Разработка и внедрение процессного управления санаторно-курортными организациями тема диссертации и автореферата по ВАК РФ 08.00.05, кандидат экономических наук Поташова, Ирина Юрьевна

• Поташова, Ирина Юрьевна
• кандидат экономических наук
• 2007

Оглавление диссертации кандидат экономических наук Поташова, Ирина Юрьевна

ВВЕДЕНИЕ.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРОЦЕССНОГО УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЯМИ СФЕРЫ УСЛУГ.

1.1. Специфические характеристики услуг.

1.2. Процессный подход к управлению организациями сферы услуг.

ГЛАВА 2. МЕТОДОЛОГИЯ ПРОЦЕССНОГО УПРАВЛЕНИЯ САНАТОРНО-КУРОРТНЫМИ ОРГАНИЗАЦИЯМИ.

2.1. Место санаторно-курортного комплекса в оказании услуг населению.

2.2. Курортно-сервисное проектирование как инструмент осуществления процессного управления санаторно-курортными организациями.

ГЛАВА 3. ВНЕДРЕНИЕ ПРОЦЕССНОГО УПРАВЛЕНИЯ В ПРАКТИКУ

РАБОТЫ САНАТОРНО-КУРОРТНЫХ ОРГАНИЗАЦИИ!.

3.1. Оптимизация и проектирование санаторно-курортных услуг.

3.2 Курортно-сервисное проектирование в управлении качеством курортных услуг.

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Разработка и внедрение процессного управления санаторно-курортными организациями»

Актуальность темы исследования. Кардинальная трансформация государственного общественно-экономического устройства России за последние два десятилетия, значительные экономические преобразования, изменение организационно-правовых форм хозяйствующих субъектов повлекли за собой существенные изменения в санаторно-курортном комплексе, способствовали формированию рыночных подходов к управлению санаторно-курортными организациями, возникновению новых технологий в курортном обслуживании. Изменилось и место санаторно-курортного комплекса в системе общественных отношений, чему способствовал планомерный (прежде всего, финансовый) уход государства из этой сферы.

Снижение уровня государственного регулирования санаторно-курортной отрасли повлияло на то, что качество обслуживания населения, а также доступность санаторно-курортных услуг теперь зависят от эффективности функционирования отдельных субъектов санаторно-курортного комплекса. Новые условия хозяйствования требуют от участников рыночных отношений высокой деловой активности и новых подходов к управлению.

Несмотря на негативные последствия проведения экономических реформ санаторно-курортная отрасль трансформировалась в рыночную систему хозяйствования, в которой в качестве базовых экономических регуляторов выступают рыночные отношения. Сформировался рынок санаторно-курортных услуг, возникла необходимость обеспечения прибыльной работы здравниц, в санаториях появились должности, подразделения и целые направления, ранее не представленные в этой сфере (маркетинг, сервис-центры, анимация и т.д.).

Между тем, рынок выявил и серьезные недостатки в управлении курортным комплексом, негативно сказывающиеся на качестве и конкурентоспособности отечественного санаторного продукта. Традиционные административно-командные схемы управления, по-прежнему применяющиеся в отечественных здравницах, зачастую оказываются неэффективными и не обеспечивают соответствия параметров курортного продукта изменившимся требованиям потребителей.

В связи с известными особенностями сферы услуг, заключающимися в процессном характере их производства и предоставления, эффективное управление санаторно-курортными организациями должно базироваться на проектировании и моделировании их бизнес-процессов, обеспечивающих на выходе услугу, необходимую рынку и обществу, оправдывающую сам факт существования здравниц в конкурентной бизнес-среде и целесообразность их системной функции.

Вместе с тем, необходимо отметить, что до настоящего времени оставались неразработанными теоретико-методологические и методические аспекты управления бизнес-процессами СКО, учитывающие специфику их функционирования. Создание теоретико-методологических и методических основ процессного управления курортными организациями должно привести не только к накоплению научных знаний в области экономики и управления здравницами, но и способствовать принятию научно обоснованных практических управленческих решений, обеспечивающих совершенствование качества курортного сервиса и повышение конкурентоспособности отечественного санаторного продукта.

