Управление бизнес-процессами на предприятии тема диссертации и автореферата по ВАК РФ 08.00.05, кандидат экономических наук Орлов, Евгений Алексеевич

• Орлов, Евгений Алексеевич
• кандидат экономических наук
• 2009

Оглавление диссертации кандидат экономических наук Орлов, Евгений Алексеевич

ВВЕДЕНИЕ.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЙ ПОДХОД К СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОМ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ.

1.1. Сущность процессного метода и его взаимосвязь с системой управления.

1.2. Реализация задач процессного подхода в управлении предприятием.

1.3. Процессно-ориентированный принцип повышения качества управления.

ГЛАВА 2. ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД В МЕХАНИЗМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ.

2.1. Взаимосвязь процессного подхода с системой управления.

2.2. Классификация типов процессного подхода в системе менеджмента качества.

ГЛАВА 3. ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА В ЭКОНОМИЧЕСКОЙ СТРУКТУРЕ РЫНКА.

3.1. Обеспечение процессного подхода в управлении ресурсами предприятия.

3.2. Меры по регулированию бизнес-процессов предпринимательских структур.

3.3. Алгоритм эффективной реализации стратегии развития предприятия

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Управление бизнес-процессами на предприятии»

Актуальность темы исследования. Современный период характеризуется повышенным вниманием к процессно-ориентированным принципам управления предприятиями. С точки зрения оптимизации сущность процессного подхода заключается в нахождении эффективных методов по регулированию бизнес-процессов в компаниях и управлению его ресурсами. В этой связи исключительно важное значение имеет разработка методов хозяйствования, в основе которых управление рассматривается как строго регламентированный, поэтапный подход по регулированию бизнес-процессов на предприятии с учетом подвижности и устойчивости развития. Это особенно важно для обеспечения эффективного развития бизнес структур, характеризующихся повышенным риском, чреватым их банкротством и катастрофой.

Принимаемые на сегодняшний день различные программы развития не в полной мере обеспечивают эффективное управление, не отражают структурирование бизнес-процессов и управления ими применительно к условиям конкурентной среды бизнеса.

Процессный подход позволяет сконцентрировать внимание на наиболее «болезненных точках» являющихся симптомами наступления неустойчивого развития предприятия и найти приемлемый уровень разрешения противоречий, возникающих в рыночной среде. При этом необходимо учитывать то, что процессный подход неотделим от технико-технологической составляющей рынка, а его эффективность достигается путем нахождения оптимальных решений по всему циклу производства. Достигается это через механизм процессно-ориентированного принципа повышения качества управления, который всегда пробивает себе путь через принятие оптимальных решений в области системы менеджмента качества управления.

Широкое внедрение метода процессного управления является неизбежной и объективно необходимой реакцией на изменения в экономике, условий конкуренции, на изменения в технике и технологиях.

В процессном подходе задействован механизм управления, который принципиально изменяет характер развития экономических связей, в основе которого доминирующую роль занимает ресурсная составляющая, что позволяет сконцентрироваться на получении конечного результата и резко сократить удельные затраты при одновременном повышении качества производства.

Внедрение процессного подхода в управлении невозможно без широкого активного участия в этом процессе всего персонала, вовлечения буквально каждого работника. При этом в организации необходимо осуществить целый комплекс мер по соответствующему этапному внедрению процессного подхода с формированием бизнес-процессов, призванных повысить эффективность и качество работы предприятия.

Актуальность темы определяется тем, что бизнес-процесс затрагивает различные уровни системы общественного воспроизводства и одновременно создает предпосылки для управления в условиях кризиса, что требует поиска эффективных решений по прогнозированию различных сценариев на всех уровнях хозяйственной иерархии.

Варианты управления бизнес-процессами на предприятии могут быть самыми разнообразными, экономическая теория располагает богатым арсеналом средств теоретического и методологического характера. В этой связи важным является нахождение упреждающих мер по регулированию бизнес-процессов на предприятиях. Именно под таким углом зрения мы стремились рассмотреть внедрения процессного подхода в управлении предприятием и особенно применительно к конкурентной среде бизнеса.

Степень научной разработанности проблемы. Научной основой исследования послужили труды и работы как зарубежных авторов, посвященные управлению бизнес-процессами, в том числе рассматривающие проблемы системности и эффективности: К. Гейн, Ф. Гуняр, Т. Девенпорт, Э. Деминг, Дж. Келли, М. Робсон, Т. Сарсон, Д. Уллах, X. Ван Хамнеген, Р. Хаммер, Д. Харринггон, Дж, Чампи, А. Шеер, Дж. Шелдрейк, К. Эсселинг, так и российских ученых и практиков: Н.М. Абдикеев, A.M. Гаджинский, Т.П. Данько, В.А. Ивлев, Г.Н. Калянов, Д.А. Киселев, В.Г. Медынский, Е.Г. Ойхман, Э.В. Попов, Т.В. Попона, Ю.Ф. Тельнов, А.В. Тютюнник.

Теоретической и методологической основой работы послужили также труды как мировых классиков менеджмента качества: Э. Деминг, Дж. Джуран, К. Исикава, Ф. Кросби, Г. Тагути, А. Фейгенбаум, У. Шухарт, так и российских ученых и практиков: В.Н. Азаров, Б.В. Бойцов, В.А. Васильев, С.Д. Тальенкова, А.В. Квитко, В.А. Лапидус, В.М. Мишин, А.Н. Рекшинский, В.А. Швандар, Ю.В. Шленов и др., посвященные различным аспектам управления качеством. В этих научных трудах освещаются отдельно взятые вопросы, связанные с формированием системы менеджмента качества, но они не охватывают вопросы использования системы менеджмента качества в рамках предприятия, связанных с разработкой бизнес-процессов организации.

При наличии большого количества работ, посвященных собственно процессному подходу и внедрению бизнес-процессов, а также системе менеджмента качества на предприятии сохраняется потребность в научной разработке комплекса теоретических, методологических и практических проблем обоснования этапности внедрения бизнес-процессов на предприятии, создания механизма оценки качества внедрения процессного подхода (показатели эффективности и результативности). В теоретическом плане интерес представляет исследование процесса формирования и обоснования процессного подхода во взаимосвязи с системой менеджмента качества на предприятии. В методологическом и практическом аспекте важное значение имеет разработка методов формирования бизнес-процессов на различных предприятиях - как в корпоративных, включающих в себя бизнес-единицы, так и в простых предприятиях.

Недостаточная изученность, актуальность, теоретическая и практическая значимость проблемы использования процессного подхода, формирования и структурирования бизнес-процессов в условиях конкретного предприятия и особенно в условиях системы менеджмента качества, а также вопросы оценки эффективности и качества процессного управления определили выбор темы, цель исследования и его задачи.

Предметом исследования является экономические отношения, возникающие при процессном подходе в управлении бизнес-процессами на предприятии, а его объектом — являются предприятия, на которых внедряется или действует система управления бизнес-процессами предприятия в условиях процессного подхода.

