Разработка стратегии устойчивого развития промышленного предприятия тема диссертации и автореферата по ВАК РФ 08.00.05, кандидат экономических наук Вишнякова, Ангелина Борисовна

• Вишнякова, Ангелина Борисовна
• кандидат экономических наук
• 2008

Оглавление диссертации кандидат экономических наук Вишнякова, Ангелина Борисовна

ВВЕДЕНИЕ.

Глава 1. Методологические основы стратегического развития современного предприятия.

1.1 Предприятие как фактор развития экономики.

1.2. Стратегический подход к устойчивому развитию предприятия.

1.3. Принципы и механизм разработки стратегии устойчивого развития предприятия.

Глава 2. Методические основы формирования стратегии развития предприятия.

2.1. Сущность и значение экономической диагностики в системе разработки рыночной стратегии.

2.2. Методический инструментарий проведения экономической диагностики.

Глава 3. Формирование стратегических направлений развития промышленных предприятий.

3.1. Экономическая диагностика машиностроительных предприятий.

3.2. Обоснование основных элементов стратегии интенсивного роста предприятия.

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Разработка стратегии устойчивого развития промышленного предприятия»

Актуальность исследования

В условиях свободного рынка, острой международной конкуренции возникает объективная потребность народного хозяйства, его основных субъектов -промышленных предприятий различных организационно-правовых форм, в новых методических подходах, которые позволят выбрать единственно правильное управленческое решение, осуществить его аналитическую подготовку на научной основе, позволяющей оптимизировать это решение и регламент его принятия, сформулировать реальные программы и планы развития предприятий.

Качество управления характеризуется своевременностью и достаточностью воздействия на управляемый объект и процессы с целью достижения намеченных и нормативных результатов. Сегодня обеспечение высокого качества управления предприятием, под которым понимается эффективное и действенное управление сложной хозяйственной системой, состоящей из функционально взаимосвязанных специализированных структурных подразделений, исключающее принятие несогласованных и ошибочных управленческих решений, приобретает первостепенное значение и особую актуальность. Эту проблему решить старыми методами, разработанными еще в условиях планово-централизованной экономики, невозможно. Такими универсальными новыми подходами, связанными с аналитической подготовкой управленческого решения, повышения его качества, являются углубленная (глобальная или общая) диагностика, экспресс-диагностика и функциональная диагностика, являющаяся основой двух вышеперечисленных диагностик, с одной стороны, и, с другой стороны, новым, еще не разработанным направлением управленческого анализа, результатом которого является обоснованное принятие решений относительно разработки стратегических направлений устойчивого развития предприятия.

Цель управленческого анализа, построенного на основании принципов диагностики - перевести управление производством на работу в режиме предупреждения ошибочных управленческих решений, что характеризует повышение качества самого процесса управления сложной хозяйственной системой (предприятием).

Особую актуальность теме исследования придает насущная необходимость стабилизации экономического положения большинства российских предприятий и их перехода на стратегию устойчивого экономического роста на основе точной комплексной диагностики его хозяйствования. Несмотря на то, что каждое промышленное предприятие является уникальным и имеет свои специфические особенности, в условиях современной экономики существенно возрастает значение общих методологических принципов и положений формирования и реализации хозяйственной стратегии.

Степень разработанности проблемы. Теоретико-методологические вопросы стратегического управления рассматривались в трудах таких отечественных и зарубежных ученых, как Л.И. Абалкин, А.Г. Аганбегян, П.Г. Бунич, О.С. Виханский, С.Ю. Глазьев, В.П. Грошев, А.Г. Грязнова, П. Друкер, А.Н. Илларионов, Г.Б. Клей-нер, Ф. Котлер, О.А. Лузгина, Д.С. Львов, М.Х. Мескон, Н.Я. Петраков, Г.Х. Попов, М. Портер, Ф.М. Русинов, Д.Р. Хикс, С.С. Шаталин, Ю.В. Яременко, Е.Г. Ясин. Проблемы стратегического управления устойчивого развития промышленных предприятий, конкурентоспособности и менеджмента качества нашли свое отражение в работах Г.Л. Азоева, Р.З. Акбердина, Р. Акоффа, Э. Альтмана, Ю.П. Ани-скииа И. Ансоффа, А. Аренса, А.В. Бачурина, И.А. Бланка, О.А. Богомолова, Ю.Т. Бубнова, Д. Вествуда, X. Виссема, О.И. Волкова, В.В. Гончарова В.А. Горе-мыкина, А.П. Градова, К. Друри, В.Т. Денисова, С.А. Жданова, Н.Л. Зайцева, Ю.П. Иванова, А.Е. Карлика, Э.М. Короткова, А. Коуда, Г.А. Краюхина, В.А. Ла-пидуса, В.М. Ларина, М.А. Лимитовского, В.П. Логинова, О.Г. Макаренко, Р.Г. Маннапова, Ю.П. Миркина, Н.К. Моисеевой, Т. Питерса, Е.К. Смирницкого,

Н.Н. Тренева, Г.Л. Игольникова, Ф.Е. Удалова, Р. Уотермена, Э.А. Уткина, Д.А. Черникова, А.Д. Шеремета, И. Шумпетера, Р.А. Фатхутдинова, Н.П. Федо-ренко, М.Г. Филатова, В.И. Фионина, Д. Хана, Р. Холта, А.Ю. Юданова и др.

Вместе с тем, приходится констатировать, что в отечественной экономической и специальной литературе, применительно к современной российской действительности, указанные проблемы разработаны далеко не полностью. В частности, в специальной экономической литературе, до недавнего времени, недостаточное внимание уделялось проблеме комплексной и системной стратегической оценке экономической деятельности предприятия, выступающей в качестве главного критерия выбора хозяйственной стратегии устойчивого развития промышленного предприятия.

Углубленная (глобальная) диагностика включает в себя три основные сегмента (части): экономическую диагностику, функциональную диагностику и стратегическую диагностику. Экономическая и стратегическая диагностики уже довольно давно исследуются как зарубежными, так и отечественными специалистами. Так, в России, основные концептуальные принципы экономической диагностики были изложены еще в 80-х годах А.И.Муравьевым. На Западе - это Ж.П.Тибо, М.Бартоли, К.Жессюа, М.Шерваль, Д. Броуя, А. Ш. Мартннет и Я.Янг, опубликовавшие свои идеи, касающиеся экономической диагностики в 80-х - начале 90-х годов XX века.

К идеологам стратегического анализа в России можно отнести М.М. Алексееву, А.П. Градова, Б.И. Кузина, А.Н. Петрова и многих других авторов, которые достаточно близко подошли к стратегической диагностике. Отметим, что стратегический анализ является составной частью стратегической диагностики, ни в коей мере не подменяя ее. В развитых странах Запада - это А.Дж. Стгйнер, М. Портер, А.Ш. Мартинет, Р.А. Тьетард, И. Ансофф, Р. Акофф, коллективные исследования, такие, как разработки "Бостонской консультационной группы", модели фирмы "Мак-Кинси" и т.п.

Большой интерес с позиций углубленной (глобальной) и функциональной диагностик представляют труды JI. Матиса, А. Генри, Ф. Кантегрея, О. Брюеля, Дж. Вудворда, И. Густи, Б. Матори, Д. Крозе, П. Друкера, О. Гелинье, И. Анрегля, P.JI. Каца и М. Калика, исследовавшие управление и функциональную тематику с позиций диагностики и повышения качества управления предприятием.

