Формирование стратегии диверсификации производства в организациях аграрной сферы тема диссертации и автореферата по ВАК РФ 08.00.05, кандидат экономических наук Хворостьянова, Ольга Владимировна

• Хворостьянова, Ольга Владимировна
• кандидат экономических наук
• 2009

Оглавление диссертации кандидат экономических наук Хворостьянова, Ольга Владимировна

Введение.

1. Теоретические и методологические аспекты стратегического управления организациями.

1.1. Теоретические основы разработки современных технологий управления предприятиями.

1.2. Методические аспекты стратегического подхода в управлении коммерческими организациями.

1.3. Формирование стратегии диверсификации производства в управлении развитием предприятия.

2. Современное состояние стратегических изменений в экономических системах.

2.1. Результативность управляющих воздействий на хозяйствующие субъекты АПК. ^

2.2. Региональные особенности реализации стратегического управления в аграрном секторе Ставропольского края. ^

3. Совершенствование механизма управления стратегическим развитием организации.

3.1. Модернизация процессов стратегического управления в коммерческих организациях.

3.2. Инструменты согласования стратегии диверсификации производства и территориального развития.

3.3. Организационная база реализации управленческих технологий на предприятиях АПК.

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Формирование стратегии диверсификации производства в организациях аграрной сферы»

Актуальность темы исследования. Рыночные преобразования отечественной экономики обусловили наличие дестабилизирующих воздействий на все подсистемы воспроизводственного комплекса, приводящих к неустойчивому функционированию организаций. В этих условиях становится востребованным использование специального инструментального подхода, состоящего в разработке рациональной хозяйственной стратегии и ее реализации в режиме непрерывной адаптации к внешней среде.

Накопленный практический опыт свидетельствует о том, что результативность стратегического управления нередко представляется весьма низкой. Для большинства предприятий стратегия является лишь декларацией о намерениях, а не инструментом устойчивого развития. Зависимость производственного процесса от природных факторов еще более усугубляет проблему достоверной диагностики и надежного прогнозирования долгосрочных перспектив.

Особенно сложным является разрешение обозначенных проблем в агропромышленном комплексе, который представляет собой многоукладную, многоотраслевую и территориально распределенную систему. Здесь разработка и реализация стратегии развития организаций осложняется сочетанием природной и рыночной вариативности. Нестабильность потребительских предпочтений нередко вступает в противоречие с объективно обусловленной продолжительностью производственного цикла. В связи с этим востребованным становится формирование системы мер по осуществлению диверсификации производства, которые могли бы обеспечить эффективное функционирование предприятий и способствовать достижению намеченных стратегических ориентиров их развития.

Важность данной проблемы, недостаточная изученность отдельных теоретических и прикладных аспектов применительно к современным условиям определили выбор темы диссертационной работы и рассматриваемый в ней круг вопросов.

Степень разработанности проблемы. Значительный вклад в формирование концептуальных основ стратегического управления развитием организаций внесли известные зарубежные ученые, среди которых Р. Акофф, И. Ансофф, К. Боумен, X. Виссема, У. Глук, JL Грейнер, JI. Джауха, Р. Каштан, М. Ковени, Т. Коно, Д. Миллер, Г. Минцберг, Д. Пирс, М. Портер, Р. Робертсон, А. Роува, Г.А. Саймон, А.Д. Стрикленд, А.А. Томпсон,

A.В. Томпсон, Р. Форестер, Д. Хасси, К. Хатген, Д. Хитгенс, А. Чандлер, Д. Шендел и др.

Теоретико-методологические аспекты стратегического менеджмента организации рассмотрены в трудах отечественных исследователей: В.Р. Веснина, О.С. Виханского, А.П. Градова, B.C. Ефремова, П.В. Забелина, Л.Г. Зайцева, С.А. Кузнецовой, Ю.Н. Лапыгина, В.Д. Марковой, Н.К. Моисеевой, А.И. Наумова, А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, М.И. Соколовой, Н.А. Соломатина, Э.А. Уткина, Р.А. Фатхутдинова и др.

Многогранным проблемам реформирования аграрной сферы экономики и стратегического развития сельскохозяйственных организаций посвятили свои работы В.В. Алексеев, А.И. Алтухов, А.А. Амбарцумов, Г.А. Баклажен-ко, Г.В. Беспахотный, И.Н. Буздалов, И.Н. Буробкин, И.Н. Герчикова,

B.А. Добрынин, В.А. Клюкач, Э.Н. Крылатых, В.В. Кузнецов, Г.М. Лоза, В.В. Милосердов, А.С. Миндрин, В.И. Назаренко, А.В. Петриков, А.Ф. Серков, Е.В. Серова, В.Я. Узун, И.Г. Ушачев, И.Ф. Хицков и др.

Изучение публикаций по теме исследования свидетельствует о существовании противоречивых мнений в различных областях менеджмента по поводу разработки эффективных методов и рациональных подходов к реализации стратегического управления. Нередко к стратегии относят лишь обоснование направления развития, а стратегическое планирование, его реализацию и контроль рассматривают в качестве составляющих управления вообще. В аграрном секторе из-за его традиционной многоукладное™ проблемы стратегического развития рассматриваются, преимущественно, с позиций смены форм собственности и хозяйствования, углубления агропромышленной интеграции. Недостаточная научная разработка механизмов стратегического управления на уровне сельскохозяйственных организаций для обеспечения их адаптивного функционирования в условиях рынка, наличие нерешенных и дискуссионных вопросов в области диверсификации производства, диагностики состояния внешней среды предприятий и обеспечения экономической устойчивости в долгосрочной перспективе обусловили выбор темы, цели, задач и общей содержательной направленности диссертационного исследования.

Цель и задачи исследования. Целью данной работы является совершенствование механизма стратегического управления предприятием и развитие методических подходов к оценке влияния внешней среды на эффективность функционирования сельскохозяйственных организаций.

Достижение поставленной цели предполагает решение следующей группы задач:

- обобщить теоретические положения в области организации системы стратегического управления предприятием, классифицировать факторы развития социально-экономической системы;

- структурировать принципы эффективного функционирования механизма управления развитием предприятия как целостной производственной системы;

- определить последовательность формирования и проектной реализации стратегии диверсификации производства предприятия;

- детерминировать факторы прямого и косвенного воздействия на устойчивый экономический рост организации, совокупная оценка которых способствует выработке рациональных управленческих решений;

- проранжировать территории Ставропольского края по степени влияния внешней среды на результативность функционирования сельскохозяйственных организаций;

- предложить комплекс организационных решений, обеспечивающих успешную реализацию стратегии диверсификации производства в сельскохозяйственных организациях.

Предметом исследования выступает механизм управления разработкой и реализацией стратегии диверсификации производства в организации.

Объектом исследования являются крупные и средние предприятия различных организационно-правовых форм собственности Ставропольского края, осуществляющие свою производственную деятельность в рамках регионального аграрного сектора.

Теоретической и методологической основой исследования явились научные труды отечественных и зарубежных ученых, а также специалистов в области управления организацией, стратегического менеджмента, управления изменениями в социально-экономических системах, законодательные акты и постановления Правительства Российской Федерации, регулирующие деятельность хозяйствующих субъектов различных форм собственности, а также материалы научно-практических конференций и семинаров по изучаемой проблеме.

В процессе обоснования теоретических положений, выводов и рекомендаций использовался инструментарий монографического, диалектического, системного, сравнительного, экономико-математического методов исследований, а также приемы статистических группировок, выборочных наблюдений, графической интерпретации эмпирических данных и др.

Информационно-эмпирическую базу диссертации составили данные Федеральной службы государственной статистики РФ и её территориального органа по Ставропольскому краю; Министерства сельского хозяйства Ставропольского края; информация из периодической печати и специализированных научных изданий; результаты, полученные различными специалистами в области управления и научно-исследовательскими учреждениями; сведения, представленные на Интернет-сайтах интегрированных агропромышленных формирований; результаты авторских расчетов, проведенных с использованием отчетных материалов крупных и средних сельхозпредприятий региона.

Научная новизна результатов исследования состоит в построении модели управления стратегическим развитием организации и определении на этой основе направлений достижения ее миссии и перспективных целей.

