Система управления эффективностью бизнеса как метод реализации стратегии энергетической компании тема диссертации и автореферата по ВАК РФ 08.00.05, кандидат экономических наук Горскова, Юлия Олеговна

• Горскова, Юлия Олеговна
• кандидат экономических наук
• 2011

Оглавление диссертации кандидат экономических наук Горскова, Юлия Олеговна

5

глава 1. вызовы современной действительности российским энергетическим компаниям.

1.1. Российские энергетические компаний на мировом<рынке.

1.2. Внешние^ условия работы российских компаний: мировой рынок нефти, тенденции развития.

1.3. История развития лидеров современной нефтегазовой промышленности.

1.3.1. Становление игроков рынка нефти.

1.3.1.1. Конец XIX - начало XX, вв. - доминирование американских и российских нефтепроизводителей.

1.3.1.2. Картель "Семь сестер".

1.3.1.3. Картель стран-производителей нефти - ОЖЕК.

1.3.1.4. Независимые производители нефти.

1.3.1.5. Новые "семь сестер".

1.3.2. Выявление некоторых факторов их успеха.

1.4. Менеджмент - важнейшая часть создания конкурентного* преимущества.

ВЫВОДЫ К ПЕРВОМУ РАЗДЕЛУ.

глава 2. система управления эффективностью бизнеса, как прогрессивнейший управленческий инструмент реализации стратегии.

2.1. Концепции управления.

2.1.1. Концепция'контроллинга А Даже.

2.1.2. Система управления, основанная на Контрольных Показателях Деятельности КПД.

2.1.3. Концет{ия создания стоимости(Уа1ие Based Management).

2.1.4. Система Сбалансированных Показателей (BalancedScoreCard).

2.2. Развитие информационных систем управления.

2.3. Система управления эффективностью бизнеса (ВРМ).

2.3.1. Сущность концепции.

2.3.1.1. ВРМ, как концепция управления.

2.3.1.2. ВРМ, как информационная система.

2.3.2. Уровни управления концепции ВРМ.

2.3.2.1. Стратегический уровень.

2.3.2.2. Тактический и оперативный уровни.

2.3.3.Реколтендации по успешному внедрению ВРМ в российских энергетических компаниях.

ВЫВОДЫ КО ВТОРОМУ РАЗДЕЛУ.

глава 3. практическое использование элементов системы управления эффективностью бизнеса -разработка мероприятий для реализации стратегии энергетической компании в изменившихся условиях внешней среды.

3.1. Описание проблемы1 реализации стратегии.

3.2. Оценка влияния изменения законодательства- страны — владельца ресурсов на выполнение стратегии компании.

3.2.1. Оценка влияния на ценность (value) компании.

3.2.2. Оценка влияния на экономическую добавленную стоимость (economic value added - EVA) компании.

3.31 Разработка оперативных управленческих решений, эффективных со стратегической точки зрения.

3.3.1. Разработка решений по оптимизации газового бизнеса с помощью ССП Д.Нортона и Р.Каплана.

3.3.2. Применение концепции создания стоимости (Value Based Management) для достижения цели "Эффективной реализации газа и газопродуктов".

3.3.3. Применение многовариантного анализа "что если?" на базе созданных с помощью ОЛАП технологии аналитических отчетов для достижения цели "Оптимизации баланса газа и газопродуктов ".

ВЫВОДЫ К ТЕТЬЕМУ РАЗДЕЛУ.

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Система управления эффективностью бизнеса как метод реализации стратегии энергетической компании»

Актуальность темы исследования. Сегодня крупнейшие российские энергетические компании, обладая мощной сырьевой базой, сравнимой с лидерами отрасли — компаниями ЭксонМобил, РоялДатчШелл, БиПи, Шеврон и другие, существенно уступают им по прибыльности бизнеса, капитализации и положению в международных финансовых рейтингах. При этом компании России обозначают в качестве основных стратегических целей становление в качестве значимых игроков мирового энергетического рынка, наращивание своей стоимости.

