Стратегическое планирование деятельности предприятия на основе методологии маркетинга тема диссертации и автореферата по ВАК РФ 08.00.05, доктор экономических наук Шкардун, Владимир Дмитриевич

• Шкардун, Владимир Дмитриевич
• доктор экономических наук
• 2009

Оглавление диссертации доктор экономических наук Шкардун, Владимир Дмитриевич

Оглавление.

Введение.

Актуальность исследования.

Степень разработанности проблемы.

Рассматриваемая проблема, цели и задачи исследования.

Объект и предмет исследования.

Методы исследования.

Научная новизна.

Практическая значимость работы.

Результаты, выносимые на защиту.

Апробация и внедрение результатов исследования.

Публикации.

Структура и объем диссертационного исследования.

I. СИСТЕМОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВАНИЯ МАРКЕТИНГОВОГО ПОДХОДА К СТРАТЕГИЧЕСКОМУ ПЛАНИРОВАНИЮ.

1.1. Исторические предпосылки и проблемы внедрения стратегического планирования.

1.2. Маркетинговая ориентация при управлении предприятием как основа долгосрочного успеха и конкурентоспособности.

1.2.1. Сущность маркетинговой ориентации в деятельности предприятия.

1.2.2. Основные аспекты конкурентоспособности предприятия.

1.3. Системный подход к исследованию деятельности предприятия.45'

1.3.1. Самоидентификация предприятия как системы.

1.3.2. Уровни усложняющегося поведения предприятий.

1.3.3. Маркетинговая оценка готовности предприятия к стратегическому планированию.

1.4. Неопределенность и риск в планировании деятельности предприятия.

1.4.1. Реагирование на изменения во внешней среде.

1.4.2. Неопределенность как условие планирования исправления.

1.4.3. Восприятие и управление рисками в деятельности предприятия.

1.5. Особенности стратегического планирования деятельности предприятий в современных условиях.

1.5.1. Планирование как процесс.

1.5.2. Концептуальная схема стратегического планирования.

1.5.3. Стратегия — основной элемент стратегического планирования.

1.5.4. Уровни и операциональная схема стратегического планирования.

Выводы по главе.

И. ЦЕЛЕПОЛАГАНИЕ И ФОРМАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ.

2.1. Целеполагание в стратегическом планировании.

2.1.1. Ориентиры при стратегическом целеполагании.

2.1.2. Основные подходы к оценке результатов деятельности предприятия.

2.1.3. Природа и структура целей.

2.1.4. Свойства и требования к формализованным целям.

2.2. Цели собственников и миссия предприятия.

2.2.1. Формализация и учет притязаний собственников.

-32.2.2. Маркетинговый подход к распределению полномочий собственников.

2.2.3. Видение и Миссия предприятия. Функции и порядок разработки.

2.3. Показатели и критерии эффективности деятельности предприятия.

2.3.1. Основные понятия теории эффективности.

2.3.2. Моделирование как инструмент анализа альтернатив.

2.3.3. Выбор альтернатив (стратегий) на основе эффективности.

2.3.4. Формирование системы показателей.

Выводы по главе.

III. ИНФОРМАЦИОННО-АНАЛИТИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ СРЕДСТВАМИ МАРКЕТИНГА.

3.1. Предпосылки информационно-аналитического обеспечения стратегического планирования средствами маркетинга.

3.1.1. Роль и место информационно-аналитического обеспечения в процессе принятия стратегических решений.

3.1.2. Понятие стратегической информации.

3.1.3. Содержание аналитической функции маркетинга.

3.2. Особенности информационных процессов, связанных с деятельностью предприятия.

3.2.1. Особенности организации информационной работы.

3.2.2. Концептуальная схема взаимодействия информационных объектов.

3.2.3. Источники и способы получения информации.

3.2.4. Информационные фильтры.

3.3. Маркетинговая информационная система.

3.3.1. Структура маркетинговой информационной системы.

3.3.2. Подсистема систематизации и хранения информации.

3.3.3. Подсистема обработки и анализа информации.

3.3.4. Подсистема маркетинговых исследований.

3.3.5. Организация маркетинговой информационной системы на предприятии.

Выводы по главе.

IV. МАРКЕТИНГОВЫЙ АУДИТ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ И ЕГО РОЛЬ В СТРАТЕГИЧЕСКОМ ПЛАНИРОВАНИИ.

4.1. Концептуальная схема организации стратегического планирования на основе маркетингового аудита.

4.1.1. Понятие маркетингового аудита и его роль в стратегическом планировании деятельности предприятия.

4.1.2. Цели и объекты маркетингового аудита.

4.2. Организация маркетингового аудита.

4.2.1. Этапы проведения маркетингового аудита.

4.2.2. Исполнители маркетингового аудита.

4.2.3. Документы маркетингового аудита.

4.2.4. Мероприятия и результаты маркетингового аудита.

4.3. Методический аппарат маркетингового аудита.

4.3.1. Структура методического аппарата маркетингового аудита.

