Стратегия устойчивого развития промышленной компании: на примере горнодобывающей промышленности тема диссертации и автореферата по ВАК РФ 08.00.05, кандидат экономических наук Мухин, Юрий Александрович

• Мухин, Юрий Александрович
• кандидат экономических наук
• 2011

Оглавление диссертации кандидат экономических наук Мухин, Юрий Александрович

Введение.

Глава 1. Теоретические основы стратегии обеспечения устойчивого развития экономики промышленной компании.

1.1. Стратегическое планирование в управлении промышленной компанией.

1.2. Стратегическое управление компанией как фактор обеспечения ее устойчивого конкурентного преимущества.

1.3. Активная инвестиционная деятельность - неотъемлемый элемент стратегического управления компанией.

Глава 2. Стратегия обеспечения развития экономики российских компаний на современном этапе (на примере компании «Калининградский янтарный комбинат»).

2.1. Критический анализ практики стратегического планирования в российских компаниях (общая постановка вопроса).

2.2. Оценка механизмов обеспечения стратегического развития российской промышленной компании.

2.3. Опыт стратегического управления инвестиционной деятельностью в обеспечении устойчивого развития экономики отечественных промышленных компаний.

Глава 3. Модернизация механизмов обеспечения устойчивого развития экономики российских промышленных компаний на основе использования сбалансированной системы показателей.

3.1. Совершенствование стратегического управления деятельностью компании.96б

3.2. Рационализация принципов построения системы финансовых и клиентских показателей в управлении компанией.lili

3.3. Трудовые ресурсы как ключевой компонент стратегической системы сбалансированных показателей деятельности компании

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Стратегия устойчивого развития промышленной компании: на примере горнодобывающей промышленности»

Актуальность темы диссертационного исследования. Современные компании функционируют в жесткой конкурентной среде, требующей от них постоянного улучшения деятельности для удовлетворения потребностей рынка и сохранения и усиления своих конкурентных преимуществ. Эти задачи могут быть достигнуты за счет четкого понимания места и целей компании на рынке, а также посредством установления и строгого следования стратегическим приоритетам развития, которые являются ключевыми как для действий руководства компании, так и для всех ее сотрудников, партнеров и контрагентов. Стратегия составляет основу планирования всех остальных видов деятельности компании, включая финансы и инвестиции, работу с персоналом, управленческую структуру и организационный дизайн, производство продукции, научно-исследовательские разработки, маркетинг и сбыт.

В России стратегическое управление и планирование деятельности компаний осуществляется не в полной мере. Все еще существуют ситуации концентрации усилий руководства на вопросах краткосрочного развития» без полноценного учета их влияния на развитие и рост компании в перспективе. Это несомненно ведет к увеличению рисков хозяйственной деятельности и снижению рыночного потенциала компаний, которые становятся менее защищенными перед конкурентным давлением и прочими внешними факторами, включая и кризисные явления в экономике. Российские компании должны повышать свою конкурентоспособность и наращивать конкурентные преимущества, что предоставит им возможности для увеличения своей доли не только на внутренних, но и на зарубежных рынках, где они еще представлены крайне незначительно. Основными причинами такой негативной ситуации являются сырьевая направленность отечественной экономики, что не способствует росту производства и сбыта продукции с высокой добавленной стоимостью, но также и недостаточная кадровая и управленческая подготовленность компаний, из-за чего они не в состоянии эффективно использовать имеющиеся методы и инструменты планирования и стратегического развития.

Разработка и внедрение корпоративной стратегии является комплексным и ресурсоемким мероприятием, требующим участия большого количества сотрудников. Более того, при разработке стратегии и постановке стратегических целей необходимо учитывать, что они в различной степени влияют на отдельные сферы хозяйственной деятельности компании. Стратегия развития должна соответствовать финансовым и инвестиционным возможностям, а также отвечать потребностям и целям ее персонала. Внедрение стратегических изменений может в разной степени влиять на существующих клиентов и потребителей, а также оказывать прямое влияние на производственную деятельность. Изучение этих вопросов и их взаимосвязей, является принципиально важной задачей при разработке стратегических планов. Эта обстоятельства обусловливает актуальность темы диссертационного исследования.

Степень научной разработанности проблемы. Теоретико-методологические основы стратегического управления компаниями и построения систем сбалансированных показателей их деятельности представлены в работах отечественных и зарубежных авторов — Д. Аакера, В. Анынина, О. Виханского, А. Гапоненко, А. Гершуна, М. Горского, П. Друкера, Р. Каплана, Дж. Коллинза, Д. Кэмпбела, М. Лингрена, В. Ляско, П. Нортона, В. Орешина, X. Рамперсада, К. Ридинаг, В. Слинькова, А. Томпсона, А. Хорина, М. Хаммера и др.