Элементы приращения научных знаний заключаются в следующем:

По специальности 08.00.05 — Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами:

- в теоретическом аспекте обоснована типология внутренних и внешних факторов развития социально-экономической системы, где в качестве базовых классификационных признаков приняты содержание, способность к формализации, уровень сложности, состояние во времени, обусловленность функционального действия;

- выделены принципы рационального функционирования механизма управления развитием организации, среди которых определяющими выступают следующие: целевой направленности, структурной сбалансированности, идентификации ограничений, ресурсной обеспеченности, мобильности, адаптивности и иерархичности;

- разработан алгоритм формирования и проектной реализации стратегии диверсификации производства предприятия, основные блоки которого обеспечивают анализ совокупности эндогенных и экзогенных факторов, разработку направлений диверсификации, инициацию соответствующих проектных решений и их оценку на адекватность целевым приоритетам развития, реализацию комплекса запланированных мероприятий;

- предложена схема согласования основных положений стратегии диверсификации производства предприятия с базовыми направлениями программы развития территориального воспроизводственного комплекса, в которой проведение анализа с помощью совокупности индикаторов состояний системы ориентировано на выработку рациональных управленческих решений и перспективной экономической политики.

По специальности 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством: экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами - АПК и сельское хозяйство:

- обосновано положение, согласно которому воздействие комплекса экзогенных факторов обуславливает разбалансированный характер совокупного экономического роста в крупных и средних сельскохозяйственных организациях Ставропольского края, где одни отраслевые сегменты ускоренно восстанавливаются на новой технологической основе, а другие — эволю-ционно деградируют;

- на основе интегральной оценки состояния внешней среды сельскохозяйственных организаций региона проведено ранжирование территорий в системе «совокупный потенциал - хозяйственный риск» и определены зоны перспективной реализации стратегий центрированной и конгломеративной диверсификации аграрного производства;

- предложена структурная модель стратегического агропромышленного альянса Ставропольского края, высшим руководящим органом которого является совет управляющих, основные блоки реализуют хозяйственную деятельность по производству, хранению, переработке и сбыту продукции, а также осуществляют финансовое, научное и информационно-консультационное обеспечение функционирования сформированной многопрофильной организации.

Научная новизна подтверждается следующими, полученными автором результатами, выносимыми на защиту:

По специальности 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами:

- определена совокупность факторов и принципов формирования механизмов управления развитием экономических систем диссипативного типа с доминирующим влиянием природных условий на их функционирование (п. 1.10 Паспорта специальности 08.00.05);

- обоснована целесообразность формирования и реализации стратегии диверсификации для предприятий, отличающихся существенной отраслевой доминантой и дифференцированным по продуктовым направлениям характером производства (п. 1.10 Паспорта специальности 08.00.05);

- разработан алгоритм устранения рассогласований между выработанной организацией стратегией диверсификации производства и совокупностью преобразующих ее в конкретные мероприятия, сроки и бюджеты проектных инициатив (п. 1.10 Паспорта специальности 08.00.05);

- выделены типы экономического развития организаций, каждый из которых определяется уровнем эффективности использования трудовых, материальных, финансовых и природных факторов при государственной поддержке охраны окружающей среды (п. 1.10 Паспорта специальности 08.00.05).

По специальности 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством: экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами - АПК и сельское хозяйство:

- посредством количественной оценки результативности функционирования сельскохозяйственных организаций на уровне Российской Федерации, Ставропольского края и его отдельных территорий показано, что этот вид хозяйствующих субъектов относится к категории предприятий с разба-лансированным экономическим ростом (п. 15.38 Паспорта специальности 08.00.05);

- разработана методика ранжирования территорий по степени влияния условий внешней среды на формирование стратегии диверсификации производства в организациях аграрной сферы, в основу которой положены инструменты построения древовидной кластеризации (п. 15.42 Паспорта специальности 08.00.05);

- детерминирована организационная база эффективной реализации управленческих технологий в области перспективной диверсификации производства на предприятиях аграрной сферы, основанная на формировании специальных ассоциативных структур в рамках решения стратегических задач развития территориального экономического пространства (п. 15.44 Паспорта специальности 08.00.05).

Теоретическая и практическая значимость исследования определяется областью использования разработанных автором теоретико-методологических положений, актуальностью поставленных задач и соответствующих методических рекомендаций по совершенствованию стратегического управления в организациях аграрного сектора экономики.

Теоретическая значимость диссертационного исследования заключается в том, что оно развивает недостаточно разработанное в отечественной теории менеджмента научное направление, изучающее современные формы функционирования организаций как объектов управления, дополняет его понятийный аппарат, создает предпосылки к разрешению проблемы обеспечения экономической устойчивости аграрного сектора страны.

Материалы диссертационного исследования могут найти применение в учебном процессе системы высшего профессионального образования и повышения квалификации специалистов по стратегическому менеджменту. Непосредственное практическое значение имеют представленные в диссертации: алгоритм формирования и проектной реализации стратегии диверсификации производства в многопрофильных организациях, ключевым звеном которого выступает блок оценки степени взаимного соответствия запланированных программных мероприятий; организационная структура стратегического агропромышленного альянса региона.

Апробация и реализация результатов исследования. Основные положения и результаты диссертационного исследования были доложены и одобрены на научных семинарах и научно-практических конференциях разных уровней, в том числе на Международной научно-практической конференции «Инновации - приоритетный путь развития АПК» (г. Кемерово, 2009 г.), IX региональной научно-практической конференции «Вузовская наука: из настоящего в будущее» (г. Кисловодск, 2008 г.), научно-методических семинарах ФГОУ ДПОС «Российская академия кадрового обеспечения АПК» (г. Москва, 2004-2006 гг.); научных семинарах кафедры «Менеджмент» Северо-Кавказского гуманитарно-технического института (г. Ставрополь, 2007-2009 гг.).

Публикации. По теме диссертации автором опубликованы монографии, брошюры, статьи в сборниках научных трудов и материалов конференций, в том числе 1 научная работа в изданиях, рекомендованных ВАК Министерства образования и науки РФ. Всего по результатам исследования опубликовано 8 работ общим объемом 43,7 п. л. (авт. - 10,6 п. л.)

Объем, структура и содержание работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованных источников (167 наименований).

Заключение диссертации по теме «Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда», Хворостьянова, Ольга Владимировна

ВЫВОДЫ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ

Активное исследование отечественными учеными проблем стратегического управления не привело до сих пор к выработке единых подходов к толкованию его категорий и обоснованию методики практического применения. В настоящее время отсутствуют теоретические и практические разработки, учитывающие отраслевую специфику стратегического управления. Проведенное исследование подтвердило актуальность вопросов стратегического управления в многопрофильных предприятиях АПК и позволило сделать определенные выводы. Так, изучение теоретических и методологических аспектов стратегического управления на предприятиях АПК, критический анализ существующих подходов привели к следующим заключениям.

1. Под стратегическим управлением следует понимать влияние субъекта на объект, осуществляемое для достижения поставленных стратегических целей посредством использования специальных технологических приемов и инструментов. Структуризацию стратегических целей необходимо осуществлять в зависимости от расположения объекта управления в пространстве. В соответствии с данным критерием выделяются внутренние и внешние стратегические цели. При этом все внутренние цели целесообразно структурировать по функциональному признаку на управленческие, организационные, кадровые, производственные, финансовые. В составе экзогенной их составляющей можно выделить цели развития предприятия по отношению к потенциальным потребителям, конкурентам, поставщикам, торговым посредникам, финансово-кредитным организациям и т.д.

2. Управление стратегическим развитием экономических систем дис-сипативного типа с доминирующим природным фактором, к которым относится и сельское хозяйство должно основываться на комплексе следующих принципов: целостности, обеспечивающей внутреннее единство системы; структурности, поддерживающей устойчивость связей между элементами и стабильностью основных свойств при различных возмущающих воздействиях; модульности, позволяющей выделить типовые блоки в системе и рассматривать ее в виде их совокупности; иерархичности, дающей возможность ввести ранжирование подсистем; мобильности, выражающейся в способности к совершенствованию и замене элементов на базе накопленной информации о текущем и перспективном состоянии природной среды.

3. К основным инструментам стратегического управления организациями следует отнести стратегический анализ, стратегическое планирование, организацию выбора и реализации стратегии, стратегический контроль. При этом под стратегическим анализом следует понимать сбор, оценку и интерпретацию данных о состоянии и внутренних возможностях предприятия, а также о показателях и тенденциях изменения внешней среды. Он должен включать три основных этапа аналитических работ: экспресс-анализ; комплексный анализ; детальный анализ.