4.3.2. Механизм формирования методического аппарата маркетингового аудита

4.3.3. Основные особенности практического применения методического аппарата маркетингового аудита.

Выводы по главе.

V. КОМПЛЕКС МЕТОДИК МАРКЕТИНГОВОГО АУДИТА И ОСОБЕННОСТИ ЕГО ПРАКТИЧЕСКОГО ПРИМЕНЕНИЯ ПРИ РЕШЕНИИ ЗАДАЧ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ.

5.1. Методики анализа целевых установок и исследования внешней и внутренней среды предприятия.

5.1.1. Методики анализа целевых установок.

5.1.2. Методики исследования внешней среды предприятия.

5.1.3. Методики исследования внутренней среды предприятия.

5.2. Методики комплексной оценки соответствия рыночным условиям и конкурентоспособности предприятия, формирования и оценивания качества стратегических альтернатив.

5.2.1. Методики комплексной оценки соответствия рыночным условиям и конкурентоспособности предприятия.

5.2.2. Методики (модели) формирования и оценивания качества стратегических альтернатив

5.3. Разработка корпоративной стратегии развития предприятия на основе маркетингового анализа целевых установок и привлекательности бизнесов.

5.3.1. Стратегический анализ деятельности предприятия.

5.3.2. Разработка стратегии развития предприятия-.

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Стратегическое планирование деятельности предприятия на основе методологии маркетинга»

Актуальность исследования

Глобальный экономический кризис среди прочих обострил еще одну, характерную именно для российской деловой среды проблему - явно недостаточную квалификационную готовность менеджмента предприятий к принятию стратегических решений в неопределенной рыночной среде.

В условиях кризиса резко возрастает степень рыночной неопределенности - она переходит с оперативного на макроуровень и. распространяется на факторы макросреды бизнеса: экономические, политические, социальные и др. Сокращается спрос, повышается уровень конкуренции, проявляются новые риски, кардинальным образом изменяется поведение потребителей.

В относительно стабильной рыночной ситуации можно было воспользоваться собственным опытом, опереться* на традиции и хорошее знание освоенного рынка, воспользоваться общедоступной статистикой или общими оценками, экспертов. Рост рыночной неопределенности существенно ужесточает требования к способности менеджмента предприятий пользоваться инструментами стратегического планирования, как средства нивелирования рисков бизнеса в условиях быстро меняющейся и плохо прогнозируемой рыночной среды.

Стратегическое планирование является составной частью более широкого понятия "стратегическое управление". В управлении обычно выделяют пять основных функций -планирование, организацию, стимулирование, контроль и регулирование. В каждой из них, когда речь идет о стратегическом управлении, в большей или меньшей степени представлена стратегическая ориентация. Но более всего это касается планирования, в котором выделяют особый его вид - стратегическое планирование.

Ф. Котлер [56, с. 59] определяет стратегическое планирование как процесс установления и поддержания стратегического соответствия глобальных целей и потенциала компании меняющимся возможностям рынка. Цель стратегического планирования — определить перспективные направления деятельности организации, обеспечивающие ее рост и успешность.

Разворачивающийся экономический кризис значительно сокращает временной горизонт планирования - период времени на протяжении которого планирование ведется с удовлетворительной достоверностью. Соответственно возрастает потребность в более частом проведении циклов стратегического планирования или коррекции имеющихся стратегических программ. Однако далее осознанная необходимость новой стратегической программы или коррекции стратегического курса встречается на российских предприятиях с проблемой недостаточности ресурсов необходимых для ее разработки. До настоящего времени многие управленцы на российских предприятиях не имеют системных знаний в сфере стратегического управления и, как следствие, слабо ориентированы в процессе и инструментах стратегического планирования.

Справедливости ради необходимо заметить, что в научной литературе достаточно полно и многосторонне излагаются теоретические подходы к проблеме стратегического планирования. Но при этом методологическая сторона проблемы освещается фрагментарно или вообще опускается из рассмотрения. Реализационные механизмы процесса стратегического планирования, их разработка и применение являются уделом консультационных компаний мало заинтересованных в публичном обсуждении полученных результатов.

В последние годы на многих российских предприятиях создаются специальные организационные структуры, занимающиеся разработкой стратегических планов и программ. Поскольку стратегическое планирование базируется, в том числе на глубоком анализе рыночной среды, их руководство и сотрудники вынуждены выстраивать (часто неквалифицированно) системы сбора и анализа рыночной информации и, по существу, конкурировать с маркетинговыми подразделениями.

Для решения обозначенной проблемы (рис. 01) перспективным представляется использование маркетинговых инструментов и инфраструктуры маркетинга на предприятии.

Стратегические цели любой коммерческой организации формируются во внешней, рыночной среде, где находятся источники ее существования, то есть в зоне профессиональных интересов маркетинга. К тому же маркетинг как научная дисциплина и как методология располагает обширным, проверенным на практике аппаратом методов, методик и приемов сбора и анализа рыночной и внутрифирменной информации.

