Разработка стратегии хозяйственного развития предприятия торговли тема диссертации и автореферата по ВАК РФ 08.00.05, кандидат экономических наук Крамарев, Алексей Николаевич

• Крамарев, Алексей Николаевич
• кандидат экономических наук
• 1998

Оглавление диссертации кандидат экономических наук Крамарев, Алексей Николаевич

ВВЕДЕНИЕ

Глава 1. ПРОБЛЕМЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ

ХОЗЯЙСТВЕННОГО РАЗВИТИЯ ТОРГОВОГО ПРЕДПРИЯТИЯ НА СОВРЕМЕННОМ ЭТАПЕ РАЗВИТИЯ РОССИЙСКОЙ ЭКОНОМИКИ

1.1. Гносеологические проблемы разработки хозяйственной стратегии

1.2. Проблемы системности разработки хозяйственной стратегии

1.3. Специфические проблемы разработки хозяйственной стратегии

Глава 2. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ ХОЗЯЙСТВЕННОГО РАЗВИТИЯ ТОРГОВОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1. Анализ общей модели процесса разработки стратегии хозяйственного развития

2.2. Проблемы и методологические основы разработки системы стратегических целей развития торгового предприятия

2.3. Организация процесса и методы анализа внешней и внутренней среды предприятия

Глава 3. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ ХОЗЯЙСТВЕННОГО РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ ТОРГОВЛИ

3.1. Финансовые аспекты'разработки и реализации стратегии хозяйственного развития предприятия торговли

3.2. Оценка эффективности реализации стратегии хозяйственного развития предприятия торговли

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Разработка стратегии хозяйственного развития предприятия торговли»

Процесс приватизации объектов торговли заложил основы развития качественно новых отношений в отрасли. Столкнувшись с большими начальными трудностями, вызванными объективными и субъективными причинами, новые владельцы постепенно выводят розничные и оптовые предприятия из кризисного состояния, расширяют основные и оборотные фонды, уделяют повышенное внимание улучшению обслуживания клиентов и усилению имиджа предприятий. Постоянное обострение конкурентной борьбы за покупателя вынуждает торговые компании постоянно искать новые возможности расширения своей деятельности. Все чаще можно слышать не только об изменении ассортиментного набора, улучшении качества предлагаемых товаров и услуг, привлечении новых групп покупателей, но и об открытии новых торговых площадей, организации выпуска и переработки потребительских товаров, процессах слияния и поглощения среди торговых компаний.

Одним из ключевых моментов в подобных условиях в области внутрифирменного управления на торговых предприятиях может стать вопрос о системной организации планирования, выборе и применении различных подходов и методов разработки планов развития и, в частности, разработки общих стратегий хозяйственного развития торговых предприятий.

Построение процесса планирования и практикуемые в отношении него подходы претерпевали за последнее десятилетие неоднократные изменения. После длительного периода государственного хозяйственного руководства экономикой страны с «контрольными цифрами, долговременными стабильными экономическими нормативами, государственными заказами и лимитами» и последующего стремительного переворота в области управления хозяйствующими субъектами, приведшего к хаосу не только в практике, но и теории, происходит новый этап развития

1 t* ' ' и перестройки внутрифирменного управления и планирования. В основе этого этапа, который более походит на эволюцию, чем на революцию, лежат объективные факторы развития внешней и внутренней среды торговых предприятий.

С одной стороны, в связи с переходом российского потребительского рынка к качественно новой стадии, постепенного насыщения его товарами, ликвидации резких структурных и региональных диспропорций, сокращения свободных рыночных ниш, потенциальных с точки зрения развития в них торговых структур, на первый план в организации внутрифирменного планирования выходят вопросы эффективной организации анализа внешней среды предприятия торговли и всесторонний учет полученной в его ходе информации для определения перспектив общего развития предприятия с целью приобретения им долгосрочных (стратегических) конкурентных преимуществ.

С другой стороны, период интенсивного роста торговых предприятий, диверсификации их деятельности, образования объединений торговых предприятий, производственных и финансовых структур для осуществления совместной хозяйственной деятельности и создания условий для наиболее эффективного достижения экономических целей, привел к существенным изменениям во внутренней среде торговых предприятий, связанным с количественным и качественным ростом ресурсов, и, как следствие, появлением новых возможностей для разработки и осуществления ресурсоёмких и долгосрочных программ развития.

