Стратегия диверсификации промышленных предприятий России тема диссертации и автореферата по ВАК РФ 08.00.05, доктор экономических наук Аронов, Александр Михайлович

• Аронов, Александр Михайлович
• доктор экономических наук
• 2002

Оглавление диссертации доктор экономических наук Аронов, Александр Михайлович

Введение

Глава

1.2. 1.3.

Глава

2.1. 2.2.

Глава

Глава

Теоретические аспекты диверсификации производства на промышленных предприятиях

Диверсификация как фактор развития фирмы

Причины диверсификации производства Анализ современных теорий диверсификации производства

Методологические подходы к диверсификации производства на промышленных предприятиях в условиях рыночной экономики

Сущность и типы корпоративных стратегий диверсификации Классификация организационно-правовых форм диверсифицированных предприятий

Сравнительный анализ различных видов диверсифицированных объединений Методические подходы к стратегическому планированию развития диверсифицированных предприятий Диверсификация как элемент стратегического плана развития предприятия Стратегический анализ деятельности диверсифицированных предприятий Особенности организации стратегического планирования на диверсифицированных предприятиях Стратегические ориентиры развития крупной диверсифицированной компании в условиях реформирования экономики России

4.1. Стратегический анализ деятельности ди- 241 версифицированного предприятия ОАО «ЛОМО»

4.2. Стратегическая программа развития 256 ОАО «ЛОМО»

4.3. Стратегические ориентиры диверсифика- 275 ционного развития ОАО «ЛОМО».

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Стратегия диверсификации промышленных предприятий России»

Любая национальная экономика является самодостаточной, если она имеет в своем составе высокоэффективную, крупную промышленность. Совместно со средним и малым бизнесом она позволяет любой стране обеспечить устойчивый во времени рост валового национального продукта и жизненного уровня населения. В условиях рыночной экономики крупные промышленные предприятия развиваются в различных организационно-правовых формах в соответствии с целями развития своих владельцев. Одним из наиболее широко применяемых путей развития крупного бизнеса в Российской экономике стало создание большого числа диверсифицированных компаний.

Однако, как отмечал руководитель проекта TACIS Паоло Борд-затто еще в 1998 году «смысл .соединения различных бизнесов состоит в том, что, чтобы между ними возникло то, что называется синергией, или усилением взаимного действия, . корпоративное планирование, которое является инструментом корпоративной стратегии и одним из самых главных управленческих инструментов, в России сейчас практически отсутствует» («Эксперт» №22, июнь, 1998г., с.27). К сожалению, за последние годы ситуация практически не изменилась. Не смотря на то, что число научных публикаций по вопросам стратегического планирования и управления увеличилось почти в геометрической прогрессии, а о необходимости применения стратегического менеджмента говорят все руководители крупных предприятий, стратегическое планирование развития отечественных диверсифицированных компаний остается недостаточно проработанным как в теоретическом плане, так и в области конкретного инструментария в сфере реализации определенных стратегических альтернатив.

В работе рассмотрена одна из стратегических альтернатив стратегического планирования - диверсификация. Эта проблема ранее и, фактически, до сих пор не нашла достойного отражения ни в отечественной экономической литературе, ни на практике. Хотя первые теоретические разработки появились еще в 20 — х. годах нашего века за рубежом, тем не менее, до сих пор отсутствует универсальная концепция, которая бы удовлетворяла потребности большинства предприятий, желающих или вынужденных диверсифицироваться.

В нашей стране как практический, так и теоретический опыт в данной сфере не накоплен. Существуют лишь единичные примеры проявлений некоторых форм диверсификации, об успешности которых судить сложно. Но также невозможно определить наверняка насколько зарубежные теоретические разработки применимы к наАим условиям. Не отрицая полезности опыта, накопленного в промышленно развитых странах, в области стратегического планирования и управления развитием диверсифицированных предприятий, следует осторожно заимствовать его и переносить в практику деятельности отечественных предприятий. Анализ хозяйственной практики последнего десятилетия неопровержимо доказывает, что, во-первых, процесс планирования и управления сугубо индивидуален в каждой фирме, во-вторых, процесс планирования деятельности фирмы во многом определяется хозяйственным механизмом страны, где данная фирма функционирует, в — третьих, процедура планирования деятельности фирмы в промышленно развитых странах основываются на предположении, что фирма имеет достаточное количество специалистов, способных реализовывать раз

4 « работанные подходы к планированию деятельности организации на практике.

В России диверсификация возможна, прежде всего, на предприятиях, так или иначе связанных с процессом конверсии военно-промышленного комплекса, так как сама по себе конверсия представляет одну из форм диверсификация. Также потенциальным объектом диверсификации могут служить холдинги и финансово-промышленные группы. Но на пути проведения диверсификационных программ в России встает ряд проблем, основными из которых являются:

- неразвитость рыночных отношений;

- недостатки нормативно-правовой базы;

- проблемы финансового обеспечения (отсутствие необходимых долгосрочных инвестиций и элементов хозяйственных механизмов, стимулирующих долгосрочные вложения);

- отсутствие теоретических основ диверсификации.

До недавнего времени одно из наиболее ярко выраженных макроэкономических тенденций в России являлась концентрация капитала в форме создания финансово-промышленных групп. «Банкиры никогда не скрывали того, что у них не было промышленной стратегии. Они в ** ней не нуждались, поскольку приобретение промышленных активов ложилось в другую стратегию - развития самого банка:. не было никакой информации о рынке, брали что можно». («Эксперт» № 22, июнь 1998 года, с. 22)

Таким образом, перед подавляющим большинством отечественных диверсифицированных групп стоит задача изменения «корпоративного портфеля», переход от структуры типа «конгломерат» к структуре типа «концерн» и эффективному управлению последним. Все вы ше сказанное определяет актуальность темы представленного диссертационного исследования.

Целью диссертационной работы является исследование теоретических основ, разработка методологических основ и методических подходов к формированию системы стратегического управления процессом диверсификации на промышленных предприятиях Российской Федерации.