Кризисные явления

Возрастающие требования к скорости принятия решений

АК

Сокращение горизонта планирования

Возрастание рыночной неопределенности

Появление новых рисков

Изменение макроэкономической ситуации

Необходимость более частого повторения цикла стратегического планирования*

Проблема

Исходная проблемная ситуация

Неготовность к стратегическому планированию

Низкая квалификация менеджмента

Недооценка роли маркетинга

Неэффективность системы информационного обеспечения стратегических решений

Ограниченность ресурсов ч

Насущная потребность в разработке или коррекции стратегических программ в условиях высокой рыночной неопределенности, вызываемой экономическим кризисом, недостатка опыта и ограниченности ресурсов для внедрения принципов стратегического планирования, низкой маркетинговой грамотности, что приводит к потере рыночных возможностей и ухудшению конкурентных позиций предприятий на российском рынке.

Рис. 1. Актуальность исследования

В деятельности предприятия маркетингу отводится особое место, что определяется целевой значимостью рыночных показателей. Согласно современным воззрениям (Дойль, Котлер, Ламбен) маркетингу принадлежит ключевая1 роль в стратегическом планировании компании, поскольку маркетинг формирует общую философию компании (маркетинговую концепцию) и дает исходные данные для специалистов - разработчиков, стратегического плана.

Таким образом, маркетинг представляет собой не только одну из специальных функций управления наряду, например, с производственной или финансовой функциями -его необходимо воспринимать в качестве одной из основных управленческих концепций для предприятия в целом.

Аналогичным образом стратегический маркетинг целесообразно рассматривать в качестве ключевой компоненты стратегического планирования, отвечающей за создание и использование возможностей по наращиванию потенциала прибыли и роста предприятия. Принципиально важным элементом управления становится аналитическая компонента концепции маркетинга. Она заключается в выборе наилучших стратегических альтернатив, на которых будут базироваться операционные маркетинговые программы.

Как известно, маркетинг на предприятии выполняет следующие четыре функции: аналитическую, товарную, сбытовую и организационную. Как минимум, две из них - аналитическая и организационная - непосредственно вовлечены в процесс стратегического планирования.

В рамках организационной функции ставится задача участия маркетологов в процессе стратегического планирования. Они могут выступать в качестве инициаторов и организаторов процесса, что нередко и наблюдается на практике.

Маркетологи крайне заинтересованы в развертывании стратегического планирования на предприятии, поскольку эффекты маркетинга носят в основном, стратегический характер. Они проявляются в некоторой, не всегда четко определяемой временной пер} спективе и часто опосредованно в результатах усилий других подразделений предприятия.

Один из важнейших этапов стратегического планирования - стратегический анализ - соответствует по своим задачам возможностям аналитической функции маркетинга, отвечающей за получение и обработку рыночной информации.

Информационная система маркетинга может выступать в качестве инструмента предупреждения кризисных ситуаций в деятельности предприятия. Для этого включается механизм индикации "слабых сигналов", предвещающих развитие кризиса по тому или иному направлению деятельности.

В условиях экономической нестабильности существенно повышается роль маркетинга как "навигационной системы" предприятия. Основной полезный эффект от использования маркетинга в стратегическом планировании, заключается в повышении качества управленческих решений путем системного информационного обеспечения руководства аналитической информацией о рыночной ситуации и позиции предприятия на рынках его продуктов.

И, наконец, маркетологи ответственны за проведение маркетингового контроля — процесса отслеживания достигаемых предприятием результатов, сравнения их с поставленными стратегическими целями и выработке, в случае необходимости, корректирующих рекомендаций. Это, безусловно, принципиально важный процесс, поскольку, как известно, "выполняется не то, что приказывается, а то, что контролируется".

Таким образом, очевидно, что маркетологи в рамках своих традиционных компетенций вполне "перекрывают" все этапы стратегического планирования: инициацию и организацию процесса стратегического планирования, целеполагание (в части "рациональной фильтрации предпринимательского видения собственников" и выбора ими личной стратегии); стратегический анализ, результатом которого является перебор стратегических альтернатив и выбор'корпоративной стратегии; проведение маркетингового контроля в процессе реализации стратегической программы.

Практический опыт автора показывает, что "внедрение" маркетинга в процесс стратегического планированиям сопровождается перестройкой структур маркетинговых подразделений, ни тем более ростом численности маркетологов на предприятии: Основная нагрузка ложится на руководителя службы и маркетологов-аналитиков в границах их должностных полномочий. Поэтому в данном исследовании проблема построения, или реконструкции организационных структур маркетинговых подразделений не рассматривается.

Таким образом отпадает необходимость в созданию специального! подразделения для проведения работ по ¡стратегическому планированию и предприятие получает существенный экономический эффект от использования ресурсов маркетинга; выражаемый в сокращении издержек на управленческий персонал.