С другой стороны, в научной литературе вопросам стратегического управления отечественными промышленными компаниями уделено недостаточно- внимания. В том числе в недостаточной степени изучены проблемы внедрения системы сбалансированных показателей деятельности и их влияния на перспективное конкурентное преимущество компаний. Не в полной мере исследованы также вопросы планирования отдельных компонентов стратегии промышленной: компании, включая; повышение качества работы с клиентами и обеспечение эффективной работы с персоналом.

Область исследования. Диссертационная работа соответствует п. 1.1.2. Формирование механизмов устойчивого развития* экономики промышленных отраслей,, комплексов; предприятий, Паспорта1 специальностей ВАК России (экономические науки) по специальности 08.00.05 -Экономика и управление: народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами — промышленность). ;

Цель диссертационной работы - разработка методических и научно-практических рекомендаций по обоснованию стратегии обеспечения; устойчивого развития экономики отечественной промышленной компании' на основе использования сбалансированной: системы показателей: деятельности? как, важного фактора усиления сс конкурентных преимуществ:

Достижение поставленной цели- определило необходимость постановки и решения следующих задач ¿исследования:

1. Выявить ключевые элементы стратегического управления промышленной компанией и' определить основные: факторы, обусловливающие необходимость принятия кардинальных стратегических решений, включая цели и миссию компании и всех ее: заинтересованных сторон, требования рынка и внутренние возможности, потребности в росте и конкурентное давление.

2. Обосновать главные проблемы развития систем управления и стратегического планирования в российских промышленных компаниях и разработать на этой основе комплексную систему стратегического развития, включающую требования к финансово-экономическому оздоровлению компаний и повышению их конкурентных преимуществ как фактора долгосрочного рыночного успеха.

3. Раскрыть тесную взаимосвязь между стратегическим управлением компанией и ее инвестиционной деятельностью как неотъемлемого элемента процессов внедрения стратегических инициатив, позволяющего реализовывать масштабные планы по развитию, включающие в себя расширение основных фондов, выход на новые рынки, создание инновационных видов продукции и оптимизацию внутренних бизнес-процессов.

4. Усовершенствовать систему стратегических сбалансированных показателей деятельности для ее эффективного применения в условиях российской промышленности с учетом имеющихся проблем развития' российских компаний и их потребностей в кардинальной модернизации своей хозяйственной деятельности.

5. Сформулировать принципы построения системы сбалансированных показателей по таким ее элементам, как финансы, работа с клиентами и управление персоналом применительно к существующим российским условиям* хозяйствования и проблемам развития, с которыми сталкиваются многие отечественные промышленные компании.

Объектом диссертационного исследования являются крупные российские компании горнодобывающей промышленности (в частности, Калининградский янтарный комбинат), разрабатывающие и внедряющие в свою деятельность принципы стратегического планирования и управления.

Предмет диссертационного исследования - организационно-экономические и управленческие отношения, возникающие в процессе стратегического планирования и управления отечественными промышленными компаниями на основе разработки и внедрения системы стратегических сбалансированных показателей их деятельности.

Теоретической и методологической базой исследования явились принципиальные положения экономической теории, общего и специального менеджмента, теории организаций, а также основ корпоративного стратегического управления и планирования, финансового анализа и маркетинга. В процессе исследования автором использовались системный подход, методы статистического анализа, прогнозирования, практических исследований и опросов и анализа инвестиционных проектов.

При раскрытии темы исследования автор опирался на научные монографии по вопросам корпоративного стратегического управления и сбалансированного развития, научно-технические отраслевые периодические, издания, нормативно-правовые документы и законодательные акты, материалы Федеральной службы государственной статистики РФ, отечественную и зарубежную справочную литературу и базы данных, Интернет-ресурсы. В процессе, исследования был использован также личный опыт автора в области стратегического управления и внедрения* системы сбалансированных, показателей в деятельности крупной российской промышленной компании.

Научная новизна диссертационного исследования состоит в разработке научно-методических рекомендаций и предложений по обеспечению устойчивого развития, рационализации методов стратегического управления промышленной компанией, повышения конкурентных преимуществ на основе использования сбалансированной системы показателей и их адаптации к реальным условиям российской экономики.

Наиболее существенные результаты диссертационной работы, полученные лично соискателем и выносимые на защиту:

1. Определены на основе выявления взаимосвязи между стратегическим управлением и инвестиционной деятельностью промышленной компании основные направления внедрения инвестиций и разработаны рекомендации по ресурсному планированию стратегической деятельности компании.

2. Сформулированы по результатам анализа практического опыта использования в России методов стратегического управления наиболее важные проблемы качества стратегического развития российских промышленных компаний и разработаны методические рекомендации по повышению эффективности их текущей деятельности.

3. Усовершенствованы методы стратегического планирования деятельности российских промышленных компаний и разработаны рекомендации по обоснованию стратегических приоритетов их развития на < основе сценарных моделей трансформации.

4. Уточнены принципы построения стратегической сбалансированной системы показателей деятельности применительно к российским промышленным компаниям и предложены методические подходы по усилению компаниями- своих конкурентных преимуществ на основе системы, , обеспечивающей сбалансированное развитие.

