Стратегия сервисизации как направление диверсификации деятельности предприятий тема диссертации и автореферата по ВАК РФ 08.00.05, кандидат экономических наук Кокорев, Алексей Владимирович

• Кокорев, Алексей Владимирович
• кандидат экономических наук
• 2005

Оглавление диссертации кандидат экономических наук Кокорев, Алексей Владимирович

ВВЕДЕНИЕ

СОДЕРЖАНИЕ

ГЛАВА 1. НАУЧНЫЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИЙ ДИВЕРСИФИКАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЙ.

1.1 Цели, задачи и содержание стратегического управления предприятием.

1.2 Диверсификация как элемент стратегического управления, ее сущность и виды.

1.3 Этапы развития теоретических основ диверсификации.

ГЛАВА 2. МЕТОДИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РАЗРАБОТКИ И РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ СЕРВИСИЗАЦИИ.

2.1 Особенности диверсификационного процесса сервисизации промышленного производства.

2.2 Основные направления сервисизации промышленных предприятий.

2.3 Методические основы построения модели сервисизации предприятия.

ГЛАВА 3. ФОРМИРОВАНИЕ МЕХАНИЗМА СЕРВИСИЗАЦИИ НА ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ.

3.1 Оценка конъюнктуры рынка и возможностей сервисизации промышленных предприятий.

3.2 Разработка и реализация процессов сервисизации промышленных предприятий (на примере мебельного производства).

3.3 Экономическая эффективность реализации стратегии сервисизации промышленных предприятий.

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Стратегия сервисизации как направление диверсификации деятельности предприятий»

Актуальность темы исследования. Развитие рыночных отношений в России предъявляет новые требования к качественному уровню управления, характеру решаемых при этом задач, а также к методам их решения. Это в полной степени относится ко всем самостоятельно хозяйствующим субъектам.

Стратегический менеджмент является чрезвычайно важным для фирм, которые сталкиваются с трудностями в разработке и реализации принципиально новых стратегий своего развития. В условиях жёсткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию деятельности, которая позволяла бы учитывать изменения, происходящие во внешней среде.

Ускорение изменений во внешней среде, появление новых запросов потребителей, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых возможностей для бизнеса, связанных с достижениями науки и техники, быстрое распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, повышения роли человеческого фактора, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического менеджмента.

Глобализация бизнеса, быстрые изменения потребительского спроса, сокращение жизненного цикла товаров, возрастание требований работников к условиям труда и качеству жизни вынуждают предприятие не только проводить анализ и оценку внешней среды и прогнозировать ее изменение в будущем, но и создавать такую систему управления, которая бы поддерживала равновесие между средой, характером и результатами деятельности организации.

Такие причины, как неравномерное развитие отраслей экономики, падение нормы прибыли в традиционном производстве, ускорение научно-технического прогресса являются объективными предпосылкам разработки и реализации стратегии диверсификации, наиболее полно соответствующей ситуации, складывающейся в мировой и отечественной экономике.

Одним из результатов рыночной трансформации российской экономики является увеличение вклада сферы услуг и ее рыночного сектора в создание валового внутреннего продукта, его доли в расходах и занятости населения, инвестициях и других макроэкономических показателях, а таюке формирование рынка услуг. Эти тенденции обусловлены, с одной стороны, общими закономерностями перехода к постиндустриальной экономике, а с другой, - особенностями рыночных преобразований в России. В этих условиях первостепенное значение приобретает повышение эффективности деятельности промышленных предприятий за счет внедрения в свою производственную программу сервисных подразделений обеспечивающих возможность наиболее полного удовлетворения потребностей клиентов и повышения за счет этого конкурентоспособности предприятия на рынке.

Решение этой задачи требует анализа целого ряда теоретических и научно-практических проблем, связанных с характеристикой закономерностей процесса сервисизации экономики в условиях проведения рыночных преобразований.

Недостаточная разработанность проблем исследования, наличие нерешенных и дискуссионных вопросов, обусловливают актуальность выбранной темы исследования.

Степень научной разработанности проблемы. Проблемы исследования, разработки и внедрения стратегии диверсификации нашли широкое отражение в зарубежной экономический литературе в трудах М.Альберта, И.Ансоффа, Х.Виссема, П.Друкера, Д.У.Дункана, П.Лэнда, М.Мескона, Дж.Обер-Крие, А.Хоскинга, Ф.Хедоури, и др.

В отечественной экономической литературе проблеме исследования, разработки и внедрения стратегии диверсификации в систему управления предприятиями и организациями посвящены работы А.Р.Алавердова, А.В.Бандурина, В.Р.Веснина, И.Н.Герчиковой, В.В.Глухова, В.В.Глущенко, С.Д.Ильенковой, А.Р.Каньковской, М.Г.Лапусты, О.Т.Лебедева, З.П.Румянцевой, Э.Е.Старобинского, Б.Н. Чернышева и многих других. Следует отметить, однако, что большинство публикаций, появившихся в последние годы, в обобщенном виде используют зарубежный опыт управления диверсифицированными предприятиями и организациями. В них недостаточно полно разработаны вопросы сущности стратегии диверсификации и мало уделено внимания вопросам прикладного характера, ориентированным на решение проблем, возникающих у российских предпринимателей и их организаций. В настоящее время необходимы разработки конкретных методик отображения, анализа, проектирования и внедрения стратегии диверсификации предприятий, реализация которых в российских условиях содействовала бы эффективной деятельности предприятий.

