Совершенствование управления системой бюджетирования энергетической холдинговой компании тема диссертации и автореферата по ВАК РФ 08.00.05, кандидат экономических наук Мухлади, Игорь Владимирович

• Мухлади, Игорь Владимирович
• кандидат экономических наук
• 2007

Оглавление диссертации кандидат экономических наук Мухлади, Игорь Владимирович

Введение.

Глава I. Бюджетирование как эффективный инструмент управления.

1.1 Место бюджетирования в финансовом менеджменте.

I 1.2 Теоретические аспекты бюджетирования. Взаимосвязь с другими системами планирования.

1.3 Электроэнергетика и бюджетирование: ретроспектива.

Глава II. Анализ системы бюджетирования в электроэнергетическом холдинге.

2.1 Бюджетирование в корпоративной структуре холдинга.

2.2 Анализ внутренней системы бюджетирования.

2.3 Анализ внешней системы бюджетирования.

Глава III. Методы повышения эффективности системы бюджетирования Холдинга.

3.1 Методы повышения эффективности внутренней системы бюджетирования.

3.2 Методы повышения эффективности внешней системы бюджетирования.

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Совершенствование управления системой бюджетирования энергетической холдинговой компании»

Актуальность темы исследования. На сегодня развитие российской экономики проходит этап адаптации отечественных предприятий к рыночным реалиям и требует качественного улучшения практической реализации планирования, контроля, организации - одних из основных функций менеджмента. Для повышения конкурентоспособности бизнеса в условиях глобализации экономик, предполагаемого вступления России в ВТО, обострения борьбы за ресурсы для компании необходимым условием развития является применение современных технологий управления.

Система финансового бюджетирования - наиболее эффективная система планирования и управления финансами в современных рыночных условиях. По причине сложности ее внедрения, необходимости детальной проработки практических аспектов и вопросов методологии, первопроходцами в области применения в отечественной экономике были крупные компании холдинговой структуры. Одной из таких компаний было ОАО РАО «ЕЭС России», которое перешло на бюджетное управление финансами в ещё 1998 году.

В связи с реализацией реформы в электроэнергетике, существенной значимостью в народном хозяйстве и масштабными планами развития и прямого инвестирования в отрасль неминуемо возникает вопрос об эффективности работы энергокомпаний. Повышение эффективности управления в энергокомпаниях возможно с помощью совершенствования бизнес-процессов. Опыт показывает, что правильно построенная система финансового бюджетирования приводит к снижению объема непроизводственных затрат, повышению ликвидности собственного капитала компании и контролем за целевым расходованием денежных средств, также снижаются риски и уровень неопределенности при принятии управленческих решений финансового характера, повышается прозрачность и инвестиционная привлекательность.

Первоочередной функцией бюджетирования является оперативное финансовое планирование и предоставление руководству в любое время информации о текущем финансовом состоянии компании. В связи с долгосрочным характером инвестиций в электроэнергетике актуальной проблематикой является выработка стратегии развития компании, фиксация и определение стратегических целевых показателей. Для реализации выбранной стратегии и достижения заданных показателей I необходима система управления финансами взаимоувязывающая оперативное и стратегическое планирование. Такой системой является бюджетирование. В рамках холдинга бюджетирование является также механизмом реализации единой корпоративной финансовой политики.

Цели и задачи исследования. Целью диссертационного исследования является научное обоснование предложений и практических рекомендаций по совершенствованию системы управления холдингом за счет совершенствования системы бюджетирования. ^ Для достижения поставленной цели необходимо решение следующих задач:

• на основе анализа научных источников определить сущность понятия бюджетирования и его место в финансовом менеджменте, рассмотреть существующие научные подходы, основные понятия, принципы, функции и другие теоретические аспекты;

• исследовать систему бюджетирования холдинга, принципы внедрения, > функционирования;

• исследовать вопросы взаимодействия системы бюджетирования с системами мотивации персонала, стратегического планирования, а также принципы бюджетирования как механизма корпоративного управления;

• проанализировать эволюцию системы бюджетирования холдинга и ее адаптацию к изменениям бизнес-среды в условиях реорганизации;

1 • определить узкие места и выявить основные векторы развития системы бюджетирования холдинга;

• на основе проведенного анализа наметить пути решения проблем, предложить рекомендации по устранению недостатков.