Общая цель конкретизируется в следующих задачах:

- исследовать понятие «диверсификация производства» как фактор развития фирмы в условиях рыночных отношений;

- определить наиболее существенные причины, способствующие процессу диверсификации производства крупного промышленного предприятия;

- проанализировать современные наиболее широко используемые в научных исследованиях теории диверсификации производства И. Ансоффа и Г. Митцберга;

- выявить сущность и определить основные типы корпоративных стратегий диверсификации производства, позволяющих сформировать эффективный «корпоративный портфель» сфер деятельности крупного промышленного предприятия;

- исследовать разработанные в теории и применяемые на практике организационно-правовые формы диверсифицированных предприятий на предмет адекватности их современным условиям хозяйствования;

- проанализировать эффективность различных видов диверсифицированных объединений, законодательно закрепленных в отечественной хозяйственной практике; т *

- с позиции методологии стратегического планирования раскрыть сущность диверсификации как одной из базовых стратегических альтернатив;

- разработать методические подходы к формированию процедуры стратегического анализа деятельности диверсифицированных предприятий;

- сформулировать методические принципы, характеризующие особенность организации системы стратегического планирования на диверсифицированных предприятиях;

- исследовать вопросы возможности реализации предложенных в диссертационном исследовании рекомендаций по применению элементов системы стратегического планирования диверсификации производства на конкретном промышленном предприятии в современных условиях хозяйствования.

Предметом исследования являются экономические отношения, возникающие по поводу повышения функционирования промышленных предприятий в современных условиях хозяйствования средствами принятия стратегических решений в области диверсификации производства.

Объектом исследования является деятельность промышленных предприятий любой формы собственности.

Теоретической и методической базой диссертационного исследования явились труды отечественных и зарубежных ученых, посвященные проблемам теории и практики стратегического планирования и диверсификации производства на крупных промышленных фирмах, а также вопросам эффективного функционирования предприятий в условиях рыночной системы хозяйствования. Использованы законодательные и другие нормативные акты, регламентирующие работу предприятий различных форм собственности в современных условиях хозяйствования. Использованы общенаучные методы исследования, в том числе системный анализ, логическое моделирование, методы статистической обработки информации и метод экспертных оценок. Статистической базой исследования является информация Госкомстата РФ, а также материалы обследований, сделанных автором, отечественными и зарубежными исследователями на промышленных предприятиях страны и фирмах промышленно развитых стран.

Научная новизна заключается в том, что в диссертационной работе проведено комплексное исследование экономических проблем, связанных с диверсификацией производства и разработан методологический подход построения системы стратегического планирования для крупных диверсифицированных промышленных предприятий.

К числу основных результатов, определяющих научную новизну исследования, относятся следующие:

- на основе выполненного теоретического исследования уточнено понятие «диверсификация производства», которая наряду с традиционным представлением о перераспределении капитала в другие сферы деятельности предполагает создание принципиально новой для предприятия системы «продукт/рынок», а также ориентацией на поступательный, устойчивый рост;

- на основе выявленных возможных причин диверсификации производства сформулированы движущие силы (цели высшего руководства, изменение внешней деловой окружающей среды, ресурсные возможности предприятия) и критерии привлекательность, затраты на вхождение, дополнительные выгоды) диверсификации и возможные действия в данной области; с позиций положений наиболее известных современных теорий диверсификации И. Ансоффа и Г. Минцберга исследовано свойство синергии (дополнительного системного эффекта), получаемого при диверсификации производства и обеспечивающего реализацию устойчивого роста предприятия в условиях возмущений внешней деловой окружающей среды; в соответствии с выделенными стадиями цикла развития предприятия осуществлена классификация базовых корпоративных стратегий диверсификации и конкретные стратегические действия по каждой из базовых стратегий; проведено исследование организационно-правовых форм диверсифицированных предприятий, наиболее широко применяемых в нашей стране и за рубежом, а также дан сравнительный анализ эффективности использования различных типов диверсифицированных объединений в соответствии с современной отечественной нормативно-правовой базой; с позиций методологии стратегического планирования раскрыта сущность диверсификации производства как важнейшей стратегической альтернативы плана и определены факторы, влияющие на эффективность функционирования предприятий при принятии решений в области диверсификации (макроэкономические, отраслевые и внутрифирменные); выдвинуты и обоснованы методические положения об организации процедуры стратегического анализа диверсифицированных предприятий, включая анализ внешней деловой окружающей среды, ресурсного потенциала предприятия, стратегического соответствия и диверсификационных рисков; - предложены и обоснованы конкретные методы и процедуры, отражающие особенность стратегического планирования на диверсифицированных предприятиях и основанные на теории стратегических зон хозяйствования и подхода к стратегическому планированию исходя из уровня принимающего решения (Level-of-business alternatives). Практическая значимость диссертационного исследования определяется тем, что реализация внесенных автором предложений позволяет создать комплексную систему стратегического управления крупным промышленным диверсифицированным предприятиям как уже действующим, так и вновь образующимся.

Комплекс разработанных автором в диссертационном исследовании методических положений в области стратегического планирования реализован на крупном промышленном диверсифицированном предприятии города Санкт-Петербурга - ОАО «ЛОМО».Материалы диссертационного исследования использовались при чтении лекций и проведении практических занятий по курсам «Стратегическое планирование» и «Стратегическое управление корпораций», читаемых в Санкт-Петербургском государственном университете экономики и финансов. Основные положения диссертационного исследования докладывались на научных сессиях профессорско-преподавательского состава, научных сотрудников и аспирантов, посвященных итогам научно-исследовательской работы в 1999-2001 годах в Санкт-Петербургском государственном университете экономики и финансов, на конференциях «Структурная трансформация экономики: соотношение плановых и рыночных механизмов реализации» (СПБГУЭФ, 2001) и «Актуальные проблемы менеджмента в России на современном этапе» (СПБГУ, 2001).

