Инновационные механизмы управления компанией на базе многофокусного стоимостного анализа (на примере энергетической отрасли) тема диссертации и автореферата по ВАК РФ 08.00.05, доктор экономических наук Пузов, Евгений Николаевич

• Пузов, Евгений Николаевич
• доктор экономических наук
• 2013

Оглавление диссертации доктор экономических наук Пузов, Евгений Николаевич

Введение

Глава 1. Целевое управление и стоимостной анализ компании.

1.1. Общие положения ценностно-ориентированного управления компанией.

1.2. Стоимость как критерий эффективности компании.

1.3. Модели управления стоимостью компании.

1.4. Стратегическое управление компанией и факторы ее стоимости

1.5. Трехфокусная модель стоимостного анализа как инновационный механизм управления компанией (автор, подход).

1.6. Механизм принятия управленческих решений на основе колебания границ стоимости (авторский подход)

Краткие выводы

Глава 2. Целевое управление и бизнес-модель для оценки эффективности деятельности компании.

2.1. Современные подходы к бизнес-модели компании.

2.2. Эволюция бизнес-моделей российских генерирующих компаний

2.3. Четыре плоскости контроля бизнес-модели как инновационный механизм управления компанией (автор, подход).

2.4. Механизм принятия управленческих решений на основе матриц эффективности (авторский подход).

Краткие выводы

Глава 3. Оценка эффективности управления в компаниях энергетической отрасли

3.1. Тенденции отрасли через колебания границ стоимости бизнеса и сценарное моделирование

3.2. Реализация бизнес-моделей компаний отрасли: плоскости контроля и матрицы эффективности.

Краткие выводы

Глава 4. Принятие управленческих решений в энергокомпаниях на базе инновационных механизмов управления на основе многофокусного стоимостного анализа.

4.1. Использование механизма колебания границ стоимости на предприятиях энергетической отрасли для оценки потенциала бизнеса, инвестиционных и инновационных проектов

4.2. Использование механизма матриц эффективности на предприятиях энергетической отрасли

Краткие выводы

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Инновационные механизмы управления компанией на базе многофокусного стоимостного анализа (на примере энергетической отрасли)»

Реформы в электроэнергетической отрасли России вошли в активную фазу с 2005 г. Они были обусловлены многими факторами — основные из них необходимость обновления и модернизации генерирующих активов, оптимизация издержек и рост клиентоориентированности энергетического бизнеса. К 2008 г. закончилось формирование целевых структур генерирующих компаний.

Еще в 1980-х годах в электроэнергетике страны стали проявляться признаки стагнации: производственные мощности обновлялись заметно медленнее, чем росло потребление электроэнергии. В 1990-е годы, в период общеэкономического кризиса в России, объем потребления электроэнергии существенно уменьшился, в то же время процесс обновления мощностей практически остановился.

Общая ситуация в отрасли характеризовалась следующим:

- по технологическим показателям (удельный расход топлива, средний коэффициент полезного действия оборудования, рабочая мощность станций и др.) российские энергокомпании отставали от своих аналогов в развитых странах;

- отсутствовали стимулы к повышению эффективности, рациональному планированию режимов производства и потребления электроэнергии, энергосбережению;

- в отдельных регионах происходили перебои энергоснабжения, существовала высокая вероятность крупных аварий;

- отсутствовала платежная дисциплина (были распространены неплатежи);

- предприятия отрасли были информационно и финансово «непрозрачными»;

- доступ на рынок был закрыт для новых, независимых игроков.

Все это вызвало необходимость преобразований в электроэнергетике, которые создали бы стимулы для повышения эффективности энергокомпаний и позволили существенно увеличить объем инвестиций в отрасли. В противном случае, при дальнейшем расширении внешнеэкономического сотрудничества, российские предприятия проиграли бы экономическое соревнование не только на зарубежных рынках, но и на внутреннем рынке страны. А для этого необходима в том числе разработка новых механизмов управления.

Основная цель реформирования электроэнергетики России - повышение эффективности предприятий отрасли, создание условий для ее развития, решение вопроса недостатка генерирующих мощностей, привлечения серьезных стратегических инвесторов, обеспечение надежного и бесперебойного энергоснабжения потребителей. Можно выделить и другие задачи реформы:

- возрождение отечественной электротехнической промышленности;

- развитие науки (от фундаментальной до прикладной);

- ориентация отрасли на потребителя;

- стимулирование развития отечественного фондового рынка;

- превращение предприятий отрасли в «более прозрачные» с точки зрения экономики и финансов, а также принятия решений.

В связи с этим в электроэнергетике России происходят изменения: меняется система государственного регулирования отрасли, формируется конкурентный рынок электроэнергии, создаются новые компании.

В ходе реформы меняется структура отрасли: осуществляется разделение естественномонопольных (передача электроэнергии, оперативно-диспетчерское управление) и потенциально конкурентных (производство и сбыт электроэнергии, ремонт и сервис) функций, и вместо прежних вертикально-интегрированных компаний, выполнявших все эти функции, создаются структуры, специализирующиеся на отдельных видах деятельности.

Генерирующие, сбытовые и ремонтные компании становятся, преимущественно, частными. Планировалось, что они будут конкурировать друг с другом. В естественномонопольных сферах, напротив, происходит усиление государственного контроля. Таким образом, создаются условия для развития конкурентного рынка электроэнергии, цены которого не регулируются государством, а формируются на основе спроса и предложения, а его участники конкурируют, снижая свои издержки.

Формируемые в ходе реформы компании представляют собой предприятия, специализированные на определенных видах деятельности (генерация, передача электроэнергии и другие) и контролирующие соответствующие профильные активы. По масштабу профильной деятельности создаваемые компании превосходят прежние монополии регионального уровня: новые компании объединяют профильные предприятия нескольких регионов, либо являются общероссийскими.

Активы генерации объединяются в межрегиональные компании, причем двух видов: генерирующие компании оптового рынка (оптовые генерирующие компании - ОГК) и территориальные генерирующие компании (ТГК). ОГК объединяют электростанции, специализированные на производстве почти исключительно электрической энергии. В ТГК входят главным образом теплоэлектроцентрали (ТЭЦ), которые производят как электрическую, так и тепловую энергию. Шесть из семи ОГК формируются на базе тепловых электростанций, а одна («ГидроОГК») - на основе гидрогенерирующих активов. Тепловые ОГК построены по экстерриториальному принципу, в то время как ТГК объединяют станции соседних регионов.

Территориальные генерирующие компании (ТГК) объединяют электростанции нескольких соседних регионов, не вошедшие в ОГК - преимущественно теплоэлектроцентрали, вырабатывающие не только электричество, но и тепло. Поэтому компании будут продавать электроэнергию, а также снабжать теплом потребителей своих регионов.

Генерирующие компании (ОГК и ТГК) энергетической отрасли России и будут являться объектом данного исследования.

За период 2008-2011 гг. некоторые из вновь созданных генерирующих компаний продемонстрировали высокие темпы развития и положительную динамику основных показателей, а другие ухудшили свое положение. Почему это произошло, несмотря на то, что стартовые условия у всех были схожие?

Причины этого следует искать в разной степени эффективности управления генерирующими активами и применяемых механизмах управления. Данную проблему рассмотрим в предложенном исследовании более детально - в преломлении бизнес-моделей генерирующих компаний, а также в плоскости стоимостного анализа. Попытаемся найти инновационные подходы и механизмы управления; а также ответить на вопросы как оценить эффективность и как изменить, влиять на нее в каждой из рассматриваемых плоскостей с использованием механизмов целевого управления компанией (а также в отношении инвестиционных и инновационных проектов).

Таким образом, актуальность темы исследования обуславливают:

1. Текущее состояние национальной и мировой экономик. Кризисные явления 2008-2009 гг. подтвердили тот факт, что «оценки того или иного бизнеса должны строиться на его способности генерировать добавленную стоимость, а не на субъективных представлениях . будущая экономика должна стать экономикой реальных ценностей»1.

Для этого необходимо внедрять инновационный инструментарий и механизмы целевого управления, определяя ключевые ориентиры развития.

2. Текущее состояние энергетической отрасли. Наибольшая рыночная активность представлена в генерации.2 Кроме того, существует возможность «переконфигурации» активов. Причем она будет происходить не только внутри собственности каждого из стратегических инвесторов (реструктуризация приобретенных компаний), но и между ними. Внутренняя перестройка будет осуществляться для упрощения управления компаниями. Внешнее

1 Из выступления премьер-министр Российской Федерации В.В. Путина на Форуме «Давос-2009» 29.01.2009 г. (http://www.kreml.org/other/203719850)

2 Виньков А., Локоткова С., Сиваков Д. // Неестественная смерть естественной монополии // Журнал «Эксперт», №24 (613) от 16.06.2008 г.: «Генерация - один из самых сложных сегментов. Здесь гораздо больше неопределенности по сравнению с другими секторами энергетики: и либерализация рынка, и выполнение стратегами инвестиционных программ, и даже возможные слияния-поглощения. Все инвесторы, бесспорно, будут стремиться к повышению стоимости своих активов». переформатирование» будет заключаться в обмене активами между основными игроками рынка в зависимости от стратегических интересов бизнес-групп.

При этом для описания текущего состояния и целевого видения будущего компании возможно использовать как количественные механизмы, так и качественные (сценарные матрицы эффективности), позволяющие видеть движение отрасли в целом, отдельных компаний, а также смещение со временем целевых ориентиров (бенчмарок).

3. Текущее состояние предприятий. Одними из самых актуальных вопросов развития предприятий становится разработка инновационного инструментария и механизмов его реализации, ориентированного на развитие методологии целевого управления (управление по целям, управление целевым образом).

Кроме того, данные методики и расчетные схемы также должны быть применимы для анализа и обеспечения сбалансированного развития инновационной и инвестиционной деятельности в экономических системах.

Впервые термин «управление по целям» (Management by Objectives, МВО) ввел Питер Друкер. Целевое управление связано с Performance Management (измерением эффективности работы сотрудников с точки зрения поставленных перед ними целей), Key Performance Indicators (определением ключевых показателей исполнения или количественных производственных показателей) и Balanced Scorecard (правильной балансировкой тех же целей). В целом же управление по целям - это единый для всей компании стандарт управления подразделениями и отдельными сотрудниками, где деятельность оценивается не по процессу, а по результату, достижению поставленной цели. Основное внимание уделим:

1) Стоимостному анализу как инновационному инструменту целевого управления. Реализуется через систему стратегического управления стоимостью. В основе анализа трехфокусная модель управления стоимостью компании. Механизм для принятия решений - границы колебания стоимости. Критерии принятия решений - приросты и относительные изменения значений стоимости компании по трем фокусам (затратного, доходного и сравнительного подхода).

2) Матричному анализу как инновационному инструменту целевого управления. Реализуется через систему бизнес-планирования и мотивации. В основе анализа четыре плоскости контроля бизнес-модели компании. Механизм для принятия решений - матрицы эффективности (по четырем направлениям контроля). Критерии принятия решений - движение маркера компании в координатах показателей относительно отраслевого бенчмарка и компаний-аналогов (по секторам - благоприятный, переходный и неблагоприятный). Пары показателей матрицы характеризуют затратную и доходную составляющие; внешнюю и внутреннюю среду компании.

В работе продемонстрируем данные инновационные инструменты в применении к отрасли, а также к отдельным генерирующим компаниям (в части стратегии; оценки эффективности мероприятий и бизнес-единиц; бизнес-планирования; системы мотивации; организационного развития; публичной отчетности; административного, процессного управления).

Степень разработанности проблемы. В основу разрабатываемого инструментария и механизмов управления были положены базовые теоретические принципы стоимостной оценки, сформулированные ещё в работах М. Миллера, Ф. Модильяни, а также практические аспекты применения их теории, разработанные А. Раппапортом и Дж Стерном. Данные идеи затем получили свое дальнейшее развитие в работах У .Ф. Шарпа, Дж. Гордона, Ш. Пратга К. Гриффита, К. Уилсона, М. Скотта, А. Дамодарана, а также в уже признанных методиках международных фирм (Stern Stewart&Co, McKinsey&Co, Marakon Associates и пр.), продвигающих идеи стоимостного управления на рынке консалтинговых услуг.

Отметим, что большинство современных методических разработок зарубежные, так как вопрос эффективности бизнеса (стоимостной) на западе был взращен вместе с частной собственностью и потребительским рынком. Кроме того, трактовки эффективности различны не только в практике оценки и анализа разных стран, но даже в рамках различных методологических подходов в рамках экономической системы одной страны. Хотя в настоящее время подобное деление условно, так как экономические взаимодействия и права собственности стали транснациональными.