Современный энергетический бизнес характеризуется высокой динамичностью развития вследствие влияния фундаментальных факторов — стабильного роста спроса на энергию, обусловленного бурным развитием мировой экономики последних лет, замедлившегося в 2008-2009 годах в связи с мировым финансовым кризисом, и ограниченностью нефтяных запасов. При этом кризис, проверив бизнес на прочность, скорректировал стоимость компаний, тем самым предоставив им шанс не просто восстановить свой докризисный уровень, но и занять место вчерашнего конкурента.

В условиях высоковолатильной внешней среды сложно обеспечить достижение заявленных стратегических целей. Наиболее известные методы управления подразумевают координацию лишь части управленческого процесса, позволяя решать определенную задачу — оценить инвестиционный проект, разработать стратегию развития, обеспечить эффективное оперативное управление. Например, управление на основе стоимости (Value

Based Management, VBM) позволяет формировать управленческие решения сегодня с учетом генерируемыми ими будущих финансовых потоков, не принимая во внимание влияние на бизнес внешних факторов.

Сбалансированная Система Показателей (Balansed ScoreCard) ввела управление внешними факторами, используя в качестве основного 5 инструмента стратегическую карту и конечный набор показателей, не давая конкретной "оцифрованной" оценки возможным инициативам.

То есть используемые управленческие концепции подразумевают качественную, но самостоятельную, независимую координацию конкретной части управленческого процесса. Ни одна из них не имеет возможности естественным образом координировать весь цикличный управленческий процесс, последовательно включающий в себя разработку стратегии, выработку способов ее реализации, мониторинг их осуществления, анализ получаемых результатов, для сопоставления« со стратегией в целях корректировки заданного' курса и снова - разработку стратегии. В1 начале 2000х годов в менеджменте появился' новый, управленческий подход, решающий обозначенный вопрос, - система управления эффективностью бизнеса - ВРМ (Business Performance Management).

ВРМ-система - результат эволюционного развития* мировых систем управления с добавлением- прогрессивных IT-решений. Она позволяет кардинально повысить управляемость компании, делая процесс разработки и принятия своевременных, стратегически эффективных оперативных управленческих решений.наглядным.непрозрачным. Этот эффект достигается за счет логичной координации всех бизнес-процессов * с использованием наиболее подходящих управленческих инструментов. В/ конечном итоге ВРМ-подход приводит к реализации стратегии наиболее эффективным способом; делая компанию разумным подвижным организмом.

Учитывая меньший опыт работы российских компаний в условиях рыночной экономики (с начала].990х) годов и необходимости достижения стратегических целей, использование ВРМ является актуальным для них. Цели« и. задачи исследования. Основная цель работы состоит в расширении понятия ВРМ-системы, разработке ее элементов и их применении для реализации стратегий российских энергетических компаний.

В соответствии с заданной целью в исследовании обозначены и решены следующие задачи:

1. изучить текущее положение российских энергетических компаний на мировом рынке в сопоставлении с их стратегиями;

2. доказать, что приоритетным способом достижения стратегических целей является применение качественной системы управления, способной оставаться эффективной в условиях высоковолатильной внешней среды;

3. провести обзор развития систем управления для обоснования того, что ВРМ сегодня является результатом эволюции управленческих концепций;

4. расширить понятие ВРМ, сформулировать подходы к формированию ее элементов, разработать рекомендации по успешному ее внедрению;

5. решить практическую задачу с использованием ВРМ по выработке стратегически эффективного оперативного решения для энергетической компании по преодолению негативного влияния изменений внешней среды в отношении коэффициента утилизации нефтяного газа проекта 'Северный'. Объект исследования — деятельность российской» международной энергетической компании, ориентированной на наращивание рыночной стоимости и долгосрочную успешную работу на мировом рынке. Предмет исследования' — методы оперативного, тактического, стратегического управленйя энергетической компании. : Методологическая основа работы представлена исследованиями российских и зарубежных аналитиков и специалистов в области управления бизнесом развития мирового рынка нефти, энергетического рынка. Это труды Ю.В.Амириди, О.С.Виханского, М.Горского, А.Гершуна, А.Дайле, К.Друри, Д.Нортона, Р.Каплана, др.