4. Функционирование механизма управления развитием многопрофильного предприятия должно строиться на общесистемных принципах, среди которых определяющими выступают следующие: целевой направленности, структурной сбалансированности, идентификации ограничений, ресурсной обеспеченности, мобильности, адаптивности и иерархичности. Их совокупная реализация позволит обеспечить примерно равную рентабельность деятельности подразделений и невысокую дифференциацию доходов работников разных служб - центров затрат и прибыли.

5. Проведенный в диссертационной работе анализ управления сельскохозяйственными организациями показал, что на их деятельность оказывают дестабилизирующее воздействие достаточно большое количество элементов внешней среды. Особое значение имеют факторы мезо- и микро-уровней. Одним из определяющих является почвенно-климатический, который отчасти можно характеризовать как относительно стабильный. Следующим по значимости выступает экономический. Реализуемые в последние годы проекты и программы государственной поддержки сельскохозяйственных товаропроизводителей оказывают положительное воздействие на производство отдельных видов продукции, но при этом общая ситуация в АПК остается сложной. Значительный износ материально-технической базы, отсутствие стратегических планов развития предприятий, выпуск узкой номенклатуры продукции, недостаточность квалифицированных специалистов в области менеджмента, неустойчивость рыночной конъюнктуры оказывают дестабилизирующее воздействие на субъекты агробизнеса.

6. Приоритетным стратегическим направлением развития предприятий АПК края, позволяющим им успешно адаптироваться к современным условиям и повысить эффективность функционирования, должно стать совершенствование внутреннего механизма управления, что предполагает внедрение стратегического подхода, интенсификацию использования маркетинговых инструментов, совершенствование прогнозирования и бизнес-планирования, повышение инновационной активности, внедрение технологий риск-менеджмента.

7. В контексте инструментального обеспечения процесса управления сущность стратегии должна раскрываться посредством совокупности проектов. Многопрофильность предприятия предопределяет наличие обратной связи в системе «стратегия диверсификации - проектные решения». В условиях неопределенности и риска нередко возникает потребность в использовании опыта, приобретенного в ходе осуществления отдельных экспериментальных и новаторских идей, поэтому показатели реализации проектов должны приниматься во внимание при разработке соответствующей стратегии.

8. Результаты проведенных исследований свидетельствуют о необходимости разработки и реализации стратегии диверсификации производства в большинстве сельскохозяйственных организаций Ставропольского края, где имеют место высокий и средний уровни хозяйственного риска. Недостаточный совокупный потенциал внешней среды позволяет планировать внедрение инструментов центрированной стратегии диверсификации. В этом случае осуществляется поиск дополнительных возможностей выработки новых видов продукции, но источником которых является уже существующий бизнес и которые будут поставляться на рынок по традиционным каналам. Предприятия, расположенные на территориях с высоким уровнем совокупного потенциала, могут разрабатывать стратегии конгломеративной диверсификации, согласно которой производится значительная технологическая модернизация в направлении освоения принципиально иных рыночных сегментов.

9. Достижение цели повышения устойчивости аграрного сектора в условиях вероятностных колебаний рыночной конъюнктуры обуславливает необходимость существенных трансформаций организационной базы стратегического управления организациями. Предлагаемая нами модель согласования интересов на базе стратегического агропромышленного альянса может стать одним из эффективных инструментов совершенствования взаимоотношений между сельхозтоваропроизводителями, финансовыми институтами, перерабатывающими предприятиями, органами государственной власти и местного самоуправления и способна повысить совокупную рентабельность производства сельскохозяйственной продукции.

Заключение

Реагирование на прогнозы. Реагирование на ожидания носителей интересов. Использование возможностей. Предотвращение опасностей. Укрепление сильных сторон. Усиление слабых сторон. р теские планы. Маркетинговые программы и планы-проекты. Бюджеты или финансовые планы

Рисунок 19 - Схема исходной позиции разработки стратегии и планов в общем алгоритме стратегического управления сельскохозяйственной многопрофильной организацией использования в практической деятельности управленческим аппаратом методическая схема анализа исходной позиции для разработки стратегических планов аграрных фирм и компаний, в общем алгоритме стратегического управления коммерческой организацией.

Как видно из рисунка стратегического планирования, в качестве результата такой стратегии у аграрной фирмы или агрохолдинга появляется система особых планов, которые должны разрабатываться в рамках общего плана стратегического управления сельхозпредприятия, концерна или группы в условиях конкурентных рыночных отношений.

Концептуальная схема системы стратегического планирования показана на рисунке 20. s направления деятельности аграрной фирмы пгрохолдинга (стратегический план фирмы)

1—ВИИ-.-I—ИИ- . --- -':"-■: -. ■ : '— - ^ ".- -' ■

Рисунок 20 - Схема стратегического планирования в общем алгоритме стратегического управления многопрофильной организацией

Представленная схема свидетельствует о том, что для современных фирм, претендующих на успешный бизнес в любой отрасли, должны в совокупности разрабатываться не менее четырех групп взаимосвязанных планов маркетинга в общей системе стратегического управления многопрофильной организацией.

Первая группа планов представляет собой основные направления деятельности фирмы, главным содержанием которых является стратегия фирмы на срок до 5 и более лет. Иногда эту группу планов называют так: «стратегический план».

Вторая группа планов должна включать ряд планов развития коммерческой организации на срок от 1 до 2 лет. В них, как правило, отражаются перспективы совершенствования производства, внедрения новой технологии и новых поколений продукции.

Третья группа планов регламентирует текущую деятельность коммерческой организации (т.е. их срок - до 1 года).

Четвертая группа планов представляет собой набор маркетинговых программ и планов-проектов, которые носят целевой характер и регламентируют текущие процессы разработки новой продукции, совершенствования или разработки новых технологий, снижения производственных затрат, выхода на новые рынки и т.д.

Безусловно, первые две группы планов представляют собой основной продукт стратегического планирования. Реализация этих двух групп планов возможна в последующем только через отдельные маркетинговые программы и планы-проекты, т.е. через группу тактических маркетинговых плановых разработок.

1) «Основные направления деятельности аграрной фирмы или аг-рохолдинга». Этот план является документом, характеризующим основное назначение организации, ее цели и стратегии. Он придает любому предприятию определенность, индивидуальность и несет в себе тот комплекс факторов, которые открывают для предприятия перспективу. Именно этот план ориентирует сотрудников фирмы и привлекает новых ценных работников. Именно этот план служит ориентиром для стратегических планов других уровней. Наряду с этим, этот план служит своеобразным ограничением при принятии решений относительно основных направлений деятельности фирмы: продуктов, услуг и выбора рынков.

2) «Планы развития аграрной коммерческой организации или агрохол-динга». По этим планам определяется комплекс мероприятий, необходимых для создания новых поколений продуктов и услуг (или бизнесов), а также конкретизируются пути и направления выхода на новые позиции, определенные стратегическим планом. Эти планы формулируют ответы на следующие вопросы:

1) Какие условия на товары и услуги фирмы ожидаются?

2) Какие условия и климат необходимо создать внутри организации, чтобы облегчить создание новых видов продукции и выявление новых рынков сбыта?

3) Какие имеются ресурсы для создания новых видов продукции и услуг?

Согласно стратегического плана и планов развития многопрофильной фирмы осуществляется разработка программы диверсификации (то есть создание новых видов продукции и услуг), ликвидационного плана, регламентирующего процессы освобождения любой фирмы от малоэффективных и нерентабельных бизнесов, а также плана новых разработок и исследований относительно продуктов, рынков, финансов и управления.

3) «Тактические планы». На практике эти планы часто называют «планами текущей деятельности», а иногда - «планами прибыли». Данные планы ориентированы на ту систему мероприятий, которые способствуют выпуску товаров и осуществлению услуг с последующим поступлением их на существующие рынки. Планы текущей деятельности разрабатываются для каждой функциональной зоны коммерческой организации: сбыт, финансы, закупки, производство, персонал и т.д. Эти планы органически увязываются со стратегическим планом и служат основным инструментом его реализации на практике.

В условиях перехода к рыночной экономике в структуре тактических планов разрабатываются четыре основных раздела: 1) план по маркетингу; 2) финансовый план; 3) план производства и 4) план закупок. Причем, «задающим» для всех последующих разделов плана является план по маркетингу.