Цель и задачи исследования

Цель диссертационной работы заключается в совершенствовании теоретико-методических подходов к формированию стратегии устойчивого развития промышленных предприятий, базирующаяся на проведении экономической диагностики. В соответствии с указанной целью, в исследовании поставлены и решены следующие задачи:

- определение значения и систематизация важнейших функций промышленного предприятия, действующего в новых экономических условиях хозяйствования;

- уточнение категориально понятийного аппарата стратегии устойчивого развития промышленного предприятия, стратегического анализа;

- обоснование необходимости применения диагностического метода для повышения качества управления промышленным предприятием в условиях конкуренции;

- определение этапов, фаз и составных частей диагностики, правил и организации диагностического исследования функций предприятия;

- предложение методических основ проведения стратегической диагностики деятельности предприятия;

- выявление на основе диагностики деятельности предприятия резервов и соответственно определение основных направлений стратегических изменений в его хозяйственной деятельности в перспективе.

Объектом исследования являются российские промышленные предприятия.

Предметом исследования являются экономические процессы и организационно-экономические отношения, возникающие в ходе принятия управленческих решений по формированию и реализации эффективной стратегии устойчивого развития промышленных предприятий.

Методологическая, теоретическая и информационная база исследования. Методологической основой диссертационного исследования являются положения отечественной и зарубежной экономической мысли в области теории управления, менеджмента, маркетинга, экономики предприятия, финансов и кредита и экономического анализа. В основу методологии выбора стратегии устойчивого развития промышленного предприятия положено сочетание комплексного, системного и ситуационного стратегического анализа и стратегической оценки. Стратегический анализ выступает важнейшим средством преобразования информационной базы данных, полученных в результате оценки внешней, внутренней и конкурентной среды, путем их аналитической обработки в хозяйственную стратегию организации. Стратегическая оценка позволяет определить разрыв между рыночной и балансовой стоимостью организации и оценить потенциал ее экономического роста с помощью комбинированного экономического рычага.

Теоретическую базу диссертационного исследования составляют труды ведущих отечественных и зарубежных авторов по рассматриваемой проблеме. В диссертации были широко использованы современные в труды экономистов в области теории управления, менеджмента, маркетинга, экономики промышленности и экономики предприятия, финансов и кредита, оценки собственности и анализа хозяйственной деятельности. В процессе изучения проблемы использовались законы Российской Федерации, указы Президента, постановления Правительства Российской Федерации, Самарской и других областей, нормативно-правовые акты по вопросам деятельности предприятий. Наряду с ними были использованы материалы научных конференций, межотраслевые и отраслевые рекомендации.

Информационной базой исследования послужили, нормативно-справочные, статистические, правовые материалы о развитии систем управления и их диагностики, отечественные и зарубежные издания по рассматриваемой теме.

Область исследования. Работа проведена в рамках п.п. 15.15. Теоретические и методологические основы эффективности развития предприятий, отраслей и комплексов народного хозяйства; п.п. 15.26. Методологические и методические подходы к решению проблем в области экономики, организации и управления отраслями и предприятиями машиностроительного комплекса.

Научная новизна диссертационного исследования заключается в теоретическом и методическом обосновании процессов формирования и реализации стратегии устойчивого развития предприятий промышленности на основе принципов экономической диагностики их функционирования. Элементы научной новизны состоят в следующем:

- выявлены основные функции стратегического развития современных промышленных предприятий в рамках систематизации таких основных признаков как эволюция систем и форм управления предприятием, соблюдение принципов ранговости при формировании системы целей, способность предприятия к изменениям;

- дана авторская трактовка понятия стратегии устойчивого развития промышленного предприятия, определяемого в системе синергетического единства двух направлений: рыночном, определяемым возможностями и способностями предприятия развивать рыночный потенциал и организационном, заключающемся в совершенствовании системы управления предприятием, развитием ответственности, прав и т.д.

- предложено и раскрыто содержание комплекса мероприятий по разработке и внедрению стратегии устойчивого развития промышленного предприятия, включающего следующие крупные блоки: анализ инвестиционной привлекательности отрасли; оценку конкурентной позиции предприятия в отрасли (прочности бизнеса); оценку стратегических альтернатив; формирование образа будущего предприятия; комплекс работ по внедрению стратегии.

- разработан инструментарий стратегического анализа деятельности предприятия, базирующийся на основах экономической диагностики; предложена система экономических показателей применительно к основным функциям предприятия, используемая для оценки эффективности последних и для принятия оптимальных стратегических решений по результатам диагностики;

- выявлены резервы повышения эффективности хозяйствования на примере промышленных предприятий, определены стратегические направления устойчивого развития, обоснованы приоритетные направления совершенствования информационного обеспечения этапов разработки стратегии развития предприятий.

Практическая значимость работы заключается в возможности использования содержащихся в ней результатов для повышения эффективности управленческой деятельности через внедрение инструментов экономической диагностики на промышленных предприятиях. Реализация сформулированных в работе рекомендаций позволяет повысить степень адоптации предприятия к перманентно изменяющимся условиям внешней среды, что позитивно отражается на результативности его хозяйственной деятельности. Отдельные положения диссертации могут быть использованы в процессе обучения студентов вузов по специальности "Экономика и управление на предприятии".

Реализация результатов. Полученные теоретические и практические результаты диссертационной работы апробированы на ряде машиностроительных предприятий Самарской области. Основные положения исследования докладывались на Международных научно-практических конференциях в Пензе, Самаре.

Публикации. По теме диссертации опубликованы научные статьи и тезисы докладов на научно-практических конференциях общим объемом 3,3 п.л., в том числе авторский вклад 3,0 п.л.

Структура и объем работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы, приложений. В работе содержится 19 таблиц, 8 рисунков, 2 приложения. Общий объем работы 180 страниц, в том числе библиографический список, включающий 99 наименований. Список литературы включает 99 наименований.

Заключение диссертации по теме «Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда», Вишнякова, Ангелина Борисовна

9. Общие выводы из анализа хозяйственной деятельности и финансового состояния предприятия.

Выявленные "узкие места" хозяйственной деятельности предприятия. Рекомендации для выработки управленческой политики на кратко-, средне- и долгосрочную перспективу. Приоритет целей.

Долгосрочный анализ базируется на допущении гибкости всех активов и пассивов, включая долгосрочное привлечение средств за счет эмиссии акций, образования совместных предприятий, долгосрочного залогового кредитования и пр. (что можно сделать в течение года?).

Следующим этапом проведения обособленного кратко-, средне- и долгосрочного анализа целесообразно производить синтез (увязку) тех нормативных выводов, которые являются конфликтными (противоречат друг другу), например, задачи поддержания текущего уровня финансовых нормативов в краткосрочном аспекте и цели отвлечения средств на капитальные вложения в стратегической перспективе. По противоречивым целям на базе количественных расчетов принимается сбалансированное (оптимальное) решение. Важным является и вопрос регулярности проведения функциональной диагностики. Мы полагаем целесообразным проводить функциональную диагностику регулярно планово-аналитическими службами предприятия либо внешними консультантами. Более того, функциональная диагностика должна проводиться при резких изменениях рыночной конъюнктуры (например, единовременном обвале рынка в условиях финансово-экономического кризиса) и при принятии глобальных для предприятия решений (слияниях и поглощениях, крупных инвестиционных проектах и пр.). И, наконец, функциональную диагностику рекомендуется проводить в отношении сторонних предприятий при решении вопроса об их покупке, выдаче кредитов, инвестировании средств в их деятельность и пр.