Эти две группы факторов обуславливают коренную трансформацию в организации деятельности труда высшего руководящего звена - переход от преимущественного осуществления функции координации ведения бизнеса к системной реализации таких функций управления, как планирование, организация и контроль и одновременной переориентации в области внутрифирменного планирования с полного подчинения деятельности предприятия достижению краткосрочных целей на определение и достижение долгосрочных целей развития.

Вопрос о разработке теоретических и методологических основ стратегического планирования является возможной точкой схождения интересов отдельного предприятия и государства. Предприятие, как субъект оперирующий на рынке, постоянно соприкасающийся с различным формами государственного регулирования и зависящий от динамики развития общества и его экономики в целом, заинтересованно в том, чтобы внешняя среда (элементом которой является государство и общество) оставалась стабильной. Государство также заинтересовано в стабильности каждого отдельно взятого хозяйствующего субъекта, в том, чтобы' каждое предприятие развивалось планомерно, без создания лишнего напряжения для ближайшего экономического окружения. Стабильно работающие предприятия - это стабильное общество, а стабильной общество - это стабильное государство. Вместе с тем грамотно разработанная стратегия хозяйственного развития позволяет предприятию наиболее эффективно использовать имеющиеся в его распоряжении ресурсы, которые одновременно являются и частью общественных экономических ресурсов. Соответственно при эффективном использовании ресурсов каждым из предприятий, повышается эффективность экономической деятельности общества в целом.

При более детальном рассмотрении аспектов организации и осуществлении стратегического планирования на предприятиях торговли может возникнуть ряд существенных проблем, обусловленных как нехваткой и недостаточной проработанностью научно-теоретических и методологических основ разработки стратегии хозяйственного развития предприятий с учетом специфики деятельности субъектов торговли, так и отсутствием всякого опыта проведения подобных работ у самих руководителей торговых предприятий. Парадокс заключается в том, что сам процесс разработки и реализации стратегии хозяйственного развития рассчитан на осуществление в достаточно длительных временных рамках (в постиндустриальных странах этот период составляет в среднем 5-10 лет) и об эффективности и правильности тех, пока еще первых, шагов торговых предприятий в области реализации стратегии можно будет говорить с уверенностью только в начале следующего тысячелетия. Как показывает же история развития стратегического управления как науки, почти все теоретические выводы явились результатом обобщения данных практической реализации определенных подходов и методов.

Тем не менее, за счет всестороннего анализа опыта стран с развитой рыночной экономикой и, в частности, западных торговых фирм, в сфере стратегического управления и планирования, а также детального исследования работ, проводимых в данном направлении на российских предприятиях торговли, можно не только пополнить теоретические знания о построении и организации процесса разработки стратегии, но и выработать конкретные методологические основы стратегического управления и планирования, с учетом реалий развития российского рынка и российской торговли.

В данной диссертационной работе делается попытка обоснования необходимости осуществления долгосрочного и стратегического планирования на предприятиях торговли России на современном этапе, проводится рассмотрение научно-теоретических и методологических основ осуществления процесса стратегического планирования на объектах торговли с разработкой предложений по улучшению его организации и повышению эффективности.

В первой главе работы происходит выделение и группировка основных проблем, связанных с разработкой стратегии хозяйственного развития торгового предприятия на современном этапе развития российской экономики, а также определение возможных подходов, позволяющих избежать или сгладить влияние данных проблем на конечный результат осуществления стратегического планирования и управления на предприятии.

Во второй главе рассматриваются методологические основы стратегического планирования на торговом предприятии, анализируется модель построения процесса стратегического планирования, выделяются и описываются основные этапы данного процесса.

В третьей главе диссертационной работы более детально говориться о специфических аспектах разработки финансовой стратегии хозяйственного развития торгового предприятия, определяется роль и место финансовой стратегии в общей стратегии хозяйственного развития, описываются основные подходы и правила разработки финансовой стратегии для торговых предприятий, делается попытка предложить методику оценки вероятности осуществления стратегии хозяйственного развития и прогнозируемой эффективности от ее реализации.

