - №4 (87).

107. Мескон М.Х. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. 2-е изд. - М.: Дело, 2005. - 720 с.

108. Минцберг Г. Школы стратегий / Г. Минцберг, Б. Альстрэнд, Дж. Лэмпел. -СПб.: Питер, 2001.-336 с.

109. Митин А.Н. Антикризисное управление персоналом организации: учеб пособие / А.Н. Митин, А.Э.Федорова, Ю.А. Токарева, А.В. Овчинников. -СПб.: Питер, 2005. 272 с.

110. Московская А. Кадровые стратегии промышленных предприятий // Проблемы теории и практики управления.-2003.-№3.- С.П 1—123.

111. Некрасов С.В. «Экономический словарь», Москва, издательство «Перспектива», 2003г. С. - 698.

112. ИЗ. Никитин А. Стратегия управления крупным промышленным предприятием // Проблемы теории и практики управления. 2003. - №6. - С.89-103.

113. Новицкий Н. Ориентиры инвестиционной и инновационной деятельности. // Экономист. 1999. - № 3. - С. 27-34.

114. Олехнович Г.И. Конкурентные стратегии на мировых рынках. Курс лекций -М.: Изд-во деловой и учебной лит-ры, 2005. 256 с.

115. Олькова Р.Г. Расчет рыночных рисков.//Бизнес и банки. 2000. -№20-21,-С. 1-12.

116. Опыт переходных экономик и экономическая теория. / Под ред. Радаева В.В., Колосовой Р.П., Моисеенко В.М., Папенова К.В. М.: Экономический факультет МГУ, ТЕИС, 1999. - 230 с.

117. Остапенко В., Мешков В., Селезнева Т. Роль собственных источников фиксирования инвестиций промышленных предприятий. // Экономист. 1999. -№ 8.-С. 64-70.

118. Остапенко В., Подъяблонская Д., Мешков В. Финансовое состояние предприятия: оценка пути улучшения. // Экономист. 2000. № 7. - С. 37-42.

119. Остапенко В., Витин А. Тенденции и факторы инвестиционного спроса. // Экономист. 2000. - № 11. - С. 28-34.

120. Панов А.И. Стратегический менеджмент: учеб. пособие для вузов / А.И. Панов, И.О. Коробейников. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 285 с.

121. Парахина В.Н. Стратегический менеджмент / В.Н. Парахина, JI.C. Максименко, С.В. Панасенко. М.: КНОРУС, 2005. - 496 с.

122. Петров А.Н. Стратегический менеджмент Планирование. Контроллинг. Учет рисков / А.Н. Петров. СПб.: Питер, 2005. - 496 е.

123. Попов С.А. Стратегический менеджмент: Видение важнее, чем знание: учеб. пособие / С. А. Попов. -М.: Дело, 2003. - 352 с.

124. Попов С.А. Стратегическое управление: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 4 / С.А. Попов. -М.: ИНФРА-М, 2000.-293 с.

125. Попов Е.В. Стратегическое планирование использования рыночного потенциала предприятия.// Менеджмент в России и за рубежом. 2003. - №2. С.3-13

126. Попов Е.В. Рыночный потенциал предприятия М.: «Экономика». - 2002., 559 с.

127. Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов / М. Портер. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 464 с.

128. Портер М. Конкуренция /М. Портер. М.: Вильяме, 2003. - 496 с.

129. Прокопчук JI.O. Стратегический менеджмент: учеб. для вузов СПб.: Изд-во Михайлова В.А., 2004. - 511 с.

130. Прохоров А. Энциклопедический словарь.- Москва: «Советская энциклопедия», 1989.- 1630 с.

131. Райзберг Б.А., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь.-М.:ИНФРА-М, 1998.- 479 с.

132. Ридинг К. Стратегическое бизнес-планирование. Динамическая система повышения эффективности и обеспечения конкурентного преимущества / Клайв Ридинг. -М.: Баланс Бизнес Букс, 2005. 382 с.

133. Рэдхэд К., Хьюс С. Управление финансовыми рисками. М.: Инфра - М., 2003. -228с.