Все это позволяет сделать вывод, что вопросы разработки и выбора стратегии диверсификации для управления предпринимательской деятельностью еще не решены и требуют к себе повышенного внимания.

Сложность, многоплановость и недостаточная разработанность проблем сервисизации, наличие нерешенных и дискуссионных вопросов, объективная необходимость их научного осмысления и комплексного анализа предопределили выбор темы, постановку цели и задач, структуру и содержание исследования.

Цель и задачи исследования. Цель диссертационной работы состоит в разработке научно-практических рекомендаций по совершенствованию деятельности диверсифицированного предприятия, направленной на сервисизацию производства.

Указанная цель определила необходимость решения следующих задач:

• исследовать стратегии диверсификации как элемент стратегического управления;

• рассмотреть этапы развития теоретических основ диверсификации;

• обосновать особенности диверсификационного процесса сервисизации промышленного производства;

• определить основные направления сервисизации промышленных предприятий;

• разработать основы построения модели сервисизации предприятия;

• осуществить оценку конъюнктуры рынка и возможностей сервисизации промышленных предприятий;

• разработать стратегию сервисизации промышленных предприятий (на примере мебельного производства);

• определить экономическую эффективность реализации стратегии сервисизации.

Объектом исследования являются промышленные предприятия, использующие в процессе диверсификации стратегию сервисизации.

Предметом исследования диссертации является методический инструментарий и организационно - экономические отношения, возникающие в процессе диверсификации промышленных предприятий, направленной на сервисизацию производства.

Теоретико-методологической основой исследования явились концептуальные положения теории рыночной экономики, научного управления социально - экономическими системами, предпринимательской деятельности, работы отечественных и зарубежных ученых и специалистов в области экономики, маркетинга стратегического планирования и управления. В процессе исследования использовались также методы научного прогнозирования, финансово-экономического и маркетингового анализа деятельности предприятий, приемы статистического и сравнительного анализа, методы и инструменты теории управления.

При обосновании ряда положений диссертации автор использовал системный подход и экспертные методы получения информации.

Научная новизна диссертационной работы состоит в обосновании рекомендаций по совершенствованию методического инструментария, организационных форм и практики разработки стратегии сервисизации промышленных предприятий.

Наиболее значимые элементы научной новизны, выносимые на защиту, состоят в следующем:

• обоснована авторская трактовка понятия «сервисизация промышленных предприятий», выявлены факторы, определяющие направления развития процессов сервисизации в условиях российской экономики, дана оценка их социально-экономических последствий;

• обоснованы механизмы реализации стратегии сервисизации промышленных предприятий, обеспечивающей возможность наиболее полного удовлетворения потребностей клиентов и повышения за счет этого конкурентоспособности на рынке;

• разработан алгоритм управления, включающий выявление совокупности факторов, влияющих на выбор стратегии сервисизации, и разработку адаптированных к условиям конкретного рынка мероприятий по внедрению стратегии;

• предложена концептуальная модель сервисизации промышленного предприятия, разработанная на основе интеграции методов стратегического и инновационного менеджмента, адекватная внутренним и внешним условиям, которая в отличие от стратегий выживания способна создать и постоянно поддерживать конкурентные преимущества фирмы;

• обоснованы и сформулированы предложения по дальнейшему развитию механизма сервисизации, системы его показателей, регионального прогнозирования, мониторинга и маркетинга, ценообразования и источников его финансирования;

• разработаны рекомендации по созданию системы оценки конечной эффективности и мониторинга реализации стратегии сервисизации, включающие разработанный алгоритм системного анализа, выявления и устранения узких мест с целью повышения эффективности деятельности предприятия.

Практическая значимость диссертационного исследования состоит в том, что полученные результаты - методические и практические рекомендации по совершенствованию разработки и реализации механизма сервисизации на промышленных предприятиях могут быть использованы в практике реально действующих предприятий.

Отдельные рекомендации диссертации могут быть использованы таюке в учебном процессе при подготовке и переподготовке специалистов в области рыночной экономики.

Апробация работы. Основные положения диссертации докладывались, обсуждались и получили положительную оценку на областных (Московской области) конференциях и семинарах, а также на научно-практических конференциях профессорско-преподавательского состава МГУсервиса в 2003-2004 гг.

Публикации. По теме диссертации опубликовано 5 научных работ общим объемом 3 п.л.

Структура диссертации. В соответствии с поставленной целью и логикой исследования работа состоит из введения, трёх глав, заключения, библиографии и приложений.

Заключение диссертации по теме «Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда», Кокорев, Алексей Владимирович

Основные результаты реализации данных рекомендаций на обследованных предприятиях выразились в следующем:

• улучшилась ритмичность товарооборота предприятия (рис.3.8);

• увеличилась клиентская база (рис.3.9);

• вырос объем реализации продукции (рис.3.10);

• повысились показатели рентабельности;

• улучшилось качество обслуживания клиентов. 0 л M н •Û >s л .û н л л л .Û

CL с; Q. с; аз I с; о о. CL Q. Q.