Предмет исследования. Предметом исследования являются экономические бизнес-процессы, непосредственно представляющие или влияющие на систему финансового менеджмента холдинга.

Объект исследования. Объектом исследования является бюджетирование в компаниях с холдинговой структурой в электроэнергетике и других отраслях. Базой исследования является бюджетная система ОАО РАО 1 «ЕЭС России», состоящая из двух контуров: системы бюджетирования головной компании и бюджетирования энергокомпаний входящих в I структуру холдинга.

Теретическая и методологическая основа исследования. Теоретическую основу составляют труды отечественных и зарубежных ученых, посвященные исследованию проблем внедрения бюджетирования в промышленных предприятиях, а также процессам стратегического планирования и бизнес-планирования в электроэнергетике.

В том числе в работе использованы труды Аньшина В.М., Афанасьева В .Я., Борисова Е.И., Васиной А.А., Волковой О.Н., Гительмана Л.Д., Карпова А.Е., Лихачевой О.Н., Любимовой Н.Г., Петровского Е.С., Ратникова Б.Е.

Научная новизна исследования. В диссертационном исследовании разработаны методические положения и предложения по совершенствованию бюджетного процесса в энергохолдингах, включающие следующие элементы научной новизны:

- методику оценки исполнения бюджета структурного подразделения ^ на основе учета факторов непрерывности бюджетного процесса, что повышает качество взаимодействия системы планирования с системой мотивации исполнения бюджета;

- методику интеграции бюджетирования со стратегическим планированием в единый корпоративный бизнес-процесс на базе нового классификатора статей расходов и доходов; предложения по взаимодействию бюджетирования с системами I управленческого и бухгалтерского учета на основе единого информационного комплекса. Наиболее значимые научные результаты.

1. Уточнена понятийная база бюджетирования в рамках финансового менеджмента. Выявлено несколько понятийных уровней использования термина «бюджетирования» в научной литературе. На основе анализа научной литературы и практики финансового менеджмента сформулированы предложения по разграничению понятий «бюджетирование» и «бизнес-планирование».

2. Выявлены специфические особенности бюджетного процессах в * холдинге, которые заключаются, во-первых, в появлении у бюджетного процесса дополнительной ключевой функции по взаимоувязке со I стратегическим планированием, а во-вторых, в наличии двух бюджетных контуров:

• внутреннего, объектом управления которого являются финансовые потоки внутри головной компании;

• внешнего, объектом управления которого являются финансовые потоки дочерних и зависимых обществ холдинга.

3. Обоснована необходимость развития бюджетирования за счет:

• дополнения системой прогнозного баланса;

I • информационной интеграцией бюджетирования с другими системами учета.

4. Обоснован принцип построения системы бюджетирования в холдингах на основе центров ответственности головной компании, а также рассмотрена практическая реализация этого принципа на примере ОАО РАО «ЕЭС России».

5. Определены методологические основы, принципы и практические I рекомендации по оценке исполнения бюджета структурного подразделения в рамках системы мотивации персонала. Разработана скорректированная методика оценки исполнения бюджета структурного подразделения холдинга.

6. Разработан механизм взаимоинтеграции и взаимоувязки системы бизнес-планирования, как инструмента стратегического планирования деятельности ДЗО, с системой финансового бюджетирования.

7. Предложены рекомендации по поэтапному развитию бюджетирования в холдинге.

Теоретическая и практическая значимость исследования. В диссертационной работе научно обобщена, уточнена и дополнена понятийная база.

Автор работы участвовал в процессе совершенствования системы бюджетирования ОАО РАО «ЕЭС России» в рамках разработки и внедрении новых внутрикорпоративных нормативных документов, регламентирующих процедуры бюджетного процесса, отчетные формы и методологические основы. Разработанный рабочей группой (при активном * участии автора) «Стандарт движения потоков наличности, энергокомпании подведомственной ОАО РАО «ЕЭС России»» утвержден решением Правления ОАО РАО «ЕЭС России» №1578/1 от 1.12.2006 г. и применяется на практике.