Вышеизложенное позволяет утверждать, что внедрение процессного подхода к управлению организациями санаторно-курортного комплекса представляется достаточно актуальной и обоснованной задачей.

Степень научной разработанности проблемы. Проблемы процессного управления сферой услуг являются новой областью научных исследований, как в России, так и за рубежом.

Начиная с 50-60х гг. XX века услуги, или сервис, становятся объектом пристального внимания большинства аналитиков. Данной тематике посвящены работы таких авторов как Малери Р., Хаксевера К., Рендера Б., Рассела Р.С., Мердика Р.Г., Грёнроса К., Бейкера М., Майдебура Е.В., Берри JI., Котлера Ф., Боуэна Д., Мейкенза Д., Парасурамана А., Ратмела Д., Эйглие JL, Лангеарда Е.,

Зейтхамля В., Битнер М., Гаммессона Э., Аванесовой Г.А., Воронковой Л.П., Свириденко Ю.П., Федцова В.Г., Маркова В.Д., Прищепенко В.В., Арасланова Т.Н., Виноградова М.В., Панина З.И. и др. Проблемы сервисного проектирования рассматриваются в работах Шостак J1, Хаксевера К., Рендера Б., Рассела Р.С., Мердика Р.Г., Йоджи Акао, Шонбергера Р., Кнода Е. младшего, Майкла Дж., Батоврина В.К., Зиндера Е.З., Преображенского B.C., Зорина И.В.

Концепция реинжиниринга бизнес-процессов, основанная на процессном подходе к управлению, базовая методология моделирования бизнес-процессов и присущая ей терминология сформировались в результате обобщения накопленного опыта и выявления типичных закономерностей развития организаций. Большой вклад в формирование и развитие концепции процессно-ориентированного управления внесли Хаммер М., Чампи Д., Дейвенпорт Т., Портер М., Робсон М., Уллах Ф., Шорт Дж., Харрингтон Дж., Тенг Дж., Андрюс Д., Сталик С., Саймон П., Шеер А. В., Елиферов В.Г., Репин В.В., Ойхман Е.Г., Попов Э.М., Тельнов Ю.Ф., Черемных С.В., Семенов И.О., Ручкин B.C. и др.

Высоко оценивая вклад этих ученых и полученные ими результаты, приходится констатировать, что уровень разработанности проблемы моделирования систем бизнес-процессов в санаторно-курортной отрасли остается явно недостаточным. Обзор научных публикаций по данной тематике показал практически полное отсутствие работ, посвященных проблемам процессного управления санаторно-курортными организациями.

Обеспечение превосходного качества услуг вообще и санаторно-курортных услуг в частности является залогом повышения конкурентоспособности любой организации в условиях рынка. Мировой опыт сформировал не только общие признаки действующих систем управления качеством, но также принципы и методы, в основе которых лежит методология управления процессами. Данной тематики посвящены работы таких ученых как Фейгенбаум А., Джуран Д., Исикава К., Каору И., Кросби

Ф., Харрингтон Д.Х., Окрепилов В.В., Герасимова Г.Е., Богатин Ю.В., Версан В.Г., Мхитарян Ю.И., Ильенкова С.Д., Басовский JI.E., Лагутин B.C., Бовыкин В.И., Иванова Г.И. и до. В санаторно-курортной области вопросы качества услуг рассматривались в работах Бадретдинова P.P., Бокова М.А., Борисова В.А., Ветитнева A.M., Вериковского А.Е., Жукова А.Н., Карповой Г.А., Клеповой Н.В.

Вместе с тем, отсутствие научно обоснованных теоретико-методологических и методических аспектов моделирования систем управления бизнес-процессами СКО препятствует полномасштабному внедрению данных технологий в практику управления СКО. В теории и практике управления предприятиями санаторно-курортной сферы отсутствуют научно обоснованные методики, позволяющие на основе эффективного сочетания принципов и инструментов, имеющихся в арсенале современного менеджмента, моделировать систему управления бизнес-процессами СКО, учитывающую специфику курортной деятельности, обеспечивающую комплексное решение стратегических и оперативных управленческих задач.