Среди классических работ теории финансов (помимо указанных выше) также следует выделить труды Э. Фама, Д. Росса, И.А. Бланка, Р. Брейли, С. Майерса. Основополагающие принципы концепции управления стоимостью фирмы изложены также в работах Ж. Петги, Т. Коуплэнда, Т. Коллера и Дж. Муррина. В этом же аспекте следует отметить работы в области оценочной теории зарубежных авторов (Д.Д. Джонса, П. Друкера, Г. Минцберга, Дж. Муррина, Т.Д. Уэста, И. Ансоффа, Дж. В. Бэйли, Ф. М. Шерера, Д. Хэя, Д. Морриса, Г.М. Десмонда, Р. Э. Келли, Дж. Фишмена, С. Мелцзера и Р. Хэмптона и др.) и российских специалистов по данной тематике (Ю.В. Козыря, C.B. Валдайцева,

A.Г. Грязновой, В.М. Рутгайзера, B.C. Ефремова, М.А. Федотовой, Г.И. Микерина, Е.И. Неймана, Д.С. Львова, И.А. Егерева и С. Мордашова, В.В Григорьева,

B.В. Ковалева, Л.И. Абалкина, В. Н. Лившица, В. С. Ефремова, И.В. Ивашковская)

Разработкой теории оценочной деятельности, где эффект выражен в абсолютном стоимостном выражении, причем на конкретную дату, для конкретного бизнеса, занимались Дж. Фридман, Н. Ордуэй, а также указанные выше российские исследователи. Относительные показатели, выражающие в традиционных подходах затратную или целевую эффективность, изучали в рамках анализа экономического состояния предприятий в том числе Дж.К. Шин, Дж.Г. Сигел, А.Д. Шеремет.

Из трудов, посвященных концепции EVA, в первую очередь, следует отметить работу ее автора Б. Стюарта, а также книгу Д. Янга и С. О'Бирна. Среди эмпирических работ, в которых рассматриваются результаты внедрения EVA на практике, стоит выделить работы С. Вивера, Г. Биддла и Р. Боуэна. Применительно к российским условиям концепция EVA рассматривается в работах А. Полуэктова, О. Щербаковой, А. Рассказовой, Д. Просянкина и др.

Система сбалансированных показателей, разработанная Д. Нортоном и Р. Капланом, является инструментом стратегического управления; дает основу декомпозиции показателей по причинно-следственным связям.

Отдельный интерес представляет работа А. Грегори, касающаяся стратегической оценки компаний, в которой начат разговор о стоимостных границах принятия решений, но автор ограничился рассмотрением границ стоимости компании в преломлении воссоздания и ликвидации бизнеса.

Указанные выше авторы главной целью стратегического управления предприятием считают увеличение его стоимости, а в качестве важнейшего фактора конкурентоспособности предприятий в долгосрочной перспективе называют прирост его реальной стоимости, и построение эффективной системы управления, ориентированной на достижение этой цели. Речь идет о поиске механизмов оценки эффективности, а также о критериях и инструментарии принятия управленческих решений в рамках целевого управлении.

В работе на примере объекта исследования - генерирующих компаний3 показано использование инновационных инструментов - методов оценки эффективности инновационного развития хозяйственных систем; механизмов целевого управления энергокомпанией (а также инновационными проектами) на базе бизнес-модели и стоимостного анализа, включающих:

- систему управления, сформированную в преломлении функциональных стратегий и целевых границ эффективности, а также матриц эффективности;

-модель управления стоимостью для формирования количественных целевых ориентиров и качественную оценку состояния компании (проекта) относительно отраслевых тенденций на основе матриц эффективности;

-методологию анализа и оценки эффективности компании (проекта), а также принимаемых ее руководством решений в рамках модели управления, (должна

ТГК - территориально распределенные энергетические компании, занимающиеся комбинированной выработкой тепловой и электрической энергии, сформированные в результате преобразований в энергетической отрасли России; объединяют электростанции нескольких соседних регионов, преимущественно теплоэлектроцентрали. ОГК объединяют электростанции, специализированные на производстве почти исключительно электрической энергии. обеспечивать преемственность, воспроизводимость и сопоставимость результатов, а также легитимность по отношению к внешнему сообществу);

- схемы для принятия управленческих решений на основе модели, выраженные в регламентах и выстроенном документообороте.

Предметом исследования являются совокупность методологических и практических вопросов, касающихся бизнес-модели, стоимостного анализа, а также управления стоимостью компании (а также инвестиционных и инновационных проектов) как механизмов принятия и реализации эффективных управленческих решений на предприятии с учетом количественной (границы колебания стоимости) и качественной (сценарные матрицы эффективности) составляющих.

Область исследования. Диссертация выполнена в соответствии с разделами Паспорта специальностей ВАК по специальности 08.00.05 «Экономика и управление народным хозяйством (управление инновациями)»: пп. 2.2. Разработка методологии и методов оценки, анализа, моделирования и прогнозирования инновационной деятельности в экономических системах; 2.9. Оценка инновационного потенциала экономических систем; 2.16. Обеспечение сбалансированного развития инновационной и инвестиционной деятельности экономических систем; 2.22. Разработка методологии проектного управления инновационным развитием хозяйственных систем; 2.23. Теория, методология и методы оценки эффективности инновационно-инвестиционных проектов и программ; 2.24. Развитие методологии управления качеством и конкурентоспособностью инновационных проектов; 2.25. Стратегическое управление инновационными проектами.

Информационную базу исследования составили законодательные, нормативные документы Российской Федерации, методические источники, комплекс статистической информации как по отдельным компаниям энергетической отрасли, так и по макроэкономическим показателям страны и энергетической отрасли в целом по данным Министерства энергетики Российской Федерации, Агентства по прогнозированию балансов в электроэнергетике, Системного оператора ЕЭС, Федеральной сетевой компании ЕЭС, генерирующих компаний (ОГК и ТГК - годовые отчеты, ежеквартальные отчеты эмитентов, аналитические отчеты, презентации).

Комплексность проблемы исследования и сложность самого объекта предопределила использование научных методов и подходов на стыке дисциплин: теорий оценки, финансов, финансового и инновационного менеджмента; и теорий управления и принятия решений, стратегического анализа. Все они характеризуют различные аспекты управления, и оценки, дополняя друг друга.

Цель исследования заключается в нахождении инновационных механизмов управления компанией на базе многофокусного стоимостного анализа как основы принятия эффективных управленческих решений с учетом количественных и качественных ориентиров.

Таблица 1

Характеристики рассматриваемых в работе механизмов

Механизм Внутренне деление управление результатом (С -стратегическое/ О - лпапаппппппа! Принятие (11)/ реализация (Р) управленческого ПР1ПРНИЯ Критерий оценки эффективности Инструменты

1. Сценарные матрицы эффективности Целевая эффективность С П Границы изменения показателей Сценарный матричный анализ, бенчмаркинг

Операционная (ресурсная) эффективность о Р Границы изменения показателей Сценарный матричный анализ, бенчмаркинг

2. Границы колебания стоимости Стратегические решения с П Взаимное расположение и отклонение стоимостных границ Трехфокусная модель управления стоимостью компании

Операционные решения о Р Взаимное расположение и отклонение стоимостных границ Трехфокусная модель управления стоимостью компании

Для достижения этой цели решены следующие задачи:

1) поиск инновационного инструментария и механизмов целевого управления компанией на базе бизнес-модели и стоимостного анализа;

2) разработка практической модели управления предприятием с позиций стоимостного подхода для принятия эффективных стратегических и операционных управленческих решений;

3) поиск критериев для оценки эффективности управленческих решений для инвестиционных, инновационных проектов и операционной деятельности через целевые границы стоимости и прироста стоимости компании;

4) описание характеристик развития отрасли и отдельных компаний;

5) разработка инновационного подхода к оценке эффективности управления бизнесом на базе бизнес-модели компании;

6) разработка инновационного инструментария анализа эффективности управления бизнесом, учитывающего одновременно две составляющие деятельности компании (стратегическую - внешнюю и внутреннюю среду; операционную — затратную и доходную части бизнеса);

7) разработка системы показателей оценки в рамках целевого управления компанией для бизнес-планирования и мотивации высшего менеджмента;

8) иллюстрация возможности использования разработанного инструментария для оценки потенциала роста компаний (отрасли), оценки инновационного потенциала отрасли (компании), при оптимизации структуры бизнеса; при преобразовании компаний; при актуализации и реализации функциональных стратегий компании; при составлении стоимостного отчета, включающего результаты анализа с применением разработанных механизмов; для оценки инвестиционных и инновационных проектов.

Иными словами, в работе необходимо учесть следующие вопросы в рамках цикла управления Деминга (или РОСА):

- планирование: разработать критерии оценки эффективности (методы и показатели результативности) деятельности компании, а также инвестиционных и инновационных проектов;

- выполнение: разработать алгоритмы управления по целям;

- проверка: разработать порядок контроля, мониторинга, бенчмаркинга;

- действие: разработать инновационные инструменты стратегического менеджмента (процесс создания и реализации стратегии).

Механизмы в работе рассматриваются по схеме рис.1.

Рис. 1. Координаты рассмотрения механизма принятия и реализации управленческих решений через призму цикла РБСА

Научная новизна работы состоит в следующем:

1. Разработана методология целевого управления компанией (инвестиционными и инновационными проектами) на базе бизнес-модели и стоимостного анализа, которая строится на основе механизмов, включающих формирование матриц эффективности и оценку по границам колебания стоимостей.

2. Сформирован новый подход к оценке эффективности управления компанией (инвестиционными и инновационными проектами), опирающийся на оценочную теорию, использующий в качестве критерия - границы изменения стоимости компании. На его основе доказано, что на основании взаимного расположения и движения границ (фокусов) стоимости компании, рассчитанных на основе анализа активов, денежных потоков (т.е. операционной деятельности компании), рыночной информации, возможно:

- принятие управленческих решений в операционной и стратегических перспективах относительно деятельности компании, отдельных мероприятий, инвестиционных и инновационных проектов;

- определение количественных ориентиров стратегии компании (через контроль целевых границ функциональных стратегий при их декомпозиции по факторам стоимости).

3. На основе критерия (взаимного расположения границ стоимости) выявлены характеристики развития отрасли и отдельных компаний; обоснованы методы их анализа; даны рекомендации по операционному и стратегическому управлению компанией (инвестиционными и инновационными проектами) в различных ситуациях; построены «профили» отрасли и компаний.

4. Сформирован инновационный подход к оценке эффективности деятельности компании, опирающийся на бенчмаркинг и матричный анализ, использующий в качестве критерия - динамическое положение компании относительно среднеотраслевых параметров. На его базе доказано, что на основании движения в матрицах маркера, характеризующего одновременно две составляющие деятельности компании (для стратегической сферы - внешнюю и внутреннюю среду; для операционного среза - затратную и доходную части бизнеса) возможно:

- анализировать эффективность деятельности компании относительно среднеотраслевых тенденций или лучших аналогов по точкам контроля;

- устанавливать и контролировать достижение целевых ориентиров для бизнес-плана и ключевых показателей эффективности (КПЭ) менеджмента компании в зоне «слепых пятен» противолежащего фокуса контроля.

5. Разработана система матриц и показателей (в применении к энергетической отрасли) для анализа эффективности деятельности компании и постановки целевых ориентиров ее дальнейшего развития.

6. Обоснована необходимость оценки эффективности реализации стратегии компании на основе границ колебания стоимости и матриц эффективности. Разработана система показателей оценки в рамках целевого управления компанией для бизнес-планирования и мотивации высшего менеджмента.

7. Уточнена роль механизмов управления для оценки компаний энергетической отрасли (потенциала и операционной эффективности); инвестиционных и инновационных проектов; при оптимизации структуры бизнеса; при преобразовании компаний и трансформации внутренних бизнес-процессов; при актуализации и реализации функциональных стратегий компании.

8. Сформулирована концепция и построена модель нового стоимостного отчета, включающая результаты анализа с применением инновационных механизмов (границ колебания стоимости и матриц эффективности) и необходимый методический аппарат.

Практическая значимость исследования заключается в том, что разработанные в нем научно-методологические подходы могут быть использованы при принятии управленческих решений в компаниях (а также относительно инвестиционных и инновационных проектов). Эффективность деятельности компании (проектов) рассматривается как в стратегической сфере, так и в оперативном управлении в рамках анализа границ стоимости, а также факторов (через функциональные стратегии или матрицы эффективности). Представленные инновационные механизмы принятия и реализации управленческих решений могут применяться в большинстве организаций и бизнес-систем.

Результаты исследования могут быть использованы:

- при стратегическом управлении (оценке, анализе, контроле, мониторинге, прогнозировании, моделировании) предприятиями энергетической отрасли (а также других отраслей);

- для оценки потенциала, эффективности и результативности компаний в целом, а также инновационно-инвестиционных проектов и программ; для принятия и реализации управленческих решений в рамках повседневной деятельности, инвестиционных и инновационных проектов в различных отраслях;

- для управления процессами интеграции бизнеса; проектирования систем управления организациями; при разработке и реализации стратегии компании;

- как элемент корпоративного управления - для подготовки встреч с отраслевыми аналитиками, инвесторами и собственниками бизнеса для обсуждения целевых ориентиров развития (реализации потенциала бизнеса и операционной эффективности компании относительно ее стратегии и среднеотраслевых тенденций).

Высказанные в работе идеи были использованы в 2006-2012 гг. менеджментом энергокомпаний для обоснования принимаемых управленческих решений на круглых столах, семинарах-совещаниях, регулярных встречах с российскими и зарубежными аналитиками инвесткомпаний и банков:

- управление стоимостью энергетической компании;

- принципы процессного управления в системе менеджмента качества и их влияние на стоимость энергокомпании;

- совершенствование системы мотивации и оплаты труда на предприятиях энергетического сектора (постановка целей при бизнес-планировании, критерии и принципы построения стратегических, операционных и проектных КПЭ).

