Управление бизнес-процессами в агропромышленных структурах: на примере Белгородской области тема диссертации и автореферата по ВАК РФ 08.00.05, кандидат экономических наук Селютин, Виктор Фёдорович

• Селютин, Виктор Фёдорович
• кандидат экономических наук
• 2007

Оглавление диссертации кандидат экономических наук Селютин, Виктор Фёдорович

ВВЕДЕНИЕ.

ГЛАВА 1. НАУЧНЫЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМИ В АГРОПРОМЫШЛЕННЫХ СТРУКТУРАХ.

1.1. Основы управления бизнес-процессами компании в рыночных условиях.

1.2. Оценка стратегической позиции компании в АПК.

1.3. Структурные аспекты управления бизнес-процессами в АПК.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПРОЦЕССОВ РАЗВИТИЯ АГРОПРОМЫШЛЕННОГО ПРОИЗВОДСТВА (НА ПРИМЕРЕ АПК БЕЛГОРОДСКОЙ ОБЛАСТИ).

2.1. Особенности агропромышленного производства и их влияние на бизнес-процессы в этой сфере.

2.2. Интеграционные процессы в АПК Белгородской области.

2.3. Тенденции и перспективы развития интегрированных агропромышленных структур.

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМИ АГРОПРОМЫШЛЕННЫХ СТРУКТУР.

3.1.Организация бизнес-процессов интегрированного агропромышленного формирования.

3.2. Рационализация процесса бюджетирования в интегрированных агроструктурах.

3.3. Совершенствование системы маркетинга в интегрированных формиро ваниях.

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Управление бизнес-процессами в агропромышленных структурах: на примере Белгородской области»

Актуальность темы исследования обусловлена необходимостью повышения качества управления бизнес-процессами российских агропромышленных интегрированных структур, их конкурентоспособности и финансовой устойчивости, расширения рынков сбыта.

Современные компании функционируют в жестких конкурентных условиях, и достижение ими долгосрочного рыночного успеха является крайне сложной и комплексной задачей, включающей в себя значительное количество факторов и подходов к решению стоящих перед компаниями проблем и использованию открывающихся рыночных возможностей. Рыночный успех компании во многом зависит от таких факторов, как качество управления, наличие уникальных технологий, подготовленность персонала, организация производственных и прочих бизнес-процессов, управление рыночными рисками и оптимизация финансово-инвестиционной деятельности. Все эти факторы должны управляться с учетом единой миссии компании и целями ее долгосрочного развития, что подразумевает эффективное использование системы стратегического планирования, внедрения намеченных стратегических планов развития, контроля и адаптации стратегии с учетом изменений во внешней среде, действий конкурентов и развития внутренних возможностей.

При важном значении процессов стратегического планирования в компаниях в последние годы все в большей степени приходит осознание того, что основой рыночного успеха компании является не только действия по внедрению стратегии и ее дальнейшему контролю, но и своевременное и разумное управление бизнес-процессами. Компаниям требуются четкие и последовательные планы мероприятий по реализации намеченных стратегических целей, грамотная бюджетная политика, работа по подготовке и стимулированию персонала, а также инструменты контроля, к которым в первую очередь относятся ключевые показатели по различным направлениям и сферам хозяйственной деятельности. Все эти задачи могут эффективно решаться в рамках управления бизнес-процессами, нацеленного на трансформацию общих стратегических планов развития в конкретные планы и реальные действий при постоянном контроле.

Белгородская область является одной из ведущих по числу функционирующих в ней интегрированных агропромышленных структур. Более того, потенциал этого региона с точки зрения дальнейшего развития разного вида производство в агропромышленном комплексе огромен. Поэтому остро стоит вопрос о разработке направлений совершенствования управления бизнес-процессов в интегрированных структурах.

Степень разработанности проблемы. Многие ученые и специалисты, среди которых В. Аршуков, Ю. Арутюнов, В. Бард, Р. Белоусов, И. Беляева А. Гапоненко, С. Киселев, М. Козлов, В. Колоколов, В.Милосердов, Г. Романенко, И. Романенко, А. Романов, В. Узун, И. Ушачев, В. Хлыстун, Е. Царегородцев, А. Шпак и другие исследовали проблемы развития корпоративных структур корпораций в различных секторах экономики, в том числе в агропромышленном секторе. Эти исследования касались как общих проблем трансформации системы хозяйствования в экономике РФ и образования корпораций, так и финансового оздоровления сельхозтоваропроизводителей, повышения конкурентоспособности их продукции, а также направлений агропромышленной интеграции.

Однако в настоящее время, учитывая последние тенденции в АПК, существует необходимость в дальнейшей разработке методических основ совершенствования механизма функционирования предпринимательских интегрированных агроформирований.

Цели н задачи исследования. Целью диссертации является разработка методических рекомендаций и предложений по использованию в российских интегрированных агропромышленных компаниях современных методов управления бизнес-процессами.

В соответствии с этой целью поставлены следующие задачи: оценка стратегической позиции компании в агропромышленном комплексе РФ и определение особенностей процесса принятия стратегических решений инетгрированной агропромышленной структуры, основанной на ситуационном анализе; определение структурных аспектов управления бизнес-процессами в АПК при проведении процесса реинжиниринга для достижения компанией намеченных долгосрочных планов развития и повышения конкурентоспособности; обоснование особенностей агропромышленного производства и выявление их влияния на бизнес-процессы, а также анализ тенденций развития АПК в Белгородской области; выявление особенностей функционирования интегрированных агропромышленных структур в Белгородской области и определение такого рода закономерностей функционирования агроструктур; разработка направлений совершенствования бизнес-процессов в интегрированных агропромышленных структурах (на примере ООО «Белгород-семена»; определение путей рационализации бюджетирования в интегрированных агропромышленных структурах (как одного из основных бизнес-процессов), а также логистической системы и маркетинга.

Объект исследования - агропромышленные интегрированные структуры, функционирующие в Белгородской области.

Предметом исследования является система организационно-экономических отношений, складывающихся при управлении бизнес-процессами компаний, оценки стратегических планов развития.

Теоретико-методологическую базу исследования составляют научные труды зарубежных и отечественных специалистов, посвященные изучению проблем менеджмента, предпринимательства, корпоративного управления, становления и развития интегрированных агропромышленных структур, а также труды, посвященные совершенствованию функционирования предпринимательских структур в АПК. Методологической основой исследования является системный подход, предусматривающий анализ экономических явлений в их взаимосвязи.

Методы исследования. В процессе работы автор руководствовался ■ принципом системного подхода к исследованию проблемы. Использовались методы ситуационного, маржинального и статистического анализа, критической оценки нормативных документов, регламентирующих деятельность агроструктур, принципы общего и специального менеджмента, теории стратегического управления и управления бизнес-процессами компании.

Научная новизна исследования состоит в разработке научно-методических и практических рекомендаций по совершенствованию управления бизнес-процессами в интегрированных агропромышленных формированиях.

Наиболее существенные результаты исследования, полученные лично соискателем и выносимые на защиту, состоят в следующем: выявлены особенности управления бизнес-процессами компании в АПК с учетом оценки ее стратегической позиции и структурных аспектов управления бизнес-процессами по этапам; уточнены особенности агропромышленного производства и их влияние на бизнес-процессы в этой сфере с учетом реализации национального проекта «Развитие АПК»; определены тенденции функционирования интегрированных агропромышленных структур в Белгородской области, а также выделены их особенности в управлении бизнес-процессами; разработаны предложения и методические рекомендации по совершенствованию организационной структуры интегрированного агропромышленного формирования (на примере ООО «Белгород-семена», а таюке установлены требования к организационной структуре такого типа компаний; обоснованы методы рационализации бюджетирования в интегрированных агроструктурах, разработана схема формирования основных бюджетов в ООО «Белгород-семена» с учетом центров ответственности; определены основные направления совершенствования логистической системы интегрированного агропромышленного формирования, а также направления совершенствования маркетинга с учетом создания торговых домов.

Практическая значимость исследования состоит в возможности широкого использования содержащихся в работе предложений и выводов как органами государственного управления, так и региональными властями для совершенствования механизма управления бизнес-процессами крупных предпринимательских агроструктур, что позволит обеспечить консолидацию ресурсов, отвечающих за конкурентные позиции отечественных интегрированных агропромышленных структур.