Достижение поставленных в диссертации целей и задач потребовало исследования ряда взаимосвязанных проблем теории и практики управления и эффективного функционирования промышленного предприятия в современных условиях хозяйствования. Это определило логику и структуру работы. Диссертационное исследование состоит из введения, четырех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

Заключение диссертации по теме «Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда», Аронов, Александр Михайлович

6. у спешная диверсификация заьслючает в себе проведение после довательных исследований, касающихся всех новых возможностей дальнейшего развития фирмы при оптимальном использовании ресур сов. Поэтому основные процедуры планирования связаны прежде всего с оценкой доступности ресурсов, с выявлением всех возможностей ве дения бизнеса и созданием специфических проектных планов как осно вы для исследования отбора и принятия решений.Существенное преимущество ограничения области поиска состо ит в том, что все возможные усилия и опыт людей могут быть сконцен трированы на тех секторах и в тех сферах деятельности, для которых у нас имеются ресурсы. В то же время возможным недостатком является то, что могут быть упущены реальные возможности вне этих сфер, но по практике в исследовательских проектах существует небольшой пункт, который касается возможностей развития фирмы за пределами ее основной деятельности. Размер, до которого ограничивается область исследований будет зависеть от видов допустимых ресурсов и, в неко торых случаях, от некоторых чрезвычайных ситуаций и факторов. На принятие окончательных решений по выбору нового вида деятельности прежде всего влияют соображения по поводу того, как выйти на новые рьшки и исследовать их, т.е. как выбрать необходимую оперативную тактику для успешного предпринимательства.В исследованиях, посвященных данной проблеме, можно выде лить два крупных направления. Сторонники одного считают диверси фикацию «свершившимся фактом» и рассматривают главным образом факторы, влияющие на эффективность работы диверсифицированных компаний. Сторонники другого направления считают, что сама дивер сификация является моыщым средством повышения эффективности и основное внимание уделяют изучению условий, при которых диверси фикация ведет к ощутимому улучшению показателей деятельности предприятия.Анализ результатов многочисленных исследований позволяет выделить следующие факторы, которые наиболее часто приводятся среди основных, определяющих эффективность диверсифицированных • способность добиваться реального синергического эффекта в различных видах деятельности. Например, применение ре зультатов научных исследований и разработок, выполненных в одной сфере, в подразделениях, специализирующихся в со вершенно других областях; положительное воздействие меро приятий по продвижению на рьшок одних товаров фирмы на сбьгг других; • тщательная подготовка диверсификации со стратегической финансовой оценкой альтернатив; • ускоренное и агрессивное проникновение на новые рынки; • повышение значимости организационной структуры, внутри фирменной культуры и качества менеджмента.Что касается влияния самой диверсификации на эффективность, то его исследователи сосредоточили усилия преимущественно на про верке двух гипотез:

1) Диверсификация оказывает положительное воздействие на экономическое и финансовое положение предприятий;

2) Эффект диверсификации в значительной степени зависит от выбора направлений (вертикальная интеграция, диверсификация на ба зе существующих видов деятельности, образование конгломератов).Первая гипотеза базируется на том, что любая диверсификация должна приводить к снижению риска и появлению синергических эф фектов, особенно в сфере финансов, благодаря возможности свободно го внутрифирменного перемещения средств в наиболее динамично раз вивающиеся области.Эмпирические исследования, направленные на проверку этой ги потезы, давали противоположные результаты. Связь между диверсифи кацией и эффективностью не является столь простой, как предполага лось. Достаточно часто после диверсификации эффективность повьппа ется за счет рационального перераспределения производственных, фи нансовых и людских ресурсов, но затем с течением времени она снижа ется, так как возрастает сложность задач управления, обнаруживаются противоречия в принципах и процедурах выработки и принятия управ ленческих решений в разных подразделениях.Характерные для начальных этапов исследований чрезмерно за вышенные оценки продуктивности диверсификации как средства по вышения эффективности работы компаний сменились более реали стичными представлениями о наличии сложной системы факторов и условий, определяющих эффективность деятельности фирм.Тщательно спланированные многофакторные статистические ис следования показали, что не более 20% изменений эффективности мо гут быть объяснены непосредственной диверсификацией. Также уста новлено, что исключительно за счет диверсификации происходит лишь