СП аз СП Ф 2 2 2 ю ю Ю Ю со X о; о. m О) е 2 о. с < S S со < о; н I CD О о; Ё О 0ч О X ГО Q) ci удельный вес в товарообороте 2003 год, % удельный вес в товарообороте 2004 год, %

Рис. 3.8 Ритмичность товарооборота НП ПМС «Аллегро - Стиль XXI Век» по месяцам года 2004 г. □ 2003 г.

ЗАО «Трансформер»

ЗАО «Аллегро -Альянс»

ЗАО «Аллегро - Всего по НП ПМС плюс» «Аллегро - Стиль

XXI Век»

Рис. 3.9 Прирост клиетской базы за период 6 месяцев 2004 года к соответствующему периоду 2003 года

ЗАО ЗАО «Аллегро - ЗАО «Аллегро ■

Трансформер» Альянс» плюс»

Итого по НП ПМС «Аллегро - Стиль XXI Век»

Рис. ЗЛО Прирост объема реализации продукции за период 6 месяцев 2004 года к соответствующему периоду 2003 года

В табл. 3.34 приведен экономический эффект в результате реализации рекомендаций на предприятии НП ПМС «Аллегро - Стиль XXI Век».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведенные исследования позволили сформулировать ряд выводов и положений, раскрывающих их научную новизну и практическую значимость. 1. Исследованы стратегии диверсификации как элемента стратегического управления. К основным предпосылкам диверсификации можно отнести неравномерное развитие отраслей экономики, падение нормы прибыли в традиционном производстве, развитие научно-технического прогресса.

Оборонительные мотивы для диверсификации включают: Распределение делового риска осуществляется путем расширения ассортимента товаров и перечня рынков, на которых действует компания. Уменьшение циклической нестабильности необходимо, если компания занимается сезонной или циклической деятельностью.

Замену вида деятельности, переживающего спад. Если в определенной отрасли ожидается спад, необходимо найти вид деятельности для замены, а это можно сделать только путем диверсификации.

Наступательные мотивы включают:

Политику агрессивного роста. Как правило, быстрого роста легче добиться путем приобретения другой компании, чем пытаться расти органически в рамках своей компании.

Финансовые возможности. Приобретающая компания, пользуясь неэффективностью структуры капитала в целевой компании, у которой имеется свободный капитал и возможности получения займов, может выгодно использовать их в своих интересах.

Преодоление границ роста. Если рынок находится в стадии зрелости то темп роста рынка, как правило, незначителен, и предпринять какие-либо меры к его увеличению затруднительно. В такой ситуации единственным выходом может быть диверсификация предприятия и расширение масштаба своей деятельности за счет новых направлений.

Достижение синергических эффектов. Синергические эффекты проявляются в том, что эффект от совместной работы двух или нескольких компаний, отделов, направлений деятельности превышает суммарный эффект от независимого функционирования этих направлений.

Таким образом, можно сделать вывод, что существует множество причин по которым фирмы осуществляют диверсификацию. Основными целями являются снижение уровня делового риска, и ускорение роста компании.

2. Рассмотрены этапы развития теоретических основ диверсификации. Диверсификация, прежде чем приобрести современные черты, в рамках глобальной стратегии предприятий прошла сложный путь развития, меняясь как под влиянием внешних обстоятельств. Историю такой эволюции условно можно разделить на четыре этапа, и на каждом из них происходило становление таких основных элементов, как: товарный набор; отраслевой набор; набор отраслей и сфер деятельности; набор стран. Каждый последующий этап был шагом в достижении целей производства и отличался изменением приоритетов в развитии предпринимательской деятельности. В отечественной промышленности и в других отраслях экономики в настоящее время сформировались различные предпосылки диверсификации деятельности. Поэтому в России в ближайшем времени можно будет наблюдать не эволюционный характер развития явления, что имело место в мировой практике, а наоборот, диверсификация будет осуществляться одновременно на различных этапах, например, не только производство товара на рынке, но и формирование рынка.

3. Обоснованы особенности диверсификационного процесса сервисизации промышленного производства. Возрастание роли и значения сферы услуг в современном постиндустриальном обществе характеризуется в экономической литературе как процесс и результат сервисизации производства. Анализ статистической информации, отечественных и зарубежных литературных источников, позволяет определить соотношение рассматриваемых понятий следующим образом:

Сервисизация экономики - это широкое понятие, характеризующее два взаимосвязанных процесса: во-первых, возрастание удельного веса услуг в макроэкономических показателях - валовом внутреннем продукте, численности занятого населения, количестве хозяйствующих субъектов, капитале, инвестициях и расходах семьи; во-вторых, проникновение или «встраивание» деятельности по оказанию услуг в процесс материального производства.

Стратегия сервисизации в рамках определенной группы промышленных отраслей позволяет компании более широко использовать накопленный опыт в сфере маркетинга, производственных технологий и т.п., а следовательно увеличивать конкурентные преимущества диверсифицируемых подразделений. Кроме того, использование стратегии сервисизации даже в таких ограниченных рамках позволяет существенно снизить уровень хозяйственных рисков.

4. Определены основные направления сервисизации промышленных предприятий. Для того чтобы определить сервисную политику фирмы, необходимо пройти следующие основные этапы:

• иерархия различных типов решений в области сервиса в зависимости от их удельного веса в развитии предприятия;

• составление списка взаимосвязей, которыми необходимо управлять как внутри предприятия, так и вне его в рамках планирования сервиса;

• формирование совокупности взаимосвязанных и взаимодополняющих целей, программирование их достижения во времени в зависимости от становления системы смешанного обслуживания на фирме.