Апробация и внедрение результатов исследования. Основные положения диссертационного исследования докладывались, обсуждались и получили положительную оценку на конференциях по данной проблематике, в том числе на Международных Плехановских чтениях 2007 г., а также нашли применение в учебном процессе МИПК РЭА им. Г.В. Плеханова.

Рекомендации, выводы и предложения, содержащиеся в диссертации получили практическое применение в деятельности ряда отечественных интегрированных структур Белгородской области.

Публикации. Основное содержание диссертации отражено в трех опубликованных работах автора общим объемом 1,3 п.л., в том числе в журнале из списка ВАК России.

Структура работы. В соответствии с логикой и задачами исследования диссертация состоит из введения, трех глав и заключения, в котором отражены результаты исследования, основные выводы и предложения.

Заключение диссертации по теме «Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда», Селютин, Виктор Фёдорович

Результаты работы каждой службы должны оцениваться показателями, характеризующими выполнение ими своих функциональных целей и задач. На основании этого должна быть выстроена система мотивации и поощрения работников.

3.2. Рационализация процесса бюджетирования в интегрированных агроструктурах

Основными принципами, обеспечивающими эффективное управление финансовой деятельностью интегрированных агроструктур являются [41.46]:

1 . Интегрированностъ с общей системой управления предприятия. В какой бы сфере деятельности агрокомпании не принималось управленческое решение (будь то производство продукции сельского хозяйства, переработка, торговля, инвестиционная политика), оно прямо или косвенно связано с финансовыми ресурсами, а следовательно, влияет на формирование де нежных потоков.

2. Комплексный характер формирования управленческих решений. Концентрация, распределение, использование финансовых ресурсов, организация денежного оборота агрокомбината — все эти управленческие решения тесно взаимосвязаны и оказывают воздействие на результаты его финансовой деятельности.

3. Высокий динамизм управления. Финансовый менеджмент определяет соответствующую реакцию предприятия на изменения, происходящие в условиях рыночной экономики. Он должен учитывать динамику факторов внешней среды, ресурсный потенциал, формы организации производственной и финансовой деятельности и другие параметры функционирования холдинга.

4. Многовариантность подходов к разработке отдельных управленческих решений. При наличии проектов выбор оптимального из них базируется на системе критериев, определяющих финансовую идеологию, стратегию и политику объединения.

5. Ориентированность на стратегические цели. Какими бы эффективными не казались те или иные проекты управленческих решений в области финансовой деятельности в текущем периоде, они должны быть отклонены, если вступают в противоречие с основной миссией холдинга (достижением мировых стандартов в области производства сельскохозяйственной продукции и ее переработки), стратегическими направлениями его развития.

Главная задача финансового отдела интегрированной агрокомпании — сформировать такие условия движения финансовых и денежных потоков, которые обеспечивали бы бесперебойную и эффективную деятельность предприятия. Именно с этой целью осуществляются управление активами и источниками финансирования, анализ финансовых результатов продаж, тщательный учет уровня рисков, планирование. Определение приоритетов и поиск компромиссов для достижения оптимального сочетания интересов различных хозяйственных подразделений при выборе инвестиционных проектов и источников их финансирования происходит всегда коллегиально, с учетом мнений специалистов заинтересованных управлений — производственного, торговли и переработки, правового, а также экономического отдела.

Понятие «финансовое планирование» означает управление процессами создания, распределения, перераспределения и использования финансовых ресурсов холдинга. Финансовое планирование — это составная часть общего процесса планирования, а следовательно, управленческого процесса. Его главными этапами являются: анализ возможностей финансирования и инвестирования; прогнозирование последствий принятых решений; обоснование выбранного варианта из ряда возможных; оценка результатов, достигнутых компанией, в сравнении с контрольными показателями и целями, определенными финансовым планом.

Финансовое планирование тесно связано с маркетинговым, производственным и другими планами агрокомпании, подчиняется его общей утвержденной стратегии. Никакие финансовые прогнозы не обретут практической ценности до тех пор, пока не будут проработаны производственные и маркетинговые решения. Финансовые планы нереальны, если недостижимы поставленные маркетинговые цели; они могут оказаться неприемлемыми, если условия их реализации и выполнения невыгодны для предприятия в долгосрочном периоде.

Краткосрочные финансовые решения принимать, конечно, проще, но для деятельности предприятия они не менее важны. Компания может разработать привлекательный инвестиционный проект, определить оптимальное соотношение заемного и собственного капиталов, разработать совершенную политику дивидендов и тем не менее не достичь успеха, так как не были предусмотрены достаточные денежные средства для оплаты ее текущих счетов. Именно поэтому финансовый отдел ряда интегрированных компаний уделяет серьезное внимание текущему бюджетированию.

При разработке долгосрочных планов финансовый менеджер холдинга имеет дело с агрегированными инвестиционными показателями и не погружается в различные детали. Многочисленные мелкие инвестиционные проекты сводятся воедино и рассматриваются как один крупный проект. Например, для каждой бизнес-единицы агрокомпании разрабатывают три возможных варианта деятельности: план агрессивного роста, предполагающий крупные капиталовложения управляющей компании в новые технологии, замену старой сельхозтехники более производительными и экономичными машинами, освоение новых рынков сбыта; план нормального роста, предусматривающий развитие подразделений (агрофирм) за счет темпов роста рынка, а не за счет крупных инвестиций; план сокращения расходов, нацеливающий на минимум капиталовложений.

Как правило, начавшие недавно функционировать интегрированные компании используют комбинированный вариант деятельности, при котором крупные финансовые ресурсы вкладываются точечно только в производства, окупающие себя в течение одного финансового года. Нынче к таким видам деятельности относятся зернопроизводство, развитие семеноводческой базы и свиноводство (в ЗАО «Ломовское»), Закупка новой техники для этих производств идет через систему финансового лизинга.

Эффективность финансового планирования зависит от трех основных условий: во-первых, наличия модели прогноза. Для составления финансовых планов необходим как можно более точный прогноз определяющих факторов; во-вторых, разработки оптимального решения. К сожалению, пока не существует модели, решающей за менеджера, какую из возможных альтернатив следует принять. Задача финансового менеджера — представить руководству основную палитру возможных вариантов и их вероятный исход; в-третьих, обеспечения контроля за реализацией финансового плана. Понятно, что ни один долгосрочный проект не выполняется с абсолютной точностью. Однако по мере приближения конца планируемого периода планирование должно быть особенно точным и тщательным.

Следует осознавать, что финансовый план представляет собой, в конечном итоге, набор финансовых показателей, которые необходимо рассчитать и спрогнозировать с помощью специальных технологий. В качестве его конечного результата обычно используют прогнозный баланс предприятия, отчет о прибыли и движении денежных средств.

Существует несколько принципов выбора источников финансирования производственных программ.

Принцип соответствия состоит в том, чтобы приобретение текущих активов (оборотных средств) планировалось преимущественно за счет краткосрочных источников. Другими словами агрокомпания планирует закупку партии товаров (минеральных удобрений, горючего, запасных частей, средств защиты растений), то финансирование идет за счет краткосрочной банковской ссуды или коммерческого кредита поставщика. В то же время для осуществления модернизации парка машин и оборудования привлекаются долгосрочные схемы финансирования, чаще всего финансовый лизинг.

Принцип постоянной потребности в рабочем капитале (собственных оборотных средствах) сводится к тому, что в прогнозируемом балансе управляющей компании сумма оборотных средств должна превышать сумму ее краткосрочных задолженностей, то есть нельзя планировать «слабо ликвидный» баланс. Данный принцип имеет ярко выраженный прагматичный смысл: определенная часть оборотных средств предприятия должна финансироваться из долгосрочных источников (долгосрочной задолженности и собственного капитала). При соблюдении данного принципа уменьшается риск испытать дефицит оборотных средств.

Принцип избытка денежных средств предполагает в процессе планирования «не обнулять» денежный счет, а иметь некоторый запас денег для обеспечения надежной платежной дисциплины в тех случаях, когда кто-либо из плательщиков просрочит свой платеж. Если сумма денег акционерного общества становится чрезмерно большой (выше 1 млн руб.), то покупаются высоколиквидные дисконтные векселя Сбербанка России.

Следующим элементом эффективного управления финансами является бюджетирование — планирование будущей деятельности предприятия, результаты которого оформляются системой бюджетов. Они решают задачи распределения экономических ресурсов, находящихся в распоряжении управляющей компании.