Любой план маркетинга должен быть подкреплен пакетом конкретных программ и планов-проектов. Например, план развития организации нуждается в кратко-, средне- и долгосрочных маркетинговых программах, конкретизирующих включенные в него мероприятия. Это могут быть как программы разработки и внедрения нового вида продукта, так и модели разработки и внедрения новой управленческой информационной системы или реформирования организационной структуры коммерческой организации. Программы затем подкрепляются конкретными маркетинговыми проектами, имеющими определенную стоимость, график реализации, другие технико-экономические параметры.

В мировой практике бизнеса бытует положение, что никакое обсуждение вопросов маркетинговых стратегий не может быть принятым к реализации до тех пор, пока не рассмотрено влияние на предполагаемый результат стратегического управления того фактора, который принято называть «плановой перспективой» или «горизонтом». Дело в том, что термин «стратегический план» предполагает планирование мероприятий, которые будут сказываться на результатах деятельности фирмы в сроки от 3 до 5 и даже более лет. При этом содержание определения «стратегический план» во многом зависит от экономических условий, в которых он осуществляется. В данном случае понятием «горизонта» или «плановой перспективы» мы характеризуем тот промежуток времени, на который разрабатывается весь комплекс стратегических плановых документов. Следовательно, именно на этот промежуток времени простираются соображения лиц, принимающих решения по избранной стратегии. Понятие «плановой перспективы» довольно существенно, так как имеются значительные различия между решениями, рассчитываемыми на 1-2 или 3-5 лет. Дело в том, что при планировании расходов и доходов на длительную перспективу мы не можем подсчитывать их сумму для всего планового периода путем умножения годовых объемов издержек и чистого операционного дохода на число лет, в течение которых данные платежи предстоят. Все платежи, которые предстоят, и все те доходы, которые будут получены в планируемый отрезок времени в будущем, должны быть дисконтированы в ходе процесса разработки плановых массивов цифровых данных. То есть, должен быть учтен временной фактор и уровень доходности применяемого капитала в плановом периоде, так называемая «барьерная» ставка процента, устанавливаемая на перспективу разработчиками проекта на свой «страх и риск».

Посылка, на основании которой базируется метод дисконтирования, заключается в том, что денежная сумма, которую лишь предстоит получить в будущем, имеет меньшую ценность, чем такая же сумма, полученная в данный момент. В основном метод дисконтирования применяется для сравнения эффективности различных проектов капиталовложений, либо для сравнительного анализа проведенной единовременной инвестиции на данный момент с суммой предстоящих текущих поступлений в результате осуществления этой инвестиции. В обоих случаях необходимо задать длительность плановой перспективы и норму (ставку) ссудного процента на предполагаемый к вложению капитал, рассчитанную в изложенном выше порядке.

Применяемая в данном случае формула имеет следующий вид: где: PV - текущая стоимость предполагаемого потока поступлений в п 1 п R

О) ден.ед. (то есть приведенная стоимость);

R - сумма ожидаемых ежегодных денежных поступлений в виде чистого операционного дохода (40Д); i - ставка процента в виде коэффициента; п - длительность «плановой перспективы».

Формула разработана с применением метода «сложных процентов», предусматривающего капитализацию (или реинвестирование) получаемого дохода в конце каждого года в исходный капитал.

Следовательно, длительность плановой перспективы («горизонта») имеет прямое отношение к периоду окупаемости проектов. Этот последний представляет собой промежуток времени, в течение которого капиталовложения окупаются в том смысле, что позже они начинают приносить фирме уже чистый доход.

Цериод окупаемости, рассчитанный без дисконтирования (РР), может быть определен по формуле: рр Размер инвестиций ^^

Поступления за период времени, принятый за ед.

Прямой расчет, при котором игнорируется эффект дисконтирования приводит к значительно более короткой плановой перспективе. Поскольку пренебрежение дисконтированием может сильно исказить плановую перспективу (или «горизонт»), применение данного метода - метода дисконтирования - при расчетах окупаемости проектов инвестирования капитала на длительную перспективу считаем обязательным.

Из большого разнообразия критериев, применяемых на практике для оценки инвестиций на стратегическую перспективу считаем необходимым рекомендовать к использованию следующие:

1)

Сумма ежедневного поступления ОХ

Сумма инвеспищии

2)

Привед. сумма буд. поступ. за срок окупаем, (п) лет 1, (3)

Сумма инвестиции

3)

Привед. сумма буд. поступ. за весь период проекта

Сумма инвестиции где f > 1.

Первый приведенный нами критерий эффективности инвестиции является обратным показателю периода окупаемости. Данное неравенство выражает тот важнейший факт, что норма ежегодного дохода от вложенного капитала не должна быть ниже, чем норма дохода от этого же капитала, но полученная при альтернативном его вложении. Плановая перспектива при данном подсчете равна одному году.

Второй критерий эффективности рассчитан на плановую перспективу в (п) лет, точно равную периоду окупаемости проекта.

Третий критерий показывает, сколько раз будет возвращен затраченный на инвестицию капитал за весь период работы данного проекта. Здесь плановая перспектива бесконечна.

Во втором и третьем критериях за основу исходных сумм поступлений от инвестиции берутся дисконтированные значения денежных потоков.

Следовательно, для получения реальных выводов по поводу стратегических капиталовложений, руководители фирмы должны отдавать себе отчет в важности аспекта «плановой перспективы» («горизонта») при принятии решений в ходе стратегического планирования.

С методической точки зрения процесс управления маркетингом не может быть отождествлен с деятельностью по реализации рядовых планов.

В процессе функционирования организаций, отличающихся грамотным менеджментом, стадии выполнения стратегических планов в системе современного управления отводится важное место.

Выполнение стратегии и планов маркетинга предполагает проведение соответствующих изменений и мобилизацию потенциала организации на осуществление избранной стратегии. Эти две важнейших задачи требуют от руководства фирмы не только ясного видения направления поступательного движения аграрной деловой организации, но и умения профессионально повести ее в нужном направлении.

Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления. Проецируя все выше написанное на реалии обстановки в нашей стране, можно отметить, что стратегическое планирование становится все более актуальным для российских предприятий, которые вступают в конкурентную борьбу как между собой так и с иностранными корпорациями. Применение на практике разработанного нами алгоритма стратегического управления в многопрофильной коммерческой организации позволит существенно повысить эффективность функционирования фирм.

3.2 Инструменты согласования стратегии диверсификации производства и территориального развития

Географическое положение Ставропольского края определило различные сочетания природных факторов, последние обусловили различия экономических и природных условий сельскохозяйственного производства. Территория края делится на двадцать шесть муниципальных районов, которые отличаются друг от друга размерами посевных площадей, структурой поголовья, специализацией и прочими условиями производственной деятельности. Помимо природно-климатических различий административные районы обладают явно отличными рыночными и экономическими характеристиками, которые также влияют на финансовые результаты работы хозяйств и привлекательность для потенциальных инвесторов и которыми необходимо умело управлять.

Управление хозяйственной активностью в муниципальных районах является частным случаем управления регионом, поэтому целесообразно ее рассмотреть с общей позиции управления. Для выработки стратегии управления, на наш взгляд, необходима формализация процесса управления и использования имеющихся методов управления сложными системами.

При формировании стратегии диверсификации производства предприятию необходимо учитывать влияние составляющих внешней среды, значительная часть которых ограничена рамками территориального экономического пространства и природных факторов. Их комплексное воздействие определяет как совокупность ограничивающих развитие параметров, так и систему имеющихся перспектив.

Отсутствие транспарентной и утвержденной стратегии на уровне территории, а также целенаправленных действий по ее реализации со стороны соответствующих органов власти, является фактором, негативно влияющим на функционирование многопрофильного предприятия. В связи с этим, одна из основных задач управления компанией и регионом или муниципальным образованием состоит в согласовании стратегических приоритетов развития всех субъектов экономических отношений (рисунок 21).

Проведение системного анализа с помощью комплекса индикаторов состояний позволяет выявить внешние и внутренние движущие силы развития. Здесь весьма важно учитывать как факторы прямого, так и косвенного воздействия на устойчивый экономический рост организации. К последним относятся макроэкономические, политические, социокультурные, демографические, научно-технические и экологические. Квалифицированная их оценка будет способствовать выработке рациональных управленческих решений и эффективной экономической политики.