В качестве информационной базы в работе были использованы теоретические и практические исследования и разработки, посвященные рассматриваемой проблеме; материалы периодической печати и статистических органов; отчеты энергетических компаний и агентств. Научная новизна диссертационного исследования. Разработка элементов системы корпоративного менеджмента энергетической компании, позволяющих принимать оперативные управленческие решения, наиболее эффективные со стратегической точки зрения.

Результаты, полученные автором и представленные к защите: расширено понятие ВРМ, описан способ формирования ее элементов, даны.рекомендации для ее внедрения в энергетическом секторе; с помощью концепции ВРМ разработан комплексный подход с применением нескольких управленческих систем для оценки и преодоления негативного влияния изменений внешней среды на показатели деятельности проекта 'Северный1, энергетической компании в целом; выработаны принципы построения* и внедрения ВРМ для энергетической^ компании.

Практическая и теоретическая значимость диссертационной работы.

Теоретическая значимость- заключается в применении разработанного подхода при- создании«, и внедрении- эффективных методов управления производственным предприятием, стратегического менеджмента, смежных дисциплинах, а также при подготовке соответствующих специалистов.

Практическая1 значимость состоит в возможности применения ВРМ' компаниями для осознанного-создания стоимости компании путем принятия; стратегически, эффективных оперативных управленческих решений, совмещенияюперативного и стратегического уровней управления. Апробация работы и публикации. Практические результаты и методические рекомендации диссертационной' работы используются Главным управлением экономики и планирования ОАО' "ЛУКОЙЛ", экономическими службами ОАО "РИТЭК".

Основные положения исследования были доложены на второй конференции EMBRI (Euro Mediterranean Business Research Institute), прошедшей 28 октября. 2009 года в г. Салерно, Италия.

По теме работы автором было опубликовано 5 печатных работ, в том числе 4 статьи в журналах, рекомендованных ВАК Минобрнауки России.

Заключение диссертации по теме «Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда», Горскова, Юлия Олеговна

ВЫВОДЫ КО ВТОРОМУ РАЗДЕЛУ

Системы управления бизнесом, пройдя долгий путь эволюционного развития, логично совершенствовались, рассматривая сначала предприятие как механизм по извлечению прибыли, после - как живой организм (управленческий учет, концепция контроллинга). В. дальнейшем, разработчики концепций управления, уделяя внимание растущей зависимости развития и деятельности предприятий от факторов внешней среды, например, привлечение инвесторов во многом зависит от динамики капитализации, компании, стали пытаться управлять созданием стоимости компании (Управление Стоимостью/Ценностью Компании, VBM). Позднее стало возможным учитывать и не финансовые аспекты, также влияющие на создание стоимости компании (Система Сбалансированных Показателей).

Кроме того, для обеспечениям своевременной, качественной информации' о работе компании для управленцев.любого уровня, с середины 1980х годов стали активно развиваться информационные системы. Поэтапно происходила автоматизация бизнес-процессов — бэк-оффис (производственные процессы и бухгалтерский учет), фронт-оффис (продажи, оказание услуг, маркетинг),-перекрестные процессы (взаимоотношения с клиентами, цепочки поставок), корпоративное управление.

Таким образом, к концу XX века существовало множество решений, позволяющих отдельно координировать различные уровни управления — стратегический, тактический и оперативный. Попытка их обобщения в начале 2000х годов аналитической компанией АйДиСи (IDC) привела к созданию концепции Системы Управления Эффективностью Бизнеса -Business Performance Management (ВРМ).

ВРМ объединяет в себе управленческие концепции и методы управления, координирующие все уровни управления, логично их выстраивает для достижения высокой эффективности управления, в т.ч. за счет синергетического эффекта.

глава 3. практическое использование элементов системы управления эффективностью бизнеса -разработка мероприятий для реализации стратегии энергетичекой компании в изменившихся условиях внешней среды

В настоящее время универсальным измерителем успешности деятельности компании является ее ценность (value). Подавляющее большинство крупных компаний, включая энергетические, в качестве стратегической цели ставят перед собой задачу ее максимизации. Но есть определенная сложность в измерении ценности компании и, соответственно, в измерении ее приращения в результате принятия менеджментом компании управленческих решений.