Цель исследования заключается в разработке методологических основ и практических рекомендаций по формированию процессного подхода в управлении бизнес-процессами на предприятии адекватного современной системе менеджмента качества и организационного механизма обеспечения функционирования бизнес-процессов на предприятии.

Цель исследования конкретизируется в следующих его задачах:

- проанализировать развитие научных взглядов на функциональное, процессное управление, уточнить определения «бизнес-процесс» и «реинжиниринг бизнес-процессов»;

- рассмотреть и сравнить функциональное и процессное управление и выявить преимущества процессного подхода в управлении на предприятии;

- выявить особенности логистического подхода при управлении бизнес-процессами на предприятии;

- усовершенствовать методологический подход выбора модели управления бизнес-процессами на предприятии;

- сформировать процессный подход, как основу системы менеджмента качества, применимый при управлении бизнес-процессами на предприятии;

- предложить в соответствии с требованиями СМК и процессного подхода структуру управления бизнес-процессами на предприятии;

- разработать механизм обеспечения качества управления бизнес-процессами на предприятии;

- предложить алгоритм эффективной реализации стратегии развития предприятия, разработанный на основе интеграции реинжиниринга и системы менеджмента качества.

Теоретико-методологическую основу исследования составили фундаментальные научные разработки зарубежных, российских ученых и специалистов по проблемам процессного управления и реинжиниринга бизнес-процессов.

Нормативную базу исследования составляют, применительно к рассматриваемой проблеме, законодательные акты и другие нормативно-правовые документы органов государственной власти России, сведения, публикуемые в научных изданиях, в периодической печати, информация предприятий, материалы международных и российских научных конференций по рассматриваемой проблеме.

Методологической основой работы являются диалектический метод, системный подход, методы экономического анализа и синтеза. Применение диалектики дает возможность учитывать взаимосвязь явлений, их противоречивость, изменчивость. Диалектический метод предполагает при исследовании экономических процессов и явлений использование анализа и синтеза, метода «от абстрактного к конкретному», исторического и логического, индукции и дедукции.

Для решения поставленных задач в работе использовались также экономико-статистические методы, методы моделирования экономических процессов и анализа финансовой деятельности.

Эмпирическую базу исследования составили материалы круглых столов, российских и международных научных конференций, журнальные статьи и материалы хозяйственной практики, характеризующие производственно-хозяйственную деятельность корпораций, финансово-промышленных групп, нормативно-правовые документы, данные Росстата, статистические и другие информационные источники.

Научная новизна исследования состоит в разработке методологических подходов по оптимизации бизнес-процессов на предприятии с целью создания эффективного механизма оперативного управления структурными подразделениями предприятия в конкурентной среде.

Наиболее существенные научные результаты, полученные лично соискателем и выносимые на защиту, состоят в следующем:

- сформулирована и обоснована на основании сравнительных характеристик новая трактовка такого понятия как «процесс» или «бизнес-процесс». В отличие от используемых сегодня формулировок, процесс -целенаправленная группа операций (работ, процедур) выполняемых последовательно или параллельно (с преобразованием входов в выходы) и приводящая к заданному конечному результату - выходу процесса, представляющему ценность для потребителя (внешнего или внутреннего). Это определение в большей степени, чем существующие базируется на определении процесса, данного в стандартах системы менеджмента качества 80 9001:2000 и ISO 9004, где сказано, что в качестве процесса можно рассматривать любой вид деятельности, преобразующий некоторые входные объекты и/или параметры - в выходные. Процесс можно представить как последовательность (поток) определенных действий (шагов, переделов). Такой подход помогает определить «входы», а также преобразующие ресурсы и действия, необходимые для получения желаемого «выхода» процесса;

- выявлены и аргументированы наиболее важные преимущества процессного подхода, по сравнению с функциональным, на основании сравнительного анализа, проведенного автором в табличной форме по десяти объектам сравнения (определение подхода, организационная структура, принцип построения организации, специализация, цель производства, система мотиваций, взаимодействие между структурными подразделениями, оперативность принятия решений, адаптация к внешней среде, социальная политика);

- определены особенности логистического подхода к управлению бизнес-процессами на предприятии, заключающиеся в применении сформулированных методологических принципов: (системный подход, принцип общих логистических издержек, принцип логистической координации и интеграции, принцип моделирования и информационно-компьютерной поддержки, принцип выделения комплекса подсистем, принцип комплексного управления, принцип устойчивости и адаптивности). Новизна заключается в применении логистического подхода к управлению бизнес-процессами с интегрированным использованием существующих принципов логистического подхода, а не с неразрозненным их использованием;

- сформулированы и обоснованы предложения по внедрению в практику управления функционального моделирования бизнес-процессов на различных формах предприятий, включающего в себя осуществление (шести ) этапов и в основу которого заложен учет организационно- правовых форм предприятий (самостоятельное предприятие, корпоративная организация и интегрированные бизнес-группы, включающие в состав самостоятельные бизнес-единицы);

- разработан прикладной механизм (алгоритм) описания бизнес-процесса, включающий в себя: наименование процесса, код процесса, содержание, цель, функции, место процесса в ряду других процессов, порядок выполнения процесса в виде блок-схемы или алгоритма, владельца процесса, нормативы, входы, выходы, ресурсы, измеряемые параметры процесса, плановые показатели, необходимые ресурсы. В отличие от других в основу указанного механизма положены функции, составляющие реализацию каждого бизнес-процесса и для каждой из которых также строится порядок выполнения в виде блок-схемы; разработан механизм обеспечения качества управления бизнес-процессами, заключающийся в разработке показателей эффективности и результативности показателей процессного подхода, включающий определение показателей эффективности, определение показателей результативности, расчет комплексных показателей результативности и эффективности, определение рентабельности функционирования предприятия.

Научно-практическая значимость исследования. Совокупность научных и практических результатов, сделанных автором может быть использована при разработке законодательных и нормативно-методических документов по совершенствованию управления бизнес-процессами.

Практическая значимость исследования состоит в разработке рекомендаций по формированию процессного управления на предприятии и выработке показателей эффективности бизнес-процессов, т.е. оценки качества внедрения процессного подхода. Методики и рекомендации, разработанные в диссертации при составлении методических рекомендаций для компаний, а также в учебном процессе.

Достоверность выводов и результатов исследования подтверждена репрезентативным объемом использованного в диссертационной работе информационного массива, научной обоснованностью примененных методов исследования, положительными практическими результатами апробации разработанной методики и положений.

Апробация результатов исследования. Ряд положений диссертации нашел отражение в практической работе ОАО АКБ «Союз». Отдельные положения диссертации докладывались на научной международной конференции «Экономика России в условиях мирового кризиса», организованной в Международной академии оценки консалтинга (апрель 2009 г.).

По теме диссертации автором опубликованы 7 работы общим объемом 4,75 п.л., в том числе в изданиях, рекомендованных ВАК - 3 работы объемом 1,1 п.л.