Таким образом, планирование политики сервиса должно осуществляться параллельно с разработкой товара в реальном исполнении. Если планирование предложения услуг влечет за собой выявление потребностей в приспособлении изделия к целям и ограничениям сервиса, то при разработке продукции также выявляются специфические потребности в техническом обслуживании. Регулирование предложения услуг должно быть неразрывно связано с регулированием предложения товара в реальном исполнении.

Согласованное регулирование взаимосвязанных процессов разработки этих различных сторон предложения, осуществляемое с учетом трех предложенных параметров (технологического, нематериального и временного), и обеспечивает создание требуемого эффекта внедрения сервисной деятельности в работу промышленного предприятия.

5. Разработаны основы построения модели сервисизации предприятия. В рамках исследования осуществлен сравнительный анализ существующих моделей стратегического управления. Анализ показывает, что ввиду новизны исследуемой проблемы, ни одна из классических моделей в полной мере не отвечает требованиям стратегии сервисизации, так как ни в одной из моделей не предусматривается освоение новых услуг на уровне промышленных предприятий за исключением стратегии диверсификации, которая лишь подразумевает выведение новых услуг на новые для предприятия рынки, но не является ее полным отождествлением. Вместе с тем, для измерения меры готовности предприятия осуществлять стратегию, ориентированную на внедрение новых услуг (сервисизацию), предлагается использовать такое понятие, как потенциал сервисизации. Это связано с тем, что далеко не все предприятия способны осваивать новые технологии. Для внедрения сервисных инноваций предприятию необходимо обладать определенными ресурсами. Исследования, позволяют определить содержательную сторону потенциала сервисизации, которую можно охарактеризовать как совокупность различных ресурсов, включая: инфраструктурные, кадровые, финансовые, материально-технические, интеллектуальные и дополнительные ресурсы, необходимые для внедрения новых услуг. Для каждой из выделенных базовых стратегий в диссертационной работе предлагаются варианты стратегий сервисизации, разработанные на основе интеграции методов стратегического и инновационного менеджмента и положенные в основу системы стратегий.

6. Разработка и реализация стратегии сервисизации в основном связана с предпринимательской деятельностью и учетом влияния рыночных факторов, а также с грамотным анализом отрасли и конкуренции в ней.

Реализация новой стратегии предприятия всегда связана с проведением организационных изменений. Если же этой стратегией является сервисизации, изменения необходимы в организационной структуре, в осуществлении управления персоналом, а также в организации производственного процесса.

Реализация стратегии является более сложным и трудоемким процессом, чем ее разработка. Именно особенности внедрения стратегии слабо изучены на отечественных предприятиях, и не существует четких правил и конкретных директив для того, чтобы можно было уверенно начинать действовать. Каждому руководителю необходимо найти свой подход с учетом конкретной ситуации, опираясь на собственный опыт, интуицию и используя имеющуюся информацию. Выявлены требования, которые следует выполнять в процессе реализации стратегии:

• создание организационной структуры, способствующей успешному выполнению стратегии;

• формирование или пересмотр бюджетов для того, чтобы направлять достаточно ресурсов в те виды деятельности, которые определяют стратегический успех;

• увязывание системы вознаграждений и стимулирования с выполнением стратегии на высоком уровне и достижением поставленных целей;

• создание рабочего окружения и корпоративной культуры, поддерживающих стратегию;

• обеспечение внутреннего руководства (лидерства), необходимого для реализации стратегии и ее совершенствования в процессе реализации;

• установление соответствующих стратегии курсов и процедур;

• введение наилучшей практики и техники для обеспечения постоянного развития и совершенствования.

7. Анализ состояния и сложившихся тенденций развития промышленных предприятий позволяет выделить основные проблемы: Маркетинговые:

• низкая конкурентоспособность производимой продукции;

• неблагоприятная конъюнктура рынка;

• потеря ниши на международном рынке;

• необеспеченность выпуска договорами поставки;

• неудовлетворенные потребности рынка в новых товарах;

• медленное реагирование на изменяющиеся требования рынка;

• недостаточный уровень диверсификации производства;

• неразвитость маркетинговой службы. Организационно-управленческие:

• низкий уровень отраслевых и межотраслевых связей, интеграционных и кооперационных процессов между предприятиями промышленности;

• неразвитость инфраструктуры промышленных предприятий;

• отсутствие эффективного крупного корпоративного сектора, способного обеспечить инновационно-инвестиционную деятельность;

• отсутствие стратегической ориентации;

• низкий уровень управления и организации, не использование планов развития.

Финансово-экономические:

• низкая прибыльность;

• неэффективный кредитный механизм (дорогие кредиты, отсутствие долгосрочного кредита);

• несовершенная налоговая политика;

• ограниченность инвестиций в промышленность;

• высокий уровень затрат. Технико-технологические:

• устаревшее, изношенное оборудование;

• низкий технологический уровень большинства производств;

• увеличение разрыва в уровне технологий с развитыми странами;

• низкие потребительские качества значительной доли товаров. Информационные:

• недостаточный объем экономической и маркетинговой информации;

• неразвитость информационной инфраструктуры. Кадровые:

• неэффективная кадровая политика;

• недостаток квалифицированных менеджеров;

• дефицит квалифицированной рабочей силы;

• недостаточный интерес работников к результатам работы.