134. Савицкая Г.В . Анализ хозяйственной деятельностью предприятия: 4-е изд., перераб. и доп. Минск: 000 «Новое знание», 2002. - 688 с.

135. Салун В. Инвестиционный процесс и эффективность капиталовложений две стороны одной медали. // Рынок ценных бумаг. - 1999. - № 13. - С. 32-35.

136. Самоукина Н. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. М.: Вершина, 2006. - 224 с.

137. Серпилин А. Результаты исследования финансовых проблем российских предприятий. //Рынок ценных бумаг. 2000. - № 11 (170). - С. 59-61.

138. Современный менеджмент: теория и практика: учеб. пособие / под ред. А.Г. Комарова, Г.Г. Муфтиева. СПб.: Питер-М, 2004. - 432 с.

139. Сорокина JI.А. Менеджмент в малом бизнесе: учеб. пособие. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. -142 с.

140. Стратегическое управление российскими компаниями: сборник учебных кейсов / Под ред. И.В. Гладких, B.C. Катькало, С.П. Куща. СПб.: Издательский Дом С.-Петерб. гос. ун-та, 2005. - 248 с.

141. Стратегия на практике / К. Боумен. СПб.: Питер, 2003. - 251 с.

142. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой / Под общ. ред. А.П. Градова и Б.ИКузина. СПб.: Специальная литература, 2004. - 510 с.

143. Сибикин Ю., Сибикин М. Бизнес план-основа инвестиционной активности предприятия. // Инвестиции в России. - 1998. - № б. - С. 36.

144. Синягин А. Возможные формы финансирования инвестиционных проектов в России. // Рынок ценных бумаг. -2000. № 4. - С. 80-86.

145. Современная экономика. Общедоступный учебный курс. Ростов-на-Дону, издательство «Феникс», 2003. 608 с.

146. Сыпченко С. Классификация инвестиций в западной и отечественной экономической науке. //Инвестиции в России. -1998. №8. - С. 22-23.

147. Тарасов А.А. «Экономический словарь», Москва, издательство «Перспектива», 2002г.-С.-716.

148. Таганов Д.Н. Инфляция, как основной фактор формирования конкурентных стратегий // Менеджмент в России и за рубежом. 2005. - № 1. - С. 10-17.

149. Татарников Е.А. Стратегическое управление предприятием. Жить одним днем или планировать свое будущее? / Е.А. Татарников. М.: Альфа - Пресс, 2006. -240 с.

150. Теречев М.И. Англо-русский словарь, Минск, издательство «Новое знание» -1999г.-С. 544.

151. Томпсон А.А. Стратегический менеджмент: Искусство разработки и реализации стратегии /А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 576 с.

152. Тренев Н.Н. Стратегическое управление М.: ПРИОР, 2000. - 282 с.

153. Турусин Ю.Д. Стратегический менеджмент: учеб. пособие / Ю.Д. Турусин, С.Ю. Ляпина, Н.Г. Шаламова. М.: ИНФРА-М, 2003. - 232 с.

154. Тумачев Е.С. Состояние и перспективы инвестиционного процесса в реальномсекторе экономики России. // Наука и промышленность России. 2001. - № 2(46).-С. 34-41.

155. Фаэй Л. Курс MB А по стратегическому менеджменту / JI. Фаэй, Р. Рэнделл. -М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. 608 с.

156. Федорова Н.Н. Организационная структура управления предприятием: учеб. пособие / Н. Н. Федорова. М.: ТК Велби, 2003. - 256 с.

157. Фидельман Г. Альтернативный менеджмент. Путь к глобальной конкурентоспособности / Г. Фидельман, С. Дедиков, Ю. Адлер. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 186 с.

158. Фляйшер К. Стратегический и конкурентный анализ. Методы и средства конкурентного анализа в бизнесе / К. Фляйшер, Б. Бенсуссан. М. • Бином, Лаборатория знаний, 2005. - 544 с.

159. Фомичев А.Н. Риск-менеджмент: учеб. пособие / А. Н. Фомичев. М.: Дашков и Ко, 2004.-292 с.

160. Федоров В. Инвестиции и производство. // Экономист. 2000. - № 10. -С. 17-30.