Объем и структура работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы.

Заключение диссертации по теме «Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда», Орлов, Евгений Алексеевич

Результаты исследования по банку «Союз» дали следующую балльную оценку: 0,15+0,1+0,1+0,09+0,02+0,1+0,1+0,06+0,06+0,08+0,1+0,1+0,05+0,05+0,05= 1,39 Данная величина больше 1, т.е. в банке «Союз» преобладают сильные стороны функционирования.

На этапе проведения SWOT-анализа выявляются ключевые факторы повышения стоимости организации, а также ключевые факторы риска деятельности организации. По результатам проведенного анализа организации целесообразно формировать стратегию развития на базе более эффективного управления бизнес-процессами с учетом системы рисков деятельности в целях повышения ее стоимости и устойчивости.

Анализ показал, что а) конечной целью процессного подхода является выработка методики оценки деятельности и эффективности функционирования бизнес- процессов и продуктов; б) для определения результативности бизнес-продуктов и соответственно оценки - прибыльная или убыточная работа бизнес-процессов, связанных с реализацией тех или иных услуг, предлагается использование системы таблиц, результаты которых будут служить основанием для выводов об эффективном управлении бизнес-процессами; в) обобщающим показателем характеристики эффективности управления бизнес-процессами может служить показатель рентабельности продаж.

3.3. Алгоритм эффективной реализации стратегии развития предприятия

В стандарте ИСО 9000:2000 процессный подход к управлению организацией декларируется как один из восьми базовых принципов менеджмента качества. Более того, в п.2.4. стандарта сказано, что "Назначение этого международного стандарта - способствовать принятию процессного подхода для управления организацией".

С другой стороны, в основе новомодных концепций управления, которыми сегодня все более активно увлекаются российские компании — это и система сбалансированных показателей, и реинжиниринг, и методология "6 сигма" — также лежит процессный подход.

Первым шагом , как следует из требований стандарта, является выделение процессов, необходимых для системы менеджмента качества.

Различные менеджеры, получившие образование в разных местах и имеющие различный предыдущий опыт, понимают термин "бизнес-процесс", выделяют и описывают процессы по-своему.

Следует остановиться по крайней мере на трех основных подходах к определению границ бизнес-процессов, которые часто являются причиной основных разногласий среди менеджеров, хотя и это деление достаточно условно:

1) процесс - последовательность действий, сгруппированных по виду деятельности (схожие функции);

2) процесс - последовательность действий, сгруппированных по результату деятельности (продукту);

3) процесс - последовательность действий, сгруппированных по добавленной ценности для клиента.

Если в стандарте ИСО 9000:2000 процесс определяется достаточно формально - как "совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы" - при этом принципы объединения функция явно не декларируются, то в новейших концепциях управления применяется третий подход к выделению процессов, основанный на группировке по добавленной ценности для клиента.

Этот подход основывается на описанной М. Портером цепочке создания ценности. В цепочке выделяются основные бизнес-процессы, обеспечивающие операционный цикл производства продукта и выполняющиеся последовательно, и поддерживающие бизнес-процессы, обеспечивающие функционирование бизнес-системы и сопровождающие создание продукта на всем протяжении его жизненного цикла \

М. Портер указал, что покупатели приобретают не продукт как таковой, а его ценность лично для себя, и поэтому, чтобы предприятие могло точно определить свои конкурентные преимущества, необходимо рассмотреть всю последовательность процесса создания именно этой ценности. Иными словами, предложенная М. Портером цепочка создания ценности представляет собой инфраструктуру, показывающую значимость бизнес-процессов. Первичными являются бизнес-процессы, предназначенные непосредственно для создания результатов деятельности предприятия -ценности для клиента. Вторичные бизнес-процессы играют вспомогательную роль, обеспечивая необходимую инфраструктуру и средства управления при выполнении первичных бизнес-процессов. При решении вопроса о границах процессов, М. Портер предположил, что границы звеньев цепочки, а следовательно и бизнес-процессов, находятся там, где каждый внутренний подпроцесс что-то добавляет к ценности продукта. Из этого предположения М. Портера, кстати сказать, вытекает интересный вывод: не существует стандартного списка бизнес-процессов, каждое предприятие должно разработать свой собственный перечень основных бизнес-процессов, так как продукт, как ценность для клиента, для каждого предприятия уникален.

Еще одним интересным выводом, вытекающим из применяемого принципа выделения процессов, является необходимость сначала определить стратегию компании, а потом заниматься выделением процессов. Смысл

1 Портер М. Конкуренция.: Пер. с англ . под ред. Я.В. Заблоцкого. - М.: Издтельский дом "Вильяме", 2001.

136 стратегии - найти способ выделиться из конкурентной среды и предложить потребителям уникальную ценность - уникальное сочетание продуктов, цены, обслуживания, взаимоотношений с компанией и имиджа компании.

Очевидно, выделение процессов при различных предлагаемых ценностях будет различно.

В качестве можно рассмотреть связь стратегии банка и принципов выделения процессов.

Рассмотрим как претерпевала изменения стратегия банка на протяжении всей его жизни. Банк был основан в 90- е. Какую ценность для клиента можно было предложить в то время? Основными акционерами было принято решение, что основным CVP для клиента в этих условиях будет возможность кредитовать реальный сектор экономики. В эту пору кредит можно было получить только на личных договоренностях и предложенная стратегия сразу сконцентрировала вокруг банка круг. По сути дела, это был очень яркий пример "Продуктовой стратегии" - банк дифференцировал себя от конкурентов, выводя на рынок сильную линейку кредитных продуктов, становясь лидером в инновациях. Карта процессов верхнего уровня для банка с продуктовой стратегией выглядит следующим образом (рис. 7):

Рис. 7 Карта процессов верхнего уровня для банка

В результате либеральных реформ российское общество существенно стабилизировалось. В новых условиях наиболее эффективной представляется стратегия ориентации на клиента. Представляется целесообразным работать не просто с клиентами, а разделить всех клиентов на 4 больших группы: корпоративные клиенты, малый и средний бизнес, клиенты-физические лиц и клиенты - финансовые институты. А в качестве основного CVP для клиентов предлагать не просто финансовые ресурсы, а достаточно полный комплекс услуг, ориентированный на удовлетворение большей части потребностей клиента как финансовых, так и некоторых не финансовых. В условиях новой стратегии карта процессов верхнего уровня банка должна выглядеть следующим образом (рис.8):

Рис. 8 Карта процессов верхнего уровня для банка в условиях новой стратегии На данном шаге весьма успешным является реализация проекта BSC (balance score card) или, в русском переводе, ССП (системы сбалансированных показателей). Внедрение ССП позволяет четко обозначить стратегию и достигнуть консенсуса в ее видении всеми менеджерами компании, а также "связать" стратегические цели компании с бизнес-процессами, обеспечить настройку процессов на достижение целей. Выделение процессов без "привязки" к стратегии приводит к тому, что процессы начинают "жить" сами по себе, не обеспечивая конкурентных преимуществ компании. С другой стороны, показатели, выведенные только из стратегических целей могут отражать не показатели процессов, а только работу совокупности функций, "изъятых" из нескольких процессов.