Если же маркетинговые структуры, на.предприятии отсутствуют, неэффективны или не способны справиться с объемом задач, целесообразно использовать внешние интеллектуальные ресурсы. Проведение стратегического планирования на основе маркетингового аудита является-эффективным способом формирования независимойточки зрения на раз-витие.предприятия, позволяющей скорректировать взгляды обычно погруженных в оперативные обстоятельства менеджеров.

Использование методов, и инструментов маркетинга призвано придать »методическую стройность по сути только.еще начинающейся, практической реализации идеи стратегического планирования на российских предприятиях. Из практики известно, что процесс принятия стратегических решений в значительной степени базируется на интуиции и "предпринимательском видении" конкретных личностей. Тиражировать, интуитивные методы крайне сложно. Формализованные инструменты и методы маркетинга помогают упростить процедуру "переноса опыта" и осуществить "быстрый запуск" процесса стратегического планирования.

Степень,разработанности проблемы

Очевидно, что ориентация деятельности компании на нужды потребителя или пользователя не только имеет смысл, но и является единственным способом ведения бизнеса в условиях конкурентного рынка. Однако, несмотря на всеобщее согласие по этому вопросу, многие компании лишь на словах демонстрируют свою приверженность маркетинговой концепции. Понимать концепцию маркетинга - это одно, сохранять верность данной философии и реализовывать. ее на практике — совсем другое [63, с. 62] (Ж.-Ж. Ламбен).

Вышеприведенное утверждение констатирует ситуацию, характерную для европейского бизнеса. И тем более оно верно для,реалийфоссийского рынка. ;

Методологическим'и технолошческимгвопросамп организации; стратегического; планирования; проблемам* стратегического5 маркетинга и маркетингового консультирования; посвящено множество публикаций. Среди зарубежных можно выделить работы Акоф-фа Р., АнсоффаИ. Виссема X., Дойля П., Ламбена Ж.-Ж., Котлера Ф;, Коха Р., Минцбер-га Г., О'Шонесси Дж. Портера М. и др.

В?отечественной:литературе достаточнополно рассматриваютсяразличные аспекты процесса стратегического планирования. Можно выделить, работы Азоева Г.Л., Багиева Г.Л., Голубкова Е.П., Гуркова И.Б:, Ефремова B:G., Марковой В.Д, Матанцева А.Н., Моисеевой Н.К., Попова Е.В. СульновараЛ.Б., Челенкова А.П. и др.

Существенный; вклад в= разработку методологических и . прикладных аспектов управления маркетшiгом, а также проектирования и внедрения маркетинговых систем на; российских предприятиях внесли' работыБерезинаИ^С., Рерчиковой И.Н., ГончарукаВ;А ' ., Ойнер О:К., Ианкрухина А.П^, Хруцкого В;Е. и др^

Существуют большое количество точек зренияша рассматриваемую в данной работе проблематику, которое не ограничивается перечисленными выше авторами:.

Вместе с тем:практически отсутствуют работы, r которых целостно^ была бы представлена методология стратегического планирования деятельности предприятия на основе принципов маркетинга. Даже в: периодической литературе проблеме использования' маркетинговых ресурсов: в стратегическом планировании; уделяется? совершенно недостаточное внимание. На восполнение, этого пробела и было направлено монографическое издание, подготовленное на основе настоящего диссертационного исследования; в котором маркетинг рассматривается как методологическая, инструментальная и информационная основа стратегического планирования.

Рассматриваемая проблема; цели и задачи исследования

Проблема; Насущная потребность в разработке иликоррекции стратегических программ российских предприятий в условиях высокой рыночной неопределенности, недостатка опыта и ограниченности ресурсов для внедрения принципов стратегического планирования, низкой маркетинговой грамотности, что приводит к потере рыночных возможностей и ухудшению конкурентных позиций предприятий на российском и мировом рынках. Научной целью диссертационного исследования является развитие методологии и инструментария маркетинга для решения задач стратегического планирования в условиях экономической нестабильности, резко ограничивающей ресурсы для принятия управленческих решений.

Практической целью является повышение эффективности процесса стратегического планирования и качества принимаемых стратегических решений на основе систематизации существующих методов маркетинга, максимальной адаптации их к использованию в российском бизнесе, разработки единого методического аппарата и комплекса мероприятий для внедрения в практику стратегического планирования.

Объект и предмет исследования

Объектом исследования являются российские коммерческие предприятия.

Предмет исследования - процесс организации стратегического планирования на основе маркетингового подхода.

Методы исследования

Теоретическую базу диссертационной работы составили труды отечественных и зарубежных специалистов по проблемам стратегического управления и маркетинга. Методологической основой послужили общенаучные принципы диалектического развития и системного подхода.

В исследовании широко использовались методы ситуационного, структурного и портфельного анализа, системного проектирования, экспертных оценок. Для получения и анализа информации применялись методы наблюдения, интервью, анкетирования, а также компьютерные технологии обработки информации. Анализ предметной области и разработка методологических основ основывались на систематизации информации, полученной при проведении автором более 40-ка консалтинговых проектов на ряде российских предприятий, преподавательской деятельности в ведущих бизнес-школах РФ.