5. Модернизированы инструменты управления, основанные на использовании финансовых, клиентских и кадровых показателей для целей внедрения в компании стратегических инициатив и системы сбалансированного развития.

Теоретическая и практическая значимость исследования состоит в совершенствовании методических рекомендаций и конкретных предложений по управлению долгосрочным стратегическим развитием отечественных промышленных компаний на основе системы сбалансированных показателей, и особенно тех, кто испытывает текущие финансовые трудности. Предложения автора могут быть использованы менеджментом промышленных компаний при разработке мероприятий по обеспечению их устойчивого развития.

Апробация результатов работы. Основные положения, выводы и предложения диссертационного исследования использованы при разработке методических и практических рекомендаций применительно к деятельности компании «Калининградский янтарный комбинат» по реализации долгосрочного плана стратегического развития и внедрения комплексной системы сбалансированных показателей. Материалы диссертационной работы были доложены на Международных Плехановских чтениях (февраль 2011 г.), а также использованы в учебном процессе Российского экономического университета им. Г.В. Плеханова по курсам «Экономическая теория», «Экономика организаций (предприятий)», «Стратегический менеджмент», «Маркетинг».

Публикации. Основное содержание диссертационной работы отражено в 9 опубликованных научных работах автора общим объемом 5,95 п.л., в том числе в трех журналах из списка ВАК России.

Структура диссертационной работы. В соответствии с логикой проведенного исследования диссертация состоит из введения, трех глав и заключения, построенных по принципу последовательного раскрытия темы диссертации от теоретических основ стратегического планирования и управления промышленной компанией до научно-практических рекомендаций по внедрению системы сбалансированных показателей в ее деятельность.

Заключение диссертации по теме «Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда», Мухин, Юрий Александрович

выводы и предложения)

Стратегическая деятельность - основная движущая сила развития компании и ключевая основа ее роста и поступательного движения на рынке. Стратегия определяет направление развития компании на перспективу и связывает в единый комплекс все виды деятельности компании, включая производство, маркетинг и сбыт продукции, закупки, работу с персоналом, информационные технологии, управленческую структуру и т.д.

Стратегия основана на том, что деятельность любой компании подразумевает наличие у нее целей развития и функционирования в рыночной среде. Цели способствуют концентрации усилий и ресурсов на наиболее важных для нее видах деятельности и помогают руководству грамотно формулировать принципы развития компании, вследствие чего появляются возможности по эффективному распределению ресурсов и пониманию существующих отклонений текущего положения от будущего потенциала.

Стратегия должна быть средней или долгосрочной, предполагать постановку и реализацию важнейших целей и миссии компании, что невозможно достичь за короткий промежуток времени, при этом любая деятельность, направленная на решение только краткосрочных проблем не может определяться в качестве стратегической. При этом принцип долгосрочности стратегии не означает отсутствия необходимости в краткосрочном планировании и разработке плана действий на короткий промежуток времени, но только любые текущие решения должны способствовать достижению стратегических целей компании.

Любая стратегия — это стратегия развития компании в средней и долгосрочной перспективе. Постановка стратегических задач развития не представляется возможной без детального анализа внешней среды и внутренних факторов компании. Предполагается, что результатом внешнего и внутреннего анализа будет являться четкое и полное понимание руководством всех рыночных и макроэкономических факторов, а также ситуации внутри компании с целью определения необходимости и возможностей по разработке и внедрению стратегии роста. Стратегический анализ также должен предполагать необходимость проведения всесторонней оценки самой компании, ее предыдущих стратегических инициатив; достижений, финансовых показателей и возможностей, организационной структуры и качества подготовки кадров.

Система стратегического планирования и управления напрямую увязана с инвестиционной деятельностью компании. Более того, инвестиции являются одним из важнейших результатов стратегии и ее неотъемлемым компонентом, позволяющим осуществлять ее реализацию в соответствии с намеченными планами и целями. В связи с тем, что стратегия подразумевает под собой рост, то данный рост невозможен без дополнительных денежных вливаний и грамотного перераспределения имеющихся, финансовых ресурсов компании.

Как. показал проведенный анализ стратегической* и управленческой деятельности российских компаний с целью выявления основных используемых ими управленческих инструментов, применяемые отечественными компаниями инструменты являются достаточно базовыми и не могут определяться как инновационные и направленные на закрепление и усиление конкурентных позиций. Основные направления управленческих решений современных отечественных компаний касаются сферы кадровой политики и управления финансами. Эти управленческие решения относятся в основном к краткосрочному уровню управления и не направлены на решение задач стратегического развития в средней и долгосрочной перспективах.