В то же время предприятия промышленности обладают достаточно мощным научно-производственным потенциалом для стабилизации финансового состояния и роста производства за счет мобилизации внутренних возможностей и конкурентных преимуществ.

Развитию промышленных предприятий могут способствовать следующие факторы:

• наличие в области производственно-технической базы, незагруженных производственных мощностей, промышленных объектов, незавершенных строительством;

• наличие научно - технического и технологического потенциала;

• количественный и качественный рост предпринимательской активности населения;

• развитие отраслей сферы услуг.

Стратегия развития промышленных предприятий, имеет четыре основных направления:

• лидерство по издержкам;

• широкая дифференциация;

• сфокусированные низкие издержки и дифференциация;

• сервисизация деятельности предприятий.

Первые три стратегии, опираются на высокий уровень подготовки кадров, имеющиеся резервы пустующих производственных площадей на предприятиях и новые технологии.

Данные стратегии будут в основном осуществляться на предприятиях, являющихся монополистами или утвердившихся на значительных сегментах российского рынка. Основным направлением развития данных предприятий будет поддержание их конкурентоспособности за счет снижения издержек, модернизации и дифференциации выпускаемой продукции. Но для предприятий, работающих, в первую очередь в легкой, строительных материалов, мебельной, текстильной, пищевой и перерабатывающей отраслях области, реализация данных стратегий может оказаться не выгодным направлением развития, так как требует значительных финансовых, интеллектуальных и кадровых затрат.

Главным направлением развития данных предприятий является стратегия сервисизации, позволяющая, при меньшем вложение финансовых и других ресурсах, получить преимущество в конкурентной борьбе. 8. Разработана стратегия сервисизации промышленных предприятий (на примере мебельного производства). Ключевыми факторами успеха в отрасли являются: высокая относительная доля фирмы, качество предоставляемых товаров и услуг, мощный благоприятный имидж, разветвленная сеть салонов.

Проведенный анализ состояния фирмы позволяет, в свою очередь, сформулировать цели ее развития.

Стратегическая цель: занятие лидирующего положения на мебельном рынке и оказание сопутствующих услуг за два-три года.

Краткосрочные цели (1 год): максимизация текущей прибыли; повышения лояльности потребителей.

Рабочие цели: разработка и внедрение централизованной службы маркетинга; на предприятиях входящих в состав НП ПМС «Аллегро - Стиль XXI Век», проведение следующих мероприятий.

• На производственных мощностях ЗАО «Трансформер» создание ателье, которое будет выполнять следующие задачи: ремонтом старой мебели, (перешив ткани, перенабивка наполнителя); замена обивки.

• На предприятии ЗАО "Аллегро - Альянс", занятым разработкой дизайна мебели, будет создано ателье со следующими функциями: производство мебели на заказ; производство сопутствующих товаров (фурнитура, шторы и т.д.); доставка эксклюзивной мебели под заказ (по каталогам).

• На предприятии ЗАО "Аллегро - плюс" был создание подразделения, занимающегося химчисткой мебели.

Внедрение предложенных в рамках концепции сервисизации, мероприятий позволяет предприятию НП ПМС «Аллегро - Стиль XXI Век» более широко использовать накопленный опыт в сфере маркетинга, производственных технологий, увеличивать лояльность потребителей, а следовательно увеличивать конкурентные преимущества.

Список литературы диссертационного исследования кандидат экономических наук Кокорев, Алексей Владимирович, 2005 год

1. Гражданский Кодекс Российской Федерации. Ч. I и II-1996г.

2. Об акционерных обществах. Федеральный Закон. Принят Государственной Думой 24 ноября 1995г.

3. О государственной поддержке малого предпринимательства в Российской Федерации. Федеральный Закон. Принят Государственной Думой 15 мая 1995г.

4. О государственном регулировании внешнеэкономической деятельности. Федеральный Закон. Принят Государственной Думой 07 июля 1995г.

5. Закон «О собственности в РСФСР», принят 24 декабря 1990г., с изменениями и дополнениями от 24 июня 1992г.

6. Закон «О предприятиях и предпринимательской деятельности», принят 25декабря 1990г., с изменениями и дополнениями от 24 июня 1992г.

7. Аакер Д.А. Бренд-лидерство: новая концепция брендинга М.:Дело: 2004 г.

8. Аакер Д.А. Путеводитель по MB А в России и за рубежом М.:Бегин групп: 2004 г.

9. Аакер Д.А. Путеводитель по компаниям. Лучшие работодатели России -М.:Бегин групп: 2004 г.

10. Аалдерс Р. ИТ аутсорсинг М.:Альпина Бизнес Букс: 2004 г.

11. И. Андриссен Д. Невесомое богатство. Определите стоимость вашей компании в экономике нематериальных активов М.:Олимп-Бизнес: 2004 г.

12. Андриссен Д. Арбитражное управление предприятием М.: Дело: 2001 г.

13. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. — СПб.: Питер, 1999

14. Аныдин В.М. Инновационный менеджмент М.:Дело: 2003 г.

15. Бартон Т. Комплексный подход к риск-менеджменту: стоит ли этим заниматься М.:Вильямс: 2003 г.