Информационную базу исследования составили нормативно-справочные, статистические материалы, публикуемые Федеральной службой государственной статистики РФ, данные периодической печати, монографическая и другая научная литература.

- 12В диссертационной работе также широко использовались внутренние статистические материалы, представленные предприятиями различных отраслей (производство металлоконструкций, мебели, напольных покрытий, фармацевтических препаратов, электротехнических изделий, медицинского оборудования и др.)

Область исследования соответствует пп.3.1, 3.2, 3.6 специальности 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством: маркетинг.

Научная новизна

Научная новизна диссертационного исследования заключается в развитии методологии и инструментария маркетинга для решения задач стратегического планирования деятельности предприятия в условиях экономической нестабильности и недостатка опыта.

В результате исследования получены следующие результаты, определившие его научную новизну.

Разработана методология стратегического целеполагания на основе оценки соответствия' личных притязаний собственников и прогноза изменения маркетинговой среды бизнеса. В результате устанавливается четкая взаимосвязь между истинными притязаниями собственников и главными целями предприятия.

Обоснован методический подход к рациональному распределению усилий собственников - высших менеджеров с использованием перекрестных оценок, позволяющий уменьшить степень противоречий между собственниками и-более результативно использовать их личные интеллектуальные и временные ресурсы.

Предложена оригинальная концепция выделения и классификации целей предприятия на основе учета интересов групп влияния, позволяющая выделять типовые случаи нарушения баланса целей (приводящих к т.н. "организационным патологиям") и интегрировать маркетинговые цели в общую систему целеполагания. Тем самым достигается более четкая ориентация предприятия на рыночные возможности.

Разработан комплекс методик определения уровня "стратегичности" предприятия, основанный на предварительной оценке готовности управленцев предприятия к работе в условиях стратегического планирования. Разработаны методические рекомендации по повышению "стратегичности" предприятия, направленные на рост эффективности процесса разработки стратегической программы.

Выявлены и систематизированы признаки проявления "информационных фильтров" - ситуаций, в которых информация, необходимая для принятия управленческих решений искажается или утрачивается. Это позволило построить концептуальную модель взаимодействия рыночных субъектов и подразделений предприятия в процессе информационно-аналитического обеспечения стратегического планирования. Предложены мероприятия по уменьшению негативного влияния фильтров на качество информации.

Обоснован методический подход к настройке маркетинговой информационной системы на решение аналитических задач стратегического планирования. Тем самым существенно расширены возможности использования аналитической функции маркетинга, что повышает обоснованность процесса стратегического планирования.

Разработан практический механизм маркетингового аудита - процесса привлечения внешних интеллектуальных ресурсов для решения задач стратегического планирования. Предложена оригинальная интерпретация процесса разработки стратегии на основе декомпозиции на составляющие: анализ, синтез и обучение, что позволяет рационально организовать соответствующие мероприятия маркетингового аудита.

Предложен и апробирован авторский методический аппарат маркетингового аудита, представляющий собой комплекс моделей и методик стратегического планирования: це-леполагания, стратегического анализа внешней и внутренней среды, формирования и оценки стратегических альтернатив.

Практическая значимость работы,

В работе представлен новый подход к организации стратегического планирования, учитывающий российскую специфику. Его основной особенностью является ориентация на использование малозатратных инструментов и методов маркетинга, а также учет отсутствия опыта проведения стратегического планирования на российских предприятиях.

Методологические основы маркетингового подхода к стратегическому планированию, изложенные в работе, ориентированы, прежде всего, на разработчиков инструментов - специалистов и консультантов в этой области. Использование соответствующих методик и процедур позволяет выделить наиболее общие свойства довольно разрозненного методического аппарата стратегического планирования и перевести разработку новых методических инструментов в единое русло.

Предложенная концептуальная схема организации стратегического планирования на основе маркетингового аудита позволяет распространить опыт маркетингового консультирования на сферу стратегического ^планирования.и решить задачу повышения роли, маркетинга на предприятии в целом.

Представленный автором-методический аппарат успешно-апробирован при проведении-стратегического планирования на отдельных предприятиях, находящихся в кризисной и предкризисной ситуациях. В настоящее время, когда.кризисные явления четко проявились, использование'проверенного аппарата» становится еще более актуальным. Кроме того, это позволяет существенно снизить издержки на сам процесс стратегического планирования.1

Методические'разработки могут быть использованы в комплексе или отдельно в мероприятиях стратегического планирования и маркетингового аудита.

Результаты, выносимые на защиту

1. Маркетинговая концепция стратегического планирования = деятельности предприятия:

2". Методический^ подход, к разработке стратегической программы предприятия с использованием маркетинговых аналитических ресурсов для оценки,поставленных целей, текущей рыночной'позиции, потенциала предприятия и4 выдвигаемых стратегических альтернатив;

3. Методология организации стратегического целеполагания на основе учета притязаний собственников^ формализации и определения структуры целей, а * также методический. аппарат распределения интеллектуальных и временных, ресурсов собственников, участвующих в управлении предприятием

4. Модель организации* информационно-аналитического обеспечения стратегического планирования на основе маркетинговой информационной системы.с учетом влияния информационных фильтров.