В соответствии с теорией оценки активов. (САРМ) на эффективном рынке ценность (value)'совпадает с капитализацией (рыночной, стоимостью) компании. Ценность многофакторного бизнеса, включающего в себя несколько производственных переделов! - добыча сырья; транспортировка, частичная продажа и/или переработка, реализация потребителю продуктов переработки, прочее - обеспечивается вкладом ценности каждого передела. Причем, ценность бизнеса в целом складывается- не просто из их арифметической суммы. Эффективно организовав сами переделы и правильно их связав, можно добиться общей ценности, превышающей арифметическую сумму составляющих - синергетического эффекта.

Но практика показывает, что как бы эффективно не был организован бизнес, внешние изменения могут оказать негативное влияние, что повлечет как минимум частичную потерю ценности.

Единственным способом минимизации негативного влияния изменений внешней среды является способность бизнеса быстро и правильно

3 Основными характеристиками эффективного рынка согласно теории оценки активов САРМ является совершенная конкуренция, общедоступность информации для всех участников рынка и разумность инвесторов. реагировать посредством принятия своевременных управленческих решений, эффективных с позиции стратегии. Именно их выработка и реализация являются качественными характеристиками современного менеджмента.

Бесспорно, подготовка корректных управленческих решений в нужное время является достаточно сложной задачей, особенно для менеджеров крупных компаний в силу большого количества данных, сложности процессов.

Техническое упорядочение информации о бизнесе с помощью информационных систем позволяет не просто лучше чувствовать текущий бизнес компании, но, с применением* методов моделирования вкупе с управленческими концепциями, дает возможность выработать сами эффективные управленческие решения. Проблему своевременности можно решить, используя должным образом информационные системы, интегрированные в» ежедневную текущую операционную деятельность компании.

В настоящей главе разработан комплексный подход с использованием элементов ВРМ, действие которого продемонстрировано на процессе выработки оперативного управленческого решения эффективного со стратегической точки зрения для энергетической компании, направленного на преодоление негативного влияния неожиданных изменений внешних условий.

Под внешними изменениями в работе понимается корректировка законодательства страны — владельца ресурсов, в которой энергетическая компания имеет проект по добыче нефти и газа, что ставит под сомнение реализацию ранее заявленной стратегии лидерства данной компании.

Исходным условием является наличие у рассматриваемой энергетической компании выстроенного с помощью концепции и информационной системы ВРМ корпоративного управления.

3.1. Описание проблемы реализации стратегии >

Рассматриваемая энергетическая компания в своей стратегии заявляет: "целью компании является становление в качестве лидера среди глобальных энергетических компаний и достижение к 2021 году капитализации в размере 200 млрд.долл.". Текущая капитализация компании в середине 2011 года составляет 80 млрд.долл. Реализация стратегии предполагается за счет активного вхождения в новые добывающие проекты, увеличения производства продуктов с большей добавленной стоимостью, участия в энергетических разработках и оптимизации бизнеса в целом, включая' повышение эффективности управления.

Основным видом деятельности рассматриваемой! компании в настоящее время (2011 год) является- добыча углеводородов (нефти, газа), их переработка и продажа нефте-, газопродуктов: При этом портфель компании включает несколько нефтегазодобывающих и газодобывающих проектов в странах, законодательство которых подвержено изменениям (к примеру, Россия; Казахстан, Венесуэла). Рассмотрим более подробно один из них.

В ^ рамках проекта 'Северный' разрабатываютсяг как крупные нефтегазовые, так и газовые месторождения: Как известно, добыча нефти сопровождается извлечением попутного нефтяного газа, а при разработке газовых месторождений добывается так называемый природный газ. В данном проекте попутный нефтяной газ частично используется для внутренних нужд добывающих предприятий (выработки электроэнергии, выработка газопродуктов), а большая его часть сжигается, так как продажа сырого попутного нефтяного газа и его переработка является убыточной и не приносит активу и, соответственно, компании дополнительного дохода. Коэффициент утилизации попутного нефтяного газа проекта 'Северный' в среднем составляет 65%.

В целях рационального потребления национальных ресурсов и с учетом мировых тенденций удорожания углеводородных ресурсов по причине их дефицитности владелец недр (страна) принимает закон об утилизации попутного нефтяного газа, вводя высокие штрафы при коэффициенте утилизации газа менее 95% в размере, эквивалентном 300 долл./тыс.мЗ. Таким образом, независимо от действий компании, кардинально изменяются внешние условия работы проекта 'Северный'.