В связи с этим важен вывод о все еще неразвитости в российском бизнесе продвинутых инструментов стратегического управления, что обусловливает существенные долгосрочные риски хозяйственной деятельности. Эти риски характеризуются незащищенностью отечественных компаний перед изменениями рыночной ситуации или действиями- конкурентов. Основными сдерживающими факторами при внедрении- современных управленческих методов выступают внутренняя корпоративная культура, недостаток ресурсов, недостаточная подготовка и опыт управленческих кадров, а также отсутствие в России профессиональных управленческих консультантов, способных привнести инновационные методы управления в отечественные компании.

Более того, как показывает практика, в России все еще функционирует значительное число слабых в финансовом и рыночном плане компаний, в которых отсутствуют какие-либо системы управления и инструменты повышения рыночных позиций и которые способны функционировать либо за счет благоприятной рыночной конъюнктуры, либо посредством внешней, как правило, государственной помощи. Для такого рода компаний предлагается эффективный подход по преодолению негативных текущих тенденций, который способствует подготовке этих компаний к дальнейшему качественному стратегическому росту. Этот подход предполагает четыре основных последовательных элемента: реабилитация компании, укрепление ее финансового состояния, оптимизация бизнеса в целом и налаживание маркетинга и сбыта.

Реализация программ стратегического развития в российских компаниях была апробирована автором на основе фактических примеров стратегической деятельности «Калининградский янтарный комбинат», являющегося одним из мировых лидеров в области добычи янтарного сырья, его переработки и производства готовых ювелирных изделий. Стратегия комбината подразумевает три основные направления развития. Во-первых, это повышение финансовой устойчивости и прибыльности, что может быть достигнуто за счет увеличения объемов сбыта и повышения добавленной стоимости выпускаемой продукции. Во-вторых, предполагается имущественная и организационная оптимизация, что позволит объединить все имеющиеся активы в единый и эффективно функционирующий комплекс, а также реформировать систему управления. Наконец, в рамках стратегического плана развития предполагается' рост инвестиций в масштабное техническое перевооружение и информационные технологии и системы.

Данные планируемые улучшения и стратегические инициативы определяют цель существенного укрепления рыночных позиций* комбината и получения им, устойчивого конкурентного преимущества как источника всех дальнейших перспективных планов развития. Эти улучшения затрагивают не только чисто финансовые вопросы, но также касаются и проблем маркетинга и сбыта, повышения качества работы с персоналом и укрепления внутренних бизнес-процессов, без которых не представляется возможным преодоление таких проблем, как наращивание объемов выпуска продукции, освоение новых технологий и развитие комбината на зарубежных рынках.

Современные подходы к стратегическому управлению ставят целью достижение сбалансированности стратегических целей компании и методов их достижения. Подразумевается, что рост прибыли должен сопровождаться улучшением и прочих показателей деятельности, таких, как удовлетворенность клиентов, снижение себестоимости выпускаемой продукции или повышение мотивации ключевого персонала. В соответствии с этими потребностями в теории и на практике все большее значение уделяется стратегическим системам, основанным на целом диапазоне различного рода показателей, причем эти показатели могут быть как финансового характера, так и нефинансовые, основанные на качественных оценках тех или иных сфер функционирования компании. Такая стратегическая система показателей определена как система сбалансированных показателей.

Эта система, являясь неотъемлемой составляющей общего стратегического процесса в компании, подразумевает определение основных направлений развития и улучшений, которые впоследствии должны выражаться определенным набором показателей деятельности. Эти показатели служат как для обеспечения грамотного планирования деятельности и постановки конкретных целей, так и для мониторинга реализации стратегий. Система сбалансированных показателей рассматривает четыре основных направления в качестве своих компонентов: финансы, маркетинг и взаимоотношения с клиентами, персонал и внутренние бизнес-процессы.

В диссертационной работе рекомендуется к использованию цикл организации системы сбалансированного развития, что позволяет. повысить эффективность стратегической деятельности и более четко определять те направления и показатели, которые могут быть необходимы для полноценного внедрения компанией своих стратегических планов и закрепления конкурентных преимуществ. Этот цикл состоит из следующих систем: система инновационного развития, система сбалансированного развития и система сбалансированных функций.

Использование в компании цикла организации системы сбалансированного развития позволяет повысить эффективность стратегической деятельности и более четко определять те направления и показатели, которые могут быть необходимы для полноценного внедрения компанией своих стратегических планов и закрепления конкурентных преимуществ. Также в рамках реализации системы сбалансированного развития необходимо иметь ввиду следующие важные элементы:

1. С точки зрения стратегического планирования многолетние задачи перед компанией разбиваются на годовые планы в соответствии с приоритетами. Годовые приоритеты руководства по принципу пирамиды трансформируются в задачи каждого руководителя подразделения отдела и в последующем до каждого сотрудника. Система мотивации привязывается к конкретному выполнению задач работником. Таким образом, возможно вовлечение каждого сотрудника в выполнение планов компании как в краткосрочной годовой перспективе, так и стратегической N многолетней.