Апробация работы. Результаты работы получили практическую реализацию в деятельности компаний энергетического сектора (ОАО «ТГК-6», а также компаний смежных отраслей в 2006-2008 гг.; ООО «Газпром энергохолдинг» (генерирующие активы ОГК-2 (включая ОГК 6), ТГК-1, Мосэнерго) в период 2011-2012 гг.). Это подтверждено соответствующими справками и актами о внедрении:

1) Справка о внедрении в деятельность ОАО «ТГК-6» Модели управления стоимостью на базе трехфокусной стратегии создания стоимости компании. Она позволяет реализовать потенциал роста компании, а также повысить доходность и привлекательность бизнеса для стратегических инвесторов путём реализации стратегии развития компании.

2) Справка об использовании в деятельности ОАО «ТГК-6» Согласованной модели учета существующих управленческих концепций в рамках трехфокусной стратегии создания стоимости компании. На ее основе разработана методология описания бизнес-процессов, направленная на выделение ключевых и вспомогательных цепочек создания стоимости (методология процессного управления адаптирована к системе стратегического управления предприятием, установлена ее взаимосвязь с системами управления стоимостью и рисками). Это создает условия для роста стоимости компании, позволяет принимать эффективные управленческие решения на различных уровнях управления.

3) Справки об использовании в ОАО «ТГК-6» подходов концепции трехфокусной стратегии создания стоимости компании:

- при подготовке публичных документов (среднесрочной стратегии развития и соответствующего раздела годового отчета компании)',

- при подготовке внутренних документов — среднесрочной стратегии развития; стоимостной отчетности по компании, а также при оценке стратегических инвестиционных проектов и в проектах по управлению активами.

Они позволяют решить задачи стратегического прогнозирования; установки обоснованных количественных целевых ориентиров стратегии по границам

15 стоимости при определенной рисковой составляющей; мотивации персонала через оценку реализации мероприятий функциональных стратегии; оценить последствия принимаемых решений, в т.ч. в рамках слияния и поглощений; создать единое информационное пространство для принятия эффективных управленческих решений.

4) Справка о внедрении в ООО «Газпром энергохолдинг» Методики оценки эффективности управления и бизнес-планирования. Они позволяют определять цели компании не от «достигнутого», а от «возможного» с учетом отраслевой динамики и особенностей самой компании. На их основе разработаны сценарные условия деятельности компаний (ТГК и ОГК) на период 2013-2015 гг. Они используются для принятия решений и реализации потенциала бизнеса об оргизменениях в компании; а также стоимостной оценке компаний, входящих в ее контур.

5) Справка о внедрении в ООО «Газпром энергохолдинг» Инструментария расчета стратегических ключевых показателей эффективности для определения целевых границ премирования высшего менеджмента. Разработанные алгоритмы расчета стратегических ключевых показателей эффективности (операционной эффективности и реализации потенциала бизнеса) нашли воплощение при определении целевых границ показателей эффективности для премирования менеджмента ОАО «ОГК-2» в 2012 г.

Элементы диссертационного исследования опубликованы в сборниках материалов и тезисов международных и всероссийских научно-практических конференций, посвященных формированию и реализации предприятий; развития финансово-экономических отношений, инновационного потенциала, формированию направлений стратегического развития и реформированию систем управления российских предприятий; опыту и проблемам социально-экономических преобразований в условиях трансформации предприятия, за период 2003-2011 гг.

Примеры практической деятельности и использования инструментария, предложенного в работе, опубликованы в специализированных профессиональных изданиях - журнал «Энергорынок» за период 2007-2008 гг.

Структура и объем диссертации. Диссертация состоит из введения, четырех глав, заключения и содержит: глоссарий, список использованной литературы из 269 наименований, 3 основных приложения, 50 таблиц, 64 рисунка.

Заключение диссертации по теме «Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда», Пузов, Евгений Николаевич

КРАТКИЕ ВЫВОДЫ

1. Необходимо формализовать управление эффективностью компании посредством различных инструментов управления, а также механизмов принятия и реализации управленческих решений на базе системы стратегического управления стоимостью организации и бизнес-модели (как это было показано в работе на примере энергетической отрасли). Эффективная оценка должна быть неотъемлемой частью управления. В основе управления должна лежать стоимостная модель бизнеса, комплексно учитывающая факторы стоимости и бизнес-процессы; а также корпоративная архитектура, позволяющая наилучшим образом раскрыть преимущества бизнес-модели компании.

2. В предложенной общей схеме анализа в начале непрерывного возобновляющегося цикла управления лежит планирование. На данной стадии ведется оценка управления организацией как социальной и экономической системой; определяются критерии оценки эффективности управления; методы и показатели оценки результативности управления.

Новый подход к моделированию на основе трехфокусной модели управления стоимостью отличается учетом тенденций, формирующих стоимость по трем направлениям: активы (имущественные комплексы); финансовая модель и риски; рыночная оценка, и позволяет принимать обоснованные управленческие решения в стратегической и финансово-хозяйственной областях деятельности компании, в интегрированной информационной, имущественной, корпоративной, производственной и финансово-экономической среде предприятия, ориентированные как на внутренних, так и на внешних потребителей информации. При этом эта схема воспроизводима и сопоставима во времени и между различными предприятиями. В ее основе — анализ и воздействие на границы стоимости компании.

Новый подход на основе матриц эффективности позволяет задавать ориентиры для бизнес-планирования и системы мотивации в компании на базе целевых границ.

3. На втором этапе выполнения работ переходим к управлению результатом (в т.ч. по целям). Оценка границ колебания стоимости и границ изменения приростов стоимости по трем фокусам позволяет оценивать эффективность количественно, разрабатывать комплексные системы управления, включающие мотивацию, ключевые показатели эффективности, выстроенные бизнес-процессы и четкие критерии принятия решений. На основании соотношений границ и приростов стоимостей, рассчитанных по различным фокусам оценки, могут быть сделаны выводы и даны рекомендации для принятия стратегических и оперативных решений по управлению компанией.

Анализ движения маркера в матрицах эффективности позволяет определить положение компании относительно отраслевых тенденций, лидеров и аутсайдеров отрасли, а также относительно собственного тренда развития

4. Третий этап - проверка - включает контроль, мониторинг и бенчмаркинг; детально проработанные механизмы и методы принятия и реализации управленческих решений на базе системы стратегического управления стоимостью организации и бизнес-модели) на основе: колебания границ стоимости и сценарных матриц эффективности (что показано в работе на примере энергетической отрасли).

При этом профиль теплового сегмента энергетической отрасли в 2006-2011 гг. на основе анализа границ стоимости в соответствии с трехфокусной моделью управления стоимостью компании демонстрирует не только состояние отрасли в динамике, но и служит одним из инструментов исследования состояния отдельных компаний отрасли (являясь среднеотраслевым эквивалентом при бенчмаркинге).

Рассмотрение сценарных матриц эффективности во времени показывает точность и эффективность системы планирования и мотивации на предприятии и также может служить одним из инструментов исследования состояния отдельных компаний отрасли (при бенчмаркинге).

Всесторонний анализ потенциала бизнеса позволит не ошибиться как при оценке отдельных инвестиционных (в том числе корпоративных) проектов, так и при текущей рыночной и фундаментальной оценке компаний, а также определении путей стратегического развития и операционных улучшений.

5. Четвертый этап - действие — включает стратегический менеджмент, методы и формы его осуществления; процесс и методы разработки и реализации стратегии; формирование и управление цепочками создания ценности; сбалансированную систему показателей как инструмент реализации стратегии организации; процесс построения сбалансированной системы показателей.

Потенциал роста компании как источник ценности необходимо не только формализовать, но и демонстрировать публично посредством стоимостной отчетности, в том числе в рамках раскрытия информации в годовом отчете, на встречах с аналитиками и т.п. Этому способствует как механизм колебания границ стоимости, так и механизм сценарных матриц.

6. Надсистемой, скрепляющей цикл управления (планирование - выполнении -проверка - действие), служат концепции и подходы к управлению экономическими системами; изменениями в экономических системах; управлению интеграционными образованиями и процессами интеграции бизнеса; долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные аспекты управления организацией; управление стоимостью фирмы. 3 3

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Возможность наблюдения с начала становления сегмента отрасли (реформа энергетической отрасли России в 2006-2008 гг.) позволила зафиксировать начальные прогнозы, сценарии развития и сопоставить их с реальной действительностью уже в 2010-2011 гг. Создавались новые крупные территориально распределенные компании67, наделенные существенными имущественными комплексами. На новых игроков фондовые рынки возлагали большие надежды. Сама отрасль регулируемая, что ограничивает для компаний возможности ценового маневра. При этом имеются серьезные проблемы с устареванием основного оборудования (физический износ в среднем 60-70%; требуется модернизация и перевооружение предприятий отрасли).

Вместе с тем, необходимо было повысить эффективность управления компаниями, выработать единые механизмы их оценки и управления. При этом в мировой практике аналогичного опыта не было, так как не представлены «в чистом виде» аналогичные бизнесы. Компании тепловой генерации либо входят в вертикально интегрированные структуры, либо являются одним из элементов диверсифицированного холдинга.

Кроме того, за время наблюдения можно было анализировать как периоды стабильности, так и периоды «скачкообразного» развития. Финансово-экономический кризис, разразившийся в 2008-2009 гг., оказал существенное влияние на мировую экономику в целом, на отдельные отрасли и, конечно же, на каждую компанию в отдельности. Он показал и подтвердил также, что в периоды о стабильного развития («среднестана» ) действуют законы прогнозирования, основанные на статистике прошлого и определении тенденций. Но в кризисные периоды, когда происходят серьезные изменения, возникают точки перелома (на территории «крайнестана»69), и здесь обычный инструментарий анализа уже не действует. Вместе с тем, принимать эффективные управленческие решения необходимо как в стабильные периоды истории, так и во времена неопределенности.

В целях доведения технологической структуры электроэнергетики России до современного уровня было запланировано вложить в отрасль более 3 трлн рублей за период от 4 до 5 лет (около 117 млрд долларов). Но это позволило бы только начать обновление - поднять надежность сетей и построить около 34 тыс. МВт генерирующих мощностей, тогда как в начале реформы установленная мощность составляла порядка 219 тыс. МВт. В следующие пять лет (2011-2015 годы) планировалось ввести в действие еще от 50 тыс. до 70 тыс. МВт генерирующих мощностей Таковы были цели начала реформы. (См. статью Члена Правления, финансового директора ОАО РАО «ЕЭС России» Сергея Дубинина «Рецепт от блэкаутов» в журнале «Эксперт» №12 от 26.03.2007 г.)

Талеб H.H. Черный лебедь. Под знаком непредсказуемости/ Пер. с англ. В. Сонькина, А. Бердичевского, М. Костионовой, О.Попова под редакцией М. Тюнькиной. - М.: КоЛибри, Азбука-Аттикус, 2010. - 528 с.

69 т.

Там же.

Это колоссальные дисбалансы, накопившиеся за последние годы. В первую очередь, между масштабами финансовых операций и фундаментальной стоимостью активов. Серьезный сбой дала сама система глобального экономического роста».и далее «.оценки того или иного бизнеса должны строиться на его способности генерировать добавленную стоимость, а не на разного рода субъективных представлениях. На наш взгляд, будущая экономика должна стать экономикой реальных ценностей. .»70.

На смену административной системе управления и функциональному мышлению приходят процессно-ориентированные модели управления, а также стратегическое управление (основанное на управлении стоимостью и функциональных стратегиях). И если операционное управление представляется достаточно изученной областью, то зона поиска новых решений находится на стыке процессного и ценностно-ориентированного управления.

71 ^

Декларативно в 100% анализируемых предприятий теплового сегмента энергетической отрасли представлены элементы концепций административного управления, управления качеством (интегрированной системы менеджмента, включающей в себя стандарты качества, экологические стандарты и стандарты охраны труда), а также часть управления рисками, касающаяся нефинансовых рисков, включаемая в социальную отчетность. Такая приверженность всех компаний сектора определенным элементам определенных концепций управления объясняется директивными требованиями на начальном этапе становления самостоятельных компаний со стороны ОАО РАО «ЕЭС России». Вместе с тем, уже став частью корпоративной культуры и частью отраслевых стандартов поведения, данные элементы останутся и в будущем после ухода единого акционера (в лице государства).

От 70 до 85% анализируемых предприятий теплового сегмента энергетической отрасли декларируют в своих публичных стратегиях применение концепций маркетингового управления (85%), проектного управления (70%) и ценностно-ориентированного управления (70%). Последнее выражено в приверженности компаний идеи постоянного увеличения стоимости (капитализации) бизнеса. Клиентоориентированность же компаний сектора

70

Из выступления премьер-министр Российской Федерации В.В. Путина на Форуме «Давос-2009» 29.01.2009 г. (ЪЦр://www.kreml.org/other/203719850)

Был проведен анализ - какие современные концепции управления, используемые в компаниях теплового сегмента энергетической отрасли России (по открытым источникам информации в 2006-2011 гг.). Исследованию подверглась информация о миссии, стратегических целях и задачах компаний теплового сегмента энергетической отрасли в период 2006-2011 гг., а также то, какие современные концепции управления используются в соответствующих компаниях теплового сегмента энергетической отрасли. На основании анализа публичной (открытой) информации по разработанным критериям получены следующие результаты. определяется спецификой самого теплового сегмента энергетической отрасли, относящейся как к самому производимому продукту, так и к форме его производства.