В качестве приоритетных направлений совершенствования менеджмента всех уровней, по нашему мнению, выступают повышение экономической устойчивости системы и достижение обозначенных в стратегии развития перспектив. В широком смысле устойчивое развитие организации следует трактовать как процесс, обозначающий новый тип ее функционирования и

Почвенно-климатическне условия

Рисунок 21 - Принципиальная схема взаимосвязей между стратегиями диверсификации производства и территориального развития базирующийся на оптимальном использовании ресурсного потенциала посредством рациональной мобилизации всех факторов производства.

Проведенные монографические исследования свидетельствует о том, что динамика экономического развития организации может быть трех типов: неустойчивой, разбалансированной и устойчивой. Первая характеризуется резкими перепадами значений результативных индикаторов, вторая — значительным несоответствием ресурсного и производственного потенциалов, а третья определяется эффективным использованием трудовых, материальных, финансовых и природных факторов при государственной поддержке охраны окружающей среды. Реализация согласованной с территориальными приоритетами стратегии диверсификации производства предприятия дает возможность обеспечивать устойчивое его развитие, характеризуемое систематическим приращением результата не ниже допустимого минимума и не выше объективно детерминированного максимума.

Целенаправленно изменяя управляющие воздействия можно изменить экономические условия как многопрофильной организации, так и района хозяйствования (рисунок 22). Задача управления заключается в нахождении такого вектора обеспечивающего максимум некоторого функционала.

При формализации процесса управления экономическими условиями необходимо описать переменные объекта управления, которых может быть большое количество. Так, эксперты агентства «Эксперт РА» при оценке инвестиционного климата регионов России используют более сотни статистических показателей. Однако, при применении такого большого количество переменных возрастают объемы вычислении, погрешности и снижается эффективность выработки управляющих решений. В тоже время количество переменных должно адекватно отражать состояние объекта, поэтому необходимо обоснованно подходить к их выбоРУV где, Р -объект управления (воспроизводственный процесс); O(oL.on) - вектор критериев оценки экономических условий; А(а1.ап) - вектор влияния администрации на экономические условия; V(vl.vk) -вектор внешнего влияния на экономические условия.

Рисунок 22 - Модель управления воспроизводственным процессом в административном районе Наиболее разумно это позволяют сделать принципы отбора показателей, предложенные группой во главе с Г.А. Явлинским, наиболее яркое отражение конкретного процесса, рассмотрение по всем районам региона по единой методике, обобщающий характер показателей, дополнение друг друга, с тем, чтобы можно было всесторонне описывать процессы.

К внешним факторам, оказывающим влияние на экономические условия районов хозяйствования молено отнести: диспаритет цен на сельскохозяйственную и промышленную продукцию, размеры налогообложения, инфляционные процессы, аграрное законодательство, инвестиционная политика федерального и регионального правительства. При этом краевая администрация может влиять с помощью таких экономических методов как налоговые льготы и создание привлекательного налогового режима, финансовые гарантии инвесторам, а также способна обеспечить охрану общественного порядка и криминальной безопасности.

Совокупность внешних факторов регионального характера, в равной степени влияющих на экономическую деятельность муниципальных районов, позволяет нам исключить их из специфических показателей оценки экономических условий конкретных районов.

Так, развитие науки и внедрение достижений научно-технического прогресса в регионе, характеризующие его инновационный потенциал, осуществляются в основном в научных учреждениях краевого центра и поэтому не могут быть применены при оценке экономических условий конкретного административного района.

Уровень развития рыночной инфраструктуры, таких её институтов, как банки, биржи, оптово-посреднические фирмы, торговые дома, страховые, инвестиционные, лизинговые компании, инвестиционные фонды позволяет товаропроизводителям эффективно вести производственную и хозяйственную деятельность, а инвесторам более свободно и широко действовать в сфере осуществления капиталовложений. Наличия этих рыночных институтов влияет на формирование региональных рынков капитала, возможность мобилизации финансовых ресурсов для инвестирования за счёт привлечения средств хозяйствующих субъектов, населения, выпуска ценных бумаг, кредитных ресурсов банков и отражает институциональный потенциал, оценка которого важна при определении инвестиционного климата региона. В тоже время теряется его значимость при рассмотрении финансовых условий муниципальных районов области, так как ведущие институты рыночной экономики сосредоточены в основном в краевом центре.

Поэтому при характеристике совокупного потенциала мы не брали во внимание инновационный и институциональный потенциалы.

Оценивая риски хозяйствования, были исключены: законодательный риск, определяемый юридическими условиями хозяйствования на территории всего края; социальный, значимость которого минимальна в связи с отсутствием забастовок в сельскохозяйственных предприятиях; политический риск, определяемый степенью доверия населения к власти и представляющий собой субъективную, часто недостоверную оценку.

На уровне муниципальных сельских районов Ставропольского края, мы считаем верным рассматривать специфические показатели, которые не используются в региональной статистике при характеристике субъектов Федерации ввиду их малой значимости для региона. Однако, применительно к сельским районам значимость этих показателей может быть определяющей.

Как известно, необходимым условием осуществления производственного процесса в сельском хозяйстве является наличие определенных факторов (элементов) производства: субъективного - труда человека и объективных -средств производства. В связи с этим наиболее важными показателями совокупного потенциала выступают земельный потенциал и имущественный.

Основным незаменимым средством сельскохозяйственного производства является земля, от наличия и качества которой зависит урожайность сельскохозяйственных культур, а, следовательно, и эффективность растениеводства и сельскохозяйственного производства в целом. Земельный потенциал представляет собой базу для осуществления производственного процесса в сельском хозяйстве.

Имущественный потенциал представляет собой совокупность материально-технических, информационных ресурсов, капитала, которыми располагает общество и определяет для себя в качестве ценностей (основные средства, информация и т.д.). Обладая имущественными ценностями в достаточном количестве и надлежащем качестве, товаропроизводители могут осуществлять бесперебойный производственный процесс. Показателями, характеризующими данный вид потенциала, выступают наличие поголовья КРС, фондоосна-щенность и фондовооруженность.

Эффективность сельскохозяйственного производства зависит в наибольшей степени от наличия и состава трудовых ресурсов. Потенциальных инвесторов помимо работников занятых в сельскохозяйственных предприятиях, интересует также потенциальная часть запасов труда, т.е. люди которые не принимают участие, но при соответствующих условиях могут участвовать в производственном процессе. Следовательно, оценивая трудовой потенциал, следует принимать в расчет все сельское население. Трудовой потенциал района оценивается по следующим показателям: численность населения в районе, численность занятых в сельском хозяйстве, удельный вес трудоспособного населения.

Производственный потенциал определяет результативность деятельности сельскохозяйственных предприятий, входящих в конкретную природно-экономическую зону. Кроме того, показатели производственного потенциала отражают эффективность использования ресурсов: трудовых, земельных, а также основных фондов. Для оценки состояния производственного потенциала аграрной сферы района применяются такие показатели, как: удельный вес прибыльных хозяйств, производительность труда, фондоотдача, урожайность основных сельскохозяйственных культур (зерновых и подсолнечника), продуктивность коров, валовой доход на 100 га сельскохозяйственных угодий, уровень рентабельности растениеводства, животноводства и сельского хозяйства в целом.

Финансовый потенциал характеризует финансовый сектор экономики и отражает наличие финансовых средств в обращении. В связи с этим важна оценка современной ситуации, связанной с объемами поступающих в район инвестиций. Сравнительно наибольшие объемы инвестиций в основной капитал в расчете на 1 га сельскохозяйственных угодий свидетельствуют об активной инвестиционной деятельности в муниципальном районе.

Эффективность производственной деятельности сельскохозяйственных предприятий требует создания необходимых условий работникам, как в процессе труда, так и при воспроизводстве рабочей силы. Эту задачу выполняют подразделения и службы социальной инфраструктуры, определяющие социальный потенциал района, в который они входят. Важным фактором развития муниципального района и перспективной деятельности инвесторов является потребительский потенциал, определяемый совокупной покупательной способностью населения. Оценка данного потенциала характеризует потенциальный спрос потребителей на производимую продукцию.

Из рисков, характеризующих финансовые условия муниципального сельского района значимыми и представляющими наибольший интерес для исследования являются экономический и криминальный. Экономический риск представлен такими показателями, как удельный вес убыточных сельскохозяйственных предприятий в районе, износ основных фондов и уровень превышения кредиторской задолженности над дебиторской. Криминальный риск определяется числом совершенных преступлений на 1000 человек населения.