В настоящее время важность комплексной функциональной диагностики как составной части планово-аналитического механизма предприятия зачастую игнорируется большинством российских предприятий. Как правило, диагностика в них осуществляется каждой плановой службой отдельно (финансовым и планово-экономическим управлениями, управлением капитального строительства и пр.), а сводный бюджет принимается методом "перетягивания каната" у высшего руководства. Такой подход сопровождается множеством издержек, вызванных нерациональным принятием управленческих решений. Функциональная диагностика в настоящее время является методологическим инструментарием аналитического аппарата непосредственно высшего руководства, отвечающего за деятельность фирмы в целом.

2.2. Методический инструментарий проведения экономической диагностики

Формирование адекватной стратегии развития предприятия должно опираться на достоверные результаты оценки деятельности предприятия в системе рыночных элементов, т.е. проведения комплексной экономической диагностики. Это предопределяет разработку соответствующих показателей, характеризующих как внутреннее положение предприятия, так и его взаимодействие с внешним информационным пространством (рыночными факторами). Согласно предложенной автором в п. 2.1 схеме проведения комплексной диагностики деятельности предприятия такая оценка должна включать в себя следующие направления: исследование положения предприятия на рынке и его способности адаптироваться к условиям экономической конъюнктуры; оценка финансового состояния предприятия; оценка внутренней производственной эффективности; исследование инвестиционной политики предприятия и эффективности привлечения средств на нужды финансирования капитальных вложений; изучение организационной структуры и системы управления компанией, документооборота и распределения полномочий между руководством и подразделениями/структурами объединения; оценка состояния бухгалтерского учета и отчетности (аудиторская экспертиза); анализ налоговой политики компании и разработка мер по оптимизации платежей в бюджет; экспертиза информационных систем, обеспечивающих процесс управления предприятием; общие выводы из анализа хозяйственной деятельности и финансового состояния предприятия.

Проведение подобного рода исследования требует проработки целого ряда показателей. При этом следует отметить, что не все аспекты анализа характеризуются адекватной системой показателей, предложенной в научной и специальной литературе. Это связано, прежде всего, с тем, что предоставляемая предприятиями соответствующая информация ограничена как перечнем установленных в существующих отчетах показателей, так и возможностями получения сводных (обобщающих) показателей, достоверность данных оставляет желать лучшего, а также существенное значение оказывает наличие лага времени, связанного со сбором и обработкой информации. Кроме того, на наш взгляд, существенной доработки требует система показателей анализа таких направлений как положение предприятия на рынке; эффективность внутрипроизводственной деятельности; информационный потенциал предприятия; эффективность системы управления; разработка стратегии развития предприятия. Мы обуславливаем это, прежде всего, потребностью систематизации и ранжирования по уровням показателей соответствующих направлений, а также формирования отдельной системы показателей для оценки такого важного в современных условиях хозяйствования направления как информационное обеспечение управленческой и производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

1. Исследование рыночного положения предприятия.

Оценка рыночной сферы функционирования предприятия должна включать в себя показатели, характеризующие поставщиков сырья, материалов и комплектующих изделий, с которыми существуют или возможны договорные связи предприятия; потребителей (существующих и потенциальных) выпускаемой продукции; конкурентов, выпускающих аналогичную и подобную продукцию; органы государственного управления.

В плановой экономике развитие системы показателей обуславливалось и было нацелено главным образом на подготовку материалов к составлению планов и контролю за их выполнением. В условиях же рынка решающее место занимает изучение развития предприятия в рыночной среде, оценка стабилизации материально-технического снабжения и сбыта, отлаживания эффективности механизма влияния предприятия на рыночные отношения. Поэтому и возникла необходимость развития ряда новых направлений экономико-математического анализа деятельности предприятий, изменения общей его методологии, в том числе и по традиционным направлениям, которые продолжают сложившуюся ранее практику. При этом для оценки рыночного положения предприятия целесообразно, на наш взгляд, ввести понятие рыночного потенциала предприятия.

93 ■■•''

Под рыночным потенциалом предприятия мы понимаем возможность и способность предприятия эффективно осуществлять свою, коммерческо-сбытовую деятельность по продвижению товара на рынки. Оценку рыночного потенциала мы предлагаем проводить с трех системных позиций. Во-первых, в качестве, одного из основных направлений исследования предлагаем выделять такой блок как исследование макроэкономических особенностей функционирования предприятия на рынке. Во-вторых, оценке должно быть подвергнуто состояние уровня спроса на выпускаемую продукцию и, в-третьих, исследование конкуренции на рынке (рис. 5).

Рис. 5. Алгоритм оценки рыночного потенциала предприятия

На первом этапе при проведении отраслевого исследования в качестве задач мы выделяем: оценку общей экономической ситуации в стране и в целом по регионам; исследование общей-конъюнктуры "своей" и смежной отраслей; оценка перспектив развития отрасли и региона на ближайшие годы; выделение экономических районов, наиболее перспективных с точки зрения продвижения товара. Данный этап исследования должен проводиться на основе сбора уже имеющейся информации об уровне общеэкономического развития регионов и отраслей. Спецификой данного этапа является получение достоверной информации, что предполагает использование зарекомендовавших себя источников региональной и отраслевой информации. Несомненно, в качестве важнейшего фактора, определяющего влияние макросреды, следует выделить экономический. Его изучение, на наш взгляд, позволит спрогнозировать общий уровень экономического развития, оценить уровень добываемых природных ресурсов, тип и уровень развитости конкурентных отношений и предполагает анализ таких показателей как: величина валового национального продукта; темпы инфляции, уровень безработицы; уровень процентной ставки; производительность труда; нормы налогообложения, платежный баланс, накопления и т.д. При изучении перечисленных факторов и показателей представляется целесообразным давать комплексную оценку их анализа, направленную на определение перспективных направлений развития производства. Анализ правовой компоненты предусматривает исследование законов и других нормативных актов, определяющих правовые нормы и рамки отношений, дает предприятию возможность выявить допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права. При анализе правовой компоненты интерес представляет степень правовой защищенности интеллектуального потенциала предприятия, динамика правовой среды, уровень общественного контроля за деятельностью правовой системы общества. Важным также является выявление степени обязательства действия правовых норм, а также того, распространяется ли их действие на организации или же существуют исключения из правил.

Политическая составляющая представлена органами государственной власти и конкурирующими партиями и группами. Необходимость анализа политической компоненты предопределяется, прежде всего, потребностью в прогнозе на возможные меры и средства, с помощью которых государство намерено разрабатывать и проводить свою политику. Политическая компонента должна анализироваться с точки зрения возможности предотвращения угроз, направленных непосредственно на предприятие [45 ]. Изучение социальной компоненты направлено на выявление уровня влияния социальных явлений и процессов на конечную результативность производства. Специфика социальной компоненты проявляется в возможности влияния, как на другие компоненты, так и на внутреннюю среду предприятия. Своевременное изучение технологической компоненты позволяет отслеживать направления развития науки и техники и, таким образом, является фактором обеспечения конкурентоспособности производимой продукции. Экономический механизм влияния природного фактора на деятельность предприятия наиболее полно представлен в "Положении об оценки воздействия на окружающую среду в РФ" следующими направлениями:

- установление лимитов использования природных ресурсов, выбросов и сбросов загрязняющих веществ в окружающую природную среду.

- установление нормативов платы и размеров платежей за использование природных ресурсов, выбросы и сбросы загрязняющих веществ, размещение отходов и другие вредные воздействия.

- предоставления предприятиям, а также гражданам налоговых, кредитных и явных льгот при внедрении ими малоотходных и ресурсосберегающих технологий, осуществление ими эффективных мер по охране окружающей природной среды.