2. Внедрение системы стратегических показателей в современной промышленной компании может занимать от года до трех лет, все зависит от размера компании, отрасли, в которой она функционирует, сложностей технологических и бизнес процессов и подготовленности менеджмента по данному вопросу.

3. Заказчиком внедрения системы стратегических показателей деятельности является совет директоров или генеральный директор компании. Ответственным по внедрению является отдел кадров компании. Два или более сотрудником отдела кадров проходят внешнее сертифицированное обучение по системе сбалансированных показателей с последующим проведением тренингов с руководителями подразделений и менеджментом среднего звена.

4. Внедрение начинается и проводится поэтапно, в соответствии с планом, утвержденным приказом по компании. В первую очередь охватываются подразделения и службы наиболее критичные с точки зрения бизнеса компании. Пилотный проект проводится в отделе или службе, наиболее подготовленной и осведомленной с точки зрения понимания и опыта данной системы.

В рамках финансового компонента сбалансированной системы показателей рекомендуются в первую очередь три основополагающих показателя, которые должны стать основой для стратегического планирования: рост выручки, увеличение чистой прибыли и чистый денежный поток. Эти показатели отражают финансовый рост компании и определяют ее будущую прибыль, что и является основной целью акционеров компании при принятии решений о внедрении стратегических инициатив. Более того, эти показатели, и в особенности чистый денежный поток, определяют возможности компании по финансированию ею своих инвестиционных программ, которые таюке являются частью стратегического плана развития.

Следующим ключевым компонентом стратегической сбалансированной системы показателей являются клиентские отношения. Основными стратегическими направлениями в этой области должны выступать: расширение функций и повышение эффективности маркетинговой службы, ориентация на клиента и рынок, улучшение взаимодействия с ключевыми клиентами и едиными заказчиками, разработка и внедрение маркетинговых кампаний и инициатив. Эти направления обладают наибольшим-потенциалом в сфере роста объемов продаж и должны быть описаны в рамках сбалансированной системы показателей. К таким показателям необходимо относить выручку на одного клиента, стоимость привлечения нового клиента, количество повторных продаж, а также эффективность маркетинговой и рекламной деятельности (соотношение расходов на рекламу и продвижение и прирост выручки).

Наконец, еще одним немаловажным направлением стратегического анализа в рамках сбалансированной системы показателей является кадровая деятельность и повышение качества работы с персоналом. В диссертационной работе рекомендованы к применению такие направления деятельности в данной сфере, как улучшение системы мотивации и премирования, формирование квалифицированного кадрового состава, создание эффективной системы управления и принятия решений и реорганизация системы документооборота и информационного обеспечения. Все эти виды деятельности призваны повысить качество и эффективность кадровой работы в компании, усилить мотивацию, снизить текучесть персонала при одновременном достижении его высокого профессионального уровня и повысить производительность труда за счет современных информационных систем. Все эти направления будут способствовать повышению выработки и, соответственно, продаж, а также снижению административных и других непроизводительных расходов. Это также должно положительно влиять на работу с клиентами и в целом улучшить качество стратегического управления.

Заключение

Список литературы диссертационного исследования кандидат экономических наук Мухин, Юрий Александрович, 2011 год

1. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление. Бизнес-стратегии для успешного менеджмента. Пер. с англ. СПб.: Питер, 2000.

2. Абрамов С. И. Управление инвестициями в основной капитал. — М.: Экзамен, 2002.

3. Абчук В. А. Риски в бизнесе, менеджменте и маркетинге. М.: Изд-во Михайлова В. А., 2006.

4. Акмаева Н. И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент. — М.: Финансы и статистика, 2006.

5. Акофф Р. Л. Планирование будущего корпорации. — М.: Прогресс, 1985.

6. Андерсен Б. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования. Пер. с англ. — М.: РИА «Стандарты и качество», 2003.

7. Анискин Ю. В. Управление инвестиционной активностью. М.: Омега-Л, 2003.

8. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб.: Питер,- 2000.

9. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами. Пер. с англ. -М.: Инфра-М, 2002.

10. Афонин И.В. Управление развитием предприятия: стратегический менеджмент, инновации, инвестиции, цены. Издательский дом «Дашков и К», 2003.

11. Бадалов А. Л. Модернизация управления инвестиционной деятельностью в российских компаниях топливно-энергетического комплекса. М.: МАКС Пресс, 2009.

12. Баринов В. А. Бизнес-планирование. М.: Инфра-М, 2003.

13. Барроу К., Барроу П., Браун Р. Бизнес-планирование. Полное руководство. Пер. с англ. М.: Гранд, 2003.

14. Бенко К., Мак-Фарлан Ф. У. Управление портфелями проектов. Соответствие проектов стратегическим целям компании. Пер. с англ. -М.: Вильяме, 2007.

15. Беренс В., Хавранек П. Руководство по оценке эффективности инвестиций. -М.: Инфра-М, 1995.

16. Бизнес-менеджмент. Терминологический словарь. -М.: Инфра-М, 1997.