Согласно предложенному принципу отбора показателей предлагаем систему показателей для оценки экономических условий хозяйствования в сельских районах, объединенную в 2 группы: совокупный потенциал и хозяйственный риск (рисунок 23).

В результате проведенной рейтинговой оценки экономических условий хозяйствования в муниципальных сельских районах Ставропольского края (приложение А) по значениям совокупного потенциала и риска (таблица 16) было выделено 9 групп (рисунок 24).

- группа 1А (высокий потенциал - минимальный риск);

- группа 1В (высокий потенциал - умеренный риск); условия муниципального иного района

Совокупный потенциал земельный, имущественн трудовой; гый; ИНИмя ii"i*» производственный; финансовый; инфраструктурный; потребител ьский (IJjg^i^ омический;

Рисунок 23 - Показатели экономических условий хозяйствования муниципального сельскохозяйственного района

Список литературы диссертационного исследования кандидат экономических наук Хворостьянова, Ольга Владимировна, 2009 год

1. Российская Федерация. Конституция (1993). Конституция Российской Федерации: офиц. Текст. М.: Маркетинг, 2007. - 39. 1. е.; 20 см. -10000 экз. - ISBN 5-94462-025-0.

2. Российская Федерация. Законы. Гражданский кодекс Российской Федерации, часть 1: федер. закон: принят Гос. Думой 22 декабря 1995 г. М.: ГроссМедиа, [2007]. - 384 с. - ISBN 5-476-00249-9.

3. Российская Федерация. Законы. Закон РФ «Об акционерных обществах от 26 декабря 1995 года. № 208-ФЗ.

4. Российская Федерация. Законы. Закон РФ «О закупках и поставках сельскохозяйственной продукции и продовольствия для государственных нужд» от 2 декабря 1994 г. №53-Ф3.

5. Российская Федерация. Законы. О законодательном обеспечении функционирования агропромышленного комплекса Российской Федерации. Постановление Совета Федерации Федерального собрания Российской Федерации от 26 февраля 1994 г., №51-РФ.

6. Постановление Правительства РФ о реформировании системы государственного управления агропромышленным комплексом РФ от 28.12.91 г. № 81// АПК: экономика, управление. 1991. №4.

7. Абалкин Л. В тисках кризиса. М., 1994.

8. Абалкин Л. К самопознанию России. М., 1995.

9. Аграрный сектор США в конце XX века. РАН. Институт США и Канады.-М. 1997.С.153-160.

10. Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при разных формах хозяйствования. Учебное пособие. -М.:ГАУ, 1993.

11. Алексеев В.В. Агропромышленный менеджмент. М.: Изд-во «Дека». -2003. -236 с

12. Альтшулер И. Г. Стратегическое управление на основе маркетингового анализа. Инструменты, проблемы, ситуации. М., 2006.

13. Андреев П.А., Папцов А.Г. Основные тенденции в реформировании аграрного сектора в странах восточной европы. М.: ВНИИТЭИ Аг-ропром-1996. -40с.

14. Андреева О.Д. Технология бизнеса: маркетинг. Учебное пособие. М: Издательская группа Инфра-М. 1997.

15. Ансофф И. Стратегическое управление. Пер. с англ. М.: Экономика, 1989.

16. Аткина Н.А., Ханжина В.Л., Попов Е.В. Стратегическое планирование использования рыночного потенциала предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. 2003. - №2. - С.3-12.

17. Баклаженко Г.А. Агропромышленные холдинги основа хозяйственной иерархии экономики переходного периода// АПК: экономика, управление, №11, 2000.

18. Баклаженко Г.А. Холдинговые отношения в АПК: теория и практика управления // АПК: экономика, управление, №11, 2001.

19. Бекетов Н.В. Методологические проблемы формирования и развития научно-инновационных систем регионов. М.: Academia - 1999.-104 с.

20. Бережной А. Основы государственного регулирования АПК в условиях рынка // Международный сельскохозяйственный журнал. 2004. -№3. - С.2-11.

21. Беренс В., Хавранек П.М. Руководство по оценке эффективности инвестиций: Пер. с англ, перераб. и дополн. изд. М.: АОЗТ "Интерэксперт", ИНФРА-М, 1995. -528с.

22. Беспахотный Г.В. Продуктовые программы регулирования рынка в АПК// Экономика сельского хозяйства России, 1997, №9,с.4.

23. Богданов А.А. Тектология. Всеобщая организационная наука. Кн. 1,2. -М.: Экономика, 1989.

24. Боев В.Р. Совершенствование рыночных отношений и повышение эффективности АПК России // АПК: экономика, управление, №1, 1994, с.38-45.

25. Борисенко Е.Н., Папцов А.Г. Агропродовольственный сектор в условиях переходного периода: реформы и перспективы (Россия, СНГ, Центральная и Восточная Европа). М., 2000. - 326 с.

26. Бородин К.Г. Регулирование агропродовольственных рынков: Внешнеэкономический аспект. М.: ВИАПИ им. А.А. Никонова, 2005. -204 с.

27. Борхунов Н.А., Назаренко А.В. Цены, инфляция, паритет. Ж. Экономика сельского хозяйства России. № 9. 1999.

28. Веснин В.Р. Стратегическое управление: учеб. М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2005. - 328 с.

29. Виханский О.С. Стратегическое управление. М., Гардарики,2002.

30. Герчикова И.Н. Маркетинг и международное коммерческое дело. М., Банк и биржи, 1993.

31. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник, 3-е издание, перераб. и доп. -М.: Юнити, 1997.

32. Герчикова И.Н. Менеджмент: Практикум: Учебное пособие для вузов. -М.: Банки биржи, 1998.

33. Гордеев А.В. О мерах по реализации приоритетного национального проекта «Развитие АПК». Справочно-консультационный бюллетень. Выпуск № 3 (102). Ставрополь, 2007.

34. Гордеев А.В. Экономика сельского хозяйства: проблемы и политика. // Международный сельскохозяйственный журнал. 2000, №2.

35. Гордеев А.В. Добиться реального улучшения экономической стратегии в АПК России. // АПК: экономика, управление. 2000, №9, С. 3-9.

36. Горемыкин В.А. Выбор стратегии развития предприятия // Достижения науки и техники АПК. 2001. - № 4. - С. 44-46, - № 5. - С. 45-46.

37. Горин В.Я. Управление агропромышленным производством (теория и практика). Белгород, Крестьянское дело, 2000.

38. Гудашев В.А. Стратегия развития регионального АПК // Экономика сельскохозяйственных и перерабатывающих предприятий. 2004. -№12. - С.29-31.

39. Данкверт С.А. Стабилизация и развитие животноводства России. М., 2003.

40. Дж. Ван Гиг. Прикладная общая теория систем. М.: «МИР», 1981 г. (2 тома)

41. Драшкович В. Дилемма стратегического менеджмента // Проблемы теории и практики управления. 2004. - № 3. - С. 98-103.

42. Дуданов И.И. Оценка конкурентоспособности сельскохозяйственной продукции и продовольственных товаров на региональных рынках. -М.: Колос. 2001.-32 с.

43. Есипов В.И. Ценообразование на финансовом рынке «Питер». -Санкт-Петербург. 2000. 127с.

44. Зинченко А. Оценка места и роли сельского хозяйства в экономике на основе макроэкономических показателей // Экономика и управление АПК. 2004. - №4. - С. 15-21.

45. Инвестиционные проекты. VII международная выставка-конгресс «высокие технологии, инновации, инвестиции». Министерство промышленности, науки и технологий РФ. Санкт-Петербург. 2002 г. 198 с.

46. Инновационный менеджмент: Курс лекций: В двух частях / Под ред. В.Н. Архангельского. М: Изд-во РАГС, 1997. - 340с.

47. Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. Пер. с англ. / Общ. ред. и предисл. Г.Б.Кочеткова. М.: Прогресс, 1982.

48. Клюкач В.А., Мельников Д.И., Организация оптовых продовольственных рынков: теория, методология, практика. Том 2 М.: 1999. -233 с.

49. Ковалев В.В. Метод оценки инвестиционных проектов. М.: Финансы и статистика, 1998.

50. Константинов С.А. Новый подход к определению критерия эффективности сельскохозяйственного производства // ж. Достижения науки и техники АПК, 2000, №3.

51. Концепция продовольственной безопасности Российской Федерации. -М.: ВНИИЭСХ, 1999. -31с.