Возможная карта BSC при клиентской стратегии такова (рис.9):

Рис. 9 Карта BSC

Вторым шагом является улучшение процессов. В стандарте ИСО 9000:2000 сказано: "Стратегической целью организации является постоянно улучшение процессов для совершенствоания деятельности организации и обеспечения выгоды ее заинтересованным сторонам.

Имеются два основных подхода к осуществлению постоянного улучшения процессов, а именно:

Проекты прорыва, ведущие к пересмотру и улучшению существующих процессов, или к внедрению новых процессов; обычно их осуществляют комплексные группы за рамками повседневных операций; деятельность по постепенному постоянному улучшению, проводимая работниками в рамках существующих процессов" 1 .

Компания должна определить для себя два основных момента: какие процессы будут подвергнуты улучшению какие инструменты улучшения (непрерывное или радикальное улучшение) будут использоваться.

Непрерывное совершенствование предполагает улучшения постоянно, но "в малом", без радикальных перемен. На практике процесс трансформации компании очень сложен и растянут во времени. Преимущество заключается именно в построении методики и планировании отдельных шагов по внедрению идей управления на предприятии. Не стоит ждать результатов через месяц или два. На зарубежных предприятиях процесс постановки занимает от трех до пяти лет. Поэтому кроме решимости добиться улучшения в качестве процессов, необходимо запастись и хорошим терпением. Постепенное постоянное улучшение всех процессов приводит в среднем к десяти-двадцатипроцентному улучшению всей компании за год.

Однако время от времени практически любое предприятие сталкивается с необходимостью радикальной перестройки основ, структуры, технологии, может быть даже природы бизнеса. Причем именно радикальная перестройка позволяет осуществить радикальный прорыв в бизнесе и значительно обойти своих конкурентов. Проект радикальной перестройки компании получил название реинжиниринг ( BRP ). Проект реинжиниринга может привести к улучшению процесса на 1000%.

При выборе инструмента улучшения необходимо руководствоваться прежде всего стратегией компании, теми целями, которые перед ней поставлены. Кроме того, на первое место встает вопрос о том, какие процессы необходимо подвергнуть реинжинирингу. Опыт показывает, что не стоит подвергать реинжинирингу сразу все процессы, так как применение BRP даже к одному процессу оказывает большое влияние и создает

1 Методы реализации процессного подхода, Серия "Все о качестве. Отечественные разработки". Выпуск 10, 2002.- М.: НТК "Трек". значительные изменения во всей организации. Применение BRP к более чем трем процессам одновременно связано с трудностями согласования изменений и порождает тенденцию выхода организации из управляемого состояния

При выборе процессов, подлежащих радикальному улучшению, рекомендуется учитывать, прежде всего, значимость процесса. Значимость зависит прежде всего от стратегии компании. Основоположники реинжиниринга говорят о том, что кардинальные изменения второстепенных процессов не приводят к такому увеличению эффективности, как даже незначительные изменения ключевых для стратегии процессов.

Для банка, выбравшего стратегию ориентации на клиента, очевидно, следует сосредоточиться прежде всего на основных бизнес-процессах: обслуживание корпоративных клиентов, клиентов малого и среднего бизнеса и розничных клиентов.

Первые проекты, которые с сегодняшней точки зрения можно назвать проектами реинжиниринга, проводились еще около 100 лет назад Тэйлором и Эмерсоном. За последние 10 лет количество проектов реинжиниринга, проводимых по всему миру, значительно выросло. Набранная за эти годы статистика довольна внушительна и позволяет, с одной стороны, классифицировать проекты и применяемые методологии, а с другой -сделать выводы о причинах успехов и неудач.

Исходя из практического опыта, авторы могут предложить методологию, в основном основанную на подходе основоположников реинжиниринга Хаммера/ Чампи с учетом необходимости привязки к стратегии компании, предложенной Манганелли/ Клайном.

1 этап- начальная фаза. На этом этапе происходит инициация проекта. Основные задачи данного этапа:

1 Х.Дж .Харрингтон. Прорыв в совершенствовании деятельности. Избранные труды 40-го конгресса Европейской организации по качеству. М., 1997. создание проектной группы. Состав проектной группы и роли ее членов — очень важный момент, от которого во многом зависит успех проекта. создание карты процессов верхнего уровня. Для того, чтобы определить, какие процессы будут подвергнуты реинжинирингу, необходимо, прежде всего, осознать, какие процессы существуют в организации. Практика показывает, что для организации, построенной по функциональному признаку — это не простая задача. Процессы чаще всего не выделены, а разбросаны в качестве отдельных функций по различным подразделениям. В условиях, когда единого подхода к определению бизнес-процессов не существует даже в среде специалистов, занимающихся процессным подходом, эта задача усложняется вдвойне.

На первый взгляд достаточно выделить только основные бизнес-процессы, а обеспечивающие и управляющие вообще не затрагивать. На самом деле, такой подход нецелесообразен — основные бизнес-процессы не существуют сами по себе, на детальном уровне происходит постоянное взаимодействие с обеспечивающими процессами. Неоптимальное построение обеспечивающих процессов (разрозненность функций, барьеры между подразделениями, избыточность точек контроля и т.д.) не позволяет повысить эффективность основных бизнес-процессов.

На первом этапе наиболее правильным решением является создание двух карт процессов верхнего уровня - то, как есть сейчас и то, как должно быть. И хотя перестройка обеспечивающих процессов от "как есть сейчас" к "как должно быть" будет выполняться не сразу, а поэтапно, но тем не менее ясное понимание желаемой картины существенно упростит задачу.

В качестве примера неоптимального построения обеспечивающего процесса можно рассмотреть пример расчета заработной платы. Хотя очевидно, что это единый процесс, он должен выполняться одним подразделением и иметь одного владельца (картина "как должно быть"), на начальном этапе в процессе участвуют 4 подразделения (картина "как есть сейчас"):

-подразделение 1 — расчет фиксированной части зарплаты -подразделение 2 — расчет премиальной части зарплаты коммерческим подразделениям

-подразделение 3 — расчет премиальной части зарплаты обеспечивающим подразделениям

-подразделение 4 — зачисление денег на счета сотрудников Выбор процессов для реинжиниринга. Считается, что кардинальные изменения второстепенных процессов не приводят к такому увеличению эффективности, как даже незначительные изменения ключевых процессов. 1 Кроме того, количество процессов для реинжиниринга зависит от количественного состава проектной группы и предполагаемых инвестиций.