5-8% вариации одного из основных показателей эффективности - при бьши на вложенный капитал. Отсюда следует, что диверсификацию нельзя признать главным фактором, определяющим эффективность деятельности компаний. Сопоставление методик проведения эмпирических исследовании показывают, что получаемые выводы существен но зависят от выбранных показателей эффективности. Так, если основ ное внимание уделяется таким показателям фирм, как рост объема про даж, увеличение доли рынка, рост доходов от продаж, то более высокие оценки эффективности получают компании, которые проводят дивер сификацию в направлениях, близких или непосредственно связанных с основной деятельностью.7. Стратегический анализ деятельности предприятий (фирм, ор ганизаций) как один из основополагающих этапов стратегического планирования является объектом пристального изучения как отечест венными, так и зарубежными исследователями. Можно согласиться с определением стратегического анализа как «этапом предплановых ис следований, на котором системно анализируются факторы внешней деятельности окружающей среды и ресурсного потенциала предпри ятия (внутренних возможностей) для определения «текущего состояния дел» на предприятии и выявления условий для его дальнейшего успеш ного развития».Общепризнанно, что стратегический анализ предприятия состоит из двух самостоятельных этапов: анализа внешней деловой окружаю щей среды и анализа ресурсного потенциала фирмы. Естественно, что эти два этапа взаимосвязаны между собой, поскольку результатом стратегического анализа может быть только синтез выводов, получен ных на каждом из рассматриваемых этапов.Наиболее существенным отличием анализа ресурсного потенциа ла (внутренних возможностей) диверсифицированных предприятий от специализированньпс является анализ стратегических соответствий.Стратегическое соответствие среди родственных отраслей созда ет для диверсифицированного предприятия потенциал для конкурент ного преимущества за счет, во-первых, более низких издержек произ водства, во-вторых, эффективной передачи основных навыков и опыта, технологических особенностей, управленческих ноу-хау из одной сфе ры деятельности (бизнеса) в дрзтую и, в-третьих, возможности исполь зования общей торговой марки.Исходя из этого, обычно производят следующую классификацию стратегического соответствия.1. По источникам или статьям затрат выделяют: • производственное стратегическое соответствие, возникающее при использовании элементов одних и тех же производствен ных мощностей, включая информационные потоки и иннова ционные процессы • маркетинговое стратегическое соответствие, возникающее при частичном совпадении торговых марок, клиентов, географиче ских территорий, дистрибютерской сети и т.д.2. По направлениям действия вьщеляют: • донорское стратегическое соответствие — экономия, даваемая одной сферой бизнеса другой сфере бизнеса в рамках одного предприятия; • акцепторное стратегическое соответствие - экономия, полу чаемая сферой бизнеса от одной или нескольких сфер бизнеса в рамках одного предприятия.3. По масштабу реализации вьщеляют: • параметрическое стратегическое соответствие, характерное между статьями затрат двух сфер бизнеса; • интегральное стратегическое соответствие как сумму пара метрических стратегических соответствий.В самом общем виде параметрическое стратегическое соответст вие между сферой бизнеса 1 и сферой бизнеса 2 по какой-то статье за трат рассчитывается о формуле: • (затраты по статье «X» сферы бизнеса 1 + затраты по статье «X» сферы бизнеса 2) при их независимой работе; • (затраты по статье «X» сферы бизнеса 1 + затраты по статье «X» сферы бизнеса 2) при их совместной работе в рамках дан ного диверсифицированного предприятия.Отметим, что параметрическое и интегральное стратегическое соответствие может быть как донорским и акцепторным, так и произ водственным и маркетингом.8. Большое значение в процессе стратегического анализа дея тельности промышленного предприятия должно быть уделено анализу риска при принятии стратегических решений. В последнее время поя вились интересные исследования отечественных экономистов в этом направлении.На стадии стратегического анализа для диверсифицированного предприятия можно выделить несколько видов рисков в зависимости от сферы возникновения.К внешним для диверсифицированного предприятия относятся факторы, обусловленные причинами, не связанные непосредственно с деятельностью самого предприятия. В соответствии с предложенной методикой стратегического анализа факторы риска разделены на фак торы, относящиеся к дальней и ближней внешней деловой окружаю щей среды.К факторам риска дальней внешней среды относятся политиче ские, социально-экономические (макроэкономические), экологические и научно-технические, которые подробно исследованы в литературе (6;

7). Представляется, что здесь необходимо добавить риски, связанные с непредвиденными форс мажорными обстоятельствами, к которым от носятся риски природных и техногенных катастроф, участившимися в нашей стране в последнее время.Факторы риска, связанные с воздействием ближней окружающей среды для диверсифицированного предприятия можно разделить на три основные грзшпы:

1. Риски, связанные с деятельностью диверсифицированного предприятия в «старых», уже освоенных сферах бизнеса. Они связаны, прежде всего, с возможностью потери предприятием своего конку рентного преимущества. Один из вариантов выделения такой группы рисков исходя из методики «пять сил конкуренции» по М. Портеру представлен в работе (7, 6).2. Риски, связанные с вхождением диверсифицированного пред приятия в новые отрасли. Исходя из проведенного выше анализа, мож но определить следующую группу рисков: • риск, связанный с возможностью достичь плановых показате лей функционирования нового отделения и обеспечения воз врата капиталовложений; • риск, связанный с правильной оценкой потенциала приобре таемой фирмы (имеет ли она достаточно прочную основу для будущего роста); • риск, связанный с правильностью оценки стадии цикла разви тия отрасли, на которой она находится (уязвимая ли данная отрасль в отношении спада производства, инфляции, высоких процентных ставок или изменения политики правительства); • риск, связанный оценкой «входного барьера» в новую сферу бизнеса (необходимо ли значительное влияние капиталовло жений для замены основного капитала, производственных фондов или пополнения оборотного капитала).3. Риск, связанный с определением структуры бизнеса диверси фицированного предприятия, проводимого на стадии портфельного анализа. В самом общем виде он связан с риском невостребованной продукции (8, 47-49). Риск невостребованной продукции возникает вследствие отказа потребителя от производимых предприятием товаров и услуг и определяется величиной возможного материального и мо рального ущерба, понесенного предприятием по этой причине. Такой риск, в свою очередь, может определять и величину финансового и ин вестиционного риска, если речь идет о капиталовложениях, связанных с финансированием производства и его развития. В соответствии с вы шеуказаннь»! можно дать следующзю классификацию данной группы рисков: • риск невостребованности, обусловленный динамикой струк туры потребительских предпочтений; • риск невостребованности, обусловленный несоответствием стоимостных оценок продукции потребителем и производите лем; • риск невостребованности, обусловленный научно техническим прогрессом; • риск невостребованности, обусловленный покупательской не уверенностью.Внутренние факторы риска возникают непосредственно в ходе деятельности предприятия, которую принято разделять на промышлен ную и непромышленную (6, 197-199). Касаясь промышленной деятель ности предприятия, вьщеляют риски основной производственной дея тельности, риски вспомогательной производственной деятельности и риски в сфере обслуживания производства. Непромышленная деятель ность предприятия связана, прежде всего, со сферой обращения, где риски могут быть связаны с такими факторами как нарушение пред приятиями-поставщиками графиков поставок сырья и комплектующих изделий, отказ оптовых потребителей вывести и оплатить готовую про дукцию и ряд др)тих фактов.Особо следует выделить риски, связанные с принятием управ ленческих решений в области диверсификации производства.К ним относятся: • риски, связанные с умением руководства принимать эффек тивные решения по внедрению в новые сферы бизнеса; • риски, связанные с умением руководства продавать активы диверсифицированного предприятия по максимально возмож ной цене исходя из долгосрочных целей развития предпри ятия; • риски, связанные с умением руководства в наиболее эффек тивном перераспределением финансовых средств среди сфер бизнеса, в которых работает диверсифицированное предпри ятие; • риски, связанные с умением руководства эффективно контро лировать работу дочерних компаний.в соответствии с предложенными методическими подходами и конкретными приемами разработаны стратегические ориентиры разви тия крупной диверсифицированной компании - ОАО «ЛОМО», вклю чающих в себя наиболее эффективные наработки предыдущего перио да и основанные на тщательно проведенном стратегическом анализе.Используя широко известный в нашей стране и хорошо зареко мендовавший себя бренд «ЛОМО» можно было бы сфокусировать свое внимание на качественной доле рынка, то есть наибольшей в процент ном соотношении , но стабильной и емкой с финансовой точки зрения, где позиции компании носят доминирующий характер. Не отказываясь от таких конкурентных преимуществ, очевидно, что в настоящее время данное стратегическое действие нельзя принять в качестве базовой стратегии, поскольку его реализация требует больших затрат на под держание фундаментальной и прикладной науки, что в настоящее вре мя не может сделать ни фирма, ни государство в целом.С позиции увеличения доли рынка стратегические направления предприятия определены как создание не просто приборов, а систем приборов, обеспечиваюпщх удовлетворение соответствующих потреб ностей полностью, комплексно. Системы приборов являются высоко рентабельной, высокотехнологичной продукцией, требующей вложе ния большого интеллектуального капитала и использования при произ водстве квалифицированной рабочей силы. Изготовление отдельных приборов относительно низкорентабельно и требует больших затрат на продвижение товара, поскольку продукция является комплектующими для создания систем приборов. Производственно-экономический по тенциал ОАО «ЛОМО» позволяет сориентировать свое развитие именно на первом направлении, которое характерно для быстрорастущих и стабильно развивающихся фирм в промыщленно развитых странах.Таким образом, стратегическая цель развитры ОАО «ЛОМО» может быть сформулирована как следующая: • Создание диверсифицированной фирмы в области оптико механической и оптико-электронной техники с максимально широким диапазоном приборного ряда.Для реализации данной цели в диссертационном исследовании предложена стратегия диверсификации производств, включающая сле дующие пять основных стратегических альтернатив:

1. Выстраивание вертикально интегрированной системы.2. Использование двойных технологий, то есть горизонтальная диверсификация в родственные отрасли.3. Покупка (приобретение) перспективных венчурных фирм, свя занных с разработкой приборов в наиболее динамичных со прикасающихся отраслях.4. Покупка (приобретение) высокорентабельных производств в неродственных отраслях.5. Совместные работы по улучшению имиджа предприятия (по вышения привлекательности бренда).

Список литературы диссертационного исследования доктор экономических наук Аронов, Александр Михайлович, 2002 год

1. Авдашева С.В., Розанова Н.М. Теория организации отраслевых рынков. - М.: Магистр, 1998.

2. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. М.: Центр экономики и маркетинга, 1996.

3. Акофф Р. Планирование в больших экономических системах. М.: Советское радио, 1972.

4. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. — М.: Прогресс, 1985.

5. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. М.: Тандем, 1997.

6. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб.: Питер Ком, 1999.

7. Ансофф Р. Планирование будущего корпорации. М.: Прогресс, 1985.

8. Ансофф И. Стратегическое управление. — М. Экономика. 1989.

9. Архипов В.М. Стратегический менеджмент. СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1998.

10. Бланк И.А. Финансовый менеджмент. Учебный курс. Киев, Ника-Центр Эльга, 2000.

11. Болотов С.П. Разработка стратегии предприятия. Сыктывкар: Изд-во СГУ, 1994.

12. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. М.: «Банки и биржи». Издательское объединение «ЮНИТИ», 1997.

13. Буренина Г.А. Основы стратегического анализа деятельности промышленного предприятия. СПб: Из-во СПбГУЭФ, 1996.

14. Буренина Г.А. Стратегический анализ рисков промышленного предприятия. СПб: Из-во СПбГУЭФ, 1999.

15. Бурлакова Л.В., Назимова Н.К. Стратегическое планирование в фирмах капиталистических стран. Киев: Будивель-ник, 1984.

16. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование. М.: Питер, 1999.

17. Васильев Ю.П. Внутрифирменное управление в США. М.: Мысль, 1970.

18. Виханский О.С. Стратегическое управление. М.: Изд-во МГУ, 1995.

19. Водачек Л.Н. Стратегия управления инновациями на предприятиях. М.: Наука, 1989.

20. Гальперин В.М., Игнатьев С.М., Горбунов В.И. Микроэкономика. В 2 т. Т. 1 М.: Экономическая школа, 1996.

21. Гончаров В.В. Важнейшие понятия и концепции в современном управлении. М.: Наука, 1998.

22. Горбашко Е.А. Обеспечение конкурентоспособности промышленной продукции. СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1994.

23. Горемыкин В.А. Планирование предпринимательской деятельности предприятия. М.: «Финпрес», 1997.

24. Грищенко В.Н., Демидова Л.Г., Петров А.Н. Теоретические основы прогнозирования и планирования. Часть 1. Уч. пособие. СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1995.

25. Грищенко В.Н., Демидова Л.Г., Петров А.Н. Теоретические основы прогнозирования и планирования. Часть 2. Уч. пособие. СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1996.

26. Гурков И. Урок для начинающего агрессора. Эксперт, №24, 1998.

27. Гусев Ю.В. Стратегия развития предприятия. СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1992.

28. Дашевская Г.М., Клейникова В.Г. Методы стратегического планирования (зарубежный опыт). М.: МИПК, 1992.

29. Дранкина Е. «Резиновый» круг замкнулся. Эксперт, №31, 1999.