16. Белбин P.M. Команды менеджеров: Секреты успеха и причины неудач М.:Н1РРО: 2003 г.

17. Борисова Л.Г. Организационный дизайн: Современные концепции управления

18. Бойетт Д.Г. Путеводитель по царству мудрости. Лучшие идеи мастеров управления М.:Олимп-Бизнес: 2001 г.

19. Брунер Р.Ф. Краткий курс МВА М.Юлимп-Бизнес: 2002 г. Дело: 2003 г.

20. Вебер Ю., Шеффер У. На пути к активному управлению с помощью показателей Проблемы теории и практики управления. №5, 2000

21. Волгин В.В. Автосервис. Производство и менеджмент М.:Дашков и Ко: 2004 г.

22. Вумек Д.П. Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании М.:Альпина Бизнес Букс: 2004 г.

23. Галанов В.А. Акционерное дело М.:Финансы и статистика: 2003 г.

24. Гизатуллин М.И. Как избежать банкротства: Рецепты финансового оздоровления предприятия М.:ГроссМедиа Ферлаг: 2004 г.

25. Гончарук В.А. Алгоритмы преобразований в бизнесе М.:Дело: 2001 г.

26. Гительман Л.Д. Амбициозные менеджеры: Дерзость и интеллект -М.:Дело: 2004 г.

27. Герстнер Л. Кто сказал, что слоны не умеют танцевать? Возрождение корпорации IBM взгляд изнутри М.:Альпина Паблишер: 2003 г.

28. Гончарук В. А. Развитие предприятия М.:Дело: 2000 г.

29. Гохан П.А. Слияния, поглощения и реструктуризация бизнеса -М.:Альпина Бизнес Букс: 2004 г.

30. Гиус А. Живая компания: рост, научение и долгожительство в деловой среде М.Стокгольмская школа экономики в СПб: 2004

31. Гончаров В. Руководство для высшего управленческого персонала в 3-х томах МНИИПУ: 2002 г.

32. Данилова Е.В. ВТО: регулирование торговли услугами М. Академкнига: 2003 г.

33. Дженстер П. Анализ сильных и слабых сторон компании М.:Вильямс: 2003 г.

34. Дугельный А.П. Бюджетное управление предприятием М.:Дело: 2004 г.

35. Друкер П.Ф. Задачи менеджмента в XXI веке М.:Вильямс: 2000 г.

36. Друкер П. Практика менеджмента М.:Вильямс: 2003 г.

37. Динз Г. К победе через слияние. Как обратить отраслевую консолидацию себе на пользу М.:Альпина Бизнес Букс: 2004 г.

38. Дафт Р. Менеджмент М. Литер: 2004 г.

39. Делл М. От Dell без посредников. Стратегии, которые совершили революцию в компьютерной индустрии М.:Альпина Бизнес Букс: 2004 г.

40. Егерев И.А. Стоимость бизнеса: Искусство управления М.:Дело: 2003 г.

41. Егоршин А.П. Менеджмент, маркетинг и экономика образования -М.:НИМБ: 2004 г.

42. Елисеев В. А. Научные основы управления промышленным предприятием. Донецк, 1991.

43. Еременко А. Разработка бизнес-приложений в Microsoft Business Solutions Axapta версии 3.0 (+ CD) - М.:Альпина Бизнес Букс: 2005 г.

44. Желязны Д. Говори на языке диаграмм: Пособие по визуальным коммуникацмям для руководителей М.:Институт комплексных стратегических исследований: 2004 г.

45. Зуб А.Т. Антикризисное управление М.:Аспект Пресс: 2005 г.

46. Зинов В.Г. Менеджмент инноваций: Кадровое обеспечение М.:Дело: 2005 г.

47. Зайцев М.Г. Методы оптимизации управления для менеджеров: Компьютерно-ориентированный подход М.:Дело: 2002 г.

48. Имаи М. Кай Дзен. Ключ к успеху японских компаний М.:Альпина Бизнес Букс: 2004 г.

49. Имаи М. Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества М.: Альпина Бизнес Букс: 2005 г.

50. Иванов М.А. Организация как ваш инструмент. Российский менталитет и практика бизнеса М.:Альпина Паблишер: 2003 г.

51. Каплан P.C. Справочник менеджера по персоналу М.:Нева: 2004 г.

52. Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование М.:Дело: 2004 г.1. KS

53. Кунде И.Корпоративная религия-М.:Стокгольмская школа экономики в СПб: 2004 г.

54. Коэн А.Р. Курс МВА по менеджменту М.:Альпина Бизнес Букс: 2004 г.

55. Коттер Д.П. Лидерство Мацуситы: Уроки выдающегося предпринимателя XX века. М.: Альпина Бизнес Букс: 2004 г.

56. Кэ де Ври М. Мистика лидерства. Развитие эмоционального интеллекта М.:Альпина: 2003 г.

57. Каплан P.C. Организация, ориентированная на стратегию М.:Олимп-Бизнес: 2004 г.

58. Кнорринг В.И. Основы искусства управления М.:Дело: 2003 г.

59. Коллинз Д. От хорошего к великому М.:Стокгольмская школа экономики в СПб: 2004 г.

60. Коллинз Д. Построенные навечно: успех компаний, обладающих видением Стокгольмская школа экономики в СПб: 2004 г.