Обобщенный накопленный опыт, принципы внедрения, функционирования и взаимодействия с другими системами, предложения по совершенствованию могут быть использованы в работе в других компаниях с холдинговой структурой с учетом отраслевой специфики. Материалы диссертации могут быть использованы специалистами в области финансов в практической работе, а также преподавателями и студентами.

Структура и объем исследования. Диссертация включает в себя три главы, введение, заключение, а также 9 Приложений. Объем машинописного текста 129 страниц. В том числе 13 рисунков, 9 таблиц, 1 диаграмма. Библиография насчитывает 102 наименования.

Заключение диссертации по теме «Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда», Мухлади, Игорь Владимирович

Общие выводы по третьей главе. Важным вектором развития систем бюджетирования в энергокомпаниях является построение единого информационного комплекса, обеспечивающего автоматизированный переход потоков данных из различных управленческих систем друг в друга.

Поскольку бюджетирование есть непрерывный процесс, то уточненная методика расчета показателя эффективности качества исполнения бюджета является более объективной, чем действующая в настоящий момент, в которой каждый квартал рассматривается и оценивается абстрагировано и в отрыве от года, и наблюдается противоречие между годовым и квартальными показателями.

Разработанный Стандарт ДПН на основе новых форм ДИН и нового классификатора ДПН совершенствует действующий бизнес-процесс внешнего бюджетирования Холдинга. Что раскрывается в следующих аспектах:

• прописанные новые процедуры Стандарта ДПН позволяют бизнес-единицам Общества диверсифицировать количество обязательных отчетных форм для подведомственных ДЗО в соответствии с индивидуальным подходом к каждой конкретной энергокомпании;

• эволюция классификатора позволяет в полной мере отразить финансово-экономическую модель энергетического рынка и производственно-хозяйственную модель деятельности любой подведомственной энергокомпании Холдинга независимо от вида деятельности, а также реализует финансовую политику Холдинга в ДЗО посредством введения как новых статей доходов и расходов в классификатор, так и подробной детализации старых статей управленческого учета;

• разработанные формы ДПН взаимоувязывают бизнес процессы бюджетирования и бизнес-планирования, за счет чего улучшаются возможности комплексного анализа отчетности подведомственных энергокомпаний, обеспечивается информационная интеграция, обеспечивается взаимосвязь оперативного, тактического и стратегического планирования, создается единый инструмент анализа отчетности энергокомпании. Помимо этого разработанные формы позволяют произвести анализ движения кредиторской и дебиторской задолженности;

• прогноз движения денежных средств на пять лет, включенный в форму годового ДПН, стимулирует развитие стратегического видения энергокомпаний и достижения пятилетних ключевых показателей эффективности, программирует развитие энергетики в долгосрочном периоде.

Заключение

Производственно-хозяйственные отношения в условиях рыночной экономики требуют использования современных технологий финансового управления. Современные технологии управления являются одним из конкурентных преимуществ компании, поскольку в конечном итоге позволяет добиться повышения эффективности результатов ее деятельности. В связи с усилением конкуренции, планируемым вступлением России в ВТО задача внедрения, освоения, использования современных технологий управления и, в том числе финансового менеджмента, актуальна для всех компаний, но особенно значима в крупных компаниях с холдинговой структурой, что связано с необходимостью качественного управления в более сложной экономической системе. В холдингах возрастает значение функций корпоративного контроля, планирования, прогнозирования, возникают сложности с принятием управленческих решений из-за увеличения неопределенностей, требуется проведение единой финансовой политики. Одной из современных технологий финансового менеджмента направленных на решение этих задач является бюджетирование.

Первая глава исследования посвящена теоретическим аспектам бюджетирования и его месту в финансовом менеджменте. На основе анализа научных источников выявлены размытость термина «бюджетирование» и разное понимание объекта бюджетирования. Определены следующие научные подходы к его рассмотрению: как технологии управления и моделирования всей производственно-хозяйственной деятельности предприятия (широкое значение); как технологии оперативного управления финансами (узкое значение).

Исходя из анализа научных источников и практических аспектов деятельности компаний актуальными проблемами являются:

• вопросы рассмотрения и анализа бюджетирования в качестве корпоративного механизма управления;

• вопросы, возникающие на стыке систем бюджетирования и мотивации персонала;

• информационная взаимоувязка систем отчетностей;

• взаимосвязь бюджетирования и стратегического планирования;

• эволюция уже используемых в компаниях систем управления финансами.