Вышеизложенное предопределило выбор темы, постановку цели и задач данного диссертационного исследования.

Цель и задачи диссертационной работы. Основная цель работы заключалась в разработке и внедрении процессного управления в деятельность санаторно-курортных организаций.

Указанная цель предопределила постановку и последовательное решение автором следующих исследовательских задач:

- провести анализ сущности и свойств услуг, а также существующих сервисных моделей с позиций процессного подхода;

- рассмотреть и дополнить основные свойства бизнес-процессов в сфере услуг, на основе чего разработать концептуальную модель применения процессно-ориентированного управления и подходы к проектированию и моделированию этих процессов в сервисных организациях;

- разработать методологические основы процессного управления применительно к сфере санаторно-курортных услуг, включая функциональную модель управления и основные этапы его внедрения;

- предложить методику сервисного проектирования санаторно-курортных услуг и характеристику оптимальности процессов;

- внедрить разработанную организационную модель для построения системы менеджмента качества санаторно-курортных услуг.

Объект исследования составили организации, оказывающие санаторно-курортные услуги.

Предметом исследования являлось управление бизнес-процессами этих организаций.

Область исследования соответствует п. 15.103. «Совершенствование организации управления в сфере услуг в условиях рынка» и п. 15.109. «Механизм повышения эффективности и качества услуг» паспорта специальности ВАК 08.00.05 «Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами - сфера услуг)».

Теоретико-методологической основой исследования явились диалектический подход к изучению конкретных явлений, событий, фактов на базе применения основных теоретических положений рыночной экономики, современных теорий сервисной деятельности, маркетинга, менеджмента, туризма и рекреации, научные труды отечественных и зарубежных экономистов и специалистов в области экономики и управления услугами.

В процессе решения поставленных задач были использованы методы системного, логического, структурно-функционального, сравнительного, документального анализа, аналитического моделирования с использованием программного продукта BPwin, непосредственного наблюдения, анкетирования, интервьюирования, экономико-статистической обработки и аналитической группировки данных, корреляционно-регрессионного анализа с применением программного пакета SPSS.

Информационную базу исследования составили статистические данные развития санаторно-курортной отрасли и в частности города Сочи, планово-отчетные данные о деятельности санаторно-курортных учреждений, экономическая литература и материалы периодической печати, научных конференций, а также материалы, полученные автором в результате проведения собственных исследований на различных предприятиях санаторно-курортного комплекса.

Научная новизна и теоретическая значимость исследования

1. Уточнено с позиции процессного подхода содержание сущности услуг и сформулировано авторское процессное определение услуги.

2. Предложена методология процессного управления СКО, которая включает основные понятия и элементы процессного управления, функциональную модель процессов управления СКО, основные этапы внедрения процессного управления в деятельность СКО.

3. Разработана методика курортно-сервисного проектирования (КСП), с помощью которой впервые определены ее основные параметры в организациях курортной сферы. В рамках данной методики, используя программный пакет BPwin и нотацию IDEF0, была спроектирована инновационная процессная организационная модель СКО. Предложена авторская модель оценки оптимальности процессного моделирования санаторно-курортных услуг на базе расчета системы коэффициентов.

4. Разработана модель внедрения система менеджмента качества санаторно-курортных услуг на основе процессного подхода, состоящая из идентификации, документирования, измерения, управления и улучшения санаторно-курортных услуг; разработаны и реализованы практически ее основные этапы. Для измерения качества предоставляемых санаторием услуг предложена концептуальная модель качества санаторно-курортных услуг, показавшая свою адекватность для оценки проводимых управленческих мероприятий.

Практическая значимость исследования

Полученные автором результаты исследований имеют практическое значение для санаторно-курортных организаций, адаптирующих свою экономическую деятельность к условиям рынка. Предложенная методология курортно-сервисного проектирования дает возможность повысить качество обслуживания в сфере санаторно-курортных услуг.