Качественное составление бюджетов и контроль за их исполнением с избытком окупают затраты на их разработку. Бюджетирование осуществляется как для структурных подразделений холдинга, так и для компании в целом. Бюджеты подразделений сводятся в единый (он называется основным) бюджет головной компании. При подготовке его выделяют две составные части: операционные и финансовые бюджеты. В перечень операционных входят бюджеты: продаж, производства, производственных запасов, затрат на материалы и оплату труда, производственных накладных расходов, коммерческих и управленческих расходов, а также прогнозный отчет о прибыли.

Для решения вопросов, связанных с бюджетированием, необходимо создать специальную комиссию, в которую вошли генеральный директор, его заместитель по экономике и финансам, начальники планово-экономического и финансового отделов, главный бухгалтер, коммерческий директор, руководители производств и исполнительный секретарь. Основными функциями комиссии являются формирование сводного бюджета на определенный период, утверждение планов и бюджетов подразделений, а также создание и утверждение бюджетных регламентов и форм документов, необходимых для бюджетного процесса.

Рассмотрим процесс рационализации бюджетирования на примере ООО «Белгород-семена».

Постановку бюджетирования необходимо начинать с формирования финансовой структуры. Для этого были проанализированы все виды деятельности предприятия и определены основные статьи доходов и расходов. Исходя из функционального направления подразделений и их финансовых и материальных потоков, в финансовой структуре комбината выделены четыре уровня: центры финансовой ответственности (ЦФО), центры бюджетирования (ЦБ), центры финансового учета (ЦФУ) и места возникновения затрат (МВЗ).

Поскольку все финансовые расчеты внутри компании проходят через централизованную финансовую службу, то головная компания является единственным ЦФО первого уровня. На втором уровне в финансовой структуре расположены так называемые центры бюджетирования (ЦБ). К ним относятся службы основного производства, вспомогательного производства, функциональные службы и непроизводственные отделы. Они составляют вспомогательные бюджеты (бюджет производства, бюджет продаж) по укрупненным статьям расходов и доходов.

Центр финансовой ответственности - это объект финансовой структуры третьего уровня, он составляет вспомогательные бюджеты по своему участку работы.

Четвертый, нижний уровень центров ответственности занимают МВЗ. В качестве МВЗ рассматриваются сервисные подразделения, обслуживающие основные процессы: хозяйственный отдел, служба охраны, администрация и т. п. Они составляют только заявки на расходы. Виды бюджетов, порядок их формирования и утверждения К основным бюджетам НМК относятся бюджет движения денежных средств (БДДС), бюджет доходов и расходов (БДР), балансовый отчет (прогнозный баланс) и инвестиционный бюджет (бюджет развития, в нем отражаются как плановая ремонтная программа, так и средства на расширение и модернизацию производства). Эти бюджеты составляются только для уровня всего предприятия на месяц и на год (см. рис. 21).

Все вспомогательные бюджеты формируются на основе бюджета продаж. Объем продаж определяется отделом маркетинга, который исследует рынок и выдает прогноз на плановый период (месяц, год) до 23-го числа каждого месяца. За составление бюджета продаж отвечает коммерческий директор. Помимо него бюджет продаж визируется заместителем генерального директора по финансам, а также начальником планово-экономического отдела, который проверяет соответствие бюджета плановой мощности предприятия и существующим запасам сырья.

Рис.21. Схема формирования основных бюджетов ООО «Белгородсемена»

На основании бюджета продаж планово-экономический отдел формирует планы производственных, вспомогательных, функциональных и непроизводственных подразделений. С учетом этих планов составляются вспомогательные бюджеты: план заготовок сырья, бюджет производственных запасов, бюджет ремонтов, бюджет производства и другие. Их своевременная подготовка и актуализация контролируются руководителями соответствующих служб (ЦБ и ЦФУ).

На основании этих документов планово-экономический и финансовый отделы составляют предварительные варианты БДДС и БДР, которые утверждаются комиссией по бюджетированию с учетом стратегических и тактических целей предприятия. Затем бюджеты корректируются по замечаниям комиссии и доводятся до ЦБ, ЦФУ и МВЗ, которые также вносят поправки в планы своих работ и составляют окончательные варианты вспомогательных бюджетов. Планово-экономический и финансовый отделы на основе скорректированных бюджетов до конца каждого месяца готовят окончательные варианты планов основных бюджетов (структуру БДР см. на рис. 22).

Рнс.22. Структура бюджета доходов и расходов ООО «Белгородсемена»

Контроль исполнения бюджетов осуществляется следующим образом. Все счета на оплату продукции и услуг согласуются с заместителем генерального директора по экономике и финансам, который проверяет соответствие платежа плану, а также с генеральным директором, который принимает окончательное решение о том, производить платеж или нет. Рынок зерна в регионе не стабилен (иногда дешевле купить зерно на 10 дней раньше, чем запланировано в бюджете), поэтому средства могут перераспределяться между статьями расходов.

До 5-го числа каждого месяца финансовый отдел готовит отчет об исполнении БДДС. Затем формируются отчет об исполнении инвестиционного бюджета, анализ исполнения бизнес-планов проектов и отчет об исполнении БДР, в котором анализируются отклонения фактических показателей от плановых и выносятся предложения по формированию очередного бюджета. Одновременно корректируется годовой бюджет с учетом фактических данных и строится прогноз дальнейшего его исполнения.

Финансовое состояние входящих в холдинг предприятий постоянно отслеживает управляющая компания. По итогам каждого месяца эти предприятия составляют отчет о состоянии дебиторской и кредиторской задолженностей, бухгалтерский баланс и отчет об анализе хозяйственной деятельности. Консолидированный отчет по холдингу в целом рассматривается на совете директоров.

Если акцентировать внимание на построении логистической системы в интегрированных агропромышленных формированиях, то следует обратить внимание, что здесь обычно преследуются две основные цели: повышение уровня обслуживания клиентов и сокращение логистических затрат на фоне общей оптимизации организационной структуры.

Типичная логистическая система состоит из пяти блоков - закупки, производство, транспорт, склад, распределение, - и каждый из них может иметь свои проблемы. Их решение, построение прозрачной логистической цепочки помогает сформировать взаимоотношения как с внешними контрагентами и поставщиками логистическимих услуг, так и внутри предприятия.

Как следует из научных и практических разработок Института исследования товародвижения и конъюнктуры оптового рынка (ИТКОР), процесс улучшения логистической системы сводится к последовательности нескольких шагов.

Первый из них - своего рода логистический аудит, который предполагает изучение нормативных документов и полученных от персонала предприятия сведений, проведения анализа операционных процессов и выявление недостатков и проблем в технологической цепочке. Тут очень важно опросить различные категории сотрудников: руководителей высшего и среднего уровней управления, бригадиров, рабочих.

На втором шаге необходимо разработать карту и дерево процессов верхнего уровня, а таюке показатели оценки логистики. Их нужно согласовать и утвердить для четкого и ясного предоставления - что и где именно будет улучшаться, каким образом это будет измерено.

Каждый процесс должен быть описан, назван, иметь регламент или рабочую инструкцию, ответственного исполнителя и владельца. Как правило, процессы имеют многоуровневую структуру и могут быть декомпозированы.

Рекомендация по улучшению логистической системы:

Проведение анализа системы логистики предприятия.

1. Описание логистических процессов.

2. Разработка регламентов (рабочих инструкций, положений, памяток).

3. Определение показателей оценки логистической деятельности (временных, объемных, качества, производительности).

4. Установление норм и нормативов по показателям.

5. Построение системы сбалансированных показателей.

6. Разработка предложений по мотивации логистического персонала.

7. Внедрение усовершенствований.

9. Оценка результатов.

Использование сбалансированной системы показателей как снизу вверх (от операционных действий до ключевых показателей), так и обратно помогает правильно установить взаимосвязи между показателями и осуществить их балансировку при помощи весовых коэффициентов.

Внедрение разработанных улучшений в повседневную практику позволит устранить ненужные и дублируемые функции, перепроектировать работы в соответствии с новыми регламентами, составить должностные и рабочие инструкции, адекватные реально выполняемой работе, сформировать формы для оценки логистического персонала и новые мотивационные схемы. Результаты предыдущих шагов по улучшению логистической системы служат, в свою очередь, основой для подготовки технического задания на доработку (разработку) корпоративной информационной системы.