В первой главе помимо анализа научных источников также рассмотрен практический опыт применения бюджетирования в ОАО РАО «ЕЭС России», результаты его функционирования, намечены проблемные места и пути развития уже действующей системы финансового управления в связи с реализуемой реформой электроэнергетики.

В системе планирования холдинга, бюджетирование имеет цель обеспечить взаимосвязь стратегического и оперативного планирования.

Во второй главе проведен детальный анализ системы бюджетирования в холдинге (ОАО РАО «ЕЭС России»), Проведено исследование организационной структуры - краеугольного камня финансовой модели компании, которое выявило два бюджетных контура:

• внутренний, объектом управления которого являются финансовые потоки внутри головной компании (Общества);

• внешний, объектом управления которого являются финансовые потоки дочерних и зависимых обществ в рамках холдинга.

Обоснован принцип построения системы бюджетирования в холдингах на основе центров ответственности головной компании, а также рассмотрена практическая реализация этого принципа на примере ОАО РАО «ЕЭС России». Рассмотрена взаимосвязь системы бюджетирования с системой мотивации персонала. Проанализирована действующая в ОАО РАО «ЕЭС России» методика оценки эффективности исполнения бюджета структурного подразделения и выявленные ее узкие места.

Обоснована необходимость развития внешнего контура бюджетирования за счет:

• дополнения действующей системы оперативного управления финансами системой прогнозного баланса;

• информационной интеграцией бюджетирования с другими системами учета.

Внешнее бюджетирование используется как оперативный инструмент корпоративной политики управления финансами дочерних и зависимых обществ в рамках холдинга, реализуемый на основе корпоративных нормативных документов через установленные формы бюджета. Такими формами бюджета являются Движение потоков наличности, на основании которых головная компания производит план-факт анализ финансовой деятельности подведомственных ДЗО.

Произведен анализ процесса бизнес-планирования. Взаимодействие системы бизнес-планирования, как механизма стратегического планирования деятельности ДЗО, и финансового бюджетирования, как механизма оперативного планирования, их взаимоинтеграция и взаимоувязка являются приоритетным направлением развития внешнего бюджетирования.

В третьей главе исследования сформулированы рекомендация по совершенствованию методики оценки исполнения бюджета структурного подразделения. Произведенный примерный расчет по скорректированной методике показал, что, поскольку бюджетирование есть непрерывный процесс, то скорректированная математическая модель расчета является более объективной, чем действующая в настоящий момент, в которой каждый квартал рассматривается и оценивается абстрагировано и в отрыве от отчетного года, и подсчет годового коэффициента эффективности исполнения бюджета противоречит суммарным квартальным коэффициентам. В месте с тем, отмечается, что любая формула лежащая в основе методике расчета эффективности исполнения бюджета будет всегда иметь недостатки в силу стремления персонала подыграть ей. Кардинально решить эту проблему, по мнению автора, позволяет организация финансовой структуры компании на основе принципов Business Unit Management (управления на основе бизнес-единиц), которые переносят конкуренцию внутрь самой компании, стимулируют персонал к повышению ликвидности использования капитала.

Построение системы прогнозного баланса необходимая часть системы бюджетирования, которая позволит проанализировать последствия исполнения текущего бюджета и на основе полученной информации в текущий момент принять управленческие решения, предупреждающие будущие возможные негативные финансовые последствия. Наличие прогнозного баланса особенно актуально для компаний находящихся в стадии реорганизации. Дальнейшее развитие систем автоматизации в холдингах ставит задачу создания единого информационного комплекса, обеспечивающего переход данных из различных управленческих систем друг в друга.

В целях взаимоинтеграции бизнес-планирования и финансового бюджетирования, разработан новый Стандарт движения потоков наличности, взаумоувязывающий отчетные формы и организационные процедуры этих бизнес-процессов. Новые отчетные формы Движения потоков наличности в полной отражают модель функционирования энергокомпании в рыночных условиях. В конечном итоге получаемая отчетная информация обеспечивает взаимосвязь оперативного, тактического и стратегического планирования, закладывает основы комплексного инструмента анализа отчетности энергокомпании и проведения корпоративной политики в рамках Холдинга.