Рис. 64. Процент анализируемых предприятий теплового сегмента энергетической отрасли, в которых представлены элементы соответствующих концепций

Элементы концепции процессно-ориентированного управления представлены в 35% анализируемых предприятий теплового сегмента энергетической отрасли. Процессно-ориентированное управление выходит на первый план в условиях реформирования и реорганизации процессов управления и развития, а также самого производства. Понимание этого уже пришло. Одновременно с этим абсолютно не нашла отражение концепция управления на основе действия. Идея оценки и бюджетирования каждого действия еще не нашла своей поддержки. Кроме того, на начальном этапе более важными представляются реструктуризация «крупными блоками», а уже переход и перенос акцента на отдельное рабочее место и конкретную функцию представляется задачей второго порядка.

И всего в 15% анализируемых предприятий теплового сегмента энергетической отрасли нашли отражение концепции управления рисками и управления на основе сбалансированной системы показателей эффективности. Это представляется вполне логичным, так как и исторически, и по содержательному наполнению приступить к реализации данных концепций возможно лишь после внедрения предыдущих элементов систем управления.

Как видно из рис. 64, ценностно-ориентированное управление выступает своеобразной «точкой перегиба» или серединой пути. Кроме того, идея роста стоимости компании в том или ином виде сформулирована каждой компанией теплового сегмента энергетической отрасли в рамках миссии или стратегической цели компании. Наравне с ценностно-ориентированным управлением практически во всех компаниях теплового сегмента энергетической отрасли представлено проектное управление. Это связано с ростом актуальности вопросов инвестирования и развития мощностей в российской энергетике. Указанные две концепции управления в настоящее время, несомненно, важны и актуальны и, вместе с тем, пока существуют определенные сложности в их применении в связи с отсутствием разработанного расчетного инструментария.

В результате реформирования энергетической отрасли произошло распределение энергоактивов ОАО «РАО ЕЭС России» между различными бизнес-группами. Причем обращает на себя внимание схожесть «профилей» (по степени недооценки или переоценки, рискам и потенциалу роста) компаний, находящихся в сфере интересов одного стратегического инвестора. Это может выступать еще одним подтверждением того факта, что активы скупались исходя из четко определенных критериев, которые должны были бы формироваться на основе стратегии развития того или иного бизнес-образования. Таким образом, в каждой бизнес-группе, в которую входили энергетические активы, существовала своя базовая бизнес-модель, которая использовалась, как минимум, для определения критериев приобретения актива и его оценки.

В условиях изменчивого окружения основа стабильного положения и устойчивого развития компании скрыта в ее внутренней среде. Данную среду определяют бизнес-модель, стратегия управления компанией, а также набор инструментария реализации данной стратегии. Именно эти составляющие и являются базой конкурентного преимущества предприятия и гарантией преемственности и воспроизводимости эффективных управленческих решений в компании и системы управления в целом.

По сути, новизна представленных в работе механизмов и инструментария будет представлена в трех ракурсах - назовем их условно: процессном, оценочном и стратегическом. Объединяющими элементами тогда в трех ракурсах управления будут выступать: преобразование бизнес-системы (реструктуризация); функциональные стратегии и целеполагание собственника.

Процессный ракурс. Если в компании были четко отлаженные процедуры, организационная структура, штатное расписание, описанные и классифицированные бизнес-процессы, то можно говорить о наличии:

- распределение функционала и объектов управления между структурными единицами (структурной составляющей);

- связывание объектов управления и полномочий при принятии решений по стратегической, инвестиционной, финансово-экономической и операционной деятельности (процессной составляющей).

Оценочный ракурс. Объединяющей точкой контроля и разработки в оценочном аспекте при принятии управленческих решений будут выступать функциональные стратегии. Тогда необходимо рассматривать механизмы принятия и реализации управленческих решений на базе системы управления стоимостью организации в интегрированной бизнес-модели на основе:

- колебания границ стоимости (количественный аспект);

- сценарных матриц эффективности (качественный аспект).

Стратегический ракурс. Наконец, итоговое применение механизмов оценочного аспекта возможно при различном целеполагании и видении бизнеса собственником. С одной стороны, возможно приведение аналогов и исследуемого объекта, его анализ на основе бенчмаркинга и сравнения в настоящем (в текущей ситуации) или с настоящим; или, с другой стороны, с будущим (целевым состоянием) системы и бенчмарков.

В работе в полной мере решены заявленные задачи, отражающие пункты новизны.

1) предложены и описаны инновационные инструментарий и механизмы целевого управления компанией на базе бизнес-модели и стоимостного анализа;

2) разработана практическая модель управления предприятием (инвестиционными и инновационными проектами) с позиций стоимостного (ценностно-ориентированного) подхода с учетом современного инструментария управления (через управление стоимостью для оценки стратегических альтернатив; а также для принятия эффективных стратегических и операционных управленческих решений);

3) предложена схема анализа целевых границ стоимости и прироста стоимости компании (инвестиционного и инновационного проекта) для принятия эффективных решений, критерии для оценки эффективности решений;

4) выявлены характеристики развития отрасли и отдельных компаний;

5) предложен инновационный подход к оценке эффективности управления бизнесом, опирающийся на четыре плоскости контроля бизнес-модели компании;

6) разработана модель и предложена схема анализа эффективности управления бизнесом на основе матриц эффективности, характеризующих одновременно две составляющие деятельности компании (стратегическую - внешнюю и внутреннюю среду; операционную - затратную и доходную части бизнеса);

7) разработана система показателей оценки в рамках целевого управления компанией для бизнес-планирования и мотивации высшего менеджмента; обоснована необходимость оценки эффективности реализации стратегии компании на основе границ колебания стоимости и матриц эффективности;

8) практическая применимость: а) показана возможность использования разработанного инструментария для:

- оценки потенциала роста компаний (отрасли),

- оценки инновационного потенциала отрасли (компании),

- оценки эффективности и результативности компаний в целом, а также инновационно-инвестиционных проектов и программ;

- оптимизации структуры бизнеса;

- преобразований в компаниях, трансформации внутренних процессов;

- актуализации и реализации функциональных стратегий компании;

- управления процессами интеграции бизнеса; проектирования систем управления организациями. б) проведено сценарное моделирование для выявления чувствительности и устойчивости границ стоимости (в т.ч. при стресс-тестировании); в) построена модель стоимостного отчета, включающая результаты анализа с применением механизмов - границ колебания стоимости и матриц эффективности.

В исследовании (в первой главе) основное внимание было уделено разработке инновационного механизма целевого управления на основе стоимостного анализа. На базе проведенного анализа был предложен авторский подход - трехфокусная модель управления стоимостью компании и инновационный механизм принятия управленческих решений на основе колебания границ стоимости (при многофокусном стоимостном анализе) — дающий ответ на вопросы: как оценить эффективность и как изменить, влиять на нее.

Реализуется через систему стратегического управления стоимостью. Механизм для принятия решений - границы колебания стоимости. Критерии принятия решений - приросты и относительные изменения значений стоимости компании по трем фокусам (затратного, доходного и сравнительного подхода).

Во второй главе основное внимание было уделено разработке инновационного механизма целевого управления на основе бизнес-модели компании. На базе проведенного анализа был предложен авторский подход - использование четырех плоскостей контроля бизнес-модели компании и инновационный механизм принятия управленческих решений на основе матриц эффективности — дающий ответ на вопросы: как оценить эффективность и как изменить, влиять на нее.

Реализуется через систему бизнес-планирования и мотивации. Механизм для принятия решений — матрицы эффективности (по четырем направлениям контроля). Критерии принятия решений - движение маркера компании в координатах показателей относительно отраслевого бенчмарка и компаний-аналогов (по секторам - благоприятный, переходный и неблагоприятный). Пары показателей матрицы характеризуют затратную и доходную составляющие; внешнюю и внутреннюю среду компании.

В третьей и четвертой главах демонстрируется - как находят свое практическое воплощение рассмотренные в главах 1-2 вопросы - как оценить эффективность деятельности и управления компанией (инвестиционного и инновационного проекта); как влиять на изменение эффективности и оценить потенциал компании (инновационного и инвестиционного проекта). Показаны основные тенденции развития энергетической отрасли России, которые описываются с помощью инновационных инструментов целевого управления (через колебания границ стоимости бизнеса и сценарное моделирование, а также через матрицы эффективности и четыре плоскости контроля бизнес-модели компании).

Радикальные преобразования в электроэнергетике стали мировой тенденцией, затронувшей большинство развитых и ряд развивающихся государств мира. Реформирование энергетики России также прошло начальную стадию - разделение монополиста и перегруппировку энергоактивов у частных компаний. В связи с чем возникла потребность в новых решениях для дальнейшего успешного развития. Причем инновационные подходы требуются не только в технологической сфере, но и в сфере управления. Предлагаемые в работе инновационные механизмы управления позволят реализовать потенциал роста компаний и отрасли в целом. Они дают достаточный инструментарий для обоснования и мониторинга принимаемых высшим менеджментом предприятий управленческих решений (в сфере операционного и стратегического управления, а также инвестиционно-инновационном проектирования).

БЛАГОДАРНОСТИ

В заключение хотелось бы сказать слова благодарности моим коллегам, которые на протяжении длительного промежутка нашей совместной деятельности поддерживали меня, вдохновляли, с которыми мы совместно решали многие сложные вопросы, стремясь и достигая наилучших результатов. Спасибо Вам!

Реализация проекта по внедрению системы стратегического управления стоимостью компании в энергетической отрасли (ОАО «ТГК-6»), а также разработка механизма сценарных матриц (ООО «Газпром энергохолдинг») была бы невозможна без коллектива профессионалов и единомышленников:

Жаркова Дмитрия Вячеславовича;

Медведева Захара Андреевича;

Гришиной Ирины Владимировны;

Чепъюк Ольги Ростиславовны;

Киселевой Светланы Николаевны;

Ларионова Вадима Николаевича и многих других.

Я также благодарен людям, которые давали научные замечания и советы:

Кузину Дмитрию Владимировичу;

Манюшису Альгирдасу Юозовичу;

Исправниковой Наталье Револьдовне;

Яшину Сергею Николаевичу.

Если у вас возникли вопросы, предложения, дополнения, пожелания пишите на мой электронный адрес: [e-mail].

ГЛОССАРИЙ

Несмотря на то, что большая часть терминологии соответствует классическим определениям, но вместе с тем, некоторые термины, используемые в данной работе, требуют дополнительного пояснения и расшифровки. Краткие определения даны здесь в разделе Глоссарий. Развернутые пояснения представлены в соответствующих разделах и главах работы.

Корпоративная архитектура компании:

- в общем понимании: это выражение закономерностей строения, присущих системе, общий план или концепция, используемая для ее создания, а, с другой стороны, абстрактное описание системы, ее структуры, компонентов и их взаимосвязей.

- в отношении к компании: фиксированное описание бизнеса в виде набора моделей, схем по организации деятельности компании.

- в отношении к бизнес-модели компании: посредством организационного дизайна, с одной стороны, является фильтром и транслятором между стратегической и операционной моделями компании; а с другой стороны, придает целостность и системность бизнесу, увязывая цели, задачи, инструментарий корпоративного, организационного и операционного уровня компании.

Бизнес-модель:

- это метод устойчивого ведения бизнеса.

- это представление набора связанных модельных элементов, определяющих внутреннюю и внешнюю среду компании в рамках единой системы.

- модель, сочетающая в себе ориентацию на процессы внутри компании, а также направленную на внешнее окружение; при этом инструментом реализации бизнес-модели компании выступает стратегия. Ключевыми элементами являются: ценность для внешних клиентов; система создания этой ценности, включающая поставщиков и целевых клиентов, а также цепочки создания ценности; активы; финансовую модель компании, определяющую, как структуру ее затрат, так и способы получения прибыли. В данном исследовании из особенностей объекта и предмета исследования рассматривается бизнес-модель производителя, осуществляющего существенное преобразование собственности (физических активов).

Интегрированная бизнес-модель

- представляет собой совокупность стратегической и операционной модели функционирования бизнеса.

- совокупность способов ведения бизнеса в компании, правил ведения этого бизнеса, лежащих в основе стратегии компании, а также критериев определения деловых показателей. Сюда входят и частные структуры - финансовая модель, организационная модель и т.д. В результате возникают сложные взаимосвязи и взаимодействия между этими моделями и даже компонентами внутри них.

Стратегическое управление стоимостью компании - инструмент контроля и мониторинга исполнения стратегии, а также механизм ее реализации.

Система управления стоимостью компании - комплекс методов и моделей, которые позволяют принимать управленческие решения, повышающие целевой показатель стоимости бизнеса.

Функциональная стратегия - деятельность той или иной функциональной службы (или отдела) в рамках общей стратегии компании, формализованную в виде плана действий компании в частных направлениях и предполагающую специфические для данной функциональной сферы шаги и подходы, разработанные соответствующим функциональным подразделением.

Территориальные генерирующие компании (ТГК) - территориально распределенные энергетические компании, занимающиеся комбинированной выработкой тепловой и электрической энергии, сформированные в результате преобразований в энергетической отрасли России; объединяют электростанции нескольких соседних регионов, преимущественно теплоэлектроцентрали.

Тепловой узел - условное образование, включающее в себя совокупность тепловых сетей, соединенных в единую централизованную систему теплоснабжения, тепловых источников и потребителей тепловой энергии, присоединенных к этим тепловым сетям.