17. Бирман Г., Шмидт С. Экономический анализ инвестиционных проектов. -М.: Юнити, 1997.

18. Бланк И. А. Управление инвестициями предприятия. Киев: Ника-Центр, 2003

19. Бобровских С. С. Комплексный механизм организации управления крупными инновационно-строительными проектами. — Российское предпринимательство, 2010, № 8.

20. Бородушко И. В., Васильева Э. К. Стратегическое планирование и контроллинг. СПб.: Питер, 2006.

21. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. Пер. с англ. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.

22. Браун М. Г. Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения. Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.

23. Ванилов В., Дмитриев К. Реанимация предприятия. Серия статей. -Ведомости, 28.05.02 18.06.02.

24. Варакута С.А., Егоров Ю.Н. Планирование на предприятии. М.: Инфра-М, 2001.

25. Весинин В. П. Стратегическое управление. — М.: Проспект, 2004.

26. Виханский О. С. Стратегическое управление. Учебник. — М.: Экономисть, 2005.

27. Гапоненко А. Л., Панкрухин А. П. Стратегическое управление. Учебник. -М.: Омега-Л, 2004.

28. Гершун А., Горский М. Технологии сбалансированного управления. — М.: Олимп-Бизнес, 2005.

29. Гомола А. И., Жанин П. А., Бизнес-планирование. Учеб. пособие. М.: ИЦ «Академия», 2005.

30. Горохов М. Ю., Малев В. В. Бизнес-планирование и инвестиционный анализ.-М.: Филинъ, 1998.

31. Даморадан А. Стратегический риск-менеджмент. Принципы и методики. Пер. с англ. М.: Вильяме, 2010.

32. Джейкобе Р. Стратегические перемены в реальном времени. Пер. с англ. М.: Баланс Бизнес Букс, 2004.

33. Дженстер П., Хасси Д. Анализ сильных и слабых сторон компании. Определение стратегических возможностей. Пер.с англ. М.: Вильяме, 2004.

34. Друкер Питер Ф. Задачи менеджмента в ХХЗ веке. Пер. с англ. — М.: Изд. дом «Вильяме», 2000.

35. Друкер Питер Ф. Энциклопедия менеджмента. Пер. с англ. — М.: Изд. дом «Вильяме», 2004.

36. Екатеринославский Ю. Ю., Медведева А. М., Щенкова С. А. Риски бизнеса. Диагностика, профилактика, управление. -М.: Анкил, 2010.

37. Ефремов В. С. Стратегическое планирование в бизнес-системах. М.:1. Финпресс, 2001.

38. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент. М.: Экономисть, 2004.

39. Захаров А. О. Управление фирмой на основе сбалансированной системы показателей. М.: МАКС Пресс, 2005.

40. Зуб. А Т. Стратегический менеджмент: теория и практика. — М.: Аспект-Пресс, 2002.

41. Ильин А. И. Планирование на предприятии. В 2 частях. — М.: Новое знание, 2001.

42. Кабушкин Н. И. Основы менеджмента. — М.: Новое знание, 2003.

43. Кандалинцев В. Г. Инновационный бизнес. Применение сбалансированной системы показателей. М.: Дело АНХ, 2010.

44. Каплан Р., Нортон Д. Награда за блестящую реализацию стратегии. Связь стратегии и операционной деятельности гарантия конкурентного преимущества. Пер. с англ. -М.: Олимп-Бизнес, 2010.

45. Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию. Пер.с англ. М.: Олимп-Бизнес, 2005.

46. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. Пер. с англ. М.: Олимп-Бизнес, 2003.

47. Карпов А. Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса. -М.: Результат и качество, 2005.

48. Кейнс Дж. М. Общая теория занятости, процента и денег. — М.: Прогресс, 1978.

49. Клочков Б. А. Особенности стратегического управления крупными промышленными комплексами в современных условиях. — М.: Изд-во1. Рос. экон. акад., 2004.

50. Кныш М. И. и др. Стратегическое управление корпорациями. М.: Культ-Информ-Пресс, 2002.

51. Котлер Ф. Маркетинг по Котлеру. Как создать, завоевать и удержать рынок. Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.

52. Коэн Д. С. Суть перемен. Путеводитель. Инструменты и тактика руководства преобразованиями в компании. Пер. с англ. М.: Олимп-Бизнес, 2007.

53. Кравченко К. А. Организационное строительство и управление персоналом крупной компании. -М.: Академпроект, 2006.

54. Кузин Б., Юрьев В., Шахдинаров Г. Методы и модели управления фирмой. СПб: Питер, 2001.

55. Кэмпбел Д., Стоунхаус Дж., Хьюстон Б. Стратегический менеджмент. Пер. с англ. -М.: Проспект, 2003.

56. С. П. Крюков, С. Д. Бодрунов, Л. Н. Александровская, А. П. Захаревич, И. В. Кремлева. Информационные технологии корпоративного менеджмента. М.: Аэрокосмическое оборудование, 2006.