Заключение диссертации по теме «Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда», Крамарев, Алексей Николаевич

ВЫВОДЫ И РЕКОМЕНДАЦИИ

Вопросы, связанные с осуществлением внутрифирменного планирования, являются одними из основных по отводимому им в последнее десятилетие месту в научно-теоретических и методологических трудах зарубежных экономистов. Изучая их, можно отметить своеобразную историческую эволюцию подходов к планированию, применяемых в западноевропейских, американских и японских компаниях, - от краткосрочного к долгосрочному и затем к стратегическому планированию. Предпосылками подобного смещения акцента в области планирования явились изменения, произошедшие как во внешнем окружении фирм (стабилизация условий хозяйствования, выравнивание норм прибыли по различным секторам экономики, ужесточение конкуренции, усиление долгосрочных факторов успеха в конкурентной борьбе и др.), так и изменения в их внутренней среде (рост фирм, их интернационализация, увеличение ресурсов фирм и т.д.). Постоянное стремление к увеличению объемов производства, продаж и получаемой от осуществления коммерческой деятельности прибыли, сталкиваясь с ограничениями в емкости отдельных сегментов рынка, экономическими и законодательными трудности в расширении присутствия на них, способствовало активному внедрению процессов диверсификации и интеграции в программы развития фирм. Однако, в условиях, усиления конкуренции, усложнения технологической базы осуществления бизнеса, роста внутренних ресурсов фирм и, как следствие этого, увеличения барьеров для вхождения на новый рынок или в новый вид хозяйственной деятельности, программы фирм по осуществлению диверсификации требовали все больше ресурсов и времени на их реализацию, т.е. приобретали долгосрочный и стратегический характер. В настоящее время, на страница зарубежных научных изданий все чаще отмечается, что основной задачей высшего руководства компаний, является именно определение стратегических целей развития управляемых им структур и организация процесса, направленного на их достижение.

Обратившись к развитию практики управления на российских предприятиях, и, в частности на предприятиях торговли, отметим, что изменения, произошедшие в социально-политической и экономической жизни России за последний несколько лет, наметили тенденцию к стабилизации внешних условий хозяйствования коммерческих предприятий. Основываясь на правилах системного подхода и опыте постиндустриальных стран в области внутрифирменного управления можно предположить, что со стабилизацией внешней среды появится необходимость формирования новой системы связей и динамического равновесия внутренних элементов коммерческих организаций, соответствующего текущему состоянию ее окружения. Иными словами, со стабилизацией внешних условий хозяйствования, появлением возможности прогнозирования развития данных условий и определения их влияния на деятельность предприятия, возникают предпосылки для осуществления внутрифирменного планирования, в рамках которого руководитель разрабатывает программы, обеспечивающие наиболее эффективное использование ресурсов предприятия с точки зрения достижения поставленных целей развития.

С другой стороны, хотелось бы отметить и тот факт, что предпосылки применения методов стратегического управления и планирования, находят свою опору в развитии самих российских предприятий. Как мы уже упоминали, применение стратегического управления основано и на том, что коммерческая организация должна обладать определенным набором ресурсов, гарантирующих ее стабильность и определенную независимость от изменений условий внешней среды на протяжении периода реализации стратегии. К таким стратегическим ресурсам принято относить технические, технологические, кадровые, пространственные, информационные и финансовые ресурсы, а так же ресурсы структуры системы управления.

В ходе приватизации, которая первой своей волной затронула как раз объекты торговли, были заложены основы развития предприятий отрасли в новых условиях экономической самостоятельности и конкуренции. С точки зрения организации управления и планирования на торговых предприятиях, важнейшим достижением перераспределения собственности, произошедшим в ходе приватизации объектов торговли, стало право новых владельцев использовать по собственному усмотрению ресурсы, находящиеся в распоряжении предприятий и привлекать при необходимости сторонние ресурсы для осуществления долгосрочных программ развития. Но получив столь необходимую и долгожданную независимость магазины столкнулись с рядом проблем, основной из которых явилась острая нехватка ресурсов для организации нормального функционирования и его развития с учетом требований рынка. Обособление торговых предприятий и лишение их привычных условий централизованного товарного снабжения, общий спад в отечественном производстве товаров народного потребления, разрушение старых, годами наработанных связей существенно осложнили формирование товарной политики торговых предприятий. Отрыв от существовавших баз, отсутствие достаточного количества собственных складских помещений (особенно специализированных), пунктов для получения и предварительной обработки крупных партий товаров, вынудили торговые организации сокращать товарные запасы, осуществлять закупки мелкими партиями, увеличивая тем самым стоимость продукции и не обеспечивая стабильности предложения. С другой стороны, практически неразрешимой проблемой явилось отсутствие у предприятий торговли собственного оборотного капитала, т.к. практически все магазины, получившие в ходе приватизации хозяйственную самостоятельность и выделившиеся из состава торгов, не были наделены достаточными финансовыми ресурсами или потеряли их в следствии гиперинфляции, банковских кризисов и неплатежей (задержками платежей) смежных коммерческих структур. Использование товарных кредитов в такой ситуации привело к росту цен на реализуемые товары, делая их неконкурентоспособными. Предприятия же оптовой торговли, в частности в Санкт-Петербурге, - это в основном новые частные коммерческие структуры, которые также испытывали большие трудности с финансированием своей хозяйственной деятельности, начинали операции с мучительного нахождения средств на закупку первых партий товаров. Как следствие - ориентация данных структур на получение скорейшей прибыли, первоочередная забота об ускорении товарооборачиваемости, снижении текущих расходов на обработку товаров и оказание дополнительных услуг клиентам и т.п.