Рассмотренные меры по улучшению логистической системы приводят к среднестатистическому улучшению показателей, характеризующих достижение целей. Среди них сокращение затрат распределительной логистической системы на 15-17%, увеличение уровня удовлетворенности клиентов на 15-20%, сокращение времени доставки продукции до клиента на 25-30%.

На предприятиях интегрированных агроформирований необходимо сформировать базу знаний, которая позволяет переходить к работам по внедрению модели бизнес-процессов предприятия, исключению дублируемых функций и ненужных работ, внедрению информационной системы и современных методов управления транспортом, запасами, а также системы ответственности за результат.

3.3. Совершенствование системы маркетинга в тггегрнрованных формированиях

В современных условиях развития агробизнеса маркетингу ' принадлежит одна из ведущих ролей в совершенствовании рыночного механизма хозяйствования. Ныне невозможно представить функционирование высокодоходного, прогрессивного и конкурентоспособного предприятия без использования принципов и методов маркетинга.

Современный маркетинг многообразен и всегда соответствует конкретным экономическим, социальным, технологическим и культурно-историческим особенностям развития бизнеса страны. Динамичное развитие маркетинга в российских условиях может осуществляться только на основе конкурирующих между собой и дополняющих друг друга национальных школ маркетинга.

Критический анализ становления маркетинга должен способствовать выбору правильных направлений развития отечественного бизнеса. При этом важно видеть две стороны маркетинга - классической концепции философии бизнеса и системы практических действий по управлению производством и сбытом продукции в условиях развития бизнеса.

В работе интегрированных структур АПК большое значение приобретает система совершенствования экономического механизма и управления маркетингом.

Одним из важных факторов развития агробизнеса является эффективное функционирование аграрного рынка. Бизнес не может существовать без рынка, которой выступает связующим звеном между субъектами рыночного предпринимательства в сфере производства, распределения и потребления произведенной продукций, обеспечивает обмен результатами деятельности, воплощенными в товарах и деньгах, создает предпосылки воспроизведенного процесса новых товаров и услуг. А для этого необходима развитая рыночная инфраструктура, которая должна способствовать ускорению товародвижения продукции и обеспечению бесперебойного снабжения как потребителей сельскохозяйственного сырья, так и население. Особую актуальность приобретает маркетинговый подход с использованием принципов логистики к формированию и развитию рыночной инфраструктуры. На общегосударственном уровне применение принципов маркетинга обеспечит рациональное использование ограниченных ресурсов на основе сбалансированности спроса и предложения, на региональном - позволит оптимизировать товарные потоки при использовании логистики, внедрении новейших информационных технологий и других инноваций.

Дальнейшее развитие рыночных отношений в АПК и агробизнесе требуют активизации отношений экономических субъектов как с государством, так и между собой. Это напрямую связано с развитием продовольственного маркетинга способствует развитию агробизнеса, так как ускоряет процесс товародвижения продукции, облегчает производство, представляет собой процесс организации и управления производством, распределением и использованием сельскохозяйственного сырья и продовольствия для удовлетворения потребностей отдельных покупателей и общества в целом. Его субъектами является поставщики сырья, производственных и трудовых ресурсов, организации материально-технического снабжения; сельскохозяйственного товаропроизводители и перерабатывающие предприятия, производители продуктов питания; организации распределительной системы и службы инфраструктуры рынка; потребители сельскохозяйственной продукции и продовольствия.

В стране пока отсутствует взаимодействие маркетинговых элементов и систем на различных уровнях управления АПК.

Интегрированным структурам агропромышленного комплекса необходимо иметь стратегический маркетинговый план, а том числе для предприятий, специализирующихся на производстве , хранении, переработке продукции сельского хозяйств, выпуске продукта питания, а также на их реализации.

Для ориентации интегрированных формирований любого типа на маркетинг необходимо реализовать 3 группы мероприятий:

1) организационные (изменение структуры и методов управления);

2) административно-правовые (административное закрепление организационного функционального отдела или группы, подготовка положения о созданном отделе, группе или службе, а таюке штатного расписания, внесение соответствующих изменений в уставе предприятия);

3) научно-методические (разработка рекомендаций по маркетинговой деятельности, обучение специалистов).

Организация маркетинга в интегрированных формированиях включает: создание структуры управления им; подбор кадров; определение прав, обязанностей и ответственности работников; установление взаимоотношении маркетинговой службы с другими подразделениями данного предприятия и другими предприятиями.

Огромную роль в принятии управленческих решений играют маркетинговые исследования, охватывающие все производственно-сбытовые сферы.

При разработке стратегии маркетинга необходимо по возможности более полно представлять себе сильные и слабые стороны предприятия, его место в отрасли, а таюке ее структуру и структуру национальной экономики в целом, которые влияют на соотношение сил и определяют конкуренцию в отрасли и в стране.

Для небольших агрохолдингов можно ограничиться маркетинговой службой, состоящей из отдела маркетинга и групп реализации (сбытовых групп) на производствах, которая обеспечит выполнение на агропромышленном предприятии всего необходимого комплекса маркетинговых задач с учетом специфики производства.

Для создания маркетинговых служб в интегрированных формированиях (таких, например как АПК «Столенская Нива», АЛИК «Эфко» и др.) требуется изменить организационную структуру управленческих служб и установить новые функциональные связи между подразделениями объединения.

Служба маркетинга должна быть подчинена директору по маркетингу, который, в свою очередь, подчиняется президенту (генеральному директору) предприятия, что обеспечивает независимость ее положения по отношению к другим отделам и объективную оценку возможностей интегрированного формирования при разработке его маркетинговой политики. Служба маркетинга должна взаимодействовать со структурными подразделениями предприятия, участвующими в достижении его производственно-коммерческих целей. К таким подразделениям относятся: производственные отделы; технологическая служба; отдел материально-технического обеспечения; экономическая служба; отдел ОАСУП; юридический отдел.

Маркетинговая служба небольших компаний может прибегать к услугам маркетинговых или консалтинговых центров, но маркетинговая служба интегрированных формирований представляет собой, как правило, самостоятельную структуру.

Существуют различные формы организации маркетинговых служб. Самыми распространенными в сфере АПК являются: функциональная , функционально-продуктовая и продуктовая формы.

Функциональная организация эффективна, если производственная и сбытовая деятельность интегрированной структуры постоянна и единообразна. Функциональная организационная структура управления основана на подчинении специалистов руководителю по маркетингу. Она наиболее проста и имеет высокую эффективность. Однако из-за ограниченных возможностей координации между отделами она проходит лишь для интегрированных формирований, специализирующихся на однотипной продукции.

Преимущества функционально-продуктовой формы состоят в полном использовании информации и хорошей координации деятельности. При этом особенно нужны профессиональное знание товара (продукта) специалистами по направлениям, чуткая реакция на изменение конкурентной ситуации. При расширении ассортимента производимой продукции службу маркетинга формируют исходя из маркетинговой стратегии интегрированного формирования.

Создание маркетинговой службы в интегрированных формированиях обеспечивает рациональное управление производственно-сбытовой деятельностью, развития рыночных отношений и, прежде всего, ориентацию предприятия на спрос потребителей, что является одним из главных условий эффективного совершенствования производства.

Одним из важнейших аспектов деятельности комплекса маркетинга и сбыта является формирование товаропроводящих путей. Для продвижения и реализации продукции холдинга возможно создание торговых домов. Первые из них появились в 1996 г. в Москве, затем в Воронеже, Новосибирске, Екатеринбурге. Создание сети торговых домов должно подчиняться принципу целесообразности, т.е. должны анализироваться сложившиеся товаропотоки, емкость рынка и конъюнктура, и на основании этого приниматься решения о создании торговых домов в конкретном регионе. Так, например, торговая сеть «ЭФКО» состоит из 11 торговых домов, охватывая всю территорию России, и представляет собой маркетинговую сеть, обеспечивающую устойчивый рост объемов продаж. В настоящее время 99% продукции компании реализуется через собственную торговую сеть. Торговые дома играют роль связующего звена между производством и рынком, товаропроизводителями и продуктами. Такая система реализации, разработанная в соответствии с международными управленческими принципами позволяет: обеспечивать надежность поставок продукции; проводить гибкую ценовую политику; поддерживать стабильные отношения с посредниками на взаимовыгодных условиях; осуществлять мониторинг ситуации на рынке.