52. Концепция прогноз развития животноводства России до 2010 года. -М.: ФГНУ «Росинформагротех», 2002.

53. Королев В.И., Королев С.В. Стратегия повышения эффективности издержек производства фирмы: условия разработки проблемы реализации // Менеджмент в России и за рубежом. 2003. - №6. - С. 11-18.

54. Костяев А.И., Никонова Г.Н. Стратегия развития аграрной реформы в Новгородской области на период до 2005 года с учетом экологического фактора. Санкт-Петербург, 1999.

55. Котлер Филипп Основы маркетинга: перевод с англ. М.: «Ро-синтер», 1996. - 704 с.

56. Кошолкина JI.A., Беспахотный Г.В. Развитие системы государственной поддержки в АПК // Экономика сельскохозяйственных и перерабатывающих предприятий. М.: 2005. - №2. - С. 11-14.

57. Крылов Э.И., Власова В.М., Журавкова И.В. Анализ эффективности инвестиционной и инновационной деятельности предприятия 2-е издание, перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика,2003-608 с.

58. Курс переходной экономики /под ред. Л.И. Абалкина. М.: ЗАО «Финстатинформ», 1997.

59. Кхол И. Эффективность управленческих решений. Пер. с чешек. М: Прогресс, 1975.

60. Лопатченко О.В. и др. Опыт работы сельскохозяйственных предприятий Ставропольского края по применению внутрихозяйственного противозатратного механизма. Ставрополь, 1999.

61. Лопатченко О.В., Гладилин А.В. Организация коммерческого расчета в СХП ТОО «Мелиоратор» Труновского района и его влияние на финансово-хозяйственную деятельность. Ставрополь, 2001.

62. Лопатченко О.В., Ромашин М.С., Семкин А.Г. Инновационные отраслевые программы развития продуктовых подкомплексов региональных и муниципальных АПК. М.: ФГОУ РосАко АПК, 2004.

63. Лопатченко О.В. и др. Методические рекомендации по комплексному анализу бухгалтерской (финансовой) отчетности. Ставрополь, Михайловск, 2004.

64. Лопатченко О.В. Реформирование внутрихозяйственных отношений в условиях коммерческого расчета. Ставрополь, Справочно-консультационный бюллетень, вып. № 10(62), 2004.

65. Лопатченко О.В. и др. Опыт работы сельскохозяйственных предприятий Ставропольского края по примененшо внутрихозяйственного противозатратного механизма. Учебно-методическое пособие. Ставрополь, 2005.

66. Малышева М.Б. Государственное регулирование воспроизводственных процессов в переходной экономике. М.: Экономика, 2002.

67. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. М.: ИНФРА - М; Новосибирск, 2006. - 288 с.

68. Мелкумов Я.С. Инвестиции. Учебное пособие. М., ИНФРА-М,2003.

69. Мелюхина О., Серова Е., Оценка уровня государственной поддержки сельского хозяйства: применимость стандартных методов в переходной экономике // Вопросы экономики. М., 1996, №7. - С. 101-111.

70. Менеджмент организации. Уч. пос. под ред. З.П. Румянцевой и Н.А. и Саломатина. М. Инфра-М, 1995.

71. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. /Общ. ред. и вступ. ст. Л.И. Евенко. М.: Дело, 1994.

72. Методика определения приоритетных направлений развития науки и техники в сфере производства сельскохозяйственной продукции, сырья и пищевых продуктов на период до 2005 года. /И.Г. Ушачев, И.С. Санду, Е.С. Оглоблин и др. -М.: ВНИИЭСХ, 2001.-25 с.

73. Методы экономических исследований в агропромышленном производстве / Под редакцией Боева В.Р. М.: Россельхозакадемия, 2001. -260 с.

74. Методические рекомендации по оценке деятельности информационно-консультационной службы АПК (проект). М.: Центр оперативной полиграфии, 2001. - 46с.

75. Милосердов В.В., Милосердов К.В. Аграрная политика России -XX век. М.: ФГУП «ВО Минсельхоз России», 2002.

76. Мильнер Б.З. Организация программно-целевого управления. -М.: Наука, 1980.

77. Мишберг Г., Куин Дж. Б., Гошал С. Стратегический процесс. -СПб.: Изд-во «Питер», 2001

78. Наумов А., Федорков В. Государственная политика по вовлечению в хозяйственный оборот РНТД, полученных за счет средств госбюджета // ИС. Промышленная собственность. 2004-№5.-С.2-6.

79. Научно-техническое развитие агропромышленного комплекса России. Состояние и перспективы. Коллективная монография. Отв. за выпуск И. Санду и М. Веселовский. М., 2001.

80. Никонов А.А. Спираль многовековой драмы: аграрная наука и политика России (XVIII XX вв.). - М.: Энциклопедия российских деревень, 1995. -574 с.

81. Никонова Г.Н. Трансформация аграрного сектора экономики (вопросы теории и практики). Екатеринбург: Изд-во УралГСХА, 2000. -238 с.

82. Общий и специальный менеджмент / Под ред. Гапоненко A.JI. -М.: Издательство РАГС, 2002.

83. Основы региональной экономики: Учебник/ АХ. Гранберт. 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ГУ ВШЭ, 2003. - 495 с.

84. Отношения собственности: теоретические основы и стратегия совершенствования: Учебное пособие // Авторский коллектив под руководством Д.С.Львова и А.Г.Поршнева // ГУУ. М., 2002. -324 с.

85. Оценочная деятельность в экономике / Под общей редакцией В.М. Джухи и В.Д. Киреева,- М.: ИКЦ "Март", 2003. 394 с.

86. Панкрухин А.П. Маркетинг территорий. Учебное пособие. М: Издательство РАГС, 2002.

87. Половинкин П. Повышение конкурентоспособности АПК // Экономист. 2005. - №10. - С.73-80.

88. Попов Н.А. Экономика отраслей АПК. М.: ИКФ "ЭКМОС", 2002. -368 с.

89. Проблемы привлечения инвестиций в конкурентно-способное производство продовольствия в России. // Пищевая промышленность, 2001, №1, С. 20-23.

90. Прусак М.М., Бойцов А.С., Эльдиев М.Д. Государство, рынок, АПК. Великий Новгород, 2001.

91. Рикардо Д. Начало политической экономии и налогового обложения. Антология экономической классики. Том 1, М.: 1993.

92. Роль и место агропромышленного комплекса в удвоении валового внутреннего продукта России. I Всероссийский конгресс экономистов-аграрников. М.: ФГНУ «Росинформагротех», 2005.

93. Ромашин М.С., Дидманидзе О.Н., Семкин А.Г. Стратегия и тактика управления агробизнесом. Учебно-справочное пособие. М.: ФГОУ РосАКО АПК, 2002.

94. Ромашин М.С., Семкин А.Г. Стратегическое управление в АПК. Учебно-справочное пособие. М.: ФГОУ РосАКО АПК, 2004.

95. Ромашин М.С. Региональная инновационная программа «Развитие ветеринарного обслуживания АПК на период до 2010 года». Соавт. -Головяшкин В.А.// М.: ФГОУ РосАКО АПК, 2004.

96. Ромашин М.С. Методика разработки областной программы: «Развитие кормопроизводящего подкомплекса Воронежской области до 2010 года». -М.: ФГОУ РосАКО АПК, 2004.

97. Ромашин М.С. Методика по разработке региональных и районных муниципальных инновационных программ (проектов) развития АПК России. -М.: ФГОУ РосАКО АПК, 2004.

98. Ромашин М.С. Разрабокта и освоение региональных инновационных программ стабилизации и развития животноводческих отраслей.// Ж. Экономика сельскохозяйственных и перерабатывающих предприятий, 2000, №7.

99. Российский статистический ежегодник, 2004. Росстат.

100. Российский статистический ежегодник, 2005. Росстат.

101. Российский статистический ежегодник, 2006. Росстат.

102. Российский статистический ежегодник, 2007. Росстат.

103. Российский статистический ежегодник, 2008. Росстат.

104. Руцкой А.В. Стратегическое планирование развития агропромышленного комплекса: проблемы теории и практики. Курск. 2000. 319с.

105. Саломатин Н.А., Беляев Г.В., Петраченко В.Ф., Прошлякова Е.В. Имитационное моделирование в оперативном управлении производством. -М.: Машиностроение, 1984.

106. Самуэльсон П. Экономика. М.: МГП «Алгон», 1999. 1992.