Исследованы этапы развития бюджетирования в Холдинге. В зависимости от требования к управлению система бюджетирования с 1999 года пережила ряд эволюционных изменений. В конечном варианте внешнее бюджетирование интегрировано в стратегическое планирование, заданное в рамках процесса бизнес-планирования, для достижения ключевых показателей эффективности компании, которые устанавливаются на 5 лет. На завершающем этапе реорганизации Холдинга, при продаже активов стратегическому инвестору, последний может использовать разработанную и уже работающую систему управления энергокомпаниями, в которую входят:

• система Ключевых показателей эффективности (КПЭ);

• стандарт бизнес-планирования и отчетные формы, как инструмент стратегического планирования и достижения поставленных КПЭ;

• стандарт ДПН и отчетные формы, как инструмент оперативного финансового планирования и достижения КПЭ;

• систему мотивации руководства ДЗО, ориентированную на достижение поставленных КПЭ;

• обученные специалисты на местах в энергокомпаниях, либо же инвестор может предложить свою систему планирования систему и отчетности внутри холдинга.

Эволюция организационных процедур бюджетирования, бюджетного классификатора, отчетных форм, описанная в данном исследовании, являются примером развития применяемой на практике в ОАО РАО «ЕЭС России» системы бюджетирования и может служить источником определения вектора развития действующих систем финансового управления в других компаниях с холдинговой структурой. 1 2 3 4 5 6 7 8 9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

Список литературы диссертационного исследования кандидат экономических наук Мухлади, Игорь Владимирович, 2007 год

1. Настольная книга руководителя/ под.ред. В.В. Кондратьева.-М.:Эксмо, 2007.- 832с.

2. Альбетков А. Автоматизация казначейской деятельности/ Финансовый директор 2005-№4

3. Альбетков А. Роль казначейства в российских компаниях/ Финансовый директор 2004-№5

4. Андреев Б.Ф. Системный курс экономической теории. СПб.: Лениздат, 1998,573 с.

5. Анисова Н., Трифанова О., Тютрина М., Бюджетирование не роскошь, а средство продвижения. вашего бизнеса/ Управление компанией -2001-№1

6. Аныпин В.М, Царьков И.Н., Яковлева А.Ю. Бюджетирование в компании:современные технологии постановки и развития: Учеб. пособие. -М.: Дело, 2005,- 240 с.

7. Афанасьев А. Особенности бюджетной модели компании / Финансовый директор -2004-№3

8. Балашов В.Г., Ириков В.А. Технология повышения финансового результата предприятий и корпораций. М.: «Издательство ПРИОР», 2002.-512 с.

9. Балуев В., Лобов Д.Стратегия и тактика управления финансами холдинга/ Управление компанией -2004-№1

10. Бирюлин Д.П. Постановка бюджетирования на промышленном предприятии/ Финансовый менеджмент-2004-№4 Бобылева А.З. Финансовые управленческие технологии Учебник. М.: ГУУ. 2007 492 с

11. Борисов Е.И. Методология управления на основе системы бюджетирования в электроэнергетике Российской Федерации. Дисс. док. эконом, наук. М.: ГУУ, 2003-358 с.

12. Брейли Р., Майерс С. Принципы корпоративных финансов/ пер. с англ. Н.

13. Барышниковой. -М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2004.- 1008 с.

14. Бреслав Е. Бюджет стратегический и финансовый/ Управление компанией-2005-№1

15. Бухал ков М.И. Внутрифирменное планирование. М.:Инфра-М, 1999-392 с.

16. Васина A.A. Финансовая диагностика и оценка проектов. -СПб: Питер, 2004. -448 с.

17. Войко Д.В. Центры финансовой ответственности предприятияв системебюджетирования: Учебное пособие/ГУУ.-М., 2005.-78 с.

18. Волкова О.Н. Бюджетирование и финансовый контроль в коммерческихорганизациях. М.: финансы и статистика. 2005-272 стр.

19. Выбор оптимального бюджета/ Финансовый директор -2005-№6

20. Гительман Л.Д., Ратников Б.Е. Энергетический бизнес:учеб. пособие.1. М.:Дело, 2006.-600 с.

21. Горбунов А.Р. Управление финансовыми потоками. Проект «сборка22