В результате такого подхода к организации работы компания: сохраняет стабильную сеть сбыта и расширяет ее; контролирует продвижение продукции в розничной сети; представляет товары на отдельных рынках; обеспечивает доступность продуктов для покупателей.

Торговые дома успешно выполняют функции маркетинговых центров. Эти и прочие аспекты работы торговых домов позволяют обеспечить информационный анализ и поддержку решений, принимаемых руководством компании, проводить гибкую политику продвижения товаров на рынок.

Таким образом, дальнейшее развитие агробизнеса во многом будет зависеть от использования маркетингового подхода в совершенствовании экономического механизма хозяйствования, использования принципов и методов маркетинга при прогнозировании и осуществлении деятельности на рынке, а таюке при выработке стратегий развития бизнеса.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

1. В условиях рынка любое предприятие независимо от организационно-правовой формы и сферы деятельности имеет объективную потребность в стратегическом управлении (стратегическом менеджменте).

Стратегическое управление определяется как комплекс не только стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие предприятия, но и конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование предприятия на изменение внешней конъюнктуры, которое может повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотр целей и корректировку общего направления развития. Стратегическое управление в отличие от стратегического планирования является действенно ориентированной системой, которая рассматривает процесс реализации стратегии, а также оценку и контроль.

Особенностью процесса стратегического управления являются: сложность описания объектов анализа, большая степень неопределенности ожидаемых результатов, наличие частично управляемых и неуправляемых переменных, отсутствие установленных четких критериев решения задач, трудоемкость и длительность процесса, требующая значительных затрат и использования высококвалифицированных специалистов.

Любая бизнес-стратегия в рамках стратегического менеджмента состоит из четырех основных элементов, которые и предопределяют основное направление деятельности компании в рамках внедрения стратегических решений.

А. Выбор продукции к производству и определение конкурентных рынков. Прежде всего компания должна выбрать те товарные рынки, на которые она собирается выходить, и ту продукцию, которую она планирует производить и в последующем реализовывать потребителям. С другой стороны, данный элемент стратегического менеджмента также включает в себя решения по сворачиванию производства и сбыта определенных видов продукции как не удовлетворяющих основному стратегическому направлению.

Б. Уровень инвестиций. Любое стратегическое решение компании напрямую влияет на ее инвестиционную активность. В общем виде мы можем определить четыре основных вида инвестиций - инвестиции в разработку новых видов продукции и услуг, инвестиции в поддержание существующих конкурентных преимуществ, минимизация инвестиции в отдельные низкорентабельные бизнес направления, а таюке инвестиции в сворачивание производства и ликвидации связанных с ним основных средств. Как мы видим, инвестиционная деятельность компании должна быть направлена не только на созидание и продвижение новых продуктов, но также связана с принятием непростых решений о сокращении инвестиций для переориентации ресурсов на другие более перспективные направления. В. Стратегические решения по направлениям деятельности. Любые стратегические решения влияют на все функциональные направления деятельности компании.

Г. Решения по выбору активов для эффективного выполнения стратегических задач и достижения устойчивого конкурентного преимущества. Говоря об активах, мы подразумеваем не только основные средства компании, которые будут использованы для производства продукции, но и нематериальные активы, как, например, квалификация, знания и опыт. При постановке конкретных стратегических задач, компания должна определить для себя те виды деятельности, в которых она имеет наибольший опыт и квалификацию. Зачастую корпорации не достигают поставленных задач даже на высокорентабельных рынках только потому, что они не обладают необходимым опытом и знаниями.

2.В работе рассмотрен вариант управления бизнес-процессами в ГК «Агрохолдинг». Рассмотренный вариант бизнес-процессов принципиально отличается от сложившихся в России схем управления всеми процессами на предприятии. В данном случае решается важная задача построения системы комплексного управления бизнес-процессами на предприятиях в новых экономических условиях. Такая система управления процессами производства и реализации продукции должна обеспечить достижение следующих преимуществ:

1. Наличие в структуре собственного снабженческого звена (во-первых, комбикормовые заводы, а во-вторых, в каждой УК есть свой отдел снабжения) материальных ресурсов, уменьшить складские запасы, ускорить оборачиваемость средств.

2. Наличие в структуре собственной сбытовой организации, что также позволяет избавиться от посредников в системе сбыта.

3. Сосредоточение в управляющей компании функций управления и планирования, контроля за движением финансовых потоков.

В результате локализация бизнес-процессов, обеспечивающая повышение их эффективности, не приведет к ослаблению взаимодействия между ними, а, напротив, будет способствовать интеграции на более высоком уровне. Предпосылкой этого должна явиться единая система управленческого учета и единое информационное пространство, обеспечивающее однократный ввод данных в компьютерную сеть об основных результатах деятельности (прежде всего о затратах и эффективности) в местах их возникновения и в оперативном режиме. В рассматриваемой компании этого пока еще нет, но, по нашему мнению, целостность и эффективность системы не могут быть достигнуты, а ее преимущества использованы в полной мере без автоматизированной системы финансово-экономического управления.

3. В работе проведен анализ нынешней ситуации в АПК РФ, влияние национального проекта «Развитие АПК» и последующих тенденций на бизнес-процессы агропромышленных компаний, выделены основные проблемы и направления совершенствования АПК на микроуровне.

В диссертационной работе рассмотрены интеграционные процессы в АПК Белгородской области.

Агропромышленной комплекс - один из основных секторов экономики Белгородской области: на его часть приходится около 12% основных фондов, более 15% ВВП, в АПК заняты 24% работников отраслей материального производства.

Белгородская область протяжении ряда лет занимает ведущее место в России по уровню жизни, обеспеченности населения продуктами питания по доступным ценам, многим производственным показателям, решению социальных и других проблем. Это говорит о правильности избранного курса углубленного реформирования аграрного сектора экономики.

С учетом собственного и мирового опыта в области сделан стратегический выбор в пользу крупных, в том числе интегрированных сельскохозяйственных предприятий, способных успешно работать в условиях жесткой конкуренции, которые обрабатывают 70 процентов пашни области. За время работы инвесторы в сельскохозяйственное производство вложили 25 миллиардов рублей инвестиций, или около 25 тысяч рублей на гектар. Капитальные вложения в этой сумме составляют более десяти миллиардов рублей.

Крупными инвесторами являются: ЗАО «РусАгро», ОАО «Эфирное», ОАО «Белгородский экспериментальный завод рыбных комбикормов», ОАО агрохолдинг «Белгородская Нива», ОАО «Агропромышленная корпорация «Стойленская Нива», ЗАО «Губкинагрохолдинг», ОАО МК «Авида», ЗАО АПП «РиФ» и другие.

В крупных агропромышленных формированиях создаются большие возможности для привлечения достижений НТП, новых технологий, техники, оборудования, снижения себестоимости продукции, повышения урожайности культур и продуктивности животных, роста производительности труда, развития большого числа предприятий в замкнутым циклом производства, перерарботкии реализации продукции. Такие хозяйства обладают большей инвестиционной привлекательностью и в них наиболее эффективно используются средства государственной поддержки.

Впервые за 15 лет в национальную социально-экономическую политику страны сельское хозяйство вошло как приоритет. Приоритетный национальный проект «Развитие АПК», включает три направления: ускоренное развитие животноводства, стимулирование развития малых форм хозяйствования в агропромышленном комплексе и обеспечение доступным жильем молодых семей и молодых специалистов, проживающих и работающих на селе. В области разработаны и направлены в Минсельхоз России плановые целевые показатели реализации проекта на 2006-2007 годы.

4. В Белгородской области действует большое число интегрированных агропромышленных формирований. В работе рассмотрены особенности их функционирования на примере группы компаний «ЭФКО», ЗАО АПП «РИФ», агропромышленного холдинга «БЭЗРК-Белгранкорм», агрохолдинга «Русагро», ЗАО «МК Авида» и прочих.

Анализ тенденций развития ряда крупных интегрированных структур агропромышленного комплекса Белгородской области, позволяет сделать следующие выводы:

1. Большинство интегрированных структур в АПК создавались по распоряжению властных структур с целью вывода мелких предприятий из кризиса, обновления основных средств за счет инвестиций, роста конкурентоспособности продукции.

2. Форма интеграции - в основном вертикально интегрированные структуры.