Ко-генерация (комбинированная выработка, теплофикационный цикл) -одновременная выработка тепловой и электрической энергии; такая выработка является конкурентоспособной по себестоимости и имеет приоритет при реализации на рынке.

Бенчмаркинг - современный метод анализа, основанный на сравнении целевого показателя со значением среднего аналога.

Среднеэффективная компания (бизнес, аналог) - бизнес, генерирующий средний уровень денежных потоков при данном уровне развития технологий и конкуренции на товарных рынках, рынках активов и капитала.

Среднеотраслевой аналог - средняя компания по всем показателям при расчете по полному перечню анализируемых компаний отрасли, отражающая текущее состояние дел в отрасли (может оказаться неэффективной).

Профиль теплового сегмента энергетической отрасли (комании) -графическое отображение в координатах время - стоимость основных границ стоимостной оценки бизнеса в рамках предложенного подхода к моделированию на базе трехфокусной модели управления стоимостью компании.

Сценарная матрица эффективности - двухмерная модель, сравнивающая стратегическое положение компании либо во времени, либо различных компаний (бизнес-единиц) на определенный момент времени. Матрица может, быть построена на основе любой пары показателей, характеризующих стратегические позиции. В работе выделены две группы матриц: характеризующих целевую и ресурсную эффективность, соответственно, реализацию потенциала бизнеса и операционную эффективность.

Мультипликатор представляет собой отношение рыночной стоимости компании к некоторому показателю (финансовому или натуральному), который, как показывает анализ рынка и отрасли, в наибольшей степени влияет на рыночную стоимость компании. По набору значений мультипликатора, рассчитанного для разных компаний, определяется его среднее или, что предпочтительнее, медианное значение. Произведение усреднённого значения мультипликатора на текущее значение показателя для данной компании даёт расчётное по данному мультипликатору значение рыночной стоимости. В работе использованы научные подходы:

Системный подход рассматривает любую систему как совокупность взаимосвязанных элементов, которая имеет вход, выход, связь с внешней средой и обратную связь. Применение комплексного подхода позволяет учесть технические, экономические, социальные, психологические и другие аспекты менеджмента и их взаимосвязи. Интеграционный подход к менеджменту предполагает исследование и упрочение связей между подсистемами и элементами системы менеджмента, стадиями жизненного цикла объекта управления, уровнями управления, субъектами управления по горизонтали. Маркетинговый подход ориентирует управляющие подсистемы при разрешении проблем на потребителя. При этом основные усилия направляются на повышение качества, экономию ресурсов потребителей, экономию ресурсов в производстве. Функциональный подход рассматривает потребность как совокупность функций, которые необходимо выполнить для ее удовлетворения. Динамический подход заключается в рассмотрении объекта управления в диалектическом развитии, в причинно-следственных связях и соподчиненности, в проведении анализа за 5-10 лет и разработке перспективного прогноза развития объекта. Воспроизводственный подход заключается в ориентации менеджеров на постоянное возобновление производства товара или услуги для удовлетворения потребностей конкретного рынка с меньшими, чем в предшествующем цикле, совокупными затратами на единицу полезного эффекта. В основе процессного подхода - рассмотрение процесса управления как суммы взаимосвязанных функций управления, серии взаимосвязанных непрерывных действий. Особенность нормативного подхода состоит в установлении нормативов по всем элементам системы менеджмента: целевой, функциональной и обеспечивающей подсистемам. Количественный подход основывается на переходе от качественных к количественным оценкам за счет использования математических, статистических и инженерных расчетов, экспертных оценок, системы баллов и т.п. Содержанием административного подхода является регламентация прав, обязанностей, функций, нормативов качества, затрат, продолжительности, элементов системы менеджмента в нормативных актах. Поведенческий подход опирается на социальное взаимодействие, мотивацию, авторитет и лидерство, коммуникативные процессы, богатство содержания и высокий уровень качества трудовой жизни. Сторонники ситуационного подхода исходят из того, что пригодность различных методов управления определяется условиями конкретной ситуации. Условные обозначения:

ЗП — затратный (имущественный) подход (стоимость активов) ДП - доходный подход (будущая стоимость) СП - сравнительный (рыночный) подход (инвестиционная оценка) К - рыночная стоимость (капитализация)

Список литературы диссертационного исследования доктор экономических наук Пузов, Евгений Николаевич, 2013 год

1. Международные стандарты оценки. Седьмое издание. (МСО 2005) Аутентичный перевод на русский язык. / Пер. с англ. И.Л. Артеменков, Г.И. Микерин, Н.В. Павлов. М.: Российское общество оценщиков, 2005.

2. Международные стандарты финансовой отчётности 1999: издание на русском языке. М.: Изд-во «Аскери-АССА», 1999.

3. Федеральный закон «Об оценочной деятельности в Российской Федерации» N 135-Ф3 от 29.07.98 (в редакции Федерального закона N 220-ФЗ от 24.07.07).

4. Федеральный закон «Об акционерных обществах», № 208-ФЗ от 26 декабря 1995.

5. Федеральный закон РФ №35-Ф3 от 26 марта 2003 г. «Об электроэнергетике» (в ред. от 22.08.2004 №122-ФЗ, 30.12.2004 №211-ФЗ, 18.12.2006 №232-Ф3, от 04.11.2006 №250-ФЗ).

6. Постановление Правительства РФ от 06.07.01 г. №519 «Об утверждении «Стандартов оценки, обязательных к применению субъектами оценочной деятельности» (не действует).

7. Приказ Минэкономразвития России «Общие понятия оценки, подходы к оценке и требования к проведению оценки (ФСО N 1)» от 20 июля 2007 года N 256.

8. Приказ Минэкономразвития России «Цель оценки и виды стоимости (ФСО N 2)» от 20 июля 2007 года N 255.

9. Приказ Минэкономразвития России «Об утверждении федерального стандарта оценки «Требования к отчету об оценке (ФСО N 3)» от 20 июля 2007 года N 254.

10. Стандарт российского общества оценщиков. Стоимость действующего предприятия как база оценки. СТО РОО 24-01-96. Доступ к ресурсу: http://amtpp.ru/legislation/roo2401 .asp?viewtype=print

11. Стандарты по оценке бизнеса комитета по оценке бизнеса Американского общества оценщиков. BVC-1, от 21 июня 1991 г. Доступ к ресурсу: http://old.appraiser.ru/stand/asa.htm

12. Европейские стандарты оценки. ЕСО-2000: Пер. с англ. М., 2003. Доступ к ресурсу: http://www.appraiser.ru/default.aspx?SectionId::=247&Id=2069

13. Государственный стандарт Российской федерации. ГОСТ Р ИСО 9000:2001 Система менеджмента качества. Основные положения и словарь. Доступ к ресурсу: http://www.ico-9000.ru/standarts/ iso90002001 1 .shtml

14. Управление рисками организации. Интегрированная модель. The Committee of Sponsoring organizations of the Treadway Commission (COSO), сентябрь 2004 г. Доступ к ресурсу: http://www.soa.org/Home.aspx

15. Стандарт управления рисками. Федерация европейских ассоциаций риск менеджеров. Доступ к ресурсу: http://www.ferma-asso.org

16. Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов (Вторая редакция)/ М-во экон. РФ, М-во фин. РФ, ГК РФ по стр-ву, архит. и жил. политике. М.: Изд-во «Экономика», 2000.

17. Методические рекомендации по оценке стоимости бизнеса (ТПП РФ, МАОК, 2005).

18. Межрегиональный информационно-аналитический бюллетень: индексы цен встроительстве, М.: Изд-во «КО-ИНВЕСТ», № 58, 2007. 150 с.

19. Абрютина М.С., Грачев А.В. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учебно-практическое пособие. М.: Издательство «Дело и Сервис», 1998. - 256 с.

20. Агеев С. Большой не значит эффективный // Эксперт (северо-запад). - 2 июля 2001. №12 (41).- С. 46.

21. Акофф P.JI. Планирование в больших экономических системах. Пер. с англ. под ред. И.А. Ушакова. М.: Сов.радио, 1972. - 223 с.

22. Алпатов А. Оценка эффективности управления пакетами акций // Финансовая газета. 2000. № 36.

23. Алёхин Б. Случайное блуждание цен на бирже// Фондовый рынок-2004, № 12, с.12-14.

24. Алпатов А. Оценка эффективности управления пакетами акций (продолжение) // Финансовая газета. 2000. № 37.

25. Альтшуллер Г.С. Струкутра талантливого мышления. Творчество как точная наука. — М.: Сов. радио, 1979.

26. Андрюшин В., Трифильцева Н. Синдром нерешительности руководителя TopManager (журнал для руководителей), ноябрь, 2006 г., с.38-42.

27. Андрианов Ю.А., «Методика оценки остаточной стоимости транспортных средств с учетом технического состояния», Р-03112194-0376-98, «СЕРТОЦАТ», М., 1998 г.

28. Андрианов Ю.А. «Методика оценки стоимости поврежденных транспортных средств с учетом износа», Р-03112194-0377-98; «СЕРТОЦАТ», М., 1998 г.

29. Андрианов Ю.А. «Статистические исследования рыночной стоимости транспортных средств», в сборнике «Междисциплинарные вопросы оценки стоимости», выпуск 1, ЗАО «Квинто-Консалтинг», 2000.

30. Ансофф И. Стратегические управление/ Сокращ. Пер. с англ.; Научн. редактор и автор предисл. Л.И.Евенко.-М.: Экономика, 1989.-519 с.

31. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб.: Бизнес-пресса, 1999. - 45 с.

32. Афанасьев М. Предпосылки концепции бюджетного устройства и бюджетного процесса // Вопросы экономики. 2000. № 11 - С. 60-73.

33. Афанасьев М. Корпоративное управление на российских предприятиях. М.: Интерэксперт, 2000.

34. Бартенева М., Похитонова О. Вопросы формирования и реализации ИТ-стратегии в электроэнергетике / ЭнергоРынок, № 12, 2006, Издательский Дом «РЦБ»

35. Белых Л.П., Федотова М.А. Анализ практики реструктуризации предприятий // Управление собственностью. 2002. №3 - С. 12-15.

36. Бизнес-процессы: регламентация и управление: Учебник-М.: Изд-во «ИНФРА-М», 2006.-319 с.

37. Бланк И.А. Основы финансового менеджмента Т.1. К.: Ника - Центр, 1999.592 с. (Серия «Библиотека финансового менеджера»; Вып.З).

38. Бочкарев А. Отрицание бизнес-плана // Эксперт. 1998. №23 (140) - С. 33.

39. Бочкарев А., Краснова, В. Корпоративный эгоизм // Эксперт. 1998. №43.

40. Брейли Р., Майерс С., Принципы корпоративных финансов: Пер. с англ.: М.: ЗАО «ОЛИМП-БИЗНЕС», 2004.

41. Бригхем, Ю. Финансовый менеджмент. Пер. с англ. / Ю. Бригхем, Л. Гапенский Спб.: Изд-во «Экономическая школа», 2004 г.-1155 с.

42. Бурмистров А.Н. Упражнение для директора, или конструктор для разработки миссии компании//Управление персоналом. -2002. № 3 - С. 46-48.

43. Бурцев В. Методы оптимизации контрольной системы предприятия // БОСС. -2000. №7-8.-С. 38.

44. Бутрин Д. Байкеры за рулем «Кадиллака» // Компания. 1999. № 19 (67).

45. Бюджетирование, основанное на действиях (ABB) // Владей и управляй. 2005. №6. ООО Фирма «ВИП Анатех» С. 7-14.

46. Бригхем Ю. Гапенский JI. Финансовый менеджмент. Пер. с англ.- Спб.: Изд-во «Экономическая школа», 2004- 1155 с.

47. Валдайцев, C.B. Оценка бизнеса: учеб. 2-е изд., перераб. и доп. / C.B. Валдайцев - M.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004. - 360 с.

48. Валдайцев C.B. Управление стоимостью предприятия. М.: Юнита-дана, 2001. -720 с.

49. Валдайцев C.B. Оценка бизнеса и управление стоимостью предприятия: Учеб. пособие для вузов. М.: ЮНИТА-ДАНА, 2002. - 720 с.

50. Виленский П.Л. Оценка эффективности инвестиционных проектов: Теория и практика М.: Дело, 2004. 888 с.

51. Виленский П.Л., Лившиц В.Н., Смоляк С.А. Оценка эффективности инвестиционных проектов. Теория и практика. «Дело», 2004 г.

52. Виньков А., Локоткова С., Сиваков Д. Неестественная смерть естественной монополии / Эксперт, №24 (613), 16 июня 2008 г.

53. Винслав Ю., Войтенко А., Германова И., Ворощук А. Развитие постсоветских ТНК: экономические, правовые и политические проблемы // Российский экономический журнал. 1999, №4. - С. 23-34.

54. Винслав Ю., Дементьев В., Мелентьев А., Якутии Ю. Развитие интегрированных корпоративных структур в России // Российский экономический журнал. 1998, №11,12. - С. 27-41.

55. Виссема X. Стратегический менеджмент и предпринимательство: возможности для будущего процветания: Пер. с англ. — M.: «Финпресс», 2000.

56. Витте, С.Ю. Конспект лекций о народном и государственном хозяйстве, читанных Его императорскому высочеству великому князю Михаилу Александровичу в 1900-1902 годах / С.Ю. Витге- М.: «Начала», 1997 г.