В сложившейся ситуации менеджменту компании необходимо:

1. оперативно оценить будущий риск невыполнения принятой стратегии;

2. разработать меры - эффективные со стратегической точки зрения оперативные управленческие решения — для предотвращения негативного влияния изменений внешней среды (возникновения штрафных санкций) и утраты деловой репутации добросовестного разработчика недр;

3. реализовать разработанные управленческие решения.

Иными- словами, компании нужно обеспечить выполнение принятой ранее стратегии - достижение капитализации * к 2021 году в размере 200s млрд.долл. - несмотря на изменившиеся внешние условия.

3.2.„ Оценка; влияния изменения законодательства страны — владельца ресурсов на выполнение стратегии компании

Одним из основных показателей^ деятельности» бизнеса является генерируемый им операционный доход - EBITDA (Earning before Interest & Tax expenses, including Depreciation & Amortization - доход до уплаты расходов по налогу на прибыль и процентов по кредитам с учетом износа и амортизации). Его величина и динамика изменений является для инвесторов важной характеристикой при выборе инвестирования в ценные бумаги — акции компаний, а значит, оказывает существенное влияние на уровень ее капитализации. Для проведения оценки влияния,изменения внешних условий проекта 'Северный' автором сделаны следующие расчеты изменения показателя EBITDA:

S проведен расчет суммы штрафных санкций, которые неизбежно возникнут при текущем уровне утилизации попутного газа проекта 'Северный';

S учтена полученная величина в операционном доходе компании, который планировалось сгенерировать в рамках разработанной и принятой ранее стратегии;

S оценено минимальное4 влияние ухудшения внешней среды в процентах (%) путем отнесения операционного дохода с учетом влияния к операционному доходу, заложенному в стратегию компании.

Результаты описанных расчетов приведены в таблице №4. Предварительная оценка показала заметное влияние вводимых штрафных санкций за сжигание попутного нефтяного газа более 5% от добытого проекта 'Северный'- около 2,4-2,9% операционного дохода (EBITDA) компании.

4 Минимальное влияние учитывает только отчисления денежных средств по штрафам. При этом, могут возникнуть дополнительные риски, связанные с негативным влиянием на репутацию компании, вплоть до отзыва прав на разработку активов проекта 'Северный' страной - владельцем ресурсов.

Более низкое значение операционного дохода (EBITDA) относительно заявленного в стратегии негативно повлияет на рыночную стоимость акций компании, а значит и на уровень ее капитализации.

Таким образом, доказано, что изменение законодательства' страны -владельца ресурсов поставило под угрозу невыполнения достижения стратегических значений операционного дохода и капитализации рассматриваемой компании, то есть возник риск не выполнить стратегию.

Иными словами, при текущем ведении-, бизнеса - сохранении коэффициента утилизации попутного газа проекта 'Северный' в размере 65%, компания частично разрушает свою ценность (value), создавая меньший ее прирост (EVA). Оценим величину потерянной ценности (стоимости).

3.2.1. Оценка влияния на ценность (value) компании

При условии устойчивого развития*, компании, справедлива формула определения ценности компании по Перпетуитету [11]:

VALUE = FCF / WACC, (40 где FCF - свободный денежный поток, генерируемый компанией^ отчетном периоде;

WACC - средневзвешенная стоимость капитала компании.

При этом, свободный денежный поток [11,] можно представить, как

FCF = NOPAT * ( 1 - р ), (2) где NOP AT (net operating profit after tax) - чистая операционная прибыль после налогообложения,

Р — коэффициент реинвестирования, показывающий, какая доля чистой операционной прибыли (NOPAT) реинвестируется.

В свою очередь, NOP AT можно представить с использованием показателя EBITDA:

NOPAT = EBITDA - Tax expenses - DA, (3) где Tax expenses - расходы по налогу на прибыль,

DA - отчисления на износ и амортизацию.