107. Санду И.С. и др. Научно-техническое развитие агропромышленного комплекса России (состояние и перспективы). Коллективная монография. М.: "Экономика и информатика", 2001. - 392 с.

108. Санду И.С., Мурая Л.И., Бондаренко Т.Г. Развитие предпринимательства в научно-технической сфере АПК. М.: ООО «Петит», 2004. -167 с.

109. Санду И.С., Оглоблин Е.С. Концепция развития инновационных процессов в АПК России (проект). М.: ГУЭП «Эфес», 30 с.

110. Санду И.С., Полунин Г.А. Аграрная наука России на пороге XXI века (состояние и проблемы). М.: ТОО «Экономика и информатика», 2000. - 392 с.

111. Селезнев А. Экономические преобразования в агропромышленном производстве // Экономист. 2004. - №7. - С.84-87.

112. Серков А.Ф., Амосов А.И., Харина М.В. Сельское хозяйство России: оценка состояния и долгосрочный прогноз // Экономика сельскохозяйственных и перерабатывающих предприятий. 2005. - №10. - С.7-11.

113. Серков А.Ф. Восстановление агропромышленного комплекса: приоритеты и прогнозы // Экономика сельскохозяйственных предприятий, 2000, №8, С.6-7.

114. Серков А.Ф., Боев В.Р. и другие. Методы экономических исследований в агропромышленном производстве. -М. 1999. 83 с.

115. Смит Адам. Исследование о природе и причинах богатства народов. Том 1. -М.: Гос. социально-экономическое изд-во, 1935.

116. Ставропольский край и его регионы. Федеральная служба госстатистики. Территориальный орган по Ставропольскому краю, 2008.

117. Ставропольский край в цифрах. Росстат; Федеральная служба государственной статистики; Территориальный орган по Ставропольскому краю, 2008.

118. Старр М. Управление производством. М.: изд-во «Прогресс»,1968.

119. Стерлин А.Р., Тулин И.В. Стратегическое планирование в промышленных корпорациях США: опыт развития и новые явления. М.: Наука, 1990.

120. Стратегический менеджмент / Под ред. А.Н. Петрова. СПб.: Питер, 2005.-496 с.

121. Стратегическое управление: регион, город, предприятие / Подред. Д.С. Львова, А.Г. Гранберга, А.Н. Егоршина; ООН РАН, НИМБ. М.: ЗАО «Издат-во «Экономика», 2004. - 605 с.

122. Умнов П.В. Федеральные целевые программы и их роль в социально-экономическом развитии регионального АПК. М.: Россельхозакаде-мия, 2003.-173С.

123. Умнов П.В. Механизм развития регионального АПК на основе Федеральных целевых программ. Диссертация на соиск. уч. ст. к.э.н., Волгоград, 2004.

124. Умнов П.В. Совершенствование организационно-экономического механизма реализации Федеральной целевой программы развития регионального АПК. М.: ВНИИЭСХ, 2004. - 17 с.

125. Умнов П.В. и др. Методика анализа и оценки аграрного научно-технического потенциала. Авторский коллектив. М.: ВНИИЭСХ, 1996. -31 с.

126. Ушачев И. Основные направления социально-экономического развития АПК // Экономист. 2003. - №6. - С. 80-90.

127. Ушачев И. Социально-экономические факторы устойчивого развития АПК // Экономист. 2005. - № 3. - С.85-91.

128. Ушачев И.Г. Серков А.Ф. Концепция аграрной политики Российской Федерации. -М.: РАСХН, 2000. 56 с.

129. Ушвицкий Л.И. Методические положения исследования эффективности функционирования регионального АПК. Ставрополь: КМУ СтПИ, 1991.-38 с.

130. Цыпкин Ю.А., Люкшинов А.Н., Н.Д. Эриашвили. Агромарке-тинг и консалтинг. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. - 637 с.

131. Шарп У.Ф., Александер Г.Д., Бэйли Д.В. Инвестиции. Университетский учебник. М.: ИНФРА-М, 2004.

132. Шумпетер И. Теория экономического развития. М.: Прогресс, 1982.-462 с.

133. Экономические проблемы воспроизводства в АПК России. Коллективная монография под общей ред. И.Г.Ушачева. -М., 2003.

134. Экономические проблемы воспроизводства в АПК России / Под редакцией Ушачева И.Г. М.: "Энциклопедия российских деревень", 2003. -455 с.

135. Юсуфов А. Правовое обеспечение становления инновационной экономики и совершенствования законодательства об интеллектуальной собственности в России // ИС. Промышленная собственность. 2004. —№4. -С. 2-15.

136. Ярмарка инновационных проектов. Сборник бизнес-предложений. М., 2003.296 с.

137. Alexander L.D. Sucessfiilly Implementing Strategic Decisions. Jr. Long Range Planning. Volum 18, 3, 1985.

138. Basil D.C. Executive Decisin-Making Throurh Simulation, NY, Prentice-Hall, 1960.

139. Dessler G. Organizational Theory. Integrating Structure and Behavior. N.Y., 1980.

140. Dore R. British Factory, Japanese Factory. Los Angeles, 1973.

141. Drucker P. The Age of Discontinuity. N.Y., 1969.

142. Drucker P. Management: Tasks. Responsibilities. Practices L., 1974.

143. Drucker P. People and Performance: The Best of Peter Drucker on Management. N.Y., 1977.

144. Drucker P. The Changing World of the Executive. N.Y., 1982.

145. Drucker on the Record//Management Today. 1987. Sept.

146. Drucker P. The Coming of the New OrganizationZ/Harvard Business Review, Boston, 1988. N.T.

147. Drucker P. Management and the World's Work//Harvard Business Review, Boston, 1988. N.5.

148. Drucker P.P. Managing in Turbulent Times. New York, Harper-Row,1980.

149. Forrester J.W. Advertising A. Problem in Industrial Dynamics. Jr. Harvard Business Review. March-April, 1959.

150. Glueck W.F. Business Policy and Strategic Management. N.Y., Me Graw-Hill, 1980.

151. Hiiggins J.M. Organizational Policy and Strategic Management. Nixi and Cases, 2-nd ed. Chicago, The Dryden Press, 1983.

152. Katz D. Cases and Concepts in Corporatate Strategy. Englwood Cliffs, N.J., Prentice-Hall, 1970.

153. Kiechel .W. Corporate Strategists Under Fire. Jr. Fortune. December 27, 1982.

154. Kotler Ph. Marketing Management 5-th ed. Englewood Cliffs, N.J., Prentice-Hall, 1984.

155. Kotler Ph., Turner R.E. Marketing Management Analysis, Planning and Control. Ontario, Prentice-Hall, 1985.

156. Levitt T. Exploit the Product Life Cycle. Jr. Harvard Business Review. November-December, 1965.

157. Mc Mill an I.C., Hembrick D.C., Day D.L. The Product Portfylio and Profmtability A PIMS-Based Analisis of Industrial-Product Business. - Academy of Management Journal, Vol. 24, 1982.

158. Miller David W., Starr Martin K, Executive Decisions and Operations Research, Englewood Cliffs, N.J., Prentice-Hall, 1960.

159. Morris W.T. Implementation Strategies for Industrial Engineers. Columbus, Ohio, Grid, 1979.

160. Pearce J.A., Robinson R.B. Jr. Strategic Management, 2-nd ed. Ho-mewood, III Richard D. Irwin, 1985.

161. Porter M.E. Competitive Strategy. Techniques for Analizing Industries and Competitors. N.J., Free Press, 1980.

162. Schein E.H. Organizational Culture and Leadership. San Francisko, Jossey-Bass Pablishers, 1985.

163. Schendel D.E., flatten K.J. Business Policy of Strategic Management, A Broader View for an Emerging Discipline. Academy of Management Proceedings, August 1972.

164. Seymour Tilles/ How to Evaluate Corporate Strategy. Jr. Harvard Business Review, Vol. 41,4, 1963.

165. Smith G.D., Arnold D.R., Bizzell B.C. Business Strategy and Policy, 2-nd ed. Boston, Ma., Hoghton Mifflin, 1988.

166. Thompson A.A., Strickland A.J. Jr. Strategic Management, Concepts and Cases, 3-rd ed. Piano, Tex. Business Publications, 1984.

167. Wind Y.J. Product Policy. Concepts, Methods and Strategy. Reading, Mass., Addison-Welsley, 1982.