Рекомендации и предложения, изложенные в диссертационной работе, внедрены в практику деятельности ряда санаторно-курортных учреждений санаторий «Победа» в г.Сочи, санатории СКЗУ на курортах Кавказских Минеральных Вод), используются в педагогическом процессе в Сочинском государственном университете туризма и курортного дела.

Личный вклад автора в проведенное исследование состоит в постановке и обосновании цели исследования, выборе объекта и предмета исследования, определении перечня рассматриваемых задач и их решении; теоретического анализа имеющихся материалов по проблеме исследования; развитии теоретических и методологических положений по процессному управлению санаторно-курортными организациями; организации и личном участии в исследовании потребителей курортных услуг, самостоятельной статистической обработке и анализе результатов исследований. К проведению опросов привлекались сотрудники санаториев-баз исследования, за что автор выражает им глубокую благодарность.

Структура и объем работы. Диссертация изложена на 158 страницах основного текста, состоит из трёх глав, введения и заключения, содержит 28 таблиц, 27 рисунков, 6 приложений. Список литературы содержит 90 работ отечественных и 63 работы зарубежных авторов.

Заключение диссертации по теме «Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда», Поташова, Ирина Юрьевна

выход вход ресурсы

ПРОЦЕСС ПРОИЗВОДСТВА

ПРОЦЕСС ПОТРЕБЛЕНИЯ

ПОТРЕБИТЕЛЬ

ПРОДУКТ

КОНЦЕПТУАЛЬНАЯ МОДЕЛЬ ПРОЦЕССА ОКАЗАНИЯ УСЛУГИ

Рисунок 1.6- Сравнение концептуальных моделей процессов производства материального продукта и оказания услуги

Следовательно, качественное отличие процесса предоставления услуг от процесса производства товаров заключается в том, что услуга производится и потребляется одновременно, представляя два параллельных процесса, в то время как процессы производства, обращения и потребления материальных продуктов разделены во времени и пространстве. При этом потребитель услуги в отличие от материального производства, является реальным участником процесса обслуживания.

Таким образом, бизнес-процессы обеспечивают (реализуют) функции сервисной организации, посредством которых создаются ценности для ее клиентов. Ключевыми моментами в определении бизнес-процесса здесь являются:

- степень удовлетворенности клиента сервисной организации;

- время (длительность) выполнения процесса;

- затраты (стоимость) процесса.

Анализ данных показателей позволяет судить об оптимальности бизнес-процесса.

Наиболее полная классификация основных направлений процессов в организации сферы услуг приведена Международной Бенчмаркинговой Палатой (Internation Benchmarking Clearinghouse) [68].

Модель классифицирует процессы по 13 основным направлениям.

1. Маркетинг рынка и пожеланий заказчиков.

2. Разработка стратегии.

3. Разработка услуг.

4. Организация продаж.

5. Производство и поставка продукции.

6. Организация сервиса.

7. Обслуживание заказчика и выписка счетов-фактур.

8. Управление человеческими ресурсами.

9. Управление информационными ресурсами.

Ю.Управление финансовыми и физическими ресурсами.

11.Управление экологией.

12.Управление внешними связями.

13.У правление улучшениями и изменениями.

Внутри каждого направления выделены до 40 процессов, описывающих основные области деятельности любой организации, поэтому избыточность перечня процессов велика.

Как известно, в большинстве организаций сферы услуг в России система управления построена по функциональному принципу (рис. 1.7) [30], т. е. созданы подразделения предприятия (департаменты, управления, отделы и т. д.), которым поручено выполнять те или иные функции. Система направлена на оптимизацию использования материальных и людских ресурсов сервисной организации и требует от персонала четкого выполнения инструкций и указаний руководства отделов и организации.