5. Комплекс методик оценки неповышения'степени1 готовности"менеджмента предприятиям работе на основе стратегического планирования.

6. Практический механизм организации стратегического* планирования на основе маркетингового аудита.

7. Оригинальный методический аппарат маркетингового аудита, представляющий собой апробированный комплекс моделей и методик стратегического планирования.

Апробация и внедрение результатов исследования

Материалы диссертации успешно использовались автором при разработке и реализации стратегических программ ряда российских предприятий:

1. "Профиль-холдинг" - производитель ограждающих конструкций (г. Набережные Челны);

2. "Картит" - производитель офисной и специализированной мебели (г. Рязань);

3. "ПИК-96" - производственно-торговое предприятие на рынке парфюмерии;

4. "Норманн" - комбинат по выпуску спортивной одежды (г. Иваново);

5. "Автомир" - крупнейший автодилер на авторынке Москвы;

6. "САГА" - авторизованный дилер Motorola;

7. "Паркетхолл" - торговое предприятие на рынке напольных покрытий;

8. "Монолит" - производитель и оптовый поставщик аудио-видео носителей;

9. "Центр технического света" - торговое предприятие на рынке светотехнических изделий.

Идеи диссертации излагались автором в ходе проведения более чем 50 корпоративных семинаров и тренингов на ряде зарубежных и российских предприятий, в том числе: ЗМ, Motorola, HP, "Джонсон и Джонсон", "Стерлинг групп", "Протек", "Акрихин", "Нижфарм", "Лысьвенский металлургический завод", "Северсталь", "Сходняме-бель", "Ивановомебель", "Кристалл", "Топаз", "Петровский пассаж", "Авитек", "Позис", "Заволжский моторный завод", "Красный октябрь" и др.

Материалы диссертационного исследования используются в программах базовых и спецкурсов "Корпоративный маркетинг", "Стратегический маркетинг", "Маркетинговая политика предприятия", "Коммуникационная среды фирмы", "Маркетинговые исследования", читаемых автором для слушателей программ МВА Высшей школы международного бизнеса АНХ при Правительстве РФ, Института МИРБИС при РЭА им. Плеханова, Международной школы бизнеса Финансовой академии при Правительстве РФ, Высшей школы маркетинга Государственного университета управления

Публикации

Наиболее значимые результаты исследования отражены в трех изданиях ангорской монографии "Маркетинговые основы стратегического планирования. Теория. Методология. Практика", учебном пособии "Маркетинговые исследования", а также в 51 научной статье, Общий объем научных публикаций по исследуемой проблематике составляет 144 авторских п.л.

Структура и объем диссертационного исследования.

Диссертация состоит из введения, 5 глав, заключения, списка использованной литературы и семнадцати приложений. Рукопись содержит 393 страницы текста, в том числе 64 рисунка, 18 таблиц, 15 приложений. Библиографический список включает 215 наименований.

Заключение диссертации по теме «Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда», Шкардун, Владимир Дмитриевич

Основные выводы, сделанные по результатам анализа, включали следующее.

1. В среде высшего менеджмента отсутствует единое представление о содержании стратегии предприятия. Тем более оно отсутствует в сознании и практическом применении в среде исполнительного менеджмента.

2. В тех вариантах стратегических установок, которые представлены в различных документах, отсутствует понимание многоуровневости стратегического планирования — от общей корпоративной стратегии до набора функциональных (исполнительных) стратегий. Следоваг тельно, и в методическом плане стратегические установки фирмы не доведены до состояния применимости, и являются лишь «игрушкой» для высших менеджеров, по выражению одного из специалистов.

3. Существует значительный разрыв желаемого и действительного. Представление о том, «чего бы хотелось», отчасти подменяет в сознании менеджеров представление о том, что имеется на самом деле. Возникает реальная опасность принятия управленческих решений на основании воображаемого состояния дел.

4. В целом готовность ОАО «Лидер» к работе по принципам стратегического управления оценивается как невысокая по следующим причинам:

• представление о целях предприятия размыто и неконкретно, не внедрено в сознание исполнителей;

• ' на- предприятии нет утвержденного документа, содержащего гласно обсужденную и принятую концепцию стратегического поведения;

• • на предприятии только начинается работа по организации оперативных информационных потоков о состоянии внешней среды и распределения их по принадлежности среди менеджмента;

• на предприятии нет четкого и единого понимания по поводу его конкурентных преимуществ и слабостей, следовательно работа по повышению конкурентоспособности не имеет идеологической основы и системы;

• в силу неопределенности стратегических установок и не совершенности организационной структуры предприятия, текущее управлении слабо ориентировано»на выполнение стратегических задач;

• высшее руководство предприятия-в значительной степени «стягивает» на себя оперативные вопросы низшего уровня, лишая средний менеджмент возможности принятия самостоятельных решений.