30. Ефимов B.C. Стратегия бизнеса: концепции и методы планирования. -М.: Из-во «Финпрес», 1998.

31. Забелин П.В. Основы корпоративного управления концернами. Учебное пособие. — М.: Издательство ПРИОР, 1998 г.

32. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления: Учебное пособие. — М.: Информационно-внедрический центр «Маркетинг», 1998.

33. Закон РСФСР от 6 декабря 1991 г. N 1992-1 "О налоге на добавленную стоимость" Текст Закона опубликован в "Российской газете" от 24.12.91г.

34. Закон РФ от 18 октября 1991 г. N 1759-1 "О дорожных фондах в Российской Федерации" Текст Закона опубликован в газете "Экономика и жизнь" N 45 от 15 ноября 1991 г.

35. Закон РФ от 27 декабря 1991 г. N 2116-1 "О налоге на прибыль предприятий и организаций" Текст Закона опубликован в "Российской газете" от 5 марта 1992 г.

36. Зинковская Н.В. Моделирование стратегии развития предприятия в условиях рыночной экономики. М.: Экономика, 1993.

37. Ивенко Л.И. Организационные структуры управления промышленными корпорациями США. М.: Наука, 1983.

38. Игнатьев A.M., Крутик А.Б. Предприятие в условиях рынка: стратегия развития, новые формы хозяйствования. СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1992.

39. Инструкция Госналогслужбы РФ от 10 августа 1995 г. N 37 "О порядке исчисления и уплаты в бюджет налога на прибыль предприятий и организаций" Текст инструкции опубликован в "Финансовой газете", N 36, 39 1995 г.

40. Инструкция Госналогслужбы РФ от 11 октября 1995 г. N 39 "О порядке исчисления и уплаты налога на добавленную стоимость" Текст инструкции опубликован в газете "Российские вести" от 23 ноября 1995 г. N 223, 30 ноября 1995 г. N 228.

41. Ионцев М.Г. Акционерные общества: Правовые основы. Имущественные отношения. Защита прав акционеров. — М.: Ось-89,1999.

42. Исаев И.Ю. Выбор стратегии развития предприятия. JL: ЛИЭИ им.П.Тольятти, 1990.

43. Карлоф Б. Деловая стратегия: концепция, содержание, символы.-М.: Экономика, 1991.

44. Кашанина Т.В. Корпоративное право (право хозяйственных товариществ и обществ). М.: НОРМА - ИНФРА-М, 1999.

45. Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная деятельность. М.: Наука, 1984.

46. Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. М.: Прогресс, 1982.

47. Клейнер Г.Б., Качалов P.M., Данилина Я. Управление малыми многопрофильными корпорациями // Проблемы теории и практики управления, 1999 г., №5.

48. Клейнер Г.Б., Тамбовцев В.Л., Качалов P.M. Предприятие в нестабильной экономической среде: риски, стратегии, безопасность. -М.: Экономика, 1997.

49. Кныш М.И., Тютиков Ю.П. Стратегическое управление корпорациями: Учебное пособие. СПб.: Любавич, 1996.

50. Комплекс моделей перспективного планирования. М.: Наука, 1986.

51. Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий. — М.: Прогресс. 1987.

52. Котлер Ф. Основы маркетинга. М.: Прогресс, 1990.

53. Краснова В. Без денег и без стратегии. Эксперт, №22, 1998.

54. Крейсберг М.М. Системный подход в управлении: практика промышленных корпораций. М.: Наука, 1974.

55. Крутик А.Б., Маркушевич О.Г. Механизм управления предприятием в условиях свободной экономики. СПб.: Изд-во «Политика», 1992.

56. Кузнецов В., Брагинская Т. Комментарий к части первой Гражданского Кодекса Российской Федерации для предпринимателей. М.: Фонд "Правовая культура", 1995.

57. Кунц Г., О'Донелл С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций. М.: Прогресс, 1981. -С. 495.

58. Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива. СПб.: Наука, 1996.

59. Лафта Дж.К. Эффективность менеджмента организации. -М.: Русская деловая литература, 1999.

60. Лобанова Е.Н., Соколова О.В. Стратегическое планирование на предприятиях: Методические разработки. М.: АНХ, 1990.

61. Лычагин М.В., Мроносецкий Н.Б. Моделирование финансовой деятельности предприятия. Новосибирск: Наука, 1986.

62. Люкшин А.Н. Стратегический менеджмент. М.: ЮНИТИ, 2000.

63. Макконел К.Р., Брю С.Л. Экономика. М.: Экономика, 1992.

64. Манн Р., Майер Э. Контролинг для начинающих. М.: Финансы и статистика, 1992.

65. Маслеченков Ю.С., Тронин Ю.Н. Финансово-промышленные корпорации России. М.: ДеКа, 1999.

66. Меляник А.Н. Стратегическое планирование деятельности фирмы на этапе перехода к рыночным отношениям. СПб.: Из-во СПбГУЭФ, 1996.

67. Мерсер Д. ИБМ. Управление в самой преуспевающей корпорации мира. М.: Прогресс, 1991.

68. Мескон М., Альберт М., Хедоури В. Основы менджмента. -М.: «Дело», 1992.

69. Мильнер Б.З. Теория организации. -М.: ИНФРА-М, 1999.

70. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. -СПб.: Из-во «Питер», 2000.

71. Минцберг Г., Куин Дж.Б., Гошал С. Стратегический процесс. СПб.: Из-во «Питер», 2001.

72. Налоговый кодекс Российской Федерации (часть первая) от 31 июля 1998 г. N 146-ФЗ Текст Налогового кодекса опубликован в "Российской газете" от 6 августа 1998 г.

73. Новицкий Е. Стратегическое планирование в высокодивер-сифицированных корпоративных структурах: в мировой практике и на опыте АФК «Система». // Российский экономический журнал. -1999. -№8.