57. Лапин А. Н. Стратегическое управление современной организацией. -М.: Журнал «Управление персоналом», 2004.

58. Лейк Н. Практикум по стратегическому планированию. Пер. с англ. -М.: Поколение, 2006.

59. Любанова Т. П., Мясоедова Л. В., Олейникова Ю. А. Стратегическое планирование на предприятии. — М.: Приор, 2001.

60. Люкминов А. Н. Стратегический менеджмент. М.: ЮНИТИ, 2000.

61. Ляско В. И. Стратегическое планирование развития предприятия. М.:1. Экзамен, 2005.

62. Мазур И. И., Шапиро В. Д., Ольдерогге Н. Г. Эффективный менеджмент. -М.: Высшая школа, 2003.

63. Макаревич JI. М. Управление эффективностью компании. М.: Вершина, 2004.

64. Максютов А. А. Бизнес-планирование развития предприятия. — М.: Альфа-пресс, 2005.

65. Мартин Г., Хетрик С. Корпоративные репутации, брендинг и управление персоналом. Стратегический подход к управлению человеческими ресурсами. Пер. с англ. М.: Группа ИДТ, 2008.

66. Маслов В. И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры. — М.: Финпресс, 2004.

67. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. -М.: Дело, 1999.

68. Миддлтон Дж. Библиотека избранных трудов о стратегии бизнеса. Пятьдесят наиболее влиятельных идей всех времен. Пер. с англ. — М.: Олимп-Бизнес, 2006.

69. Мишин Ю. В. Экономические основы организации конкурентоспособности производства. М.: Новый век, 2000.

70. Никитин А. Стратегическое управление крупным промышленным предприятием. Интернет-проект «Корпоративный менеджмент», www.cfin.ru/management/strategy/plan/bigmanufacture. shtml.

71. Ольве Н.-Г., Рой Ж., Веттер М. Оценка эффективности деятельности компании. Практическое руководство по использованию сбалансированной системы показателей. Пер. с швед. М.: Вильяме,2003.

72. Парахина В. Н., Максименко Л. С., Панасенко С. В. Стратегический менеджмент. -М.: КроРус, 2011.

73. Парментер Д. Ключевые показатели эффективности. Пер. с англ. М.: Олимп-Бизнес, 2009.

74. Петров А. Н. Стратегическое планирование. — М.: Знание, 2003.

75. Петросов А. А. Стратегическое планирование и прогнозирование. Учебное пособие. М.: Изд-во МГГУ, 2001.

76. Попов В. М., Ляпунов С. И., Касаткин А. А. Бизнес-планирование: анализ ошибок, рисков и конфликтов. М.: Кнорус, 2004.

77. Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов. Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.

78. Портер М. Конкуренция. Пер. с англ. СПб.: Вильяме, 2000.

79. Прейслер А. Сбалансированная система показателей в маркетинге и сбыте. Пер. с англ. — М.: Издательский Дом Гребенникова, 2009.

80. Разработка сбалансированной системы показателей. Практическое руководство с примерами. М.: Олимп-Бизнес, 2005.

81. Рамперсад X. К. Универсальная система показателей деятельности. Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.

82. Рейдер Р. Бенчмаркинг как инструмент определения стратегии и повышения прибыли. Пер. с англ. М.: Стандарты и качество, 2007.

83. Ридинг К. Стратегическое бизнес-планирование. Динамическая система повышения эффективности и обеспечения конкурентного преимущества. Пер. с англ. М.: Баланс Бизнес Букс, 2005.

84. Рингланд Дж. Сценарное планирование для разработки бизнесстратегии. Пер. с англ. — М.: Вильяме, 2007.

85. Ритвельд Д., Качалин В. Сравнительный анализ эффективности предприятий как инструмент стратегического планирования. -Проблемы теории и практики управления, 2000, №3.

86. Российский статистический ежегодник. 2009. Росстат, 2009.

87. Рыжакина Т.Г. Стратегическое управление предприятием — залог долгосрочного успеха. Опубликовано на сайте Белгородского государственного технологического университета им. В. Г. Шухова http://www.bstu.ru.

88. Самуэльсон П. А., Нордхаус В. Д. Экономика. Пер. с англ. М.: БИНОМ, 1997.

89. Сазерленд Дж., Кэнуэлл Д. Стратегический менеджмент. Ключевые понятия. Пер. с англ. М.: Баланс Бизнес Букс, 2005.

90. Сельсков А. В. Сбалансированное развитие инновационной и инвестиционной деятельности промышленной корпорации. — М.: ГОУ ДПО ГАСИС, 2010.

91. Слиньков В. Н. Стратегическое планирование на основе сбалансированной системы показателей. Стратегический контроль. Практические рекомендации. -М.: Дакор, 2008.

92. Смирнов Э. А. Разработка управленческих решений. — М.: Юнити, 2002.