На наш взгляд, результативность анализа информационных факторов находится в прямой зависимости от организационных возможностей предприятия по проведению комплексного мониторинга. Причем, важным является выявление тенденций характерных для изменения отдельных факторов и разработка прогноза развития исследуемых факторов на перспективу. В ходе анализа макросистемы целесообразно составить список тех внешних факторов, которые являются потенциальными носителями угроз для предприятия, а также тех, изменения в которых могут открыть дополнительные возможности для него. Необходимо создать специальную систему отслеживания внешней среды. Данная система должна осуществлять как проведение специальных наблюдений, связанных с какими-то особыми событиями, так и проведение регулярных наблюдений за состоянием важных для предприятия внешних факторов. Также рекомендуем провести ранжирование факторов по степени важности влияния на эффективность производства в целом. Проведенное автором исследование позволило выявить основные конкурентные причины изменения факторов внешней среды предприятия (табл. 2.1).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

К основным положениям, выносимым на защиту относятся следующие: 1. Выявлены основные направления стратегического развития современных промышленных предприятий в рамках систематизации таких основных признаков как эволюция систем и форм управления предприятием, соблюдение принципов ранговости при формировании системы целей, способность предприятия к изменениям.

В условиях становления рыночной экономики все более возрастает неопределенность и насыщенность внешней среды. Руководству предприятий приходится управлять не столько самим производственным процессом, но и учитывать влияние факторов внешней среды. Для современного этапа развития рыночных отношений в России свойственны глубокие изменения, происходящие в области экономики, технологии, общественно-политической и социальной жизни общества. Все это обуславливает высокий уровень неопределенности и нестабильности условий функционирования и создает постоянную угрозу позициям предприятия на рынке.

Предприятия, своевременно учитывающие и прогнозирующие изменения внешней среды, имеют лучшие шансы эффективно функционировать и развиваться. В этих условиях для тех предприятий, которые в состоянии прогнозировать и учитывать эти изменения как можно раньше, могут появиться существенные возможности, связанные с эффективным использованием факторов посредством стратегического управления и выработки целевых стратегий для создания новых преимуществ в выживании и конкуренции.

Выработка долгосрочной стратегии развития непосредственно на уровне предприятия - сравнительно новое явление в отечественной практике руководства, к которому предприятия в большинстве своем не готовы: ни в техническом, ни в организационно-методическом плане.

Анализ источников научной и специальной литературы, касающихся определения функций и сущности современного предприятия, позволил сделать вывод, что акцент учеными, с одной стороны делается на таких стратегических критериях, как целостность, устойчивость, а с другой - на способностях к адаптации к изменениям внешнего окружения и предприятие рассматривается как объект управления, постоянно находящийся в процессе эволюционного развития. В работе сделан вывод, свидетельствующий не столько о конфронтации ученых во взглядах и понятиях, хотя, отметим, определенные различия здесь, безусловно, имеют место, сколько о различных подходах к определению сущности предприятия с позиции тех функций, которые оно должно выполнять и специфических особенностях стратегического развития предприятия в современных условиях хозяйствования. В работе дана систематизация функциональных признаков стратегического развития предприятия и были выделены основные направления реформы предприятий независимо от формы их существования, выполняемых ими функций в условиях современной экономики, которые, на наш взгляд, должны предусматривать модернизацию:

- внутренней организационно-функциональной структуры, организацию оптимального соотношения между производственной, воспроизводственной, маркетинговой и инновационной активностью;

- системы принятия управленческих решений и системы управления предприятием в целом, в том числе в плоскости взаимоотношений с крупными акционерами (повышение ответственности за принимаемые решения) и мелкими (обеспечение прав участия в принятии решений);

- взаимодействия и координации развития предприятий в рамках отрасли;

- каналов воздействия общества на деятельность предприятия и предприятий на деятельность государства;

- взаимоотношений предприятий и фондового рынка;

- системы внутрифирменного планирования деятельности предприятий во взаимодействии с системой прогнозирования и индикативного планирования экономики в целом.

К числу первоочередных мер мы относим следующие:

1) Развитие спектра организационно-правовых форм производственных предприятий за счет форм, промежуточных между акционерным обществом и коммандитным товариществом, и предусматривающих более высокую имущественную ответственность собственника и руководителя за результаты работы предприятия.

2) Доработку ряда положений ГК РФ и Закона об акционерных обществах, направленную на обеспечение баланса в управлении предприятием между топ-менеджментом, работниками, мелкими и крупными акционерами.

3) Внедрение основ стратегического планирования, создание региональной (отраслевой) системы обмена и согласования плановой стратегической информации.

4) Модернизация мотивационного механизма в системе управления персоналом на предприятиях.

5) Развитие инновационной составляющей деятельности на предприятиях.

6) Изменение системы регистрации и ликвидации предприятий в сторону стабилизации сети узловых промышленных предприятий и их непосредственного окружения, более осмотрительного отношения к применению процедуры банкротства и регистрации предприятий.

7) Интенсификация и расширение функционирования рынка корпоративных ценных бумаг, выравнивание отношений между реальным и фондовым рынками и трансформация последнего в сторону европейской модели.

8) Восстановление отраслевой структуры экономики, создание горизонтальных отраслевых структур обмена информационными потоками и координации деятельности предприятий одной отрасли.

Предлагаемая реформа требует трансформации как базисных законодательных положений, таких как Гражданский кодекс РФ, так и корректировки отдельных законов и ведомственных нормативных актов. Базовое значение, однако, отводится коренному изменению взаимоотношений между элементами такого треугольника как "государство-общество-предприятие". На современной стадии развития рыночных отношений в России общество, а вслед за ним и государство, должны в большей степени обеспечить поддержку предприятий, находящихся на более высоком уровне развития корпоративной культуры и социальной ответственности.

2. Дана авторская трактовка понятия стратегии устойчивого развития промышленного предприятия, определяемого в системе синергетического единства двух направлений: рыночном, определяемым возможностями и способностями предприятия развивать рыночный потенциал и организационном, заключающемся в совершенствовании системы управления предприятием, развитием ответственности, прав и т.д.

В работе обосновывается, что под стратегией развития современного предприятия, отвечающей выполнению основных поставленных перед предприятием функций, целесообразно понимать обобщающую модель действий, представленную в виде комплекса разработанных направлений или рекомендаций. На наш взгляд, определение понятия "стратегия" должно включать в себя характеристику основных процессов, происходящих в системе рассматриваемого объекта. Причем характеристика процессов должна происходить "от простого к сложному". Только в этом случает, на наш взгляд, возможна системная оценка определяющих стратегию факторов. Таким образом, "стратегию" предлагается рассматривать в двух направлениях: рыночном и организационном. Рыночное развитие заключается в расширении круга потребителей, клиентуры, рынков сбыта продукции, а организационное - в совершенствовании системы управления предприятие, ответственности, прав и т.д.

С учетом вышеизложенной позиции автора "стратегия устойчивого развития промышленного предприятия" определяется как комплекс экономических, социальных, политических и иных мероприятий, с помощью которых современное промышленное предприятие может не только противостоять изменяющимся условиям, но и сделать точный прогноз и обоснованно спланировать свою деятельность, базируясь на внутренних возможностях развития.

Из определения следует, что стратегия устойчивого развития промышленного предприятия является результатом комплексного исследования как внутренних, так и внешних возможностей отдельного предприятия, и поэтому не существует единой стратегии устойчивого развития для всех предприятий. При этом автором подчеркивается, что разработка отдельных видов функциональных стратегий предприятия невозможна без взаимодействия с целями и задачами, стоящими перед другими стратегиями. В этом проявляется эффект синергизма управления, оценка и учет которого позволит предприятию выйти на новый уровень конкурентоспособного управления.