В настоящий момент ситуация стала изменятся. Уже появились крупные торговые, торгово-промышленные, рознично-оптовые предприятия, способные вкладывать и вкладывающие деньги не только в оборотные, но и в основные фонды, задумывающиеся над своим будущим и планирующие его. Многие из них, являясь акционерными обществами, должны выполнять и требования своих акционеров, которые все более ориентируются не на моментальную величину прибыли на единицу капитала и получение максимальных дивидендов, а заинтересованы в стабильности получения доходов и долгосрочном росте стоимости акций. Кроме желания, у данных предприятий появляются ресурсы, финансовые и др., использование которых по грамотно разработанному долгосрочному плану может привести к росту компаний, повышению конкурентоспособности их товаров и услуг, увеличении занимаемой ими доли рынка.

На базе анализа деятельности торговых предприятий Санкт-Петербурга можно отметить несколько основных направлений их долгосрочного развития.

Во первых, это изменения связанные с расширением и изменением перечня предлагаемых товаров и услуг розничными и оптовыми предприятий, направленные на оптимизацию объема получаемой прибыли, на разработку новых, перспективных товарных направлений, на расширение применения новых методов продаж, связанных либо со снижением уровня операционных издержек, либо повышением качества обслуживанием, усилением имиджа торгового предприятия и получением возможности устанавливать более высокую торговую надбавку. Все эти изменения происходят как правило на базе уже существующих предприятий и их помещений. Они могут быть разработаны и осуществлены в достаточно короткие сроки (от нескольких месяцев до года), но выбор направления данных изменений может отразиться на работе предприятия в долгосрочной перспективе, уровне его конкурентоспособности и конкурентоспособности реализуемых им товаров и услуг на местном рынке в будущем, т.е. стать решающим для его дальнейшей судьбы.

В основе второго направления развития торговых предприятий лежит неудовлетворенность их учредителей и руководства широтой осуществляемой деятельности с точки зрения регионального охвата. Предприятия розничной торговли идут в данном случае путем создания цепей фирменных магазинов, а оптовые фирмы стараются расширить свою деятельность за счет создания сети филиалов или уполномоченных торговых представителей в других городах и даже странах. Подобному движению способствует неравномерное территориальное распределение торговых предприятий как в Санкт-Петербурге, так и в общероссийских масштабах. Развитие объектов торговли по второму пути связанно с необходимостью большего количества ресурсов у предприятия и требует больше времени для реализации планов развития, чем в первом случае.

Но наиболее кардинальным с точки зрения идценения или расширения деятельности торговых предприятий является третий способ развития- Он связан с тем, что, некоторые компании, постепенно приходят к выводу о необходимости расширения своей деятельности в смежные с торговлей сферы экономики, например, в область производства товаров народного потребления. Подобные желания подкрепляются наличием необходимых финансовых ресурсов, которые были накоплены торговыми предприятиями гораздо быстрее, чем производственными структурами, наличием управленческих кадров, научившихся в условиях жесткой конкуренции оперативно решать сложные хозяйственные проблемы. Осуществление диверсификации данным путем уже приносит первые результаты на рынке потребительских товаров Санкт-Петербурга -несколько крупных торговых компаний Санкт-Петербурга наладили крупномасштабное производство потребительских товаров под собственной торговой маркой, среди которых продукты питания, одежда, электронная и компьютерная техника. Реализация программ перехода предприятия к новым видам хозяйственной деятельности как правило затягивается на несколько лет, требует больших финансовых вложений, необходимого опыта и знаний со стороны руководителей предприятия, наличия необходимой информации для принятия правильного выбора относительно направления преобразований и разработки детальной программы их реализации.