93. Смит Б. Д. Как заставить маркетинг работать. Стратегическое планирование на опыте известных компаний. Пер. с англ. М.: Вершина, 2006.

94. Стратеги и стратегии. Экономика и жизнь, 2011, № 12.

95. Стратегическое управление российскими компаниями. Сборникучебных кейсов. СПб.: Издательский дом СГУ, 2005.

96. Томас Р. Количественные методы анализа хозяйственной деятельности. Пер. с англ. М.: ДиС, 1999.

97. Томпсон А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Пер. с англ. СПб.: Вильяме, 2003.

98. Уткин Э.А., Бутова Т.В. Общий и стратегический менеджмент: Вопросы и ответы. -М.: ЭКМОС, 2002.

99. Сидни Финкелынтейн, Чарльз Харви, Томас Лотон. Стратегия прорыва. Пер. с англ. М.: Companion Group, 2007.

100. Совместное исследование Ассоциации менеджеров России и журнала «Секрет фирмы», www.amr.ru/research/analit/detail.php?ID=3474:

101. Фишер С. и др. Экономика. Пер. с англ. М.: Дело, 1993.

102. Фридаг X. Р., Шмидт В. Сбалансированная система показателей. Пер. с нем. М.: Омега-Л, 2011.

103. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе. Пер. с англ. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2006.

104. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга. Пер. с нем. М: Финансы и статистика, 1997.

105. Харилло X. К. Стратегическая логика. Логическая основа решения стратегических проблем бизнеса. Пер. с исп. М.: Баланс Бизнес Букс, 2004.

106. Хелферт Э. Техника финансового анализа. Пер. с англ. М.: ЮНИТИ, 1996.

107. Хулей Г., Сондерс Дж., Пирси Н. Маркетинговая стратегия и конкурентное позиционирование. Пер. с англ. — М.: Баланс Бизнес Букс,2005.

108. Царев В. В., Кантарович А. А., Черныш В. В. Оценка конкурентоспособности предприятий. — М.: Юнити-Дана, 2008.

109. Цхадая Н. Н. Управление конкурентным преимуществом диверсифицированной промышленной компании. М.: Информ-Знание, 2010.

110. Черняк В. 3. Бизнес-планирование. Учебно-практическое пособие. М.: Русская деловая литература, 2000.

111. Шингарев П. Использование экономических моделей в процессе управления современной компанией. Экономика и жизнь, 2007, №37.

112. Шичков А. Н. Оценка внутренней стоимости основных- фондов предприятия. Вологда: ВоГТУ, 2003.

113. Шкардун В. Д. Маркетинговые основы стратегического планирования. Теория, методология, практика. М. Дело, 2007.

114. Экономика фирмы. Учебник/Под общ. ред. Н. П. Иващенко. М.: Инфра-М, 2006.

115. Best Practices Benchmarking Report. Developing the Balanced Scorecard. Chapel Hill, NC: Best Practices, LLC, 1999.

116. Bossidy L. Execution: The Discipline of Getting Things Done. New York: Crown Business, 2002.

117. Bourne M., Bourne P. Balanced Scorecard. Hodder & Stoughton, 2009.

118. Dess G., Limpkin G. T. Strategic Management: creating Competitive Advantages. McGraw-Hill, 2009.

119. Dranove D. Kellogg on Strategy: Concepts, Tools, and Frameworks for Practitioners. New Jersey: Wiley, 2005.

120. Fahu J., Smithee A. Strategic Marketing and the Resource Based View of the Firm. Academy of Marketing Science Journal, 1999, № 10.

121. Goodstein L. Applied Strategic Planning: How to Develop a Plan That Really Works. New York: McGraw-Hill, 1993.

122. Grant R. M. Contemporary Strategy Analysis. New York: Blackwell Publishers, 2004.

123. Hammer M. Beyond Reengineering: How the Process-Centered Organization Is Changing Our Work and Our Lives. New York: Harper Collins, 1997.

124. Hussey D. E. Strategic management: from theory to implementation. Butterworth-Heinemann, 1998.

125. Kaplan R., Norton D. Translating Strategy into Action. The Balanced Scorecard. Harvard University Press, 1996.

126. Kay J. Foundations of Corporate Success: How Business Strategies Add Value. Oxford University Press, 1995.

127. Nilsson F. Understanding Competitive Advantage: The Importance of Strategic Congruence and Integrated Control. Springer, Berlin, 2005.

128. Niven P. R. Balanced Scorecard Step-By-Step. Maximizing Performance and Maintaining Results. John Wiley and Sons, New Jersey, 2006.

129. Sandler P. Strategic Management. 2nd Edition. Kogan Page Limited, London, 2003.

130. Thompson A. Crafting and Executing Strategy: The Quest for Competitive Advantage Concepts and Cases. New York: McGraw-Hill, 2004.

131. Walker G. Modern Competitive Strategy. McGraw-Hill International, 2003.