74. Нуреев P.M. Курс микроэкономики. — М.: НОРМА — ИНФРА-М, 1998.

75. Общесоюзный классификатор отраслей народного хозяйства (ОКОНХ) (утв. Госкомстатом СССР и Госпланом СССР 1 января 1976 г.) (с Изменениями N 1 17, утвержденными Госстандартом СССР и РФ в 1977 - 1994 гг.)

76. Оуи У.Г. Методы организации производства: японский и американский подходы. М.: Прогресс, 1984.

77. Парсаданов Г.А. Прогнозирование и планирование социально-экономической системы страны. М.: «ЮНИТИ», 2001.

78. Петров А.Н. Стратегическое планирование развития предприятия. СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1994.

79. Петров А.Н. Стратегические альянсы: теория и зарубежный опыт. М.: Пресс-сервис, 1997.

80. Петров А.Н., Климов С.М., Буренина Г.А. Базовые модели стратегического планирования // Известия СанктПетербургского университета экономики и финансов, 1998, №2, с. 19-26.

81. Пинковская С.В., Смирнов Н.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / СПбГУТ. СПб. 2001.

82. Политическая экономия: Учебник для высших учебных заведений. М.: Политиздат, 1988.

83. Попов С.А. Стратегическое управление. М.: Издательский дом «ИНФРА-М», 1999.

84. Портер М. Международная конкуренция. Пер. с англ. / Под ред. и с предисловием В.Д.Щетинина. М.: Международные отношения, 1993.

85. Постановление Правительства РФ от 4 декабря 1995 г. N 1184 "О Федеральном фонде поддержки малого предпринимательства" Текст постановления опубликован в Собрании законодательства Российской Федерации от 11 декабря 1995 г., N 50, ст. 4924.

86. Пресняков В.Н. Модель поведения предприятия / АН Центр, экон.-мат. ин-т. М.: Наука, 1991.

87. Проблемы стратегического управления предприятием: Сб. науч. трудов. Новосибирск: ИЭиОПП СО АН СССР, 1991.

88. Прогнозирование и планирование в условиях рынка. М.: «ЮНИТИ», 2000.

89. Пярните Ю.Э., Савенкова Г.И. Стратегия и тактика гибкого управления. М.: Финансы и статистика, 1991.

90. Рабочая книга по прогнозированию. М.: Мысль, 1982.

91. Распоряжение Правительства РФ от 28 апреля 1997 г. N 582-р Текст распоряжения официально опубликован не был.

92. Распоряжение Президента РФ от 5 января 1994 г. N 4-рп О выделении валютных средств акционерному обществу "ГАЗ" Текст распоряжения опубликован в "Российской газете" от 10 января 1994 г.

93. Саати Т., Керн К. Аналитическое планирование. Организация систем М.: Радио и связь, 1991.

94. Санталайнен Т. и др. Управление по результатам. М.: Прогресс, 1993.

95. Семенов А.Д., Соколов О.А. Теория и практика стратегического управления крупной капиталистической фирмой. -М.: МНИИПУ, 1989.

96. Собственник. Еженедельное приложение №22 к Деловому Петербургу, 1999.

97. Сонысин Н.Б. Корпорации: Теоретические и прикладные проблемы. М.: Московская высшая языковая школа, 1999.

98. Стерлин А.Р. и др. Управление процессами нововведений в капиталистической фирме. М.: ИМЭМО, 1985.

99. Стерлин А.Р., Тулин И.В. Стратегическое планирование в промышленных корпорациях США. М.: Наука, 1990.

100. Стратегическое планирование и управление / под ред. проф. А.Н. Петрова. Ч. 2.: Учебное пособие. СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1999.

101. Стратегическое планирование и управление / под ред. проф. А.Н. Петрова. Ч. 1: Изд. 2-е, доп.: Учебное пособие. -СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1998.

102. Стратегическое планирование / Под ред. Уткина Э.А. М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем». Изд-во ЭКМОС, 1998.

103. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой / Под ред. проф. А.П.Градова и проф. Б.И.Кузина. СПб.: Изд-во «Специальная литература», 1996.

104. Стратегия развития промышленного предприятия. Новосибирск: ИЭиОПП СО АН СССР, 1990.

105. Страхова Л.П., Бартенев А.Е. Корпоративные образования в современной экономике. // Менеджмент в России и за рубежом. 2000. - №6.

106. США: современные методы управления. М.: Наука, 1971.

107. Сыроежин И.М. Планомерность, планирование, план. М.: Экономика, 1986.

108. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. М.: «Банки и биржи». Издательское объединение ЮНИТИ, 1998.

109. Тренев Н.Н. Стратегическое управление. Учебное пособие. М.: Из-во «ПРИОР», 2000.

110. Указ Президента РФ от 7 июля 1993 г. N 1028 "О мерах государственной поддержки производственного объединения "Москвич" Текст Указа опубликован в Собрании актов Президента и Правительства Российской Федерации, 1993 г., N 28, ст. 2635.

111. Уотермен Р. Фактор обновления: как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании. М.: Прогресс, 1988.

112. Управление нововведениями и стратегии корпорации. М.: ИНИОН, 1990.

113. Управление развитием производства в промышленных концернах США. М.: Мысль, 1977.

114. Уткин Э.А. Риск менеджмент. Учебник. М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Из-во ЭКСМОС, 1998.

115. Федеральный закон от 30 ноября 1995 г. N 190-ФЗ "О финансово-промышленных группах" Текст Федерального закона опубликован в "Российской газете" от 6 декабря 1995 г., Собрании законодательства Российской Федерации от 4 декабря 1995 г. N 49, ст. 4697.

116. Федеральный закон от 13 октября 1995 г. N 157-ФЗ "О государственном регулировании внешнеторговой деятельности" Текст Федерального закона опубликован в "Российской газете" от 24 октября 1995 г.