57. Владимирова И.Г. Организационные формы интеграции компаний // Менеджмент в России и за рубежом. 1999. № 3.

58. Владимирова И.Г. Слияние и поглощение компаний // Менеджмент в России и за рубежом. 1999. № 1. — С.ЗЗ.

59. Владимирова И.Г. Компании будущего: организационный аспект // Менеджмент в России и за рубежом. 1999. № 2. — С. 70—71.

60. Волков Ю.Г. Диссертация: Подготовка, защита, оформление: Практическое пособие / Под ред. Н.И. Загузова. Изд. 2-е, испр. и доп. М.: Гардарики, 2003. -185 с.

61. Воронцовский A.B. Эверет Р. Концепция стоимостного соответствия // Вестник Санкт-петербургского университета, сер. 5., вып. 4, стр. 6-10.

62. Выгон Г.В. Особенности ценообразования на нефтяном рынке // Товарный рынок. 2001. №0 (пилотный выпуск).

63. Гамаюнов В. «Считалка» для бюджета // БОСС. 1998. №5. - с. 22-23.

64. Гасанов А.З. Разработка управленческих решений (1999) http://az-g.narod.ru/UPRR.htm

65. Герасимов H. Факторы стоимости генерирующих компаний Журнал «ЭнергоРынок» № 6 за 2005 год.

66. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник.- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995.480 с.

67. Гительман Л.Д., Ратников Б.Е. Энергетический бизнес: Учеб. пособие 2 изд., испр. - М.: Изд-во «Дело», 2006.-600 с.

68. Голубков Д.Ю. Особенности корпоративного управления в России: инвестиционный кризис и практика реструктуризации. М.: Альпина, 1999. -178 с.

69. Горбунов А.Р. Дочерние компании, филиалы, холдинги: Организационные структуры. Налоговое планирование. Создание кредитных союзов. М.: Анкил, 1999.

70. Грегори Алан. Стратегическая оценка компаний. М.: Изд-во «КВИНТО-КОНСАЛТИНГ», 2007.-210 с.

71. Грязнова, А.Г. Оценка стоимости предприятия (бизнеса). / А.Г. Грязнова, М.А. Федотова М.: Интерреклама, 2003- 544 с.

72. Грибовский C.B., Оценка стоимости недвижимости. Грибовский C.B., Иванова E.H.,Львов Д.С., Медведева O.E. М.: ИНТЕРРЕКЛАМА, 2003. — 704 с.

73. Гусев A.A. Концепция EVA и оценка эффективности деятельности компании.// Финансовый менеджмент, № 1, 2005, С. 57-66.

74. Дамодаран, А. Инвестиционная оценка. Инструменты и техника оценки любых активов/ Пер. с англ. / /3-е издание, исправленное/ А. Дамодаран М.:Альпина Бизнес Букс, 2006. - 1344 с.

75. Диев С.Б. Расчет поправки на степень контроля пакета акций на основе анализа структуры акционерного капитала // Вопросы оценки, №4, 2003. С. 20-24.

76. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика: Пер. с англ./Под ред. Ю.Н. Каптуревского. — СПб.: Изд-во «Питер», 1999.

77. Евсеев О. Реинжиниринг бизнес-процессов предприятий // Консультант директора. 1998. №19(79) - С. 19-30.

78. Егерев И.А. Стоимость бизнеса: искусство управления М.: Изд-во «Дело», 2003.-480 с.

79. Егоршин А.П. Управление персоналом. 2-е изд. - Н. Новгород: НИМБ, 1999. -624 с.

80. Елиферов, В.Г., Бизнес-процессы: Регламентация и управление: Учебник. / В.Г. Елиферов, В.В. Репин М.: ИНФРА-М, 2006. - 319 с. - (Учебник для программы МВА)

81. Есипов В.Е. Маховикова Г.А. Терехова В.В. Оценка бизнеса. Спб: Изд-во «Питер», 2001.

82. Ефимов М.Р., Рябцев В.М. Общая теория статистики: Учебник. М.: Финансы и статистика, 1991.-304 с.

83. Захарченко H.H. Экономические измерения: теории и методы. СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1993.87.3олотов, В. Методика оценки эффективности организационных структур управления / В. Золотов, Н. Федорова // Консультант директора. 1999. №2(86). С.2-8.

84. Ивашковская, И. Новые информационные модели / И. Ивашковская // Управление компанией. 2006. №08. С. 48-52.

85. Иванов Ю.В. Слияния, поглощения и разделение компаний: стратегия и тактика трансформации бизнеса. М.: Альпина Паблишер, 2001. - 244 с.

86. Иванов И.В., Баранов В.В. Оценка бизнеса: Методы и модели оценки стоимости предприятий традиционных и наукоемких отраслей: Учебное пособие. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. - 168 с.

87. Ивашковская И.Ф. Управление стоимостью компании: вызовы российскому менеджменту // Российский журнал менеджмента, № 4, 2004. С. 113-132.

88. Ильин А.И. Планирование на предприятии. Учеб. пособие. В 2 ч. 4.1. Стратегическое планирование. Мн.: ООО «Мисанта», 1998. - 296 с.

89. Иноземцев B.JI. Творческие начала современной корпорации // Мировая экономика и международные отношения. 1997. № 11. - С. 18-30.

90. Кабанова И. Выстроить и упорядочить/ Управление компанией, № 12, 2007.

91. Капитоненко В.В. Финансовая математика и ее приложения: Учеб.- практ. пособие М.: Диалог - МГУ, 1990. - 144 с.

92. Капустин П.И. Управленческое консультирование для руководителей: Практическое пособие. СПб.: Бизнес-пресса, 20. - 54 с.

93. Келлер Т. Концепции холдинга: Организационные структуры и управление (пер. с нем.) — Обнинск: ГЦПИК, 1997.

94. Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. -М.: Прогресс, 1982. 398 с.

95. Козлова О.И., Микерин Г.И., Сквирская ЕЛ. Методы оценки стоимости имущества приватизируемых предприятий. М.: МЕНАТЕП, 1991. -см. http://www.quote.ru/stocks/literature.shtml.

96. Козырь Ю.В. Стоимость компании: оценка и управленческие решения М.: Изд-во «Альфа-Пресс», 2004. - 200 с.

97. Ковалев А.П. «Оценка стоимости активной части основных средств», Учебно-методическое пособие, М., «Финстатинформ», 1997.

98. Ковалев А.П., Кушель A.A., Хомяков B.C. и др., «Оценка стоимости машин, оборудования и транспортных средств», М., «Интереклама», 2003.

99. Ковалев А., Быкова В.«Как оценить износ оборудования», Ж-л «Оборудование (рынок, предложения, цены), № 3, март 2000 г.

100. Кокин A.C. Чепьюк O.P. Разработка стратегии развития компании на базе концепции управления стоимостью // Финансы и кредит, №11 (251), стр. 52-59.

101. Кокин A.C. Чепьюк O.P. Технология построения дерева факторов стоимости// Экономический анализ, № 13 (94), 2007 г., стр. 23-27.

102. Кондратьев В.В., Краснова В.Б. Реструктуризация управления компанией. -М.: Инфа-М, 2001.

103. Косоруков, O.A. Исследование операций: Учебник / O.A. Косоруков, A.B. Мищенко; под общ. ред. д.э.н., проф. Н.П. Тихомирова. М.: Издательство «Экзамен», 2003. 448 с.

104. Котлер Ф. Основы маркетинга.-М.: Прогресс, 1992.-736 с.

105. Коупленд, Т. Стоимость компаний: оценка и управление. Пер. с англ. / ТКоупленд, Т. Колер, Дж. Мурин М.: Изд-во ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005.576 с.

106. Краснова В., Привалов А. Новое это хорошо структурированное старое // Эксперт. - 1996. № 12 (31) - С. 28-31.

107. Краснова В. Без денег и без стратегии (управление конгломератами) // Эксперт. 1998. № 22 (139). - С. 27-28.

108. Кунц Г., О Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций. В 2-х т. / Пер. с англ. М.: Прогресс, 1981.

109. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент, ИД «ИНФРА-М», 2007

110. Лафта Дж.К. Эффективность менеджмента организации: Учебное пособие. — М.: Русская Деловая Литература, 1999. 280 с.

111. Лебедев И.А. Проблемы реализации продукции и маркетинг отечественного и зарубежного рынков сбыта // Автомобильное дело 2000. № 5. - С.32-35.

112. Литвак Б.В. Управленческие решения. М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем», Издательство ЭКМОС, 1998. - 248 с.

113. Лобанов A.A. Чугунов A.B. Энциклопедия финансового риск-менеджмента / Под ред. А.А.Лобанова и A.B. Чугунова 3-е изд.- М.: Изд-во «Альпина Бизнес Букс», 2007.- 878 с.

114. Макаренко М.В., Махалина О.М. Производственный менеджмент: Учебное пособие для вузов. М.: «Издательство ПРИОР», 1998. - 384 с.

115. Макарова Г.Л. Организация финансово-промышленных групп. — М.: Финстатинформ, 1998.

116. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. — М.: «Инфра-М»; Новосибирск: Сибирское соглашение, 1999.

117. Маршал В. Мейер Оценка эффективности бизнеса. Что будет после Balanced Scorecard? M.: Вершина, 2004. - 272 с.

118. Масленников, В.В. Процессно-стоимостное управление бизнесом / В.В. Масленников, В.Г. Крылов Инфра-М. 2006.

119. Международный менеджмент / Под ред. Пивоварова С.Э., Баркана Д.И., Тарасевича Л.С., Майзеля А.И. — СПб.: Питер, 2000. 191 с.

120. Мельник М.В. Анализ и оценка систем управления на предприятиях. М.: Финансы и статистика, 1990.

121. Меньшиков И.С. Шелагин Д.С. Рыночные риски: модели и методы- М.: Вычислительный центр РАН, 2000 55с.

122. Методологические рекомендации по реформе предприятий (организаций) // Приказ Минэкономики РФ от 01.10.97 №118.

123. Миддлтон, Джон Библиотека избранных трудов о стратегии бизнеса. Пятьдесят наиболее влиятельных идей всех времен / Джон Миддлтон / Пер. с англ. -М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2006. 272 с.

124. Милованов В.И., Седельников А.П. Проблемополагание в управлении/Учебно-методическое пособие.-М.:ГА ВС, 1992.- 188 с.

125. Михайленко M. Есть ли холдинги в России? // Финансовая Россия. 2001.

126. Микерин, Г.И. Измерения (оценки) справедливой стоимости для финансовой отчетности: применение методик оценки стоимости и методик приведенной стоимости в бухгалтерских оценочных расчетах / Г.И. Микерин, С.А. Смоляк // Вопросы оценки. 2006. №3.

127. Микерин Г.И., В.Г. Гребенников, Е.И. Нейман. Методологические основы оценки стоимости имущества / Учебное пособие. Интерреклама, Москва, 2003г.

128. Минцберг Г., Куинн Дж.Б., Гошал С. Стратегический процесс: Пер. с англ./ Под ред. Ю.Н. Каптуревского. — СПб.: «Питер», 2001.

129. Мовсесян А., Огнивцев С. Транснациональный капитал и национальные государства // Мировая экономика и международные отношения. — 1999. № 6. — С. 56.

130. Могилевский С.Д. Корпорации в России: Правовой статус и основы деятельности / С.Д. Могилевский, И.А. Самойлов Серия «Управление корпорацией» - М.: Дело, 2006. 480 с.

131. Моделирование для целей планирования бизнеса и принятия решений. Под ред. Нейлора и Томаса // Общество компьютерного моделирования ЛаДжолла, Компьютер Ассоушиэйтс, 1981 С. 91.

132. Модель реструктуризации компаний. Под ред. Коробейникова C.B. М.: Академия народного хозяйства при Правительстве РФ, Международный учебно-консультациолнный центр «Евро-менеджмент», 1999.

133. Модильяни Ф. Миллер М. Сколько стоит фирма? Теорема ММ: Пер с англ. М.: Изд-во «Дело», 1999. 272 с.

134. Монахова Е. Между дисциплиной и инициативой // Секрет фирмы. 2003. №7. - С. 78-80.

135. Мосин Е.Ф. Кредиторская задолженность при реорганизации хозяйственного общества: экономико-правовые проблемы и их решения // Экономика и производство. 2002. №2. - С.34-37.

136. Нортон Дэйвид П., Каплан Роберт С. Организация, ориентированная на стратегию-М.: Изд-во «Олимп-бизнес», 2005.-416 с.

137. Новейший философский словарь: 3-е изд., исправл. Мн.: Изд-во «Книжный Дом». 2003,- 1280 с.

138. Ожегов С.И. Словарь русского языка. Изд. 5-е, стереотип. М.: Гос. Издательство иностранных и иностранных словарей, 1963. - 900 с.

139. Озеров Е.С. Экономика и менеджмент недвижимости. СПб., 2003.

140. Озеров Г.М. Стратегия организации: от корпоративных намерений к плану действий//Управление персоналом. 2002. - № 4.

141. Основы современной энергетики: Учебник для вузов. В двух частях/ Под общей редакцией чл.-корр. РАН Е.В. Аметистова. 2-е изд., перераб. и доп. -М.: Издательство МЭИ, 2003.

142. Оценка рыночной стоимости машин и оборудования, под редакцией Рутгайзера Р., М., «Академия Народного хозяйства при Правительстве РФ», Изд-во «Дело», 1998.