Итак, подставив формулу (3) в формулу (2), а затем полученное выражение в первоначальную формулу (1), получим:

VALUE = (EBITDA - Tax exp. - DA) * (1 -p)/WACC (4)

Из полученной формулы наглядно видно,, что создаваемый компанией операционный доход прямопропорционально влияет на стоимость компании. А в случае заведомого снижения будущего показателя EBITDA на 2,4-2,9% ежегодно, будет, наблюдаться снижение капитализации компании в целом.

3.2.2. Оценка влияния на экономическую добавленную стоимость (economic value added - EVA) компании

Согласно теории Б.Стерна и Д.Стьюарда, экономическая; добавленная стоимость за период времени, описанной в стратегии,, с 2011 по 2021 годы будет равна [7]:

2020:

EVA = £ ICt * ( ROICt - WACCt), (5) t = 2010 где 1С - инвестированный капитал, ; :

ROIC - рентабельность инвестированного капитала; WACC - средневзвешенная стоимость капитала.

В тоже время, рентабельность инвестированного капитала равна [14]:

ROIC = EBIT / 1С, (6) где EBIT — операционный доход до уплаты налогов и расходов по процентам.

При этом, EBIT можно представить, как:

EBIT = EBITDA -DA, (7) где EBITDA - операционный доход по уплаты налогов и расходов по процентам; с учетом отчислений на износ и амортизацию;

DA - отчисления на износ и амортизацию.

Таким образом, подставив формулу (7) в формулу (6), а после полученное выражение в формулу (5), получим: приборные панели" руководителей различных уровней. В рассматриваемом случае автор создает карту компании, отражающую не полностью ее деятельность, а только часть - газовый бизнес, на который негативно повлияет введение нового закона об ужесточении требований по утилизации попутного нефтяного газа. Результаты проведенной работы будут отражены в приборных панелях. Стратегическими задачами разрабатываемой ССП по оптимизации газового бизнеса автор определил: ^ минимизацию негативного влияния внешней среды; повышение эффективности газового бизнеса. Далее, для разработки самой карты сбалансированных показателей определяются перспективы и цели - направления деятельности, которые необходимы для реализации заданных стратегических задач. Для этого принимаем в качестве перспектив: результаты; ^ заинтересованные стороны; ^ внутренние бизнес-процессы; обучение, инновации, рост. Следующим этапом является формулирование текущих/ тактических целей в соответствии' с обозначенными стратегическими задачами по четырем выбранным перспективам. Именно, при разработке целей более низкого уровня появляются четкие распределенные задачи, что и является механизмом перевода стратегии в практическую плоскость.

В процессе формализации целей при их детальном обсуждении всегда возникает желание отразить как можно больше задач структурных подразделений в качестве целей компании/ актива, подчеркнув важность каждой из них. В этом случае, в соответствии с рекомендациями авторов ССП, автор помнит, что разрабатываемые им цели, во-первых, не должны быть многочисленны — не более 15-20; во-вторых, цели должны помочь компании стать "стратегически ориентированной организацией". В

Результаты

1.2. Минимизация негативного влияния изменений внешней среды

1.1. Повышение эффективности газового бизнеса

1.3. Увеличить коэффициент утилизации попутного газа

1.4. Оптимизировать операционные затраты

1.5. Максимизировать эффективный объем продаж

1.6. Увеличить удельную выручку net-back

Заинтересованные стороны

2.1. Эффективно представлять интересы компании в регионе

2.2. Добиться статуса экологически ответственной нефтегазодобывающей компании в регионе

Внутренние процессы

3.1.1. Эффективно реализовывать газ и газопродукты

3.1.2. Обеспечить требуемое качество газа и газопродуктов

3.1.3. Оптимизировать баланс газа и газоггоодуктов

3.2.1. Снижать удельные затраты и потери

3.2.2. Оптимизировать капитальные вложения

3.2.3. Использовать эффективные технологии

Обучение, инновации, рост

4.1. Повышать уровень знаний персонала о процессах добычи и переработки газа и их передовых методах

3.3.1. Обеспечить экологическую ответственность бизнеса

3.3.2. Улучшать имидж компании в регионе

4.2. Реализация 1Т-разработок, позволяющих комплексно оптимизировать газовый бизнес, проводить производственный учет, контроль

Рисунок 22. Карта сбалансированных показателей (СП) оптимизации газового бизнеса проекта 'Северный'.