Как видно из описания основных направлений долгосрочного развития предприятий торговли, все они требуют проведения огромной предварительной работы в области анализа внешней и внутренней среды предприятий, выбора целевого сегмента рынка, разработки плана вхождения и закрепления на данном сегменте и получения долгосрочных конкурентных преимуществ, реализация которых позволило бы предприятию достичь поставленные финансовые, маркетинговые или другие цели развития.

Данные направления развития торговых предприятий можно назвать стратегическими, а процесс по разработке программ развития в данных направлениях - стратегическим планированием, т.к. оно является системным подходом к анализу исходного состояния и планированию развития будущего потенциала организации с позиции наибольшего его соответствия быстро меняющимся требованиям внешнего окружения и направлен на приобретение и развитие долгосрочных, стратегических конкурентоспособных преимуществ у предприятия и обеспечения за счет их использования длительного устойчивого положения предприятия на рынке.

Не смотря на обилие выдвигаемых задач и глобальность процессов, рассматриваемых в ходе разработки стратегии хозяйственного развития, процесс стратегического планирования имеет определенную общую структуру построения и методологию проведения, использование которых может помочь избежать ошибок и добиться наибольшего результата.

Основными составляющими стратегического планирования являются этапы стратегического целеполагания, стратегического анализа и разработки механизмов реализации и планов реализации стратегии.

И, если этап разработки планов реализации стратегии становится преимущественно задачей функциональных руководителей, отвечающих за реализацию таких функций предприятия, как управление продажами, закупками, маркетингом, кадрами, финансами и др., то работа по постановке целей стратегического развития на основе выводов, полученных в ходе проведения стратегического анализа внешней и внутренней среды предприятия является главной задачей высшего руководящего звена. В ходе выполнения данной работы руководитель получает несколько важнейших преимуществ (знаний, навыков), которые он может реализовывать в дальнейшем в своих действиях часто не связанных с разработкой и реализацией стратегии хозяйственного развития предприятия. Именно поэтому многие современные руководители считают, что в стратегическом планировании процесс намного важнее конечного результата, т.е. абсолютно правильной стратегии поведения организации. В главе 1.1. диссертационной работы мы говорим о том, что важно разделять два вида стратегии - планируемую и реализованную. Часто первая, начальный вариант, не соответствует второму, особенно если реализация стратегии происходит в условиях достаточно нестабильной внешней среды. Однако это не должно являться поводом для отказа от стратегического планирования, основной задачей которого является не полная реализация детального плана развития, а постоянная работа руководящего состава предприятия над вопросом о наиболее эффективном использовании ресурсов предприятия, определении единой линии поведения всех элементов организации и сплочении членов организации вокруг единой общей цели.

Так в ходе этапа стратегического целеполагания должно происходить поочередное движение от верхней ступени целеполагания - Видения, широкого понимания роли и перспектив организации в социально-экономической структуре общества, к определению Миссии, более детально описанных общих целей и основ поведения организации, и стратегическим целям, конкретным и специфическим целям хозяйственного развития. Все три шага целеполагания неразрывно связанны друг с другом и определяют содержание всей дальнейшей работы по разработке и реализации стратегии хозяйственного развития. В главе 1.2. диссертационной работы подробно описывается методология осуществления процесса разработки целей стратегического развития предприятия с описанием конкретных примеров деятельности как западных , так и российских торговых компаний. Думается, что приведенный методологический подход является универсальным и может быть использован как на промышленных предприятиях, так и в торговле. Основой для проведения последовательных шагов этапа целеполагания являются не особенности и специфика функционирования различных отраслей экономики, а цели, объективно обусловленные для всех социально-экономических структур. В их числе финансовые, связанные с достижением определенного уровня эффективности использования ресурсов организации; социальные, направленные на занятие организацией и отдельными ее представителями определенного положения, статуса в кругах, близких к организации, и в обществе в целом, к ним могут быть отнесены и цели, связанные с самореализацией отдельных членов и внутренних групп, через деятельности организации в целом; цели, связанные со стабильностью осуществляемого бизнеса, приносящей стабильность получаемого дохода и положения в обществе; цели, направленные на расширение деятельности организации и увеличение финансовых результатов от осуществления бизнеса. Многие из данных целей могут быть соотнесены с теорией иерархических потребностей Абрахама Маслоу, который рассматривает источники поведения человека и появления у него тех или иных целей, в зависимости их испытываемых активных потребностей индивидуума, собранных в пять основных групп и расположенных в иерархическом порядке. У Маслоу данную последовательность образуют физиологические потребности, потребности безопасности, потребности причастности и принадлежности, потребности признания и самоутверждения и потребности самовыражения. Проведение подобной параллели может подтвердить «человеческую» основу организационных целей, что легко объяснить тем, что основные решения по стратегическим целям принимаются отдельными лицами или группами лиц, обладающих правом распоряжаться ресурсами организации на правах собственности или доверия управления.