3. Важнейшим катализатором интеграции и ее отправным моментом является создание сильного «ядра» — интеграционного центра. Его роль успешнее всего выполняют предприятия пищевой и перерабатывающей промышленности, через которые проходят все денежные потоки;

4. В качестве «точек роста» — структурных единиц «ядра» интеграции выступают экономически устойчивые хозяйства, берущие «под свое крыло» слабые сельхозпредприятия;

5. Наиболее эффективные модели интеграции — это агроформирова-ния, отношения в которых строятся между юридически самостоятельными сельхозпредприятиями на договорной основе, и структуры, образованные путем административно-экономического объединения хозяйств;

6. Основной организационной формой большинства интегрированных объединений является акционерное общество, чаще всего закрытого типа;

7. Преобладает вертикальная интеграция, реализуемая путем создания отраслевых продуктовых подкомплексов, в которые входят предприятия по производству, переработке и реализации сельхозпродукции;

8. Продолжается развитие горизонтальной интеграции — путем учреждения межотраслевых территориальных структур;

9. Активизируется процесс усложнения организационно-экономических форм интеграции, в ходе которого создаются многопрофильные комбинированные системы, сочетающие вертикальный и горизонтальный уровни;

10. В большинстве интегрированных структур Белгородской области есть сбытовые торговые предприятия.

11. Возрастает участие в интеграционных процессах государства, которое вкладывает средства федерального, регионального и муниципального бюджетов в источники финансирования агрообъединений.

Успех деятельности агропромышленной фирмы в решающей степени зависит от того, каким образом обеспечивается организационное единство сельскохозяйственного производства, промышленной переработки и торговли продуктами питания. Только при наличии такого единства создаются предпосылки для достижения внутренней сбалансированности производственно-ресурсного потенциала участников интегрированной экономики.

Организационную структуру целесообразно строить по продуктовому принципу из производственно-технологических блоков: зерновой, молочный, мясной, птицеводческий и овощной. Поэтому существенное значение приобретает проблема сбалансированности сырьевой базы с перерабатывающими мощностями. Это означает, что эффективность агробизнеса зависит от того, как будет решаться проблема роста сельскохозяйственного производства и переработки.

Что касается организации управления, то в интегрированном агропромышленном формировании — это система взаимодействия его участников и способы, с помощью которых они будут представлять свои интересы. В этом случае организация управления сводится к трем важнейшим направлениям: управление собственностью или пакетами акций (долями участия в уставном (складочном) капитале); управление производственно-хозяйственной деятельностью, включая инвестиционную, технологическую, кадровую и сбытовую стратегии; управление товарными и денежными потоками.

Это означает, какая стратегия получит первоочередное развитие, такие инструменты установления корпоративного контроля должны получить дальнейшее распространение.

Структуру управления АПФ, куда входят разнопрофильные организации с неодинаковым финансовым состоянием, целесообразно проектировать как четко структурированное образование, где должен соблюдаться дифференцированный подход к экономической самостоятельности его участников. Это необходимо для соблюдения экономической субординации между головной (управляющей) компанией и сетью дочерних и зависимых обществ, возможно, филиалов и других обособленных структурных подразделений. При организации управления в корпоративной компании очень важно согласовать интересы всех его участников, чтобы не создать предпосылок для конфликтной ситуации. Круг задействованных участников, чьи интересы должны соблюдаться: о головная компания; дочерние и зависимые общества, особенно те, которые будут выступать управляющими компаниями внутри производственных блоков (молоко, мясо, овощи); органы управления (особенно это касается вопросов имущественных отношений); персонал хозяйственных обществ-участников, внутри которого в качестве особой категории необходимо выделить высший персонал (к примеру, директоров, заместителей, главных специалистов); акционеры и вкладчики, среди которых есть владельцы крупных пакетов акций (долей участия), обеспечивающих контроль деятельности конкретных организаций; государственные и муниципальные органы управления; кредиторы участников агрохолдинга.

5. Если акцентировать внимание на построении логистической системы в интегрированных агропромышленных формированиях, то следует обратить внимание, что здесь обычно преследуются две основные цели: повышение уровня обслуживания клиентов и сокращение логистических затрат на фоне общей оптимизации организационной структуры.

Типичная логистическая система состоит из пяти блоков - закупки, производство, транспорт, склад, распределение, - и каждый из них может иметь свои проблемы. Их решение, построение прозрачной логистической цепочки помогает сформировать взаимоотношения как с внешними контрагентами и поставщиками логистическимих услуг, так и внутри предприятия.

Как следует из научных и практических разработок Института исследования товародвижения и конъюнктуры оптового рынка (ИТКОР), процесс улучшения логистической системы сводится к последовательности нескольких шагов.

Первый из них - своего рода логистический аудит, который предполагает изучение нормативных документов и полученных от персонала предприятия сведений, проведения анализа операционных процессов и выявление недостатков и проблем в технологической цепочке. Тут очень важно опросить различные категории сотрудников: руководителей высшего и среднего уровней управления, бригадиров, рабочих.

На втором шаге необходимо разработать карту и дерево процессов верхнего уровня, а таюке показатели оценки логистики. Их нужно согласовать и утвердить для четкого и ясного предоставления - что и где именно будет улучшаться, каким образом это будет измерено.

Каждый процесс должен быть описан, назван, иметь регламент или рабочую инструкцию, ответственного исполнителя и владельца. Как правило, процессы имеют многоуровневую структуру и могут быть декомпозированы.

6. Интегрированным структурам агропромышленного комплекса необходимо иметь стратегический маркетинговый план, а том числе для предприятий, специализирующихся на производстве , хранении, переработке продукции сельского хозяйств, выпуске продукта питания, а также на их реализации.

Для ориентации интегрированных формирований любого типа на маркетинг необходимо реализовать 3 группы мероприятий:

1) организационные (изменение структуры и методов управления);

2) административно-правовые (административное закрепление организационного функционального отдела или группы, подготовка положения о созданном отделе, группе или службе, а также штатного расписания, внесение соответствующих изменений в уставе предприятия);

3) научно-методические (разработка рекомендаций по маркетинговой деятельности, обучение специалистов).

Организация маркетинга в интегрированных формированиях включает: создание структуры управления им; подбор кадров; определение прав, обязанностей и ответственности работников; установление взаимоотношении маркетинговой службы с другими подразделениями данного предприятия и другими предприятиями.

Огромную роль в принятии управленческих решений играют маркетинговые исследования, охватывающие все производственно-сбытовые сферы.

При разработке стратегии маркетинга необходимо по возможности более полно представлять себе сильные и слабые стороны предприятия, его место в отрасли, а также ее структуру и структуру национальной экономики в целом, которые влияют на соотношение сил и определяют конкуренцию в отрасли и в стране.

Для небольших агрохолдингов можно ограничиться маркетинговой службой, состоящей из отдела маркетинга и групп реализации (сбытовых групп) на производствах, которая обеспечит выполнение на агропромышленном предприятии всего необходимого комплекса маркетинговых задач с учетом специфики производства. Для создания маркетинговых служб в интегрированных формированиях (таких, например как АПК «Столенская Нива», АПИК «Эфко» и др.) требуется изменить организационную структуру управленческих служб и установить новые функциональные связи между подразделениями объединения.

Служба маркетинга должна быть подчинена директору по маркетингу, который, в свою очередь, подчиняется президенту (генеральному директору) предприятия, что обеспечивает независимость ее положения по отношению к другим отделам и объективную оценку возможностей интегрированного формирования при разработке его маркетинговой политики. Служба маркетинга должна взаимодействовать со структурными подразделениями предприятия, участвующими в достижении его производственно-коммерческих целей. К таким подразделениям относятся: производственные отделы; технологическая служба; отдел материально-технического обеспечения; экономическая служба; отдел ОАСУП; юридический отдел.

Маркетинговая служба небольших компаний может прибегать к услугам маркетинговых или консалтинговых центров, но маркетинговая служба интегрированных формирований представляет собой, как правило, самостоятельную структуру. Таким образом, дальнейшее развитие агробизнеса во многом будет зависеть от использования маркетингового подхода в совершенствовании экономического механизма хозяйствования, использования принципов и методов маркетинга при прогнозировании и осуществлении деятельности на рынке, а также при выработке стратегий развития бизнеса.

Список литературы диссертационного исследования кандидат экономических наук Селютин, Виктор Фёдорович, 2007 год

1. Авдашева С., Дементьев В. Акционерные и неимущественные механизмы интеграции в российских бизнес-группах// Российский экономический журнал, 2000, №4.