161. Финансовый менеджмент: теория и практика: Учебник / Под.1 ред. Е.С. Стояновой. 5-е изд., перераб. и доп. - М.: Изд-во «Перспектива», 2002. - 656 с.

162. Финансы предприятий: Учебник / Н.В. Колчина, Г.Б. Поляк, Л.П. Павлова и др.; Под ред. проф. Н.В. Колчиной - М.: Финансы, ЮНИТИ, 2001. - 413 с.

163. Фольмут Х.И. Инструменты контроллинга от А до Я. М.: Финансы и статистика, 2005. 288 с.

164. Хасби Д. Стратегический менеджмент. М.: Контур, 1998. - 200 с.

165. Хачатуров А.Е. Современный интеграционный менеджмент / А.Е. Хачатуров, А.Н. Белковский. М.: Дело и сервис, 2006. - 272 с.

166. Холт Р. Н, Барнес С. Б. Планирование инвестиций: Пер. с англ. М.: «ДелоЛТД», 2004.120 с.

167. Хомидов А.У. Анализ бухгалтерского баланса // «Аудит и финансовый анализ». 2001 г. -№1. С. 17-21.

168. Хэмел Г., Прахалад К., Томас Г., ОНил Д. Стратегическая гибкость. СПб: Питер, 2005.-384 с.

169. Четыркин Е.М. Финансовый анализ производственных инвестиций. М.: Дело,2001.-256 с.

170. Чефранов С. «No pasaran призраку коммунизма в полиграфии» // «Печатное дело»-2003 г.-№4. С. 7-9.

171. Шамхалов Ф.И. Прибыль основной показатель результатов деятельности организации. // Финансы. - 2002. - № 2. - С. 3.

172. Шеремет А.Д. Финансовые показатели в системе бизнес-плана // Аудит и финансовый анализ. 2000. - № 4. - С. 71-92.

173. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Финансы предприятий. М.: ИНФРА - М., 2003. 1-343 с.

174. Шинягин А. Возможные формы финансирования инвестиционных проектов в России. // Рынок ценных бумаг. 2002. - № 4. - С. 80-86.

175. Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент. СПб.: Питер, 2006. - 240 с.

176. Шкардун В.Д. Маркетинговые основы стратегического планирования: Теория, методология, практика: монография / В.Д. Шкардун. М.: Дело, 2005. - 376 с.

177. Щегорцев В.А. Менеджмент: учеб. для студ. вузов / В.А. Щегорцев, В.А. Таран; под ред. проф. В.А. Щегорцева. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 543 с.

178. Шутов С. Государство может ускорить развитие фармацевтической промышленности. // Фармэксперт. 2005. - № 11. - С. 54-58.

179. Щиборщ К. Практика инвестиционного проектирования. // Рынок ценных бумаг.-2003.-№4.-С. 15.

180. Экономика предприятия: Учебник / Под ред. проф. Н.А. Сафронова. М.: «Юристь»,2000.-584с.

181. Ясин Е. Модернизация экономики и система ценностей.//ВЭ. 2003. - №4. С. 437.

182. Янченко Г.А. «Поведение издержек предприятия» // «Актуальные вопросы бухгалтерского учета и налогообложения». 2004 г. - №17. С. 38-44.

183. Ятченко В.А. «Бизнес-словарь», Москва, издательство «Перспектива», 2000г. -С.-81.

184. Рейтинг ведущих фармацевтических компаний мира в 2004 году

185. Рейтинг по объему продаж Фармацевтическая компания Страна Реитиег журнала Forbes Фармацевтическая компания Страна1 Pfizer США 1 Pfizer США

186. Glaxo Smith Юте Великобр. 2 Johnson & Johnson США3 Merck США 3 Merck США

187. AstraZeneca Великобр. 4 Novartis Швейцария

188. Aventis Франция 5 Roche Швейцария

189. Johnson & Johnson США 6 Glaxo SmithKline Великобр.

190. Novartis Швейцария 7 Aventis Франция

191. Bristol-Myers Squibb США 8 Bristol-Myers Squibb США

192. Pharmacia США 9 AstraZeneca Великобр.10 Wyeth США 10 Abbott США