Определение потребностей клиентов. Анализ потребностей клиентов существенно влияет на концепцию дизайна бизнес-процессов. Те показатели, которые кажутся важными, могут не играть роли для клиентов и наоборот. Потребности клиентов определяют стратегию компании, а стратегия, в свою очередь, определяет возможный дизайн процессов. Процессы для компании, клиенты которой заинтересованы в тесном сотрудничестве с компанией, пусть даже по более высокой цене, будут выстроены принципиально иным образом, чем для компании, клиенты которой заинтересованы в получении услуг как можно быстрее и по максимально низкой цене.

Задание целевых показателей для каждого процесса. До начала проекта необходимо четко определить цели, которые мы хотим достигнуть по каждому процессу, подвергаемому реинжинирингу, причем определить в числовых показателях. Для задания конкретных числовых показателей можно использовать два подхода. Первый подход - это измерить существующие процессы и задать целевые значение (улучшить в несколько раз). Такой подход применим только в случае, если старый процесс можно

1 См.: Кремлева И.В. Реинтеграция реинжиниринга и менеджмента качества. М., 2005. измерить. В большинстве случаев сделать это весьма проблематично, поскольку старый процесс существует в виде разрозненных функций различных подразделений, четко измерить которые не представляется возможным, прежде всего, из-за неполной автоматизации. Второй подход предполагает использование бенчмаркинга - целевые показатели процессов задаются исходя из аналогичных существующих показателей других организаций. При таком подходе возникают проблемы, связанные с тем, что в России не принято публиковать какие бы то ни было численные показатели и добыть сведения для сравнения очень сложно. Тем не менее, без задания целевых показателей сложно оценить успех или провал проекта — сколько людей, столько мнений.

Создание плана проекта, пределение сроков и бюджета

Запуск проекта.

2 этап — диагностика существующих процессов.

Основными задачами данного этапа являются:

Диагностика существующих процессов, их понимание и описание. Как уже было сказано выше, различные авторы по-разному оценивают этот этап. Давенпорт предполагает детальное описание существующих процессов, Хаммер предлагает вообще не тратить силы на описание. Разумным представляется некий промежуточный вариант. Без описания процессов можно создать концепцию построения процесса, но не детальное построение - без знаний о том, как и зачем делается та или иная операция процесс будет слишком общим, пригодным для общего обсуждения, но не для конкретного внедрения. Но и тратить слишком много времени на описание того, что будет радикальным образом изменено, тоже жалко. Очевидно, описание процессов, подвергаемых реинжинирингу, должно занимать от двух недель до месяца с соответствующим уровнем детализации.

3 этап— построение новой концепции (дизайна) процессов. Основные задачи данного этапа:

Создание концепции дизайна. На этом этапе также целесообразно использовать смешанный подход - наиболее оптимально перепроектировать процесс, отказываясь от старых правил и используя "революционные" идеи, при этом максимально широко использовать возможности информационных технологий. На этом этапе вырабатывается базовый набор гипотез, на основании которого будет создаваться дизайн.

Создание дизайна. Дизайн будущих процессов создается проектной группой реинжиниринга с использованием средства моделирования процессов. Не принципиально, какое именно средство будет выбрано, важно только, чтобы описание процесса осуществлялось в едином формате всеми участниками проекта и базировалось на общих правилах (обычно называемых соглашением о моделировании), было понятно всем сотрудникам организации и хранилось бы в едином месте. Удобно в использовании средство моделирования ARIS 1 .

4 этап — создание стратегии внедрения. Основные задачи данного этапа:

Создание стратегии внедрения. В основе реинжиниринга лежит принцип проектирования процессов "с чистого листа". Очевидно, что внедрение "с чистого листа" осуществить принципиально невозможно — только в том случае, если такого процесса в организации до сих пор вообще не было. Желаемого "идеального" процесса можно достичь методом последовательных приближений. Внедрение каждого приближения при таком подходе называется "релизом". "Релизы" взаимосвязаны между собой как "круги на воде" — каждый последующий релиз все больше приближается к идеальному процессу.

Для внедрения каждого "релиза" представляется разумным использовать предлагаемую Хаммером трехстадийную стратегию внедрения - лабораторная стадия, стадия пилотного проекта и стадия тиража.

Цель лабораторной стадии - "проиграть" несколько модельных процессов и проверить жизнеспособность гипотез. При этом речь идет

1 М. Каменнова, А.Громов, М. Ферапонтов, А. Шматалюк. Моделирование бизнеса: Методология ARIS . М., Весть-Метатехнология, 2001. именно о некой "модели", поскольку нецелесообразно приступать к широкомасштабной реализации (в том числе, с использованием зачастую дорогостоящей автоматизации) без проверки жизнеспособности основных гипотез.

Цель пилотного внедрения — запуск нескольких процессов в "реальную" жизнь, но на ограниченном полигоне.

Цель тиражного внедрения — запуск процессов в "реальную" жизнь в масштабах организации.

5, б и 7 этапы - это этапы лабораторной стадии, пилотного внедрения и тиража соответственно. Эти этапы повторяются по каждому релизу итерационно, до тех пор, пока цель не будет достигнута.

8 этап- завершение. Основные задачи данного этапа:

Общее подведение итогов

Оценка эффективности проекта

Создание целевых показателей для процессов на первоначальном этапе позволяет с цифрами в руках оценить успех или провал проекта. Поскольку реинжиниринг обычно затрагивает интересы множества людей, отношение к проекту в организации бывает очень неоднозначным. Зачастую множество людей заинтересованы в том, чтобы проект потерпел провал и подобные проекты больше не были инициированы в организации. Именно поэтому определение четких критериев оценки эффективности проекта играют такую важную роль.

Третьим шагом является обеспечение мониторинга процессов, возможности их измерения и анализа, а также действий с целью непрерывного совершенстсвования процессов. Одной из последних концепция управления в этой области является концепция "6 сигма" *[8]. Из инструмента статистического контроля процессов "6 сигма" превратилось в философию качества, всеобъемлющий подход к достижению высокого качества. В этой концепции делается акцент на определении дефектов на

1 Панде П., Холп Л. Что такое "Шесть сигм?" Революционный метод управления качеством / Пер. с англ. -М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. каждом шаге процесса, измерение их в единицах на миллион событий и постановка долгосрочных целей улучшения [9]. При этом пакет инструментальных средств, используемых в 6 сигма, представляет из себя давно известные и широко используемые инструменты контроля качества — причинно-следственный анализ, диаграммы Парето, гистограммы, контрольные карты и т.д.

Представляется целесообразным непосредственно на этапе дизайна процесса задать ключевые характеристики процесса, подлежащие измерению, и определить понятие дефекта. Важным отличием концепции "6 сигма" от предыдущих подходов является определение меры удовлетворенности потребителя как ключевого параметра процесса.