2. Агропромышленные формирования холдингового типа ВНИИЭСХ, Белгородская СХА. м.: Изд-во МСХА, 2002.

3. Агрохолдинги: организационное построение и механизм функционирования (Методическое пособие). -М.: ФГНУ «Росинформагротех», 2003.

4. Алимова Н.Р. Интегрированные предпринимательские структуры в агропромышленном комплексе. М.: Изд-во Рос. экон. акад., 2005.

5. Арутюнов Ю.А. Выбор стратегии бизнеса в управлении организацией. Власть, 2007, №7.

6. Барроу П. Бизнес-план, который работает. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.

7. Беляева И.Ю. Эскиндаров М.А. Финансово-промышленные группы в современной экономике: Учебное пособие. Байкальский государственный университет экономики и права, 2004.

8. Беляева И.Ю. Эскиндаров М.А. Капитал финансово-промышленных структур: теория и практика. М.: ИНФРА-М, 2001.

9. Болотова Ю. Поддержка сельскохозяйственных товаропроизводителей в США// АПК: экономика и управление, 2004, №1.

10. Винслав Ю., Лисов В. Становление холдинговых компаний: правовое и организационное обеспечение // Российский экономический наук, 2000, №5.

11. Bi/ссема X. Стратегический менеджмент и предпринимательство: возможности для будущего процветания. -М.: Дело и сервис, 2003.

12. Вихапский О.С. Стратегическое управление. Учебник для вузов. 2-е изд. стереотип. Москва, «ОМЕГА-Л», 2006.

13. Власова А. Лучшее не всегда враг хорошего. Экономика и жизнь, 2006, №8.

14. Гапонепко А. Л, Паикрухин А.П. Стратегическое управление. Учебник. -М.: Финпресс, 1998.

15. Герасименко Г.П. Управленческий, финансовый и инвестиционный анализ. Ростов н/Д: «Март», 2002.

16. Глазунов В.Н. Финансовый анализ и оценка риска реальных инвестиций. М.: Финстатинформ, 1997.

17. Головнина JI.A. Инвестиции: определение и оценка эффективности. М.: МГИУ, 2001.

18. Голубков £.11 Технология принятия управленческих решений/ Е.П. Голубков. М.: Издательство «Дело и сервис», 2005.

19. Гораликова М., Бреглова П. Интеллектуальный капитал и таланты в развитии агробизнеса// АПК: экономика и управление, 2033, №8.

20. Горбунов А.Р, Дочерние компании, филиалы, холдинги. М.: «Фирма «АНКИЛ», 1999.

21. Гражданский кодексРоссийской Федерации. Часть первая, вторая и третья. М.: Юрайд-Издат, 2002.

22. Гречанюк С. Развитие интеграции в АПК Северо-Запада России// АПК: экономика и управление, 2004, №3.

23. Грудкина Т., Грудкин А. Становление корпоративного управления в АПК// АПК: экономика и управление, 2003, №11.

24. Гумеров Р. Фантом российской аграрной политики// Российский экономический журнал, 2005, №4.

25. Гумеров Р. О правообеспечении оборота сельхозземель и задачах утверждения ипотечных механизмов инвестирования в агросфере.// Российский экономический журнал, 2002,№8.

26. Гурфинкель B.C., Ходус А.В. Возможности и перспективы экологического сельского хозяйства. Ж. Агроэкологический вестник. -2003. -№6.

27. Джей Р., Темплар Р. Энциклопедия менеджера. Алгоритмы эффективной работы. Пер. с англ. 3-е изд. М.: «Альпина Бизнес Букс», 2006.

28. Джозеф О'Коппор, ИанМакдермотт. Искусство системного мышления: необходимые знания о системах и творческом подходе к решению проблем. Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.

29. Дмитриев Я. Формирование управленческих структур как способ активизации инвестиционных процессов в аграрном секторе.// Экономика сельскохозяйственных и перерабатывающих предприятий, 2001, №6.

30. Добров Д., Ментюкова С. Сельский час российского бизнеса. «Коммерсантъ», №217.

31. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. Пер. с англ. Москва, «ДОБРАЯ КНИГА», 2006.

32. Дойхен Д.Ю. Пути повышения масштабов и инвестиций в экономику России. М.: Агри Пресс, 2002.

33. Доунс Дж., Гудман Дж. Э. Финансово-инвестиционный словарь. Пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 1997.

34. Друкер П. Ф. Рынок: как выйти в лидеры: Практика и принципы. М.: Book Chamber Int., 1992.

35. Ефремов B.C. Стратегическое планирование в бизнес-системах. М.: Дело и сервис, 2003.

36. Жарковская Е.П., Бродский Б.Е. Антикризисное управление. Учебник. 3-е изд., испр., доп. М.: «Омега-Л», 2006.

37. Железко Б.А., Ермакова Т.А., Володько Л.П. Реинжиниринг бизнес-процессов: Учеб. пособие / Б.А. Железко, Т.А. Ермакова, Л.П. Володько; Под ред. Б.А. Железко. Мн.: Книжный дом; Мисанта, 2006.

38. Жигалкин М. Совершенствование переподготовки и повышения квалификации управленческих кадров и специалистов системы АПК// АПК: экономика и управление, 2004, №9.

39. Забелин П.В. Основы корпоративного управления концернами. М.: ПРИОР, 1998.

40. Закшевская Е.В., Чарыкова О.Г., Буряченко М.А. Формирование и развитие рынка сельскохозяйственного сырья и продовольствия на принципах марктеинг. Воронеж: 2001.

41. Злобин С. Организация эффективного управления финансовыми ресурсами// Экономика сельского хозяйства России, 2004, №11.

42. Зуб AT. Стратегический менеджмент: теория и практика. М.: Аспект - Пресс, 2002.

43. Иванов М, Шустерман Д. Организация как ваш инструмент: российский менталитет и практика бизнеса. 3-е изд. -М.: Альпина Букс, 2006.

44. Ивантер А. Вот-вот. Сложились все предпосылки для возобновления роста российской экономики//Эксперт, 2002, №13.

45. Информационные материалы по экологическому сельскому хозяйству в Европейском союзе. М. - Эконива, 2003.

46. Каменский О. Совершенствование системы финансового управления// Экономика сельского хозяйства России, 2004, №11.

47. Киселев С.В. Государственная собственность и проблемы приватизации и управления // Государственная собственность в экономике России и других странах. Вопросы теории и практики. М., ТЕИС, 2002.

48. Клкжач В. Формы и механизмы создания агропромышленной корпорации// АПК: экономика и управление, 2004, №2.

49. Козенко Ю. Мероприятия по антикризисной деятельности в АПК на региональном уровне.// Экономика сельскохозяйственных предприятий, 2002, №11.

50. Козлов В.В. Корпоративные структуры: условия интеграции и эффективного функционирования: Монография. -М.: Издательство «Палеотип», 2004.

51. Козлов М. Положение сельскохозяйственных товаропроизводителей в условиях роста производства.// Экономика сельскохозяйственных предприятий, 2002, №11.

52. Колоколов В.А. Функционально физический анализ инновационных решений. М.: Изд-во Рос. экон. акад., 2001.

53. Концепция развития инновационных процессов в АПК России (проект). М.: ВНИИЭСХ, 2002.

54. Корин М.В. Франчайзинговая деятельность в современной экономике: стратегические аспекты. М.: Изд-во Рос. экон. акад., 2002.

55. Коупленд Т., Коллер Т., Муррин Дж. Стоимость компаний: оценка и управление. Пер. с англ., 2-е изд., стеретип. -М.: Олимп-Бизнес, 2005.

56. КошолкинаЛ. Государственное регулирование АПК// Экономист, 2005, №7.

57. Крутов Н. Условия пропорционального развития всех сфер АПК (на примере Республики Мордовия).// Экономист, 2003, №2.

58. Лаптев В.В. Акционерное право. М.: Юридическая фирма «Контакт»; ИНФРА-М, 1999.

59. Ларичев О.И. Теория и методы принятия решений: Учеб. для вузов. М.: Изд-во «Корпорация «Логос», 2000.

60. JIanycma М.Г., Старостин ЮЛ. Малое предпринимательство. Учебник. М.: ИНФРА-М, 2004.

61. Лимитовский М.А. Основы оценки инвестиционных и финансовых решений. М.: ДЕКА, 2001.