143. Оценка рыночной стоимости недвижимости. Серия «Оценочная деятельность». Учебное и практическое пособие. Под ред. А.Г. Грязновой, М.А. Федотовой. —М.: Дело, 1998.

144. Пейзер Ричард Б., Фрей Анна Б. Профессиональный девелопмент недвижимости.-ULI. М: ULI, 2003.

145. Пино Р. Корпоративное айкидо: философия боевого искусства и современный менеджмент. СПб.: Питер, 2001.

146. Питере Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления (опыт лучших компаний) / Пер. с англ. М.: Прогресс, 1986.

147. Портер М. Конкурентная стратегия: методика анализа отраслей. Пер. с англ. М.: Изд-во «Альпина Бизнес Брукс», 2006 г. 454 с.

148. Потапов К. Работа по правилам: анализ корпоративного законодательства // Управление компанией. 2002. №5. - С. 45-50.

149. Попеско, А.И., Ступин A.B., Чесноков С.А., Износ технологических машин и оборудования при оценке их рыночной стоимости, Учебное пособие, «Российское общество оценщиков», М., 2002.

150. Рудык Н.Б., Семенкова Е.В. Рынок корпоративного контроля: слияния, жесткие поглощения и выкупы долговым финансированием. М.: Финансы и статистика, 2000. - 456 с.

151. Румянцева Е. Механизм реорганизации финансовой функции предприятия // Проблемы теории и практики управления. 2002. №1. - с.83-88.

152. Русинов Ф., Макаренко О. Формирование и оценка конкурентоспособного потенциала предприятия // Консультант директора. 1998. №19(79) - С. 8-19.

153. Рутгайзер В.М. Оценка стоимости бизнеса. В 8 частях. Часть 1. Предмет оценки и показатели стоимости бизнеса, Серия: Библиотечка журнала «Имущественные отношения в Российской Федерации» М.: Международная академия оценки и консалтинга, 2006 г.

154. Рутгайзер В.М. Оценка стоимости бизнеса. В 8 частях. Часть 2. Премии и скидки, Серия: Библиотечка журнала «Имущественные отношения в

155. Российской Федерации» М.: Международная академия оценки и консалтинга, 2006 г.

156. Рутгайзер В.М. Оценка стоимости бизнеса. В 8 частях. Часть 3. Идентификация рисков, Серия: Библиотечка журнала «Имущественные отношения в Российской Федерации» М.: Международная академия оценки и консалтинга, 2006 г.

157. Рутгайзер В.М. Оценка стоимости бизнеса. В 8 частях. Часть 4. Подходы, методы и модели, Серия: Библиотечка журнала «Имущественные отношения в Российской Федерации» М.: Международная академия оценки и консалтинга, 2006 г.

158. Рутгайзер В.М. Оценка стоимости бизнеса. В 8 частях. Часть 5. Затратный подход, или Подход, основанный на активах, Серия: Библиотечка журнала «Имущественные отношения в Российской Федерации» М.: Международная академия оценки и консалтинга, 2006 г.

159. Рутгайзер В.М. Оценка стоимости бизнеса. В 8 частях. Часть 6. Сравнительный (рыночный) подход, Серия: Библиотечка журнала «Имущественные отношения в Российской Федерации» М.: Международная академия оценки и консалтинга, 2006 г.

160. Рутгайзер В.М. Оценка стоимости бизнеса. В 8 частях. Часть 7. Доходный подход, Серия: Библиотечка журнала «Имущественные отношения в Российской Федерации» М.: Международная академия оценки и консалтинга, 2006 г.

161. Саати Т., Керне К. Аналитическое планирование. Организация систем: Пер. с англ. М.: Радио и связь, 1991. - 224 с.

162. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 2-е изд., перераб. и доп. Мн.: ИП «Экоперспектива», 1998. - 498 с.

163. Селюцкий А.Б., Слугин Г.И. Вдохновение по заказу. Петрозаводск: Карелия, 1977.

164. Сивец С., Как сдать «экзамен совести» или О проблеме согласования результатов оценки (доклад на международной конференции «Актуальные вопросы оценки бизнеса и имущественных прав» 25-27 сентября 2003 г., г. Алушта.

165. Современные методы технико-экономической оптимизации принимаемых решений. Учебное пособие / А.И. Меньков, Ф.Ф. Юрлов. НГТУ, Н. Новгород, 1996.

166. Современный менеджмент. Разработка стратегии и структуры деловой организации: Учебно-методическое пособие. Под ред. Шамова A.A. М.:

167. Академия народного хозяйства при Правительстве РФ, Международный учебно-консультациолнный центр «Евро-менеджмент», 2000.

168. Соколова Е.И. Для управления нужна система координат // Управление собственностью. 2002. №2 - С. 3-6.

169. Спиридонов О.В. Оценка эффективности промышленных систем // Машиностроитель. 2002. №6. - С. 12-17.

170. Секреты инвестиционного дела / под ред. Джеймса Пикфорда. М.: «Олимп-Бизнес», 2006.

171. Тарасевич Е.И. Оценка недвижимости/ СПбГТУ, СПб, 1997.

172. Тарасевич Е.И. Методы оценки недвижимости. — СПб.: Техно-балт, 1995.

173. Твисс Б. Прогнозирование для технологов и инженеров. Практическое руководство для принятия лучших решений. Пер. с английского под ред. Коршунова И.А. НН: изд.-во ООО «Парсек-НН» - 256 с.

174. Технология разработки сбалансированной системы показателей // Владей и управляй. 2005. №6. ООО Фирма «ВИП Анатех» С. 19-24.

175. Тимохов А. Реализация бюджетирования в системе автоматизации предприятия // Финансовая газета. -1999. № 44 С. 14.

176. Томпсон А. А. Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева,- М: Изд-во «ЮНИТИ», 1998.- 576 с.

177. Тэпман JI.H. Оценка недвижимости: Учеб. Пособие для вузов. Под ред. В.А. Швандара. М., 2002.

178. Удалов Ф.Е., Удалов О.Ф., Алехина О.Ф. Менеджмент: американский и японский подходы. Учебное пособие. Н.Новгород: Изд.-во ННГУ, 1999. - 53 с.

179. Уолш К. Ключевые показатели менеджмента: Как анализировать, сравнивать и контролировать данные, определяющие стоимость компании. 2-е изд., 2001.

180. Управление организацией: учебник / под ред. А.Г Поршнева, З.П. Румянцевой, H.A. Саломатина. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 1999. 669 с.

181. Уткин Э.А. История менеджмента.-М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем», Издательство ЭКМОС, 1997.-224 с.

182. Уэст Томас JI. Джонс Джеффри Д. Пособие по оценке бизнеса. Пер. с англ. «Бюро переводов РОЙД».- М.: Изд-во «Квинто-Консалтинг», 2003- 746 с.

183. Фатхутдинов P.A. Разработка управленческого решения: Учебник для вузов-ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1998.-272 с.

184. Федотова M.А., Кондратов Г.М., Гинзбург Р.Ф., Костин П.Н. Основные положения теории и практики рыночной стоимости недвижимости. Астрахань, 2003.

185. Финансовый менеджмент.-М.: Перспектива, 1993.- 308 с.

186. Фионин В.И., Терешин A.A. Показатели эффективности управления // Российский экономический журнал. 1994. № 8.

187. Фишмен, Дж. Руководство по оценке стоимости бизнеса / Дж. Фишмен, Ш. Пратт, К. Гриффит, К. Уилсон. М.: ЗАО "Квинто-Консалтинг", 2002.

188. Фишер С., Дорнбуш Р., Шмалензи Р. Экономика: Пер. с анг. со 2-го изд. -М.: Дело, 1997.

189. Фридман. Н. Ордуэй. Анализ и оценка недвижимости. — М: Дело ЛТД, 1995.

190. Хан Д. П. и К. Планирование и контроль: концепция контроллинга. / Пер. с нем. М.: Финансы и статистика, 1997.

191. Харрисон Г. С. Оценка недвижимости: Уч. пособие/Пер. с англ. — М.: РИО Мособлупрполиграфиздат. 1994.

192. Хелферт, Э. Техника финансового анализа: путь к созданию стоимости бизнеса / Э. Хелферт СПб: Питер, 2003.

193. Хитчнер Джеймс Р. Три подхода к оценке стоимости бизнеса Издательство: Маросейка, 2008 г., 304 стр.

194. Хруцкий В. Бюджетирование: Основа планирования бизнеса или управление финансами? // БОСС -1998. № 5 С. 11-14.

195. Шарп У. Гордон Дж. Александер. Бэйли Джеффри В. Инвестиции. Пер. с англ.- М: «Изд-во ИНФРА-М, 2003 г.- 1028 с.

196. Шакин, В.А. Комментарии к нормативному правовому акту «Правила оценки недвижимых имуществ для обложения земскими соборами» / В.А. Шакин // Вопросы оценки. 2002. №1. С.57-67.

197. Шеремет, А. Д. Методика финансового анализа / А. Д. Шеремет, Е.В. Ненашев. М., 1999. 208 с.

198. Шинкаренко И. Матрица эффективности / Эксперт Казахстан, №18(74), 15 мая 2006.

199. Щербакова О.Н. Применение современных технологий оценки стоимости компании // Финансовый менеджмент, №1, 2003.

200. Чеботарев П. Агрегирование неполных предпочтений // Автоматика и телемеханика. 1989. №8. - с. 125-137.

201. Чепьюк O.P. Технология оценки риска изменения фундаментальной стоимости компании. Региональные проблемы экономики и менеджмента. Труды всероссийской научно-практической конференции. Нижний Новгород, 2007,НГТУ ИМ.Р.Е.Алексеева, с.219-220.

202. Черемных О.С., Черемных C.B. Стратегический корпоративный реинжиниринг: процессно-стоимостной подход к управлению бизнесом, Финансы и статистика, 2005 г.

203. Черных Д. Первичен не учет, а управление // БОСС. 1998. № 1 - с. 58-59.

204. Чиркова Е. Как оценить бизнес по аналогии.-М.: Изд-во «Альпина Бизнес Букс», 2005.- 190 с.

205. Эванс, Ф. Оценка компании при слияниях и поглощениях: создание стоимости в частных компаниях / Ф. Эванс, Д. Бишоп. М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.

206. Экклз Роберт Дж., Герц Роберт X., Киган Э. Мэри, Филлипс Дейвид M. X. Революция в корпоративной отчетности. Как разговаривать с рынком капитала на языке стоимости, а не прибыли, 2002 (The Value Reporting Revolution. Moving Beyond the Earnings Game)

207. Экономическая стратегия фирмы: Учеб. пособ. / Под ред. А.П. Градова. -Спб.: Специальная литература, 1995.

208. Юлов В.Ф. Концепции современного естествознания: Учебное пособие. -Киров, ВГПУ, 1997. 253 с.

209. Юрлов Ф.Ф. Социально-экономическое прогнозирование при наличии неуправляемых факторов: Учеб. пособие / Ф.Ф. Юрлов, Н.Ф. Поляков, А.Ф. Плеханова; Нижегор. гос. техн. ун-т. Н. Новгород, 2003. - 132 е.: ил., прил. -Библиогр.: с. 107-108.

210. Юрлов Ф.Ф., Крайнов Ю.А. Существующие подходы к оценке эффективности инвестиционных проектов с разными сроками действия. Нижегородский государственный технический университет, 2004. 60 с.

211. Юрлов Ф.Ф., Кривенков E.H. Принципы выбора эффективности инвестиционных решений в условиях неопределённости/ Финансы и кредит // №35 (239), декабрь 2006.

212. Юрлов Ф.Ф., Плеханова А.Ф., Маркитанов М.Ю. Выбор эффективных решений в экономике. Н. Новгород: Нижегород. гос. тех. ун-т, 2004. - 115 с.

213. Юрлов Ф.Ф., Яшин С.Н., Яшина Н.И. Оценка экономического состояния хозяйствующих субъектов для инвестирования. Н. Новгород: Нижегород. гос. тех. ун-т, 2001. - 145 с.

214. Юрлов Ф.Ф., Ковалев А.Н., Ковалев Ф.Н. Выбор одинаковых стратегий в условиях действия неконтролируемых факторов по принципам гарантированного результата и гарантированных потерь / Экономический анализ: теория и практика // № 15(48) август 2005.

215. Якутии Ю. Корпоративные структуры: варианты типологизации и принципы анализа эффективности // Российский экономический журнал. — 1998. №4.

216. Ярыгин С.В. Разработка управленческого решения: Учебное пособие. Часть2.-Новогорск, Академия гражданской защиты МЧС РФ, 1997.-141 с.

217. Andersen H.V., Lawrie G., Shulver M. The Balanced Scorecard vs. the EFQM Business Excellence Model which is the better strategic management tool?: 2GC Working Paper. - UK: 2GC Active Management, 2000.

218. Ampuero M., Goranson J., Scott J. Solving the Measurement Puzzle: How EVA and the Balanced Scorecard Fit Together // The Cap Gemini Ernst & Young Center for Business Innovation. Issue 2 "Measuring Business Performance". 1998. - P. 4552.

219. Apfelthaler Gerhard, Helen J. Mullerb; Robert R. Rehderb Corporate global culture as competitive advantage: learning from Germany and Japan in Alabama and Austria? // Journal of World Business. 2002. №37. - 108-118.

220. Atkinson A., Epstein M. Measure for measure: Realizing the power of the balanced scorecard // CMA Management. September 2000. - P. 22-28.