Стратегия

Тип управления

Оргструктура

Функциональный

Линейно-функциональная

Процессный

Проектная, матричная

Рисунок 1.7 - Связь стратегии с типом управления и оргструктурой [56]

В «функциональной компании» функциональная иерархия подчинения важнее горизонтального сотрудничества в бизнес-процессе. Следовательно, каждый сотрудник работает не на клиента (внутреннего и. внешнего) и не на общее дело (максимизацию стоимости предприятия), а на своего начальника и свое подразделение, обычно превращающееся в «маленькое королевство», которое занимается не столько созданием стоимости компании, сколько защитой и продвижением собственных интересов. В результате каждое подразделение разговаривает на своем языке, и согласование этих языков превращается в проблему для линейных менеджеров [86].

Процессная же структура сервисной организации (при которой иерархия функциональных подразделений заменяется или дополняется иерархией межфункциональных бизнес-процессов, возглавляемых владельцами, координаторами процессов и выполняемых процессными командами) как российская государственная библиотека нельзя лучше отвечает современным требованиям оперативного реагирования на быстрые изменения внешней среды. Все это направлено на обеспечение роста стоимости организации сферы услуг путем привлечения и удержания эффективных клиентов [56]. Таким образом, внедрение процессного подхода к управлению организациями сферы услуг позволяет добиться максимального удовлетворения потребностей клиентов.

На практике применение процессного подхода к управлению организациями сферы услуг в чистом виде встречается очень редко. Фактически он представляет собой матричный способ управления, когда процесс пронизывает несколько функциональных подразделений и имеет хозяина (например, руководителя проекта), который не является начальником этих подразделений. Переход к матричному способу управления организацией занимает у передовых фирм мира около 10 лет. При этом, как правило, все основные бизнес-процессы функциональных подразделений уже определены и описаны, ответственность и ресурсы определены, и дело остается за определением приоритетов работ по сквозным процессам [67].

Реально, в случае если все это не сделано, почти всегда возникает конфликт между хозяином процесса и начальниками функциональных подразделений. В большинстве случаев вопрос об изменении системы управления не ставится, но владельцы процессов назначаются. Руководство требует с них результат - повышение эффективности процессов. Но владельцы процессов, не имеющие в своем распоряжении реальных ресурсов и административных полномочий, не могут обеспечить улучшение процессов, возникают конфликты с руководителями функциональных подразделений и т. п. [90].

Практическая реализация концепции процессного управления требует документального описания бизнес-процессов организации. Для этих целей широко применяется моделирование бизнес-процессов, которое позволяет не просто пересчитать и закрепить бизнесы и функции, а определить взаимодействие между элементами организационно-функциональной структуры. Российская и мировая практика для такого описания предлагает следующие варианты техник:

-Словесное описание в произвольной форме. Однако, как правило, такое описание настолько громоздко, что ошибки и неточности в нем становятся неизбежными.

-Формальное описание. Это некоторое ограничение языка, при котором вводятся специальные внутренние формы или процесс описывается через систему частных документов: таблиц документооборота, должностных инструкций и т.п.

-Большим шагом к достижению желаемой ясности и наглядности в описании процесса является переход к графическому языку - диаграммам процессов, деревьям структур данных и т.п. Однако недостатком здесь является отсутствие универсального графического языка.

В настоящее время для моделирования бизнес-процессов чаще всего используется несколько различных методов, основой которых являются графическое описание. К числу наиболее распространенных методов относятся:

- метод функционального моделирования SADT (IDEF0);

- метод моделирования процессов IDEF3;

- моделирование потоков данных DFD;

- метод ARIS;

- метод Ericsson-Penker.

Метод SADT. Метод SADT (Structured Analysis and Design Technique) [45, 63, 87] считается классическим методом процессного подхода к управлению. Он разработан Дугласом Россом (SoftTech, Inc.) в 1969 г. для моделирования искусственных систем средней сложности, а в настоящее время метод SADT поддерживается Министерством обороны США, которое было инициатором разработки семейства стандартов IDEF (Icam DEFinition), являющегося основной частью программы ICAM (интегрированная компьютеризация производства), проводимой по инициативе ВВС США. Метод SADT реализован в одном из стандартов этого семейства - IDEF0, который был утвержден в качестве федерального стандарта США в 1993 г. Существует также российская версия данного стандарта [54]. Вместе со стандартом IDEF0 обычно используются стандарт моделирования процессов IDEF3 и стандарт моделирования данных IDEF1X.