При таком подходе к непрерывному совершенствованию процесса применим цикл Шухарта-Деминга DMAIC :

Define (определение) - определение выхода процесса и характеристик выхода, наиболее важных с точки зрения удовлетворения потребителей

Measure (измерение) -определение для каждой характеристики среднего значения и верхнего и нижнего контрольного предела (максимально допустимый уровень отклонений), измерение каждой характеристики (100 раз)

Analyze (анализ) - исследование причин ошибок

Improve (усовершенствование) - определение перечня мероприятий по улучшению качества на основании анализа причин, по которым наступает ошибка, реализация мероприятий

Control (контроль) - разработка и реализация плана контроля за улучшениями

Как мы видим, и стандарты ИСО 9000:2000, и новейшие концепции управления, активно используемые как на Западе, так и в России — реинжиниринг, BSC - в основе своей имеют процессный подход для управления организацией и методики улучшения процессов. Не смысла спорить о том, какая из многочисленных методик и концепций является лучшей и позволяет достигнуть наибольшей эффективности процессов и конкурентоспособности организации. Наибольший эффект достигается тогда, когда комплекс инструментов выбираются в зависимости от специфики компании, ее стратегических целей и корпоративной культуры для удовлетворения потребителей как важнейший аспект качества, базовая философия предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По результатам проведенного диссертационного исследования можно сделать следующие основные выводы и рекомендации:

1). Анализ различных подходов к определению и пониманию сущности процессного подхода, позволил сформулировать следующие основные положения:

- процесс - это целенаправленная группа операций (работ, процедур), выполняемых последовательно или параллельно (с преобразованием входов в выходы) и приводящая к заданному конечному результату - выходу процесса, представляющему ценность для потребителя (внешнего или внутреннего);

- при процессном подходе вся деятельность рассматривается как сеть процессов, при этом осуществляется привязка к реальной организационной структуре предприятия;

- методика управления процессом соответствует требованиям действующего законодательства и требованиям ISO 9001:2000;

- каждый процесс имеет своего владельца, обладающего необходимыми ресурсами и занимающего четкое положение в организационной структуре предприятия;

- взаимодействие между структурными подразделениями полностью описано и регламентировано по основным бизнес-процессам;

- система управления предприятием структурируется путем определения функций подразделений. Система полностью документирована по основным бизнес-процессам;

- обеспечивается менеджмент качества процессов; возможна сертификация системы по ISO 9001:2000.

2). В результате проведенного сравнительного анализа функционального и процессного подходов - основных подходов, существующих в теории управления, были определены следующие преимущества процессного подхода:

- высокая мотивоемкость. Именно процессно-ориентированный подход позволяет учесть такие важные аспекты бизнеса, как ориентация на конечный продукт, заинтересованность каждого конкретного исполнителя в повышении качества конечного продукта и, как следствие, заинтересованность в качественном выполнении своей работы;

- снижение нагрузки на руководителей, поскольку ответственность распределяется между владельцами процессов; высокая гибкость и адаптивность системы управления, обусловленные большей саморегулируемостью системы и естественной ориентацией на потребителя;

- высокая динамичность системы и ее внутренних процессов, обусловленная сильной вертикальной интеграцией ресурсных потоков и всеобщей заинтересованностью в повышении скорости обмена ресурсами, в том числе и информацией; значительное снижение значимости и силы действия бюрократического механизма, что позволяет экономить временные и финансовые ресурсы;

- высокая прозрачность системы управления, а также упрощение процедур координации, организации и контроля;

- возможность глубокой комплексной автоматизации.

3). Предлагается формировать бизнес-процессы на предприятии в шесть этапов, где: на 1-ом этапе определяется перечень всех процессов как в1 бизнес-единицах, так и на предприятии.

На 2-ом этапе - составляется программа обеспечения внедрения бизнес-процессов на уровне всего предприятия (корпорации с бизнес-единицами) с включением составляющих: ответственность руководства; менеджмент ресурсов, выпуск продукции.

На третьем этапе на основе полученной информвации о действующих и новых процессах формируется карта процессов с отражением всех процессов и их взаимосвязи как в рамках отдельной бизнес-единицы, так и в масштабах организации.

На 4-м этапе производится классификация групп (типов) процессов на основные и вспомогательные (обеспечивающие)

На 5-м этапе осуществляется идентификация каждого бизнес-процесса согласно модели (алгоритму) описания бизнес-процесса, включающая в себя: наименование процесса, код процесса, содержание, цель, функции, место процесса в ряду других процессов, порядок выполнения процесса в виде блок-схемы или алгоритма, владельца процесса, нормативы, входы, ресурсы, измеряемые параметры процесса, плановые показатели, необходимые ресурсы.

На 6-м этапе производится разработка показателей результативности и эффективности для бизнес-процессов и его работ (функций).

4). Механизм процессного управления бизнес-процессами в условиях системы менеджмента качества — системное понятие, включающее взаимосвязь управления бизнесом предприятия с управлением бизнес-процессами, бизнес-единицами, имуществом с учетом формирования бизнес-процессов в соответствии с определенными этапами.

5). Для успешной реализации и формирования функций или субпроцессов, необходимо проведение SWOT-анализа по предлагаемой схеме.

6) В соответствии с определенной схемой оценку эффективности внедрения бизнес-процессов на предприятии предлагается проводить по следующему алгоритму:

- определение показателей эффективности субпроцессов или функций бизнес-процессов предприятия в соответствии с поставленными стратегическими задачами;

- определение показателей результативности субпроцессов или функций бизнес-процессов предприятия и анализ полученных показателей в соответствии с нормативными;

-определение комплексных показателей результативности и эффективности бизнес-процессов;

- определение рентабельности функционирования предприятия;

- анализ показателей рентабельности в динамике (за последние 3-5 лет);

- анализ показателей' рентабельности в динамике и выявление корреляционной связи с комплексными показателями эффективности и результативности по каждому из процессов компании.

7) На основе проведенных исследований можно сделать следующие выводы: конечной целью процессного подхода является выработка методики оценки деятельности и эффективности фунхционирования бизнес-процессов - и продуктов.

Для определения результативности бизнес-продуктов и соответственно оценки - прибыльная или убыточная работа бизнес-процессов, связанных с реализацией тех или иных услуг, предлагается использование системы таблиц, результаты которых будут служить основанием для выводов об эффективном управлении бизнес-процессами.

8) для обнаружения важных угроз и возможностей, которые не представляется возможным учесть при SWOT-анализе в корпоративной организации необходимо дополнительно использовать матрицу возможностей (угроз) М.Портера, где возможности организации классифицируются в соответствии с их привлекательностью и вероятностью успеха.

Список литературы диссертационного исследования кандидат экономических наук Орлов, Евгений Алексеевич, 2009 год

1. Гражданский Кодекс РФ. М., 1999.

2. ГОСТ Р ИСО 900 1-2001. Системы менеджмента качества. Требования. Госстандарт России М. ИПК. Издательство стандартов, 2001.

3. ГОСТ Р ПСО 9004-2001. Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности. / Госстандарт России. М., ИПК, Издательство стандартов, 2001.