Синергетический эффект проявляется, прежде всего, в увеличении суммарного эффекта от реализации отдельных видов функциональных стратегий. Оперативность синергизма проявляется в технологических и управленческих нововведениях, происходящих в процессе деятельности предприятия, продиктованной направлением общей корпоративной стратегии предприятия. Связь оперативного синергизма (возникающего на уровне формирования функциональной стратегии) с конкурентоспособностью и потенциалом предприятия проявляется таким же образом, как и эффект от реализации системы управленческих решений: 1) через экономию затрат при неизменном уровне технологии, или 2) через улучшение потребительских свойств товара при неизменных затратах.

В работе сделан вывод, что все синергетические эффекты разработки эффективной функциональной стратегии можно описать тремя переменными: увеличением прибыли в денежном выражении, снижением оперативных расходов и снижением потребности в инвестициях. Все три переменные неразрывно связаны со временем. Поэтому четвертым синергетическим эффектом считается ускорение изменений этих переменных. Таким образом, формирование отдельных видов функциональных стратегий предприятия должно, по нашему мнению, базироваться на основе синергетической согласованности с условиями и задачами, стоящими перед предприятием в целом и перед каждым функциональным подразделением в частности. Таким образом, формирование отдельных видов функциональных стратегий предприятия должно, по нашему мнению, базироваться на основе синергетической согласованности с условиями и задачами, стоящими перед предприятием в целом и перед каждым функциональным подразделением в частности.

3. Предложено и раскрыто содержание комплекса мероприятий по разработке и внедрению стратегии устойчивого развития промышленного предприятия, включающего следующие крупные блоки: анализ инвестиционной привлекательности отрасли; оценку конкурентной позиции предприятия в отрасли (прочности бизнеса); оценку стратегических альтернатив; формирование образа будущего предприятия; комплекс работ по внедрению стратегии.

В работе аргументируется, что при разработке как функциональной, так и корпоративной стратегии бизнеса следует, прежде всего, ориентироваться на накопленный другими предприятиями опыт, оформленный в типовые стратегии. В зависимости от отрасли вариантов таких типовых стратегий может быть от 3 до 20. На этапе формирования корпоративной стратегии обосновываются цели и философия предприятия, а также правила, процедуры, концепция и модели, с помощью которых эти цели будут достигнуты. Критерии оптимальности каждой локальной цели к общей стратегической цели бизнеса оценивает с определенных позиций все рассматриваемые варианты действий. Таким образом, критерий оптимальности стратегической цели бизнеса представляет собой вектор, состоящий из локальных критериев. Наличие векторов критерия - еще одна проблема решения выбора и разработки стратегии в целом.

В результате имеем:

- проблему формализации качественных критериев;

- проблему векторной оптимизации;

- нормализацию критериев, приведение к одной размерности.

Вместе с тем, выбор стратегии бизнеса характеризуется и другими трудностями, касающимися непосредственно выбора.

При наличии множественности целей, которые должны быть достигнуты при реализации отдельных стратегий, оптимальным вариантом решения проблемы может стать использование подхода матричных моделей. В работе он рассмотрен с использованием ситуационного подхода.

На наш взгляд, для обоснования оптимальной модели выбора стратегии обеспечения успеха в бизнесе необходимо использовать вычислительные процедуры кластерного анализа. Кластерный анализ - многомерная статистическая процедура, выполняющая сбор данных, содержащих информацию о выборке объектов, и упорядочивающая объекты в сравнительно однородные группы-кластеры. Результатом применения кластерного анализа является выявление связей в избранной выборке. Таким образом, разработка стратегии бизнеса обуславливается необходимостью систематизации основных задач предприятия, которые должны быть сформированы на долговременную перспективу, быть увязаны по ресурсам и времени, эффективно сочетаться и дополнять друг друга с точки зрения функциональных подразделений.

В качестве основных этапов формирования стратегии устойчивого развития промышленного предприятия в работе выделяются следующие: непосредственно разработка стратегии; внедрение; контроль. В работе предложено и раскрыто содержание комплекса работ по разработке и внедрению стратегии развития промышленного предприятия, условно сгруппированное на следующие крупные блоки:

- анализ инвестиционной привлекательности отрасли. Разработка сценарного прогноза развития отрасли. Прогноз изменения конъюнктуры спроса и предложения на внутренних и внешних рынках;

- оценку конкурентной позиции промышленного предприятия в отрасли (прочности бизнеса);

- оценку стратегических альтернатив;

- формирование образа будущего промышленного предприятия. Разработка стратегических целей и задач;

- комплекс работ по внедрению стратегии.

Представленные этапы тесно взаимосвязаны друг с другом и поэтому могут опираться на единые методические и научные подходы для их реализации. Это проявляется особенно ярко при разработке конкурентной стратегии устойчивого развития промышленного предприятия.

4. Разработан инструментарий стратегического анализа деятельности предприятия, базирующейся на основах экономической диагностики, предложена соответствующая система экономических показателей применительно к основным функциям предприятия, используемая для оценки эффективности последних и для принятия оптимальных стратегических решений по результатам диагностики.

В качестве инструментария разработки стратегии устойчивого развития промышленного предприятия в работе предлагается использовать систему экономической диагностики. В понятие экономической диагностики целесообразно включать не только качественные и количественные, но и направляющие аспекты. Под этим мы понимаем задачи, стоящие перед экспертами при проведении комплексной экономической диагностики. При этом на практике, на наш взгляд, целесообразно различать глобальную диагностику, функциональную диагностику и экспресс-диагностику. Такое подразделение обусловлено различием задач, поставленных для оценки и различием принимаемых стратегических решений на основе проведенного анализа.

Таким образом, применительно к промышленному предприятию система экономической диагностики есть взаимосвязь подсистем, включающих в себя элементы оценки как отдельных управленческих и производственных функций, так и работу предприятия в целом, включая его взаимодействие с внешним информационным пространством .

В этой связи диагностика промышленного предприятия (в дальнейшем - предприятия), и, тем более, экономическая диагностика, на наш взгляд, должна быть сориентирована на: определение дисфункций и трудностей, сдерживающих развитие хозяйственного объекта; выявление внутренних и внешних причин, ухудшающих деятельность предприятия, их исследование; выработка программы действий, связанных с восстановлением функций и структурной перестройкой предприятия; внедрение в практику на новом качественном уровне принятых решений в виде разработанных планов текущего, среднесрочного и перспективного развития хозяйственной деятельности предприятия и контроль за их реализацией.

Мы предлагаем в качестве базовых этапов, фаз и составных частей экономической диагностики предприятия рассматривать следующие. Этапы - анализ внешних и внутренних факторов; фазы - финансово-экономический анализ, функциональная диагностика и стратегическая диагностика; составные части -составляющие фаз, например, для функциональной диагностики - маркетинг, производство, снабжение, персонал и т.п. Нам представляется целесообразным в качестве базы разработки стратегии устойчивого развития предприятия опираться на проведении функциональной диагностики, позволяющей более детально и, соответственно, достоверно определять вектор формирования стратегий отдельных функциональных подразделений, что в конечном итоге позволит более объективно и обоснованно подойти к формированию комплексной стратегии устойчивого развития предприятия.