Хочется также отметить мотивационную основу этапа целеполагания. Целенаправленная деятельность, ведущая к удовлетворению потребностей каждого из членов организации, через совпадение его личных целей с общими организационными целями, должны способствовать реализации разрабатываемых планов. Поэтому на этапе постановки целей развития важно учитывать то, как выбранные цели будут восприниматься членами организации и насколько они будут поощрять максимальную отдачу их на рабочем месте. Показательными по данному вопросу могут быть примеры описания видения и Миссии, приведенные в тексте диссертационной работы.

Этап стратегического анализа, служащий сбору информации об исходном состоянии бизнеса и его окружения должен строиться с учетом специфики торговой деятельности. Причем именно на этом этапе, осуществляемым часто параллельно с проведением этапа целеполагания (последнего его шага - определения стратегических целей), закладываются основы для успешной разработки и реализации стратегии хозяйственного развития. Поэтому, чрезвычайно важным аспектов внутрифирменного стратегического планирования является наличие у руководителя и других ответственных работников, знаний и навыков, связанных с проведением анализа внешней и внутренней среды торгового предприятия. В главе 1.3. диссертационной работы мы приводим несколько конкретных примеров осуществления подобного анализа. Описание части из предложенных методов можно обнаружить в других научно-теоретических и методологических работах, некоторые базируются на индивидуально разработанных и апробированных подходах. Тем не менее важно отметить, что в настоящее время существует большое количество детально описанных способов проведения стратегического анализа и методик выполнения конкретных его шагов, и, в зависимости от потребностей и знаний руководства предприятия, особенностей ведения торгового бизнеса и поставленных стратегических целей развития возможен выбор и использование конкретной методологической базы, определяющий наибольшую точность и ценность информации.

Важным аспектом осуществления стратегического анализа является то, что данный процесс является достаточно трудоемким и практически самым дорогостоящим при разработке стратегии хозяйственного развития. Работники розничной и оптовой торговли, не являясь специалистами в области проведения крупномасштабных исследований сталкиваются со многими организационными трудностями, которые не дают им получить в итоге необходимое количество и качество информации. В мировой практике в подобных случаях принято обращаться к сторонним консультантам, которые как правило привносят в дело не только специальные знания и навыки, но и имеющуюся в их распоряжении информацию. В связи с тем, что удачно разработанная и реализованная стратегия хозяйственного развития может принести предприятию ощутимый экономический эффект, стоимость данных услуг, как впрочем и требования к конечным результатам со стороны заказчика, достаточно высоки. Поэтому многие консультационные компании специализировались в области стратегического консультирования, разработали специальные комплексные методики проведения стратегического анализа, составили обширные базы данных для принятия правильных управленческих решений, привлекли к работе лучших специалистов в данной области.

Однако, привлечение известных консультационных компаний, имеющих достаточный опыт в разработке стратегий развития предприятий, достаточно дорого. Даже в странах с устоявшимися тенденциями рыночной экономики их услугами могут себе позволить пользоваться только крупные компаний, имеющие достаточно средств на приглашение сторонних специалистов с их методологиями и базами данных, и рассчитывающих в результате получить экономический результат реализации стратегии значительно превосходящий затраты. К сожалению в российских условиях нет пока отечественных консультационных компаний, способных предложить на рынке консультационных услуг конкурентоспособный продукт с точки зрения результата его внедрения и стоимости для заказчика (например, понятную и действенную модель разработки стратегии хозяйственного развития).