4. МС ПСО 9000:2000. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь. М., Госстандарт, 2001.

5. МС ИСО 9001:2000. Системы менеджмента качества. Требования. М., Госстандарт, 2001.1. Основная литература

6. Абдикев Н.М. и др. Реинжиниринг бизнес-процессов. М., 2005.

7. Андерсен Б. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования. 4-е изд. М., 2008.

8. Бауэрсокс Д. и др. Интегрированная цепь поставок. М., 2001.ч>

9. Беккер И., Вилков JL, Таратухин В. и др. Менеджмент процессов. М., 2007.

10. Валдайцев С.В. Оценка бизнеса. Управление стоимостью предприятия. М. 2002.

11. Васильев В.А. Управление качеством и сертификация: М.: 2002

12. Гаджинский A.M. Основы логистики: М., 2006.

13. Гиссин В.И. Управление качеством продукции. Ростов Н/Д., 2000.

14. Глудкин О.П. Всеобщее управление качеством. М., 1999.

15. Гуияр Ф.Ж. Преобразование организации. М., 2000.

16. Джестон Д., Нелис Й. Управление бизнес-процессами: практическое руководство по успешной реализации проектов. М., 2008.

17. Елиферов В.Г., Репин В.В. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. 7-е изд. М., 2009.

18. Ивлев В.А., Попона Т.В. Реорганизация деятельности предприятий: от структурной к процессной организации. М., 2000.

19. Ильин В.В. Реинжиниринг бизнес-процессов. 2-е изд. СПб., 2008.

20. Калашян А.Н., Калянов Г.Н. Структурные модели бизнеса: М., 2003.

21. Калянов Г.Н. Моделирование, анализ, реорганизация и автоматизация бизнес-процессов. М., 2007.

22. М. Каменнова, А.Громов, М. Ферапонтов, А. Шматалюк. Моделирование бизнеса: Методология ARIS . Практическое руководство.-М., Весть-Метатехнология, 2001.

23. Канивец А.Н., Пархоменко JI.B., Герасимов Б.И. Экономический анализ системы менеджмента качества промышленного предприятия. Тамбов, 2005.

24. Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию. -М.: ЗАО "Олимп-Бизнес", 2004.

25. Качалов ВВ. Сертификация системы менеджмента качества триумф или хорошо подготовленный старт. Краткий обзор современных взглядов на менеджмент качества. М., 1997.

26. Квитко А.В. Управление качеством. М., 2001.

27. Клементе С., Доннеллан М., Сердик Р. Аутсорсинг бизнес-процессов. М., 2006.

28. Кондратьев В.В., Кузнецов М.Н. Показываем бизнес-процессы. 2-е изд. М., 2008.

29. Коноплев С.П. Управление качеством. М., 2009.

30. Корольков В.Ф., Брагин В.В. Процессы управления организацией. Ярославль, 2001.

31. Костоглодов д.д., Харисова JI.M. Распределительная логистика. Ростов Н/Д, 1997.

32. Курицин А.Н. Секреты эффективной работы: опыт США и Японии для предпринимателей и менеджеров. М., 1994.

33. Лапидус В.А. Всеобщее качество (ТОМ) в российских компаниях. М., 2000.

34. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Реструктуризацвя предприятий и компаний. М., 2000.

35. Медынский В.Г. Реинжиниринг инновационного предпринимательства. М., 1999.

36. Методы реализации процессного подхода, Серия "Все о качестве. Отечественные разработки". Выпуск 10, 2002.- М.: НТК "Трек".

37. Мейер М.В. Оценка эффективности бизнеса.: Пер.с англ. М., 2004.

38. Менеджмент систем качества: Уч. пос. / М.Г. Круглов, С.К. Сергеев, В.А. Такташов и др. М., 1997.39.

39. Мишин В.М. Управление качеством. М., 2000.

40. Моделирование бизнеса. Каменова, А. Громов, М. Ферапонтов и др.; под ред. М.С. Каменовой. М., 2001.

41. Новак С. Бизнес-инструменты для производственного предприятия. М., 2008.

42. Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса: реинжиниринг организаций и информационные технологии. М., 1997.

43. Подлипаев Л.Д. Технология внедрения и постоянного улучшения системы менеджмента качества на предцриятии. М., 2004.

44. Портер М. Конкуренция. СПб., 2001.

45. Портер М. Конкурентная стратегия: методы анализа отраслей и конкурентов. Пер. с англ. М., 2005

46. Процессный подход в стандартах ИСО серии 9000 и на практике. Под ред. Герасимовой Г.Е. М., 2005.

47. Пугачев В.П. Тесты, деловые игры. Тренинги в управлении персоналом. М., 2000.

48. Пикулькин А.В. Система государственного управления. М.: «Закон и право», Издательское объединение «ЮНИТИ», 1997.

49. Пилдич Дж. Путь к покупателю. — М.: Прогресс, 1991.

50. Пилипенко Н.Н. Теоретические и методологические основы формирования и развития главной производительной силы общества в современных условиях. М.: Союз, 1996. - 117 с.

51. Планируемая рыночная экономика /Под ред. С.Ю. Глазьева. — М.: Экономическая газета, 2000.

52. Плышевский Б. Сбережения и инвестиции в российской экономике периода реформ //Экономист. 2003. - № 2.

53. Подшиваленко Г.П. и др. Инвестиции. М.: КноРус, 2004. — 208 с.

54. Политическая экономия /Авт. коллектив под ред. Медведева В.А. -М.: Политиздат, 1990.

55. Половинкин П. Д., Савченко А.В. Основы управления государственной собственностью в России: проблемы теории и практики. — М.: Экономика, 2000.

56. Полутон И.Я., Калинин А.П., Родионов К.П. Экономическая безопасность России: цифры и факты. — М.: РАН Институт социально-политических исследований, 1999.

57. Поляков В. Организация и сопровождение инвестиционного процесса в Западной Сибири //ЭКО. 2003. - № 7. - с. 44.

58. Попандопуло В.Ф. Правовой режим предпринимательства. — СПб., 1994.

59. Раппопорт Б.М., Скубченко А.И. Ренжиниринг и моделирование бизнеса. М., 2001.

60. Репин В.В. Бизнес-процессы компании. М., 2007.

61. Робсон М., Уллах Ф. Реинжиниринг бизнес-процессов. М., 2003.

62. Россинский В.И. Основы корпоративного управления. Р/Д., 2006.

63. Сергеев В.И. Логистика в бизнесе. М, 2001.

64. Сильверстров С. О глобальной модернизации миропорядка: тезисы //Общество и экономика. 2004. - № 3.

65. Система обеспечения качества продукции. Трудовая теория потребительной стоимости. Ч. 1 4. - М.: Изд-во стандартов, 1993. - 11000 с.

66. Сиськов В.И. и др. Статистическая теория: потребительно-ценностные основы. -М.: Изд-во стандартов, 1995. 196 с.