61. Календжян С.О. Аутсорсинг и делегирование полномочий в деятельности компаний М.:Дело: 2003

62. Каплан P.C. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию М.:Олимп-Бизнес: 2003 г.

63. Кунц Р. Стратегия диверсификации и успех предприятия. // Проблемы теории и практики управления. 1994. №1. с. 96-100

64. Лепла Ф.Д. Интегрированный брендинг М.:Нева: 2003 г.

65. Лепла Ф.Д. Стратегические карты. Транформация нематериальных активов в материальные результаты М.:Олимп-Бизнес: 2005 г.

66. Линдстром М. Детский брендинг М.:Нева: 2004 г.

67. Локк Д. Основы управления проектами М.:Н1РРО: 2004 г.

68. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения М.:Дело: 2004 г.

69. Майстер Д. Советник, которому доверяют М.:Альпина Бизнес Букс: 2004 г.

70. Мазур И.И. Реструктуризация предприятий и компаний М. .'Экономика: 2001 г.

71. Мазур И.И. Р-система: Введение в экономический шпионаж -М. :Бизнес-Книга: 2003 г.

72. Маллинз Л. Менеджмент и организационное поведение М.:Новое знание: 2003 г.

73. Мескон М. Основы менеджмента М.:Дело: 2004 г.

74. Мазур И.И. Корпоративный менеджмент М.:Высшая школа: 2003 г.

75. Маккей Х.Б. Как плавать среди акул и не быть съеденным заживо -М.:Попурри: 2004 г.

76. Майстер Д. Истинный профессионализм М.:Альпина Бизнес Букс: 2004 г.

77. Мазур И.И. Девелопмент М.:Экономика: 2004 г.

78. Матанцев А.Н. 600 способов продвижения торговой марки М.:Дело и сервис: 2003 г.

79. Немченко Г. и др. Диверсификация производства: цели и направление деятельности // ПТ и ПУ, №1, 1998.

80. Нонака И. Компания создатель знания. Зарождение и развитие инноваций в японских фирмах - М.Юлимп-Бизнес: 2003 г.

81. Ньюэлл Ф. Почему не работают системы управления отношениями с клиентами (CRM) М.:Добрая книга: 2004 г.

82. Нили Э. Призма эффективности: карта сбалансированных показателей для измерения успеха в бизнесе и управления М.:Баланс-клуб: 2003 г.

83. Нойманн Э. Качество на уровне Шесть Сигма М.:Баланс-клуб: 2004 г.

84. Нивен П.Р. Сбалансированная система показателей шаг за шагом: Максимальное повышение эффективности и закрепление успеха. -М.:Баланс-клуб: 2003 г.

85. Ольве Н.Г. Оценка эффективности деятельности компании. -М.:Вильямс: 2003 г.

86. Оховен М. Магия энергичных продаж. Стратегия успеха в области сбыта М.:87. Интерэксперт: 2003 г.

87. О'Лири Д. ERP системы. Современное планирование и управление ресурсами предприятия М.:Вершина: 2004 г.

88. О'Коннел Ф. Simply Brilliant: Все гениальное просто М.:Баланс-клуб: 2004 г.

89. Осиновский А.Д. Акционер против акционерного общества М.: ДНК: 2004 г.

90. Пятенко С.В. 9 основ менеджмента М. Литер: 2004 г.

91. Пригожин А.И. Методы развития организации М.гМЦФЭР: 2003 г.

92. Пэнди П.С. Курс на шесть Сигм М.:Лори: 2002 г.

93. Расиел И.М. Метод McKinsey: Использование техник ведущих стратегических консультантов для себя и своего бизнеса М.:Альпина Бизнес Букс: 2004 г.

94. Роббинс С.П. Менеджмент М.:Вильямс: 2003 г.

95. Рудык Н.Б. Конгломеративные слияния и поглощения: Книга о пользе и вреде непрофильных активов М.:Дело: 2005 г.

96. Риддерстрале И. Караоке-капитализм. Менеджмент для человечества -М.: Стокгольмская школа экономики в СПб: 2004 г.

97. Рид С.Ф. Искусство слияний и поглощений М.:Альпина Бизнес Букс: 2004 г.

98. Рикертсен Р. Выкуп бизнеса менеджерами. Советы инсайдера -М.:Альпина: 2004 г.

99. Самочкин В. Н. Гибкое развитие предприятия: Анализ и планирование М.:Дело: 2000 г.

100. Самочкин В.Н. Гибкое развитие предприятия: Эффективность и бюджетирование М.: Дело: 2002 г.

101. Сорнетте Д. Как предсказывать крахи финансовых рынков: критические события в комплексных финансовых системах М. ."Интернет-трейдинг: 2003 г.

102. Сенге П. Пятая дисциплина М.:Олимп-Бизнес: 2003 г.

103. Стокдейл С. Сдвиньте с мертвой точки вашу мотивацию М.гШРРО: 2004 г.

104. Сэмпсон Э. Бизнес-презентация: Творческие успехи для блестящего выступления М.:Альпина Бизнес Букс: 2004 г.

105. Тэрбин П. Стратегические игры М.:Баланс-клуб: 2003 г.

106. Травин В.В. Развитие управленческого потенциала. Модуль 1 -М.:Дело: 2004 г.