Подобная ситуация, нестабильная и несбалансированная структура российского рынка, отсутствие общедоступной аналитической информации, открывает большие возможности именно тем компаниям, которые сумели правильно провести стратегический анализ внешней среды и выделить наиболее перспективный сегмент. На пример, для работников предприятий розничной торговли при разработке стратегии хозяйственного развития, связанной с открытием новых торговых площадей, расширением или изменением структуры предлагаемого набора товаров и услуг, реорганизацией торгово-технологического процесса, основными направлениями требуемой информации могут быть распределение торговых площадей по районам города и обеспеченность ими населения, распределение магазинов по товарному ассортименту и по формам обслуживания, средняя эффективность использования торговых площадей в зависимости от предлагаемых товарных групп, размера торгового зала и формы обслуживания, зависимость средней нормы прибыли для предприятий торговли от профиля, размера и расположения торгового предприятия и т.п. Для отдельного торгового предприятия собрать подобную информацию самостоятельно не представляется возможным. Поэтому во многих постиндустриальных странах действуют на базе государственных структур специализированные органы информационной поддержки предприятий торговли и сферы услуг, централизованно выпускаются издания, помогающие собственникам и руководителям принимать правильные решения о развитии своих предприятий. Лейтмотив оказания подобной поддержки прост - сообщество становится богаче и живет лучше тогда, когда каждое отдельное предприятие работает более эффективно.

В России, и в частности в Санкт-Петербурге, подобная информация все еще остается недоступной для подавляющего большинства работников торговли. Ее сбором и предложением занимаются в основном частные небольшие коммерческие консультационные компании, причем в своей деятельности и методах ценообразования они ориентируются прежде всего на представительства западных фирм. Так консультационная компания «Проф-Индекс» предлагает информационную базу по предприятиям розничной торговли Санкт-Петербурга обновляемую каждый год. Стоимость базы данных колеблется от 1200 до 2000 долларов США в зависимости от объема и формы предоставляемой информации. Парадоксальным является то, что основными источниками поступления исходных сведений для формирования подобных баз данных являются государственные службы (Комитет по статистике, налоговая служба и т.п.), которые в свою очередь не предпринимают практически никаких усилий для организации системы информационной поддержки предприятий малого бизнеса. Это тем более странно, что государственные центры информационной поддержки, существующие и успешно работающие на протяжении многих лет в развитых с экономической точки зрения странах, не только приносят пользу отдельным предприятиям и развитию экономики в целом, но и, действуя на коммерческой основе, позволяют финансировать соответствующие государственные структуры, различные их программы и мероприятия. Расширение сбора и обработки данных о состоянии рынка, конкуренции и деятельности различных предприятий на нем может позволить и самому государству более осознано подходить к проблеме прогнозирования развития экономической ситуации и выработке методов воздействия на нее.

Таким образом, отметим, что одной из основных функций государственных экономических органов может стать функция информационной поддержки предприятий малого и среднего бизнеса в области стратегического планирования и управления. Ее осуществление может способствовать более сбалансированному экономическому развитию регионов и отраслей, оптимизации использования ресурсов общества, усилению корреляции целей развития общества и отдельных хозяйствующих субъектов. Кроме того грамотная организация работы по оказанию информационной поддержки способна принести и дополнительные финансовые ресурсы, столь необходимые сейчас для реализации различных региональных и общегосударственных программ.

В третьей главе диссертационной работы затрагиваются аспекты разработки финансовой стратегии как части общей стратегии хозяйственного развития торговой организации. Финансовый анализ и планирование, являясь важнейшими элементами в общем процессе планирования хозяйственного развития предприятия торговли, выполняют роль обоснования идей и предложений, выработанных на предыдущих этапах планирования. На них различные мероприятия по реализации стратегии хозяйственного развития приводятся к «общему финансовому знаменателю», соотносятся друг с другом и объединяются в единый план развития. При приведении всех действий предприятия по реализации стратегии к одному измерению и посчитав общие затраты на весь комплекс мероприятий можно, путем сравнения полученных данных с ожидаемыми хозяйственными результатами от реализации стратегии подсчитать прогнозируемую эффективность реализации стратегии. Опираясь на ситуацию стремительного расширения использования электронно-вычислительной техники в коммерческих организациях, в том числе и для осуществления стратегического планирования с использованием таких современных методов прогнозирования последствий принятия управленческих решения, как моделирование, в диссертационной работе предложен способ расчета вероятности реализации стратегии в заданном целевом интервале, а также, вычисления расчет прогнозируемого эффекта реализации стратегии хозяйственного развития. Подобные расчеты являются попыткой стандартизировать процесс выбора альтернативы достижения стратегических целей развития и повышения, тем самым вероятности достижения наилучшего конечного результата. На основе успешной апробации данного подхода на базе одного из крупных оптовых предприятий Санкт-Петербурга, выявленной относительной простоте, низкой ресурсоемкости и наглядности результатов можно предположить возможное применение предложенного расчета и в дальнейшем в практике планирования.