62. Литвак Б.Г. Бизнес-лидеры: технология успеха. Москва, Академия народного хозяйства при Правительстве РФ «ДЕЛО», 2005.

63. Лихачев А. Продовольственный рынок России: перспектива развития.// Экономист, 2002, №2.

64. Мазлоев В Развитие ресурсообеспечивающего подкомплекса России: состояние, проблемы, перспективы.// Экономика сельскохозяйственных и перерабатывающих предприятий, 2002, №11.

65. Макаревич Л. Отечественный и иностранный капитал в российской экономике.// Общество и экономика, 2000, №11-12.

66. Макконнелл К., Брю С. Экономикс: принципы, проблемы и политика. Пер. с англ. -М.ИНФРАМ, 1999, т. 1.

67. Мамбетшаев С.В. Основы конкурентоспособности предприятий. -М.: МГТУ 2001.

68. Масютин С.А. Механизмы корпоративного управления: Научная монография. М.: ЗАО «Финстатинформ», 2002.

69. Методические рекомендации по повышению экономической эффективности вертикально интегрированных формирований в АПК. М.:ФГНУ «Росинформагротех», 2004.

70. Меньшиков И. С., Шелагин Д. А. Рыночные риски: модели и методы. / РАН ВЦ, Отв. ред. А. А. Петров. М., 2000.

71. Модели менеджмента ведущих корпораций: комплект из 4 книг в упаковке. Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.

72. Налоговый кодекс Российской Федерации. 4.1-2. -2-е изд. -М.: Ось89, 2002.

73. На стабильном рынке интервенций не будет.// «Ведомости» от 26.06.2001.

74. Нечаев А. Развитие экономики и условия для бизнеса в современной России,- М. .Изд-во Рос. экон. акад., 2002.

75. Никитин А.В. Финансово-экономическое оздоровление сельскохозяйственных предприятий. М., 2002.

76. Новичков В., Калашников И. Аграрная политика. Учебное пособие,- М: Издательско-книготорговый центр «Маркетинг», 2001.

77. Песоцкий В. Реформирование или восстановление сельского хозяйства?// АПК: экономика и управление, 2002, №1.

78. Петриков А. Тенденции развития интегрированных агропромышленных формирований // АПК: экономика и управление, 2005, №1.

79. Петухов В.И. Корпорации в российской промышленности; законодательство и практика. М. 1999.

80. Радыгин А. Корпоративное управление в России: ограничения и перспективы // Вопросы экономики, 2002, № 1.

81. Родионова О.А. Агропромышленная интеграция: тенденции, механизмы реализации / ВНИЭТУСХ. М.: ГУЛ «Агропресс», 2000.

82. Российский статистический ежегодник. -М.: Госкомстат России, 2003.

83. Самолюк А. Постановка бюджетирования в агропромышленном холдинге. Финансовый директор, 2003, №7-8.

84. Самуэльсон П.Э., Нордхаус В.Д. Экономика. М.: «Вильяме», 2000.

85. Сергеев И.В., Веретникова И.И. Организация и финансирование инвестиций. М.: ФиС, 2001.

86. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учеб. для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.

87. Состояние и перспективы развития крупных предприятий и организаций агропромышленного комплекса. Сб. материалов, 2001.

88. Стабилизация аграрного сектора в России. Вып.З.Том 2. М.:Изд-во МСХА, 2000.

89. Статистические материалы и результаты исследований развития агропромышленного производства России,- М. .Россельхозакадемия, 2002.

90. Стратегия развития агропромышленного производства. Материалы научно-практической конференции 2 марта 2004 г. Белгород, 2004.

91. Теория управления. Учебник / Под общ. ред. A.JI. Гапоненко, А.П. Панкрухина. М.: Изд-во РАГС, 2003.

92. Ткач А.В., Ашихмина О.А. Развитие кооперационных связей в сельском хозяйстве Канады// Достижения науки и техники АПК, 2003, №8.

93. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент: Искусство разработки и реализации стратегии: Пер. с англ. -М.: Банки и биржи, 1998.

94. Трамова М., Мусакаев С., Плотников А. Факторы экономического роста в сельском хозяйстве.// Экономист, 2002, №9.

95. Трифонов Ю.В., Плеханова А.Ф., Юрлов Ф.Ф. Выбор эффективных решений в экономике в условиях неопределенности. -Н. Новгород, ННГУ, 1998.

96. Трубилин А., Парамонов П., Середа А. Управление инвестициями на предприятиях регионального АПК: Монография. Краснодар: КубГАУ, 2000.

97. Уильямсон О.И. Вертикальная интеграция производства: соображения по поводу неудач рынка /В сб. «Вехи экономической мысли». Т. 2. СПб: Экономическая школа. 2000.

98. Указ Президента РФ "О мерах по стимулированию создания и деятельности финансово-промышленных групп" от 1 апреля 1996 года №443.

99. Указ Президента РФ "О создании финансово-промышленных групп в РФ" от 5 декабря 1993 года № 2096.

100. Уколов В.Ф. Теория управления: Учеб. Для вузов / В.Ф. Уколов, А.М. Масс, И.К. Быстряков. 2-е изд., доп. -М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2004.

101. Управление организацией. Учебник/Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина-Ы.: ИНФРА-М, 2002.

102. Управление инвестициями. В 2-х т.//Под общ. ред. В.В. Шеремета. М.: Высшая школа, 1998.

103. Ушачев И. Социально-экономические факторы устойчивого развития АПК// Экономист, 2005, №3.

104. Ушачев И. Внутрихозяйственные экономические отношения в сельскохозяйственных предприятиях// АПК: экономика и управление, 2004, №5.

105. Ушачев И. Интеграционные отношения в агропромышленном производстве России.// АПК: экономика и управление, 2003, №8.

106. Федеральный закон «О приватизации государственного и муниципального имущества». Собр. Законодательства. -М., 2002.

107. Хицков И., Митина Н., Фомина Е. Интеграционные связи в агропромышленном производстве// АПК: экономика и управление, 2003, №9.

108. Чаран Р. Пост ради прибыли. Десять инструментов повседневной практики менеджмента. Пер. с англ. М.: «Вильяме», 2006.

109. Чарыкова О. Маркетинг и его роль в развитии агробизнеса. АПК: экономика и управление, 2004, №4.

110. Шиткина И.С. Холдинги: правовой и управленческий аспекты. Профессиональный комментарий М.: Агентство (ЗАО) «Б-чка «Рос. газ», 2002.

111. Штальман К. Новая философия бизнеса. Том 1П. Москва-Берлин. 1998.

112. Шумпетер Й. Теория экономического развития. М.: Прогресс, 1982.

113. Эдершайм Э. Марвин Бауэр, основатель McKinsey&Company: стратегия, лидерство, создание управлечнекого консалтинга. Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.

114. Экономика/Под ред. А.Г. Грязновой. М.: Единство, 2001.

115. Юдаев А.Ю. Конкуренция: теория и практика. М.: ПНОМ и Д, 2001.

116. Юкаева B.C. Управленческие решения. -М.: Дашков и К, 1999.

117. MintzbergH. The Rise and Fall of Strategic Planning. -N.Y.: The Free Press, 1994.

118. Porter M.E. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. -N.Y.: Free Press. 1998.

119. Robert L. Thompson. Impact of Budget and Tax Policy on Agriculture and Agribusiness: The American Experience. Agribusiness. Vol. 12. - No.6.

120. Thompson. Impact of Budget and Tax Policy on Agriculture and Agribusiness: The American Experience, Agribusiness. Vol.12 -No.6.

121. Allan W. Gtay.2002. Farm Bill: Impacts on Decisions at the Farm. Purdue University Cooperative Extension Service. May 2002. CES 342.

122. The Doha squabble. The Economist. March 20, 2003.123. www.ces.purdue.edu/farmbill/CES-3421ow.pdf

123. Knight J., North D. Explaining the Complexity of Institutional Change. "The Political Economy of Property Rights. Institutional Change and Credibility in the Reform of Centrally Planned Economics" Ed. by D. Weimer. Cambridge University Press 1997.

124. La Porta R., Lopez-de-Silanes F., .Shleifer A, Vishny R.W. Law and Finance. HIID, Development Discussion Paper N 576, 1997.

125. La Porta R., Lopez-de-Silanes F., Chleifer A., Vishny R. Investor Protection and Corporate Governance, mimeo, 1998.