67. Сиськов В.И., Герасина О.Н. и др. Введение в трудовую теорию ценности. М.: МГСУ, 1996. - 217 с.

68. Сиськов В.И., Солодилова Н.З., Герасина О.Н. и др. Очерки по трудовой теории ценности. М.: МГСУ, 1997. - 538 с.

69. Смит А. Исследования о природе и причинах богатства народов. — М.: Соцэкгиз, 1962.

70. Современные корпоративные стратегии и технологии в России /Сборник научных статей. Части 1 3. — М.: ФА, 2006.

71. Современные формы финансового капитала и особенности развития финансово-промышленных групп в России. М.: ФА, 1998.

72. Соколин Б.М. Продажа России (история и будущее отечественной приватизации). -М.: СПб., ИД «Бизнес-пресса», 2004.

73. Соколов П. Формы привлечения и использования источников финансирования капитальных вложений //Инвестиции в России. — 2004. — № 4. с. 46 -48. Сильверстров С. О глобальной модернизации миропорядка: тезисы //Общество и экономика. - 2004. - № 3.

74. Система обеспечения качества продукции. Трудовая теория потребительной стоимости. Ч. 1 4. - М.: Изд-во стандартов, 1993. - 11000 с.

75. Сиськов В.И. и др. Статистическая теория: потребительно-ценностные основы. — М.: Изд-во стандартов, 1995. — 196 с.

76. Сиськов В.И., Герасина О.Н. и др. Введение в трудовую теорию ценности. -М.: МГСУ, 1996. 217 с.

77. Сиськов В.И., Солодилова Н.З., Герасина О.Н. и др. Очерки по трудовой теории ценности. М.: МГСУ, 1997. - 538 с.

78. Смит А. Исследования о природе и причинах богатства народов. -М.: Соцэкгиз, 1962.

79. Современные корпоративные стратегии и технологии в России /Сборник научных статей. Части 1 3. -М.: ФА, 2006.

80. Современные формы финансового капитала и особенности развития финансово-промышленных групп в России. -М.: ФА, 1998.

81. Соколин Б.М. Продажа России (история и будущее отечественной приватизации). М.: СПб., ИД «Бизнес-пресса», 2004.

82. Соколов П. Формы привлечения и использования источников финансирования капитальных вложений //Инвестиции в России. 2004. -№ 4. - с. 46 -48.

83. Смирнова Г.Н. и др. Проектирование экономических информационных систем. М., 2001.

84. Тейлор Ф.Менеджмент. Пер. с англ. М., 1992.

85. Тельнов Ю.Ф. Реинжиниринг бизнес-процессов. Компонентная технология. М., 2004.

86. Тобузов И.В., Ларионов И.К. Будущее России на весах истории. -М.: Наука, 2005.

87. Туган-Барановский М.И. Основы политической экономии. СПб., 1911.-310с.

88. Туган-Барановский М.И. Периодические промышленные кризисы. М.: Наука, 1997. - 574 с.

89. Туган-Барановский М.И. Социальные основы кооперации. М.: Экономика, 1989. - 495 с.

90. Тютюкина Е.Б. Финансирование научно-образовательного комплекса и его воздействие на повышение эффективности общественного воспроизводства. -М.: ИТК «Дашков и К0», 2003.

91. Тютюкина Е.Б., Марков В.Н. Научно-образовательный комплекс в системе общественного воспроизводства. М.: ИТК «Дашков и К0», 2003.

92. Томпсон А. А. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа. М., 2005.

93. Турляй В.В. и др. Процессное управление материально-техническим обеспечением предприятия. СПб., 2005.

94. Тютюнник А.В. Реинжиниринг кредитных организаций. Управленческая аналитическая разработка. М, 2003.

95. Уиллер Д., Чамберс Д. Статистическое управление процессами. М., 2009.

96. Управление качеством продукции. ИСО 9000-Ис0 9004, ПСО 8402. М., 1988.

97. Управление качеством. Под ред. Ильенковой С.Д. М., 2004.

98. Федорова Н.Н. Организационная структура управления предприятием. М., 2003.

99. Федюкин В.К. Управление качеством процессов. СПб., 2004.

100. Фейгенбаум А. Контроль качества продукции. М., 1986.

101. Хаммер М, Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе. Пер. с англ .; Под ред. B.C. Катькало. - Спб. Издательство С.-Петербургского университета, 1997.

102. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга: Пер. с нем., М.: Финансьи и статистика, 1997.

103. Харринггон Д. и др. Оптимизация бизнес-процессов. СПб., 2002.

104. Харринггон Дж. Управление качеством в американских корпорациях. М.,1990.

105. Шаривов С.В. Система менеджмента качества. Разработка и внедрение на основе международного стандарта. СПб., 2004.

106. Шарапов С.Ф. Сочинения. Т. 1 9. - М., 1900 - 1906.

107. Шарапов С.Ф. Экономика в русском самодержавном государстве /В сб-ке: Экономика русской цивилизации. -М.: Родник, 1995.

108. Шаркова А.В. Трудовые ресурсы: воспроизводство и применение. □ М.: ИТК «Дашков и К0», 2003.

109. Шарп У.Ф., Александер Г.Дж., Бейли Д.В. Инвестиции. М.: Инфра-М, 1997. - 1024 с.

110. Шаститко A.E. Новая институционная экономическая теория. — М.: Эконом, ф-т МГУ, ТЕИС, 2002.

111. Швандар В.А. и др. Предпринимательский тип хозяйствования. — М.: ИД «Экономическая литература», 2002.

112. Швандар В.А. Стандартизация и управление качеством продукции. М., 2000. Шеер А.В. Бизнес-процессы. Основные понятия, теория, методы. 2-е изд., Пер. с англ. Под ред. М.С. Каменовой. М., 2005.

113. Шеер А.В. Aris-моделирование бизнес-процессов. Пер. с англ. Под ред. М.С. Каменовой. М., 2008.

114. Шелдрейк Дж. Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации. СПб, 2001.

115. Экономическая теория на пороге XXI века — 6. В 2-х книгах. Кн. 1. Философия хозяйства. Кн. 2 Теоретическая экономия /Под ред. Ю.М. Осипова, Е.С. Зотовой. М.: Юрист, 2001. - 624 с.

116. Экономическая теория (Политическая экономия): Учебник /Под ред. И.К. Ларионова, Н.Н. Пилипенко, В.Н. Щербакова. 2-ое изд., перераб. - М.: ИТК «Дашков и К0», 2008.

117. Экономическая трансформация: цели, направления, динамика. — М.: Издательство РАГС, 1999. 349 с.

118. Экономические исследования института: итоги и перспективы /Материалы «Круглого стола». — М.: Институт экономики РАН, 2000. — 478 с.

119. Экономические рычаги в системе хозяйствования /Сборник научных трудов. Вып. 3. М.: МГСУ, 1997. - 283 с.

120. Экономическое управление поведением предприятия /Под ред. Панагушина В.П. М.: МАИ, 1996.