В целом же, по своему значению и специфики производимых действий, мероприятия осуществляемые в ходе финансового анализа и прогнозирования могут быть выделены и объединены в отдельный, заключительный этап разработки стратегии хозяйственного развития. На данном этапе происходит проверка и корректировка результатов полученных в ходе этапов целеполагания и анализа внешней и внутренней среды предприятия, проверка различных вариантов реализации стратегии и выделение наиболее перспективного из них, оценка вероятности реализации стратегии хозяйственно развития и определение возможных рисков, осуществляется бюджетирование плана реализации стратегии, что является по сути связующим звеном между процессами разработки стратегии хозяйственно развития и ее реализации.

В соответствии с современными подходами к организации труда руководителя, принято выделять четыре основные функции управления: планирование, организация, координация и контроль. Небольшое исследование, проведенное нами в виде опроса высших руководителей десяти крупных оптовых предприятий торговли Санкт-Петербурга, показало, что в условиях, нестабильности процессов внешней среды и стремления торговых предприятий любой ценой увеличить собственные оборотные средства, накопить начальный капитал, основное время руководителей компаний (более 80 %) занимает выполнение функции координации. Наименьшим образом, по времени, уделяется внимание функции планирования (менее 5 %). Результаты же анализа аналогичных исследований в области организации труда руководителей коммерческих структур в странах постиндустриальной экономики, демонстрируют, что основной функцией высшего руководства является именно планирование. Конечно, доля времени, затрачиваемого на осуществление данной функции, зависит от вида деятельности предприятия, от его размера и других факторов, но в среднем она не опускается для топ менеджеров западных фирм ниже 20 % от общего рабочего времени. Думается, что с изменением условий хозяйствования, разработкой соответствующих теоретических и методологических основ управления, роль планирования в системе внутрифирменного управления на российских предприятиях торговли будет постепенно усиливаться и важнейшим элементом в ней может стать именно стратегическое планирование.

Список литературы диссертационного исследования кандидат экономических наук Крамарев, Алексей Николаевич, 1998 год

1. Бор М.З. Стратегическое управление банковской деятельностью: Практические рекомендации. Международный опыт. Адаптация к условиям России. М.: Приор-Стрикс, 1995.158 с.

2. Акофф P.J1. Планирование будущего корпорации./Пер. с англ.- М.: Прогресс, 1985.- 327 с.

3. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. М. : Прогресс-Академия, 1997. - 244 с.

4. Андреева О.Д. Технология бизнеса: маркетинг. М.: Инфра-М, 1997.- 174 с.

5. Аникеев С. Н. Методика разработки плана маркетинга. М. : Фолиум. Магнитогорск: Информ-Студио, 1996.- 128 с.

6. Ансофф, И. Стратегическое управление./Пер. с англ. М. : Экономика, 1989,- 519 с.

7. Антикризисное управление: от банкротства к финансовому оздоровлению/Под ред. Г.П. Иванова. М. : Закон и право, 1995.- 317 с.

8. Армстронг, Ш. Деловое планирование и предпринимательство./Пер. с англ. Фонд "Know How", 1995.- 80 с.

9. Архипов В.М. Стратегическое планирование на предприятии.- СПбУЭФ, 1992 г. 316 с.

10. Баканов М. И., Шеремет А. Д. Теория анализа хозяйственной деятельности. М.,: Финансы и статистика, 1993.

11. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа.

12. М.: Финансы и статистика, 1996.

13. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента: Как управлять капииталом? М.: Финансы и статистика, 1995.

14. Балабанова J1.B. Оптовая торговля: Маркетинг и коммерция.- М.: Экономика, 1990.

15. Барнетт Дж.Х. Стратегическое управление в странах Восточной Европы. // Проблемы машиностроения и автоматизации, 1992, №2

16. Белкин В.Д. Экономические изменения и планирование. М. :16