Список литературы диссертационного исследования кандидат экономических наук Горскова, Юлия Олеговна, 2011 год

1. Акофф Р.Л. Планирование будущего корпорации / Пер. с англ. М.: Сирин, 2002;

2. Алекперов В.Ю., "Вертикально Интегрированные Нефтяные Компании России", АУТОПАН, Москва., 1996, с. 189-190;

3. Алекперов В.Ю., выступление в Волгоградском Государственном Университете 27.10.2006, www.lukoil.ru;4L Алекперов В.Ю., "Россия: новые источники роста", газета Файненшиал Тайме (The Financial Times), выпуск 10 апреля 2008;

4. Амириди Ю., статья "Что такое ВРМ-система?", www.cmdsoft.ru/information systems/bpm/system;

5. Амириди Ю.В., Кочанова Е.Р., Морозова O.A., Информационные системы в экономике. Управление эффективностью банковского' бизнеса, КНОРУС, Москва, 2011;

6. Брейли Р., Майерс С., Принципы корпоративных финансов, ЗАО "Олимп-Бизнес", М., 2004;

7. Виханский О.С., Наумов? А.И., Менеджмент, М.: Магистр: ИНФРА-М; 2010;

8. Гефтер М.Я. Земельная' политика царизма в Азербайджане и захват крупным капиталом нефтяных месторождений (конец XIX- нач. XX в.), Книга "Вопросы истории сельского! хозяйства, крестьянства и революционного движения в России", Москва, 1961;

9. Ю.Дайле А., Практика контроллинга: пер. с нем. Лукашевича М.Л., Тихоненковой E.H., М.: Финансы и статистика, 2003; с.11-14, 336; П.Дамодаран А., Инвестиционная оценка. Инструменты и методы оценки любых активов, Альпина Паблишерз, 2008;

10. Джозеф А. Станислав, "Климат меняет все: рассвет "зеленой экономики", отчет компании Делойт "Deloitte" 2008, www.deloitte.ru:1.1

11. Джон р. Моусли, ФестЭнерджи Кэпитал Корп., Калгари, Альберта, Канада;

12. Дойль П. Маркетинг-менеджмент и стратегии / Пер. с англ. СПб.: Питер, 2002;

13. Доклад РБУ^А, представленный на конференции в Калгари, Альберта, Канада, 25 ноября 2002;

14. Долгосрочный прогноз аналитической группы Норвежской Нефтегазовой Дирекции от 20.02.2002;

15. Доклад главы Министерства природных ресурсов России Ю.Трутнева на заседании Правительства РФ 12 мая 2005;

16. Друри К., Введение в управленческий и производственный учет, учебное пособие для вузов/ пер. с англ. под ред. Эриашвили Н.Д.; М., Аудит, ЮНИТИ, 1998, с.783;

17. Дьяконова И1А., Нефть и уголь в энергетике царской России в международных сопоставлениях, М: РОССПЭН, 1999;

18. Ежемесячные доклады Международного Энергетического Агентства* (МЭА) за 2007-2008 годы, www.oilmarketreport.org;

19. Ергин Дэниел, Добыча. Всемирная история борьбы* за нефть, деньги' и. власть, М., 1999;

20. Золотые страницы: лучшие примеры внедрения сбалансированной системы показателей: сборник статей, составители: М.Горский, А.Гершун, М.: ЗАО "Олимп-бизнес", 2008, с. 105,106,111;

21. Иванченко Д.Н., Зубарева В.Д., "Современные методы оценки стоимости бизнеса", ж. "Нефть, газ и бизнес" №8, 2007, с.82-85.