В этой связи функциональная диагностика, по нашему мнению, это ретроспективное (на основе прошлой деятельности), оперативное (текущее состояние) и перспективное (прогноз развития) системное исследование хозяйственной деятельности предприятия на предмет разработки его хозяйственной политики (стратегии развития). При этом в качестве основной цели функциональной диагностики мы выделяем выявление наиболее существенных проблем и приоритетов хозяйственной деятельности и разработку программы краткосрочных и долгосрочных мер, позволяющих улучшить эффективность и финансовые показатели деятельности предприятия. К особенности проведения функциональной диагностики относится ее последовательность. Здесь, на наш взгляд целесообразно выделять следующие этапы: выявление миссии предприятия, анализ результатов, оценка политики и стратегии, средств и организации той или иной функции, изучение методов управления и контроля, а также текущей деятельности. В итоге, результатом комплексной функциональной диагностики деятельности предприятия является выработка мер по развитию системы управления и финансовому оздоровлению компании, увеличению рентабельности хозяйствования, а также по повышению управляемости компанией и ее рыночной привлекательности. Последнее положение очень существенно, так как оно отражает коммерческую ценность функциональной диагностики, ее прямую связь с ростом финансовых результатов фирмы. Функциональную диагностику следует проводить либо силами планово-аналитических служб самого предприятия, либо с помощью привлечения сторонних консультантов, что, как правило, гарантирует большую степень объективности результатов в силу независимости аналитиков. Обязательной характеристикой функциональной диагностики является ее комплексность, так как исследованию подвергаются все основные стороны хозяйственной деятельности предприятия и тем самым разрабатываются сбалансированные рекомендации по осуществлению конкретных управленческих мер. Комплексность предполагает учет всех существующих факторов хозяйственной деятельности предприятия при разработке его хозяйственной политики. Соответственно, на первом этапе исследования должна фиксироваться общая динамика развития системы (для предприятия это - динамика финансовых результатов, валюты баланса, величины собственного капитала и пр.), на втором этапе целесообразно проводить анализ (разделение объекта исследования на составляющие и детальное автономное изучение этих частей), а на третьем - синтез (т. е. изучение внутренней функциональной связи этих частей).

Для предприятия третий этап исследования - это синтез выявленных целей развития по отдельным аспектам хозяйственной деятельности для формирования интегральной сбалансированной стратегии предприятия. Пренебрежение третьим этапом может привести в тупик итоговые результаты диагностики, так как внутренняя связь системы часто является противоречивой (т. е. выводы, вытекающие из результатов анализа, часто не стыкуются друг с другом, поэтому необходимо найти между ними разумный баланс). Реализация данного подхода, основанного на анализе и последующем синтезе, дает возможность адекватно оценить сложившуюся систему управления и финансовое положение предприятия и сформулировать предложения, обеспечивающие максимальный рост ее финансовых результатов. Так, например, данный подход позволяет разрешить проблемы "состыковки" различных аспектов деятельности предприятия, остро- стоящие практически перед любым крупным или средним предприятием.

В работе с целью проведения экономической диагностики деятельности предприятия предложена соответствующая система экономических показателей по следующим направлениям: анализ положения предприятия на рынке; анализ эффективности внутрипроизводственной деятельности; анализ информационного потенциала предприятия; эффективность системы управления; оценка стратегических альтернатив развития предприятия. Мы обуславливаем это, прежде всего, необходимостью систематизации и ранжирования по уровням показателей соответствующих направлений, а также разработки отдельной системы показателей для оценки такого важного в современных условиях хозяйствования направления как информационное обеспечение управленческой и производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

5. Выявлены резервы повышения эффективности хозяйствования на примере промышленных предприятий Самарской области, определены стратегические направления устойчивого развития, обоснованы приоритетные направления совершенствования информационного обеспечения этапов разработки стратегии устойчивого развития промышленных предприятий.

В качестве объекта диагностики выступило ОАО "Завод им. A.M. Тарасова", занимающееся производством генераторов и стартеров, товаров народного потребления, запасных частей для автомобилей и ОАО "Лениногорский приборный завод". В результате комплексной экономической диагностики с использованием предложенной в работе системы показателей были выявлены резервы повышения эффективности хозяйствования и обозначены основные направления стратегии устойчивого развития промышленных предприятий, связанные с решением следующих задач:

1. Повышение качества продукции для повышения конкурентоспособности предприятия. Внедрение системы контроля качества по следующему принципу: продукция от одного цеха или участка к другому перемещается не по средствам простой передачи изготовленной продукции для последующей обработки или сборки в отдельные детали и узлы, а путем установления автоматизированной системы информационных отношений между цехами, по принципу "продавец-покупатель". Прием цехом бракованной, некондиционной, нестандартной продукции будет являться упущением службы контроля качества цеха, принявшего бракованную продукцию. Таким образом, происходит двойной контроль - собственный контроль цеха, выпускающего отдельную деталь и контроль цеха, принимающего на дальнейшую обработку. Тем самым, к моменту отгрузки продукции на склад готовой продукции уровень брака снизится к минимуму.

2. Создание собственной сети гарантийного и послегарантийного обслуживания производимой продукции или сети гарантийного ремонта при участии крупных дилеров. Использование данного резерва повысит срок использования, а тем самым долговечность и работоспособность продукции. Создание сети обслуживания возможно и необходимо также с помощью реструктуризации имеющихся ремонтных баз, что дешевле создания новых.

3. Ориентировать экспорт не на уже захваченные и жесткие рынки развитых стран, а на относительно свободный и потенциально емкий рынок развивающихся стран. В настоящее время, рынок потребителей продукции исследуемых предприятий растет естественным образом, но достаточно низкими темпами. Однако сейчас необходимо не упустить из виду процессы инвестирования европейских, американских и других крупных компаний, утвердившихся на мировом рынке, которые создают свои заводы по выпуску продукции в развивающихся странах. В настоящий момент необходимо предложить таким созданным совместным, дочерним, иностранным предприятиям качественную, конкурентоспособную продукцию. А это уже работа не только в области ВЭД - это формирование товарной политики, работа службы маркетинга, отдела ценообразования.

4. Поиск и рассмотрение имеющихся предложений иностранных инвесторов. Инвестирование средств даже в отдельные цеха и подразделения предприятий приведет к повышению эффективности показателей, прежде всего таких, как качество продукции. Новейшее оборудование - это также шаг на пути к снижению показателей материало- и энергоемких производств. Налаженные контакты также позволят расширить рынок потребителя, что привлечет к повышению экспорта, что может быть достигнуто использованием сбытовой сети партнеров или инвесторов.

5. Внедрение и использование новых форм финансовых отношений.

Работа финансовых отделов в области использования новейших форм финансовых отношений приведет также к увеличению объемов экспортируемой продукции. Работа с банками и валютно-финансовыми учреждениями поможет ввести систему кредитования, которая используется на внутреннем и внешнем рынках.

6. Планирование и экономическое обоснование, расширения ассортимента продукции. При условии проведения мероприятий, изложенных в пункте 3, целесообразно и экономически эффективно унифицировать продукцию, поставляемую на совместные предприятия с продукцией, которая используется отечественными производителями.

7. Кардинальное изменение кадровой структуры и внедрение новейших форм организации работы,персонала, учитывая опыт иностранных предприятий и скорейший переход от форм и пережитков социалистического общества.