107. Травин B.B. Подготовка и реализация управленческих решений. Модуль 6 М.:Дело: 2004 г.

108. Травин В.В. Менеджмент персонала предприятия М.:Дело: 2004 г.

109. Томас Р. Количественный анализ хозяйственных операций и управленческих решений111. М.:Дело и сервис: 2003 г.

110. Трикер Р.И. Карманный справочник директора М.:Олимп-Бизнес: 2002 г.

111. Тарасов В.К. Искусство управленческой борьбы. Технологии перехвата и удержания управления М.:Добрая книга: 2003 г.

112. Травин В.В. Индивидуальные ресурсы управления. Модуль 5 -М.:Дело: 2004 г.

113. Травин В.В. Деловое общение. Модуль 2 М.:Дело: 2004 г.

114. Тейлор Д. В тени Wal-Mart: Учебник по конкурентной борьбе независимого розничного предприятия с сетевым гигант М. -.Современные розничные и ресторанные технологии: 2002 г.

115. Таль Г.К. Антикризисное управление в 2-х т.: Т.1 Правовые основы, Т.2 Экономические основы М.:Инфра-М: 2004 г.

116. Уиллер А. Деривативы: Курс для начинающих М.: Альпина Паблишер: 2002 г.

117. Уиллер А. Индивидуальность бренда. Руководство по созданию, продвижению и поддержке сильных брендов М.:Альпина Бизнес Букс: 2004 г.

118. Уолш К. Ключевые показатели менеджмента М.:Дело: 2001 г.

119. Уиддет С. Руководство по компетенциям М.:Н1РРО: 2003 г.

120. Фаэй JL Курс МВА по стратегическому менеджменту-М.:Альпина Паблишер: 2002 г.

121. Фланнес С. Навыки работы с людьми для менеджеров проектов -М.'.Технологии управления Слайдер: 2004 г.

122. Филиппов Ю. В. Основы развития местного хозяйства М.:Дело: 2000 г.

123. Финкелыптейн С. Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций: анализ и практические выводы М.:Альпина Бизнес Букс: 2004 г.

124. Фридсон М.С. Как стать миллиардером М.:Аналитика: 2002 г.

125. Хэрри М. 6 Sigma: Концепция идеального менеджмента М.:Эксмо: 2004 г.

126. Хейвуд Дж.Б. Антикризисное управление предприятиями и банками -М.: Дело: 2001г.

127. Хейвуд Д.Б. Аутсорсинг:В поисках конкурентных преимуществ.-М.:Вильямс: 2002 г.

128. Холден Ф. Квинтэссенция, или менеджмент для менеджеров -М.:ШРРО: 2003 г.

129. Хендерсон Р. Компенсационный менеджмент М. Литер: 2004 г.

130. Хамел Г. Конкурируя за будущее. Создание рынков завтрашнего дня -М.:Олимп-Бизнес: 2002 г.

131. Хагеманн Г. Руководство по мотивации M.-.HIPPO: 2003 г.

132. Хэнди Ч. Слон и блоха. Будущее крупных компаний и мелкого бизнеса М.:Альпина Бизнес Букс: 2004 г.

133. Чоудхари С. Менеджмент XXI века М.:Инфра-М: 2002 г.

134. Чейз Р.Б. Производственный и операционный менеджмент -М.:Вильямс: 2003 г.

135. Чуковенков А.Ю. Деловая переписка М.:Дело: 2004 г.

136. Шульц Г. Влейте в нее свое сердце. Как чашка за чашкой строилась Starbucks. М.:Стокгольмская школа экономики в СПб: 2004 г.

137. Шура П. Слияния и поглоще: профессиональных услуг

138. Альпина Бизнес Букс: 2004 г.

139. Шо Р. Б. Ключи к доверию в организации М.:Дело: 2000 г.

140. Шив Ч.Д. Курс МВА по маркетингу М.:Альпина Паблишер: 2003 г.

141. Шикин Е.В. Математические методы и модели в управлении -М.:Дело: 2004 г.

142. Щедров Г.П. Путеводитель по основным понятиям и схемам методологии Организации, Руководства и Управления: Хрестоматия по работам М.:Дело: 2003 г.

143. Щедров Г.П. Путеводитель по методологии Организации, Руководства и Управления: Хрестоматия по работам М.:Дело: 2003 г.

144. Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России М.:Дело и сервис: 2004 г.

145. Экклз Р.Дж. Революция в корпоративной отчетности М.:Олимп-Бизнес: 2002 г.

146. Энкельманн Н.Б. Кеннеди-эффект. Сила и власть харизмы -М.:Интерэксперт: 2003 г.

147. Юн Г.Б. Внешнее управление на несостоятельном предприятии -М.:Дело: 2003 г.

148. Юн Г.Б. Конкурсное производство М.:Дело: 2004 г.

149. Юн Г.Б. Методология антикризисного управления М.:Дело: 2004 г.

150. Юн Г.Б. Словарь по антикризисному управлению. М.:Дело: 2003 г.

151. Царский В. Менеджмент: просто о сложном М.:Альфа Пресс: 2004 г.

152. Gort M. Diversification And Integration In American Industry. Prinston, Prinston University Press, 2002 r.

153. Yoshinara E., Sakuma A., Itami К. Стратегия диверсификации на японском предприятии. Tokyo, Nipón Keirai, 1999 г.