22. Классики менеджмента, под ред. Уорнера М., пер. с англ. под ред. Каптуревского Ю.Н., СПб: Питер, 2001, с. 1168: ил. (Серия "Бизнес-класс"). Энциклопедия;

23. Клокова Л., "Черная кровь империи", ж. "Русский мир.ги", №2, 2008;

24. Кокинз Г., Управление результативностью: Как преодолеть разрыв между объявленной стратегией и реальными процессами, М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

25. Концепция контроллинга: Управленческий учет. Система отчетности. Бюджетирование/ Horvarth & Partners; пер. с нем. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005, (серия "Модели бизнеса ведущих корпораций"), с. 10, 17;

26. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент / Пер. с англ. СПб.: Питер, 2003;

27. Лимитовский М:А., Инвестиционные проекты и реальные опционы на развивающихся рынках, ЮРАИТ, М., 2008;

28. Материалы аналитики ассоциации "КЭРА" ("CERA") "Кембридж энерджи рисерч ассошиэйтс", www.cera .com:

29. Материалы аналитики Агентства*Бизнес Новостей, www.abnews.ru;

30. Материалы аналитики портала www.balancedscorecard.ru;

31. Материалы аналитики.портала www.bpmpartners.com;

32. Материалы аналитики портала www.b-eye-network.com;

33. Материалы аналитики агентства Bloomberg, www.bloomberg.com;

34. Материалы аналитики! агентства HhoCMH.Ru, www.inosmi.ru; 3 7.Материалы аналитики>areHTCTBaPlatts, www.platts.ru;

35. Материалы аналитики* издательства "Открытые системы!', www.osp.ru;

36. Материалы аналитики группы компаний "ОЛМА", http://info.olmagroup.ru;

37. Материалы аналитики компании БиПи (BP), www.bp.com;

38. Материалы > аналитики компании ГАЗПРОМ (GAZPROM), www.gazprom.ru;

39. Материалы аналитики компании ЛУКОЙЛ (LUKOIIA www.lukoil.com 43 .Материалы аналитики компании Роснефть (Rosneft), www.rosneft.ru

40. Материалы аналитики компании ТНК-BP (TNK-BP), www.tnk-bp.ru

41. Материалы аналитики МЭА, www.eia.com;

42. Материалы аналитики информационного портала газеты Файненшиал Тайме (The Financial Times), www.financialtimes.ru;1. J i

43. Материалы независимого аналитического ресурса, посвященного 1 управлению бизнес-процессами , www.bpms.ru;

44. Материалы Новостного порталаhttp://www.newsru.com/russia/25oct2007/arctika.html;

45. Материалы официального сайта журнала Форчн (Fortune), www.money.cnn.com/magazines/fortune/global500;

46. Материалы официального сайта Международного Валютного Фонда, www.imf.org;

47. Материалы официального сайта ОПЕК, www.opec.org;

48. Материалы официального сайта Министерства промышленности и Энергетики России, www.mte.gov:

49. Материалы портала^ iTeam: технологии корпоративного управления, www.iteam.ru;

50. Материалы Центра! Экономического, Анализа и Экспертизы (ЦЭАЭ), www.assessor.ru;

51. Мауджери Леонардо, старший вице-президента Группы корпоративной стратегии и планирования итальянской энергетической компании ЭНИ (ENI), статья в ж. "Форейн Эффeйpc"("ForeignAffairs"), №2, март-апрель 2006;

52. Нейшнл Географик (National Geographie), статья "Нефть, истощающее сокровище", "Oil, the Dwindling Treasure", июнь 1974;

53. Нефтин Н., статья "Исторический сор на волнах Интернета", ж. "Нефть России", №2, 2006 г. (используя Перредон А., "История крупных открытий нефти и газа", Москва, 1994);

54. Нивен Пол Р., Сбалансированная система показателей: Шаг за шагом: максимальное повышение эффективности и закрепление полученных результатов/ пер. с англ. — Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2004, с. 152, 328;

55. Николаева О., Андреева О., Стратегический управленческий учет, М: Едиториал УРСС, 2003, с. 133-134;бО.Обзор нефтяного рынка компании BP за 2009 год, опубликованный: в июне 2010;

56. Обзор 2008 года, Энергетическое Информационное Агентство, США; www.eia.doe.gov;62,Обзоры компании БиПи (BP), март, июнь 2008, www.bp.com;

57. Отчет по итогам деятельности за 2009 год; финансовая отчетность за 2009 год компании Тоталь (Total), www.total.com;74,Отчет по итогам деятельности за 2009 год; финансовая отчетность за 2009 год компании ЭксонМобил (ExxonMobil), www.exxonmobil .com;