221. Berggren C. (1992). Alternatives to lean production: Work organization in the Swedish auto industry. Ithaca, NY: ILR Press.

222. Berle A.A., Means G.C. The Modern Corporation and Private Property 1932. New Brunswick (NJ)-London, 1997.

223. Bleicher К. (1993). Managemeniphilosophien als mttmationaler Weitbewerbsfainor. In U. Steger (Ed.), DerNiedergang des US-ManagementParadigmas. Die europaische Antwort. Dusseldorf: Econ.

224. Canwright S. & Cooper, С. L. (1993). The role of culture compatibility in successful organizational marriage. Academy' of Management Executive, 7(2): 57-70.

225. Chakravarthy B.S. Measuring strategic performance // Strategic Management Journal. 1986. - № 7. - P. 437-458.

226. Chappell L. (1998). D/C taps M-B exec to blend management. Automotive News, 21 (December): 8

227. Charreaux G., Desbriéres Ph. Corporate governance: Stakeholder value versus Shareholder value, October 2001 11 Université de Bourgogne. Working Paper.

228. Combining EVA with the Balanced Scorecard to improve strategic focus and alignment: 2GC Discussion Paper. UK: 2GC Active Management, 2001.

229. Dearden J. Measuring profit center managers // Harvard Business Review. -September/October 1987. Vol. 65. - P. 84-88.

230. Doeringer P. B., Evans-Klock, C. & Terkia. D. G. (1998). Hybrids or hodgepodges? Workplace practices of Japanese and domestic start-ups in the United States. Industrial and Labor Relations Review. 57(2): 171-185.

231. Emmanuel C., Otley D. Readings in Accounting for Management Control. -Chapmann and Hall, 1995.

232. Fernandez P. Valuation Methods and Shareholder Value Creation. Academic Press, 2002.

233. French J. L. (1995). Japanese and German human resources practices. Advances in International Comparative Management. 10:201-226.

234. Fukuyama F. Trust. The Social Virtues and the Creation of Prosperity. N.Y. -1996.-P. 26.

235. Garvin D. A. (1993). Building a learning organization. Harvard Business Review-. July/August: 78-91.

236. Gupta. A. K. & Govindarajan. V. (2000). Knowledge flows within multinational corporations. Strategic Management Journal, 21: 473-196.

237. Young, David. Economic value added: A primer for European managers // European Management Journal. Vol. 15. № 4. - P. 335-344.

238. Jessop B. Fordism and Post-Fordism: Critique and Reformulation//Storper M., Scott A.J. (Eds.) Pathways to Industrialisation and Regional Development. L., -1992.

239. Jeffrey D. Fisher & Robert S. Martin. Income Property Valuation. Real Estate Education Company, 1994.

240. Jensen V.C. Value Maximization, Stakeholder Theory, and the Corporate Objective Function // Business Ethics Quarterly, Vol. 12, No.l, Jan 2002.

241. Kaplan, R.S., Norton, D.P. The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. Boston (Ma., USA): Harvard Business School Press, 1996.

242. Kaplan R.S., Norton D.P. The Balanced Scorecard Measures then drive Performance // Harvard Business Review. - 1992. - Vol. 70. - N 1. - P. 71-79.

243. Kaplan R.S., Norton D.P. Linking the balanced scorecard to strategy // California Management Review. 1996. - Vol. 4, Fall. - P. 53-79.

244. Kaplan R.S., Norton D.P. The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment. Boston (Ma., USA): Harvard Business School Press, 2001.

245. La-Porta Rafael, Investor Protection and Corporate Governance // Journal of Financial Economics, № 58, 2000 — pp. 3-27.

246. La Porta Rafael, Lopez-de-Silanes F., Shleifer A. Investor Protection and Corporate Valuation // Journal of Finance, 2002.

247. Lenos Trigeorgis Real Options in Capital Investment, 1995.

248. Lenos Trigeorgis Real Options: Managerial Flexibility and Strategy in Resource Allocation, 1996.

249. Lins Karl V. Equity ownership and Firm value on Emerging Markets // Journal of Financial and Quantities Analysis, 2003.

250. Marvin L. Wolverton, MAI, PhD. Empirical Analysis of the Breakdown Method of Estimating Physical Depreciation. The Appraisal Journal, April 1998.

251. McTaggart M., Kontes P.W. and Mankins M.C. The Value Imperative: Managing for Superior Shareholder Returns. The Free Press, NY, 1994.

252. McDonald H B Malcolm Marketing plans: how to prepare them; how to use them, 1993

253. Myers R. Metric Wars // CFO Magazine, October, 1996. \ Birchard B. and Nyberg A. On Further Reflection // CFO Magazine, March 2001.

254. Merchant K. Control in Business Organizations. Boston (Ma., USA): Harvard Graduate School of Business, 1985.

255. Norreklit H. The balance on the balanced scorecard a critical analysis of some of its assumptions // Management Accounting Research. - 2000. - № 11. - P. 65-88.

256. Rappaport, Alfred. Creating Shareholder Value: A Guide for Managers and Investors. New York: Free Press, 1998.

257. Stern Stewart & Co's. The Quest for Value. The EVA Management Guide. New York: Harper Business, 1991.

258. Stewart, Thomas A. Accounting Gets Radical // Fortune. 2001. - Mondey, April 16.

259. S. C. Myers. Interactions of Corporate Financing and Investment Decisions — Implications for Capital Budgeting // Journal of Finance. 29: 1—25. 1974. March.

260. T. A. Luehrman. Using APV: A Better Tool for Valuing Operations // Harvard Business Review. 75: 145—154. 1997. May—June.

261. J. Miles, R. Ezzell. The Weighted Average Cost of Capital, Perfect Capital Markets, and Project Life: A Clarification // Journal of Financial and Quantitative Analysis. 15: 719—730. 1980. September.

262. R. A. Taggart, Jr. Consistent Valuation and Cost of Capital Expressions with Corporate and Personal Taxes // Financial Management. 20: 8—20. 1991. Autumn

263. R. S. Ruback. Calculating the Market Value of Risk-Free Cash Flows // Journal of

264. Financial Economics. 15: 323—339. 1986. March.

265. Список трудов автора 2003 г.

266. Пузов Е.Н., Теплов А.С. Методы определения эффективности функционирования компании // Экономическая безопасность региональные проблемы. Тезисы докладов V Всероссийской научно-практической конференции, Нижний Новгород: НГТУ, 2003 (с. 143-145)

267. Яшин С.Н., Пузов E.H. Сравнительная оценка совокупного экономико-организационного эффекта функционирования предприятий // Научно-практический и теоретический журнал «Финансы и кредит» №9 (177) 2005 г. март (с. 41-47)

268. Яшин С.Н., Пузов E.H. Методика определения совокупного экономико-организационного эффекта предприятия с учетом двойственности // Научно-практический и теоретический журнал «Финансы и кредит» №14 (182) 2005 г. май (с. 24-29)

269. Яшин С.Н., Пузов E.H. Сравнительная оценка совокупного экономико-организационного эффекта функционирования предприятий // Научно-практический и аналитический журнал «Экономический анализ: теория и практика» №6 (39) 2005 г. март (с. 8-14)

270. Пузов E.H., Яшин С.Н. Методика определения совокупного экономико-организационного эффекта предприятия с учетом двойственности Научно-практический и аналитический журнал «Экономический анализ: теория и практика» №8 (41) 2005 г. апрель (с. 23-28)

271. Пузов E.H., Яшин С.Н., Яшина Н.И Критерии комплексной сравнительной оценки экономической безопасности территорий Научно-практический и теоретический журнал «Национальные интересы: приоритеты и безопасность» №2 (2) 2005 г. сентябрь октябрь

272. Пузов E.H. Современный инструментарий оценки и анализа эффективности бизнеса. Трехфоусная модель управления стоимостью: монография / E.H. Пузов; Нижегород. гос. техн. ун.-т. Нижний Новгород, 2006. 117 с.

273. Яшин С.Н., Пузов E.H. Мониторинг экономической безопасности регионов на базе их сравнительной оценки и определения эффективности развития территорий // Научно-практический и теоретический журнал «Финансы и кредит» №3 (207) 2006 г. январь (с. 31-36)

274. Яшин С.Н., Пузов E.H. Концептуальные вопросы оценки экономической безопасности регионов // Научно-практический и теоретический журнал «Финансы и кредит» №1 (205) 2006 г. январь (с. 15-19)

275. Яшин С.Н., Пузов E.H. Показатели комплексной сравнительной оценки потенциала региона в рамках мониторинга его экономической безопасности // Научно-практический и теоретический журнал «Финансы и кредит» №5 (209) -2006 г. февраль (с. 39-44)

276. Пузов E.H. На пути создания стоимости компании: трехфокусная модель управления Корпоративная газета ОАО «ТГК-6» Новая генерация №10(11) 30 ноября 2006 г.2007 г.

277. Пузов E.H. Принятие управленческих решений на основе трехфокусной модели управления стоимостью компании: монография / E.H. Пузов; Нижегород. гос. техн. ун.-т. Нижний Новгород, 2007. 96 с.

278. Пузов E.H., Чепьюк O.P. Выработка или установленная мощность: как оценить тепловой бизнес? // Профессиональный журнал «Энергорынок» №4 (41)- 2007 г. апрель (с. 44-48)

279. Пузов E.H., Жарков Д.В. Модель управления стоимостью как инструмент принятия решений для оптимизации структуры теплового бизнеса // Профессиональный журнал «Энергорынок» №10 (47) 2007 г. октябрь (с.50-54)

280. Пузов E.H., Чепьюк O.P., Жарков Д.В. Теория и практика формирования годового отчета по управлению стоимостью энергетической компании // Профессиональный журнал «Энергорынок» №12 (49)- 2007 г. декабрь (с. 57-61)

281. Пузов E.H. Эволюция концепций управления и оценки эффективности бизнеса Научно-практический и аналитический журнал «Экономический анализ: теория и практика» №10 (91) 2007 г. май (с.58-64)

282. Пузов E.H., Яшин С.Н. Подходы к оценке и анализу эффективности бизнеса в рамках процессно ориентированного управления Научно-практический и аналитический журнал «Экономический анализ: теория и практика» №16 (97) 2007 г. август (с. 8-16)

283. Пузов E.H. Проблема недооценки предприятий региона // Региональные проблемы экономики и менеджмента: Труды всероссийской научно-практической конференции, Нижний Новгород: НГТУ, 2007 (с. 128-129)

284. Пузов E.H. Жарков Д.В. Оценка инвестиционного потенциала теплового бизнеса // Региональные проблемы экономики и менеджмента: Труды всероссийской научно-практической конференции, Нижний Новгород: НГТУ, 2007 (с. 126-128)2008 г.

285. Пузов E.H., Яшин С.Н. Экономика безопасности труда в системе сбалансированных показателей: монография / E.H. Пузов, С.Н. Яшин; Нижегород. гос. техн. ун.-т. Нижний Новгород, 2008. 99 с.

286. Пузов E.H., Чепьюк O.P. Формула среднеэффективного бизнеса// Профессиональный журнал «Энергорынок» №01 (50)- 2008 г. январь (с. 20-24)

287. Пузов E.H., Чепьюк O.P. Моделирование системы принятия решений на базе стоимости компаний журнал // Менеджмент в России и за рубежом» № 1 2008 г., январь-февраль (с.39-45)

288. Пузов E.H., Жарков Д.В., Медведев З.А. Функциональные стратегии энергетической компании: декларация о намерениях или реальный инструмент управления? // Профессиональный журнал «Энергорынок» №05 (54)- 2008 г. май (с. 26-29)

289. Яшин С.Н., Пузов E.H. Управление стоимостью компании как элемент стратегического развития // Проблемы развития предприятий: теория и практика: сборник статей Международной научно-практической конференции -Пенза: РИО ПГСХА, 2008. (с.292-295)

290. Пузов E.H., Яшин С.Н. Внедрение в компании стратегии, ориентированной на создание ее стоимости Научно-практический и аналитический журнал «Экономический анализ: теория и практика» №12 (117) 2008 г. июнь (с.36-39)

291. Жарков Д.В., Пузов E.H., Ларионов В.Н. Реструктуризация энергокомпании: роль корпоративной архитектуры при формировании бизнес-модели организации // Профессиональный журнал «Энергорынок» №10 (59)- 2008 г. октябрь (с. 37-41)

292. Жарков Д.В., Ларионов В.Н., Пузов E.H. Реструктуризация энергокомпании: инструментарий успешной реализации // Профессиональный журнал «Энергорынок» №11 (60)- 2008 г. ноябрь (с. 34-40)2009 г.

293. Система стратегического управления стоимостью компании (на примере энергетической отрасли): монография / E.H. Пузов; Нижегород. гос. техн. ун.-т.; ООО «ЦОП «Срочно!» Нижний Новгород, 2010. 199 с.

294. Пузов E.H. Профиль теплового сегмента энергетической отрасли России: анализ устойчивости границ стоимости при стресс-тестировании Научно-практический журнал «Дискуссия теоретиков и практиков» (г.Тюмень) №1(3) 2010 декабрь (176-180)2011 г.

295. Пузов E.H., Яшин С.Н. Эффективность инноваций через призму стратегического управления стоимостью компании Научно-практический и теоретический журнал «Финансы и кредит» №2 (434) 2011 г. январь