В рамках стратегического анализа внутренней среды предприятия; были проанализированы. организационная структура предприятия, уровень менеджмента, уровень корпоративной культуры и уровень маркетинга. Были сделаны следующие выводы:

Организационная структура 1

1. Общее состояние организационной структуры соответствует производственному типу предприятия. Организационная структура ОАО «Лидер» в целом не отвечает уровню современных требований рынка и нуждается в значительной коррекции.

2. Отдельные элементы оргструктуры нарушают управленческую логику. В частности, служба продаж и отдел сбыта «разнесены» по подчиненности. В результате «диспетчеризация» заказов в отделе сбыта «оторвана» от подразделения, ответственного за'заключение договоров и исполнение обязательств перед клиентами. Это дезориентирует клиентов и приводит к бесконечному поиску виноватых в случае сбоев в поставках.

3. В целом холдинговая структура предприятия требует более четкого разграничения полномочий и ответственности между центральным офисом и дочерними предприятиями.

Менеджмент

1. Менеджмент в целом не удовлетворен ситуацией в управлении фирмой. Особенно негативно воспринимаются отсутствие стратегического планирования в практике работы фирмы, а также информационная закрытость высшего руководства. В результате менеджмент дезориентирован относительно планов высшего руководства и пытается в меру своей информированности планировать работу своих подразделений, что в свою очередь приводит к.рассогласованности в их взаимодействии.

2. Весьма противоречивый стиль руководства высшего менеджера, сочетающий административно-командные методы и демократизм в зависимости от настроения,' деморализует подчиненных своей непредсказуемостью и создает излишнюю нервозность в среде менеджмента.

Корпоративнаякультура

1. В целом, уровень корпоративной культуры на предприятии оценивается* как. низкий. Единодушно отмечается «тяжелый» моральный;климат, порождающий отсутствие доверия между сотрудниками и атмосферу «всеобщей подозрительности».

2. К основным недостаткам в формировании корпоративной культуры на предприятии' можно отнести:

- отсутствие системы« внутрифирменных коммуникаций,' основанных на двустороннем движении информации и предназначенных для-включения персонала в процесс принятия решений;

- низкую осведомленность персонала о планах руководства* и мотивах- тех илиь иных управленческих решений (отсутствие «обратной связи» в управлении фирмой);

- несовершенство системы оплаты и стимулирования труда.

Маркетинг.

1. Состояние маркетинга на предприятии оценивается как «развивающийся маркетинг». Маркетинг, как функционирующая структура, существует, хотя и не стал еще в полном смысле статусным подразделением, безусловная необходимость которого признана на предприятии всеми.

2. Утверждению маркетинга на предприятии препятствуют внутренние проблемы самой» службы: некачественные маркетинговые исследования и затянувшееся становление полноценной базы маркетинговых данных, низкая квалификация специалистов.

3. Явно недостаточно информационное взаимодействие маркетологов с отделами продаж, из-за чего решение вопросов оперативного маркетинга практически полностью возложено на специалистов отделов* продаж. Таким" образом, маркетологи не лучшим образом выполняют одну из основных задач маркетинга - маркетинговую поддержку сбыта.

Результаты .анализа позволили сформулировать основные сильные и слабые стороны предприятия (табл. 5.5). ,

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

1. Рост рыночной неопределенности существенно ужесточает требования к способности менеджмента предприятий пользоваться инструментами стратегического планирования, для нивелирования рисков бизнеса. Глобальный экономический кризис обострил эту проблему и проявил невысокую квалификационную готовность менеджмента российских предприятий к принятию стратегических решений в условиях быстро меняющейся и плохо прогнозируемой рыночной среды.

2. Разработанные автором методологические основы маркетингового подхода к стратегическому планированию деятельности предприятия позволяют в значительной степени компенсировать несовершенство методологической базы и ограниченность ресурсов для внедрения стратегического планирования, приводящие к потерям рыночных возможностей и ухудшению конкурентных позиций российских предприятий.

3. Особенностью представленной в диссертационном исследовании методологии является ориентация на использование малозатратных инструментов и методов маркетинга, а также учет отсутствия опыта проведения стратегического планирования на большинстве российских предприятий. Данный подход особенно актуален в периоды экономической нестабильности.

4. На основе диссертационного исследования и апробации основных результатов на практике можно выделить несколько существенных факторов, свидетельствующих о высокой полезности и экономической результативности внедрения методологии маркетинга в процесс стратегического планирования.