8. Уменьшение величины кредиторской задолженности. Важное значение имеет работа по снижению величины кредиторской задолженности, что приведет к сокращению расходов по обслуживанию долга. Мероприятия по изменению кадровой службы выявят резервы средств на погашение кредиторской задолженности. Поиск более дешевых поставщиков сырья и материалов также даст результаты, на: изыскание ресурсов на погашение задолженности. Внедрение энерго, материалоемкого оборудования, системы контроля качества, также даст возможность выделять, средства'на погашение имеющейся кредиторской задолженности. Адаптация к быстро меняющимся рыночным условиям и выбор оптимальной стратегии развития становятся главной проблемой деятельности-российских предприятий. Мониторинг и оценка информации о внутренней и внешней среде предприятия являются основой для принятия решений в управлении всей производственно-хозяйственной деятельности

В' условиях современной рыночной экономики эффективная деятельность предприятия невозможна без использования достоверной, полной и современной информации. Поэтому важнейшей стратегической задачей функционирования современных предприятий является^ совершенствование их информационной деятельности. Важным явлением современного этапа развития экономики, является, во-первых рост объемов стратегической информации, определенной ростом темпов научно - технического прогресса, во-вторых, возрастанием скоростей ее движения и, в третьих, ускорением ее старения. В этих условиях, очень важно, чтобы информационные ресурсы оперативно попадали в управленческие структуры, ответственные за принятие стратегических решений. Однако практика показывает, что существующая на предприятиях многозвенность организационной структуры управления крупными предприятиями всегда уменьшает скорость движения информации и вносит в нее те или иные искажения. При этом стратегически существенная информация часто попадает в те функциональные подразделения, которые в ней не нуждаются. В работе установлено, что для решения выявленных проблем необходимо в организационную структуру управления предприятиями ввести функциональное звено, основными задачами которого является сбор и обработка прогнозно-стратегической информации. Реализация обоснованной стратегии устойчивого развития промышленного предприятия и полученный при этом эффект в большей степени зависит от того, насколько адекватно оценена входящая стратегическая и оперативная информация, на основе которой разрабатывается стратегия. При этом важное значение отводится функциональным блокам в организационной структуре управления предприятием, ответственным за анализ и синтез информационных потоков. Предлагаемые в работе мероприятия по обоснованию стратегических направлений развития промышленных предприятий позволят повысить эффективность хозяйствования предприятий в долгосрочной перспективе.

Список литературы диссертационного исследования кандидат экономических наук Вишнякова, Ангелина Борисовна, 2008 год

1. Айкс Б., Ритерман Р. От предприятия к фирме: заметки по теории предприятия переходного периода // Вопросы экономики. 1994, №8. С. 31- 40.

2. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. М.: Прогресс, 1985. - 325 с.

3. Акофф Р., Эмери Ф. О целеустремленных системах. М.: Сов. Радио, 1974. -с. 272.

4. Актуальные проблемы деятельности диагностических центров в современных условиях: мат-лы ежегод. конф. ДиАМА, Тула /под ред. В.А. Серебрянникова. Екатеринбург: Изд-во АМТ, 2005 - 285с.

5. Алхимия менеджмента// Эксперт, №17. 8 мая 2000. С. 38.

6. Анализ и диагностика финансово-коммерческой деятельности предприятия: уч. пособ. / Под ред. Глазова М.М. СПб: Изд-во С-Петерб. акад. управл. и эконом., 2005 - 217с.

7. Ансофф И. Стратегическое управление / Пер. с англ. М.: Экономика, 1989.- 519 с.

8. Байриев Б. С. Оптимизация структур управления. Ащхабад, 1985. 192с.

9. Беренс В., Хавранек П.М. Руководство по оценке эффективности инвестиций М.: "Интерэксперт", ИНФРА-М, 1995. - 528с.

10. Бурков В.Н., Ириков В.А. Модели и методы управления организационными системами. М.: Наука, 1994. 270с.

11. Буханова С.М. Сбалансированная система показателей как инструмент управления предприятием СПБ: Химиздат, 2006 - 345с.

12. Вакуленко Р., Новоселов Е. Защита бизнеса и стратегия предприятия: Экономический и правовой аспект. М.: Дело, 2005 - 160с.

13. Весин В.Р. Основы менеджмента. М.: Институт международного права и экономики. Изд-во "Трида ЛТД", 1996. - Стр.156.

14. Герчикова И. Н. Менеджмент. М.: Банки и биржи, 1994. - 685 с.

15. Голубков Е.П., Голубкова Е.Н. Маркетинг: выбор лучшего решения. -М.: Экономика, 1993. 333с.

16. Гончаров В. В. В поисках совершенства управления (Опыт лучших промышленных фирм США, Японии и стран Западной Европы). М.: Сувенир,1993.-488 с.

17. Гурков И. Б. Искусство выживания российских предприятий // ЭКО.1994. № 9. - С. 2-23. 1. Гусаков Б. Критические цены и объемы производства II Риск. - 1996.-№ 10-12.-С. 92-95.

18. Данилов-Данильян В. Об итогах и перспективах развития экономико-математических исследований //Экономико-математические науки. 1986. - №6.

19. Долгопятова Т.Г. Промышленные предприятия в России в переходной экономике: экономические проблемы и поведение //Общество и экономика. 1994. -№9. - С. 23.

20. Ефремов B.C. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования: Уч. пособ. М.: Изд-во "Финпресс", 1998.

21. Засухин Т.А. Интенсификация производства и ее измерение. // Российский экономический журнал, 1994. N 12. - С. 56-65.

22. Идрисов А.Б. и др. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. М.: ИИЦ "Филинъ", 1996. - 235 с.

23. Йенер Т. Отраслевая структура, рыночная стратегия и успех предпри-ятия//Проблемы теории и практики управления 2000. - №3. - С. 81- 85.

24. Карпов Ю.Н., Рынков Д.С. Современная стратегия российского машиностроительного предприятия. // Деловой визит. 1997. - № 11 - С. 5.

25. Клиланд Д., Кинг У. Системный анализ и целевое управление. -М., 1974.-570 с.

26. Клейнер Г. Предприятие улучшенное звено в цепи институциональных преобразований в России // Проблемы теории и практики управления. - № 2, 2001. С. 108.

27. Корпоративное управление. Владельцы, директора и наемные работники акционерного общества. /Под ред. М. Хасселя. М.: "Джон Уайли Энд Санз", 1996.

28. Котлер Ф. Основы маркетинга. М.: Прогресс, 1990. - 736с.

29. Кохно П. А. Менеджмент. М.'- Финансы и статистика, 1993. - 224с.

30. Лазарев И.А.,. Хижа Г.С, Лазарев И.И Новая информационная экономка и сетевые механизмы ее развития. М.: Дашков и Ко, 2005 - 240с.

31. Ламблен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг / Пер. с фр. СПб: Наука, 1996.-589 с.

32. Липсиц И.В. Косов В.А. Инвестиционный проект: методы подготовки и анализа М.: Изд-во БЕК, 1996ю - 304с.

33. Лукашевич Л. М. Стратегия экономического развития предприятия. -СПб: СПбГИЭА. 1993. 95 с.

34. Манасарян А.С. Управление финансами предприятия. М.: Изд-во РГГУ, 1999.-295 с.

35. Маркс К. Капитал. Т.1 // Маркс К., Энгельс Ф. Соч., 2-е изд. Т.23 -907с.

36. Менеджмент организации / Под ред. Румянцевой 3. П. и др. М.: ИН-ФРА-М, 1996.-432 с.

37. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1992.-701 с.

38. Мильнер Б.З. Теория организаций. М.: ИНФРА-М, 1998. -ЗЗбс.Перотто П. Дж. Дарвинизм и менеджмент. Милан. - 1990 - С. 14.

39. Мильнер Б.З., Евенко Л.И., Раппопорт B.C. Системный подход к организации управления. М.: Экономика, 1983. - 224с.

40. Мишин Ю. Слагаемые конкурентоспособности. // Ресурсы. Информация. Снабжение. Конкуренция. 1998. - № 5-6. - С. 85.

41. Моисеева Н.К., Анискин Ю.П. Конкурентоспособность, маркетинг, обновление. Т. 1. - М.: Внешторгиздат, 1993. - 221 с.