117. Федеральный закон от 14 июня 1995 г. N 88-ФЗ "О государственной поддержке малого предпринимательства в Российской Федерации" Текст Федерального закона опубликован в "Российской газете" от 20 июня 1995 г.

118. Федеральный закон от 13 апреля 1998 г. N 60-ФЗ "О конверсии оборонной промышленности в Российской Федерации". Текст Федерального закона опубликован в "Российской газете" от 16 апреля 1998 г.

119. Федеральный закон от 8 января 1998 г. N 10-ФЗ "О государственном регулировании развития авиации". Текст Федерального закона опубликован в "Российской газете" от 14 января 1998 г.

120. Федеральный закон РФ от 13 декабря 1991 г. N 2030-1 "О налоге на имущество предприятий" Текст Закона опубликован в "Российской газете" от 10 марта 1992 г.

121. Федеральный закон от 26 декабря 1995 г. N 208-ФЗ "Об акционерных обществах". Текст Федерального закона опубликован в "Российской газете" от 29 декабря 1995 г.

122. Федеральный закон от 8 февраля 1998 г. N 14-ФЗ "Об обществах с ограниченной ответственностью". Текст Федерального закона рпубликован в "Российской газете" от 17 февраля 1998 г.

123. Фельдман А.Б. Управление корпоративным капиталом. — М.: Финансовая академия при правительстве РФ, 1999.

124. Финансовый менеджмент. М.: Перспектива, 1992.

125. Форстер Р. Обновление производства: атакующие выигрывают. М.: Прогресс, 1987.

126. Хан Д. Планирование и контроль: Концепция контроллинга. М.: Финансы и статистика, 1997.

127. Хасси Д. Стратегия и планирование. СПб: Питер, 2001.

128. Хойер В. Как делать бизнес в Европе. М.: Фонд «За экономическую грамотность», 1991.

129. Храброва И.Ю. Корпоративное управление: Вопросы интеграции. М.: АЛЬПИНА, 2000.

130. Черныш Е.А., Молчанова Н.П., Новикова А.А., Салтанова Т.А. Прогнозирование и планирование. Учебное пособие. М.: ПРИОР, 2000.

131. Что нужно знать предпринимателю Петербурга: Спецвыпуск, 2001 г.

132. Шерер Ф., Росс Д. Структура отраслевых рынков. М.: Инфра-М, 1997.

133. Шувалова И., Гришанков Д. Испытание конкуренцией. — Эксперт, №11, 1999г.

134. Экономика предприятия / Под ред. Доктора экономических наук А.Е. Карлика и кандидата экономических наук М.Л. Шухгальтер. М.: ИНФРА-М, 2001.

135. Экономическая стратегия фирмы. Уч. пособие / Под ред. проф. А.П.Градова. СПб.: Изд-во «Специальная литература», 1995.

136. Экономическая энциклопедия «Политическая экономия». — М.: Изд-во «Советская энциклопедия», 1972.

137. Эскиндаров М.А. Развитие корпоративных отношений в современной российской экономике. — М.: Республика, 1999.

138. Ackoff R.L. Concept of Corporate Planning. NY, Wiley, 1970.

139. AnsofF H.I. Corporate Strategy. Penguin Books, Middlesex, 1981.

140. AnsofF H.I. Strategies for Diversification/Marketing and Diversification: Long Range Planning. Bradford University Press, 1971.

141. Bayner P., Burman D.F. Developing Strategies for Diversification/Corporate Strategy, Marketing and Diversification Bradford University Press, 1971 - p. 151-160.

142. Buzzel R.D., Gale B.T., Sultan R.G.M. Market Share A Key to Profitability / Harvard Business Review. January. — February, 1975. P. 98-122.

143. Chang Y.N., Flores F. Business Policy and Strategy, Text and Cases. Good year Publishing Company. Santa Monica, 1980. P. 684.

144. Chandler A.D. Strategy and Structure: A.Chapter in the History of Industrial Enterprises. Cambridge, Mass, MI T. Press, 1962. 724 p.

145. Channon D.F. Strategy and Structure in British Industry. Mac-millan, 1983.

146. Cristensen C.R., Andrews K.R., Bower I.L. Business Policy: Text and Cases. Homewood (ill), Irwin.: 1960.

147. Dror Y. The Planning Process. NY. Prentice Hall, 1963.

148. Ellis J., Williams D. Corporate Strategy and Financial Analysis. Pitman, London, 1993.

149. Edvin A. Murrey, Jr. Mahon, John Mahon . Strategic Alliance: Gateway to the New Europe ? Long Range Planning. 1993, N4, c. 102-111.

150. Greenly G.E. Strategic Management. Prentice Hall, London, 1989.

151. Jonson G., Scholes K. Exploring Corporate Strategy. An Ap-roach to Strategic Management, Pitman, London, 1992.

152. Jonson G., Scholes K. Exploring Corporate Strategy. Text and Cases. Prentice Hall, London, 1989.

153. Kaplan R.S., Norton D.P. Translating Strategy into Action. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press Boston, 1996.

154. Lei D. Offensive and Defensive Uses of Alliance, Long Range Planning, 1993, N4, c. 32-41.

155. Long Range Planning For Marketing and Diversification. -Bradford University Press, London, 1971.

156. Mintzberg H., Global S. Diversification and Diversificat // California Management Review Fall. 1994. - Vol. 3. P. 8-27.

157. Mintzberg H. The Rise and Fall of Strategic Planning. N.Y. The Free Press, 1994.

158. Richardson В., Richardson R. Business Planning. An Aproach to Strategic Management. Pitman, London, 1992.

159. Teller R. Operational Management: Fundamental Concept and Methods. N.V. Happer and Row, 1978, 438 p.

160. Thompson J.L. Strategic Management: Awareness and Change. Chapman and Hall, London, 1990.

161. Turpin D. Strategic Alliance with Japanese Firms: Miths and Realities, Long Range Planning, 1993, N4, c. 11-15.

162. Worthington J., Brithon C. The Business Environment. Pitman, London, 1994.