- Разработка грамотной рыночной стратегии в настоящее время является наиболее доступным способом увеличения нематериальных активов предприятия, не требующим масштабных инвестиций, но высоко ценимых в современном бизнесе;

- Концентрация усилий и ресурсов предприятия в направлении аналитически обоснованной стратегической цели значительно повышает эффективность их использования. Использование маркетинговой информации дает позитивный эффект "предотвращения ущерба" от непродуманных действий предприятия на рынке;

- Маркетинговая направленность бизнеса позволяет успешно формировать конкурентные преимущества в современных рыночных условиях. При этом растет не только экономическая прибыльность, но й маркетинговая компетенция менеджмента в части понимания закономерностей и опыта успешного ведения работы на рынке;

- Предприятие получает существенный экономический эффект от использования ресурсов маркетинга, выражаемый в сокращении издержек на управленческий персонал, поскольку отпадает необходимость в создании специального подразделения для проведенияфабот по стратегическому планированию;

- Из практики известно, что процесс принятия стратегических решений в значительной степени базируется* на интуиции и "предпринимательском видении" конкретных личностей. Тиражировать интуитивные методы крайне сложно. Формализованные инструменты и методьь маркетинга помогают упростить^ процедуру "переноса опыта" и осуществить, "быстрый. запуск" процесса стратегического планирования:

- Консультационный опыт автора показывает, что клиенты более склонны оценивать качественный эффект от проведения* маркетинговых аудитов и разработки« стратегических программ (характерные высказывания клиентов: "стало-легче думать", "снизились рыночные риски", "повысился уровень корпоративной культуры'', "менеджеры поверили*в полезность маркетинга", "стало меньше непродуманных решений"). Нередкие повторные обращения, по поводу маркетинговых аудитов с целью разработки стратегических программ являются явными признаками уверенности клиентов в ^коммерческой, выгоде от проведения этих работ.

5. Достоверность выводов и практическая значимость представленных в диссертационном исследовании разработок подтверждается* использованием системного научного аппарата, а также результатами апробации-в более, чем 40 консультационных проектах на ряде российских предприятий, проведенных автором в 1996- 2008 гг.

6. Дальнейшие исследования на базе полученных в диссертации^результатов будут направлены на развитие методологии и инструментария маркетинга для решения задач повышения рыночной капитализации и конкурентной устойчивости российских предприятий.

Список литературы диссертационного исследования доктор экономических наук Шкардун, Владимир Дмитриевич, 2009 год

1. 7 нот менеджмента.- 5-е изд., доп.- М.: ЗАО «Журнал Эксперт», Издательство «ЭКС-МО», 2002,- 656 с.

2. Enhancing Shareholder Wealth by Better Managing Business Risk — Pricewaterhouse Coopers, 1999.-31 p.

3. Азоев Г.JI. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. М.: Центр экономики и маркетинга, 1996.- 208 с.

4. Азоев Г.Л. Формирование маркетинговых технологий управления организациями в конкурентной среде: Дисс. . доктор экон. наук: 08.00.05 — М., 1997. 334 с.

5. Азоев Г.Л., Челенков А.П. Конкурентные преимущества фирмы. М.: ОАО «Типография «НОВОСТИ», 2000. - 256 с.

6. Акофф Р. Акофф о менеджменте. Пер с англ.- СПб: Питер, 2002.- 420 с.

7. Акофф Р. Планирование будущего корпорации: Пер с англ.- М: Сирин, 2002.- 256 с.

8. Акофф Р. Планирование в больших экономических системах. Пер. с англ.- М: Советское радио, 1972.- 224 с.

9. Акофф Р., Эмери Ф. О целеустремленных системах. Пер. с англ. — М: Советское радио, 1974.-270 с.

10. Алешникова В.И. Использование услуг профессиональных консультантов: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 12.- М.: ИНФРА-М, 2000.- 208 с.

11. Ансофф И. Стратегический менеджмент. Классическое издание / Пер. с англ. под ред. А.Н. Петрова. СПб.: Питер Пресс, 2009. - 343 с.

12. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб: Питер Ком, 1999.- 416 с.

13. Ансофф И. Стратегическое управление / Науч. ред. и авт. предисл. Л.И.Евенко. — М.: Экономика, 1989. 519 с.

14. Багиев ГЛ., Моисеева Н.К., Черенков В.И. Международный маркетинг. / Серия: Учебник для вузов. СПб: Питер, 2008. 688 с.

15. Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн X. Маркетинг. СПб: Питер, 2008. 733 с.

16. Баронов В.В. Автоматизация управления предприятием. М: ИНФРА М, 2000г. - 239 с.

17. Беляевский И.К. Маркетинговое исследование: информация, анализ, прогноз: Учебное пособие. М.: Финансы и статистика, 2001.- 320 с.

18. Березин И.С. Маркетинговый анализ. Рынок. Фирма. Товар. М.: Вершина, 2008. -480 с.

19. Бовыкин В.И. Качественное управление и капитализация компаний. Повышение в десятки раз темпов роста капитала. — М.: Центр административного менеджмента, 2003, www.nevv-managernent.ru

20. Божук С.Г., Ковалик Л.Н. Маркетинговые исследования. СПб.: Питер, 2003.- 304 с.

21. Браверман А., Цветков В. Еще один фактор капитализации // Эксперт.- 2002.- №43 от 18.11.2002

22. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента / Пер. с анг. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2002.

23. Буч Г. Объектно-ориентированный анализ и проектирование с примерами на С++. М: Бином, 1999.-558 с.24.