42. Морозов Ю.П. Инновационный менеджмент: учебное пособие. -Н.Новгород.: Изд-во ННГУ, 1997. 186 с.

43. Основы экономики, организации и планирования промышленных предприятий / Под ред. Г.Я. Кипермана. М.: Экономика, 1982. - 248с.

44. Перминов С.Б. Современные рыночные технологии. М.: ЦМЭИ РАН. -1998.

45. Перетто П. Дж. Дарвинизм и менеджмент. Милан. 1990 - С. 14.

46. Портер М. Международная конкуренция / Пер. с англ. М.: Межд. отношения, 1993. - 896 с.

47. Портфель конкуренции и управление финансами. / Под ред. Рубина Ю.Б. М.: СОМИНТЭКС, 1996. - Стр. 150.

48. Румянцев В., Путятина JI. Методологические проблемы адаптации товаропроизводителей к рынку. // Проблемы теории и практики управления, 1994. N 6. -С. 69-73.

49. Рюли Э., Шмидт С. Исследования стратегических процессов в организации. // Проблемы теории и практики управления. № 5, 2000.

50. Самочкин B.C. и др. Гибкое развитие предприятия. Эффективность и бюджетирование. М.: Дело, 2004 - 376с.

51. Семь нот менеджмента. /Под ред. В. Красновой и А. Привалова Изд. 2-е. М.: ЗАО "Журнал эксперт", 1997. - 176с.

52. Скобелева И.П. Эффективность предприятия в конкурентной экономике: Монография. С.- Пб. ЛИВТ, 1992. 132с.

53. Твисс Б. Управление научно-техническими нововведениями/ Пер. с англ. М.: Экономика, 1989. С. 150.

54. Тимофеев Ю.Ф. и др. Стратегический анализ как инструмент антикризисного управления. //Вестник машиностроения. № 1. - Стр. 38-42.

55. Титов В.И. Анализ и динамика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: уч-к. М: Дашков и Ко, 2005, 342с.

56. Туленков Н. Ключевая позиция стратегического менеджмента в организации // Проблемы теории и практики управления. 1997. - №4. - С. 104-109.

57. Экономическая диагностика при хозрасчете и самофинансировании // А.И. Муравьев и др. Ереван: Айстан, 1989. С. 18.

58. Управление по результатам. / Пер. с финск. под ред. Я.А. Лейманна. -М.: Издательская группа "Прогресс", 1993. 320с.

59. Уфремов B.C. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования: Уч. пос. М.: "Финпресс", 1998.

60. Финансовый менеджмент. М.: CARANA Corp. - USAID - РПЦ, 1997.

61. Фостер Р., С. Каплан Созидательное разрушение. Почему компании, "построеные навечно", показывают не лучшие результаты и что надо сделать, чтобы поднять их эффективность. М.: Альпина Бизнес Бук, 2005 - 378с.

62. Франчук В.И. Основы современной теории организации / Институт организационных систем. М., 1995. - 75с.

63. Шаборкина JI. Выбор инновационной стратегии. // Российский экономический журнал. 1996. - №7. - С. 86- 89.

64. Эванс Ф., Вустер Т. Вдребезги. Новая информационная экономика и трансформация бизнес-стратегий. М.: Секрет фирмы, 2005 - 208с.

65. Эйлон С., Голд Б., Сезан Ю. Система показателей эффективности про-извосдвта (прикладной анализ): Пер. с англ. /Под ред. Ю.Я. Ольсевича. М.: Экономика, 1980. - 192с.

66. Экономическая диагностика при хозрасчете и самофинансировании // А.И. Муравьев и др. Ереван: Айстан, 1989. С. 18.

67. Эклунд К. Эффективная экономика шведская модель: Пер. со шведск./ Под ред. A.M. Волкова. - М.: Экономика, 1991. - 349с.

68. Экономическая диагностика в деятельности предприятий: Межвуз. сб. науч. тр. / М-во образования РФ. Красноярск: Изд-во ЭРО, 2005 - 277с.

69. Alexander L. Successfully implementing strategic decisions // Long Randle Planning. 1985. - N 3. - P. 91.

70. Bartlett C. Beyond the M form - Toward a managerial theory of the firm // Strategic Management Journal. - 14. - 1993. - Special Issue Winter. - P. 23 - 46.

71. Bartlett C., Ghoshal S. Beyond the M form - Toward a managerial theory of the firm // Strategic Management journal. - 13. - 1993. - Special Issue Winter. - P.23 - 46.

72. Bartol K.M. Management. New York; Mc Graw-Hill, 1991. - P. 7.

73. Brandenuger A. Coopetition. N.Y. 1996.

74. Hamel G., Prahaled C. Competiting for the Future. N.Y., 1994.

75. Hannan M. Obstacles to comparative studies. San Francisco: Josses Bass? 1977.

76. Hart S. An integrative framework for strategy making processes // Academy of Management Review. - 17. - №2. - C. 327- 351.

77. Maly M. Organization structure a zivotni cycles organization. Podunk organ. -1993. №6, -c. 3-9.

78. Moore J. The death of Competition. N.Y.: Harper Business, 1996.

79. Ohmae K. The mind of the strategist. N.Y.: McGraw-Hill, Inc.? 1982. 288p.

80. Pears J., Robinson R. Strategic Management. Homewood : Richard D. Irwin, 1985. - P. 6.

81. Peter Lorange. Corporate Planning: An Executive Viewpoint. Prentice Hall, 1980.

82. Pettigrew A. The character and significance of strategy process research // Strategic Management Journal. 13. - 1992. - Special Issue Winter. - P. 5 - 16.

83. Porter M. Competitive strategy: Techniques for analyzing industries. N.Y.: Free Press. - 1980.

84. Richardson B. Modern organization need to operate at all times from the comprehensive strategic management basic. Management decision. 1995/

85. Richard T. Pascal and Antony G.Antony. The art Japanese management. New York, WamerBook, 1981. Pp. 198-199.

86. Schendel D.E., Hatten K.J. Business Policy or Strategic Management // Academy of Management/ August/ - 1972. - P. 5.

87. Thompson A. Strategic Management. Homewood : Richard D. Irwin, 1990. -P. 280.

88. Thompson A. Stricklend A. Strategy formulation and implementation. Boston, USA: IRWIN. 1992. - 448c.

89. Treacy M., Wiersema F. The Discipline of Market Leaders. 1995.

90. Tidd J, J. Bessant, K. Pavitt. Managing Innovation. Integrating Technological, Market and Organizational Change, Wiley, 1997.

91. Thompson A.A. Jr., Strikland A.J. Strategic management. Homewood II: Irwin inc., 1980.

92. Turban E. Decision support and expert system.-NY: Macmillan, 1988.

93. Urban G., Hauser J. Design and marketing of new products.- Englewood Cliffs: Prentice Hall Inc., 1993.

94. Vanhaverbeke W., Duysters G. A longitudinal analysis of the choice between technology- based strategic alliances and acquisition in high-tech industries: The case of the ASIC industry. Maastricht N1: NIBOR/RM/97/07.

95. Vahabi Mehdad. A critical survey of K.J.Arrow's theory of knowledge // Cahiers d'Economie Politique. 1997. N29/

96. Wilde K. Bewertung von Produkt -Markt-Strategien. Berlin: Duncker und Humblot, 1989.

97. White Gerald I., Sondhi Ashwinpaul C, Fried Dov. The analysis and Use of financial statements/ Second edition. John Wiley and Sons, 1998.

98. Wind Y. Product Policy.-Massachusetts: Addison-Wesley Pub., 1982.

99. Wittle E. Empirical research on organization decision making.- Amsterdam, 1986.181