Метод SADT представляет собой совокупность правил и процедур, предназначенных для построения функциональной модели объекта какой-либо предметной области. Функциональная модель SADT отображает функциональную структуру объекта, т.е. производимые им действия и связи между этими действиями. Модель SADT представляет собой серию диаграмм с сопроводительной документацией, разбивающих сложный объект на составные части, которые изображены в виде блоков. Детали каждого из основных блоков показаны в виде блоков на других диаграммах. Каждая детальная диаграмма является декомпозицией блока из диаграммы предыдущего уровня. На каждом шаге декомпозиции диаграмма предыдущего уровня называется родительской для более детальной диаграммы.

Метод SADT в наибольшей степени подходит для описания процессов верхнего уровня управления. Его основные преимущества заключаются в следующем [69]:

- полнота описания бизнес-процесса (управление, информационные и материальные потоки, обратные связи);

- комплексность декомпозиции;

- возможность агрегирования и детализации потоков данных и информации (разделение и слияние дуг);

- наличие жестких требований, обеспечивающих получение моделей стандартного вида;

- простота документирования процессов;

- соответствие подхода к описанию процессов стандарту ISO 9000:2000.

В то же время метод SADT обладает рядом недостатков:

- сложность восприятия (большое количество дуг на диаграммах);

- большое количество уровней декомпозиции;

-трудность увязки нескольких процессов, представленных в различных моделях одной и той же организации.

Метод моделирования процессов IDEF3. Метод моделирования IDEF3 [69, 87], являющийся частью семейства стандартов IDEF, был разработан в конце 1980-х годов для закрытого проекта ВВС США. Этот метод предназначен для моделирования последовательности выполнения действий и взаимозависимости между ними в рамках процессов. Хотя IDEF3 и не достиг статуса федерального стандарта США, он приобрел широкое распространение среди системных аналитиков как дополнение к методу функционального моделирования IDEF0 (модели IDEF3 могут использоваться для детализации функциональных блоков IDEF0, не имеющих диаграмм декомпозиции).

Основой модели IDEF3 служит так называемый сценарий процесса, который выделяет последовательность действий и подпроцессов анализируемой системы. Как и в методе IDEF0, основной единицей модели IDEF3 является диаграмма. Другой важный компонент модели - действие, или в терминах IDEF3 «единица работы» (Unit of Work). Диаграммы IDEF3 отображают действие в виде прямоугольника. Действия именуются с использованием глаголов или отглагольных существительных, каждому из действий присваивается уникальный идентификационный номер. Этот номер не используется вновь даже в том случае, если в процессе построения модели действие удаляется. Все соединения на диаграммах должны быть парными, из чего следует, что любое разворачивающее соединение имеет парное себе сворачивающее. Однако типы соединений не обязательно должны совпадать.

Соединения могут комбинироваться для создания более сложных ветвлений. Комбинации соединений следует использовать с осторожностью, поскольку перегруженные ветвлением диаграммы могут оказаться сложными для восприятия. Действия в IDEF3 могут быть декомпозированы или разложены на составляющие для более детального анализа. Метод IDEF3 позволяет декомпозировать действие несколько раз, что обеспечивает документирование альтернативных потоков процесса в одной модели.

Моделирование потоков данных. Диаграммы потоков данных (Data Flow Diagrams — DFD) [31] представляют собой иерархию функциональных процессов, связанных потоками данных. Цель такого представления — продемонстрировать, как каждый процесс преобразует свои входные данные в выходные, а также выявить отношения между этими процессами.

В соответствии с данным методом модель системы определяется как иерархия диаграмм потоков данных, описывающих асинхронный процесс преобразования информации от ее ввода в систему до выдачи потребителю. Источники информации (внешние сущности) порождают информационные потоки (потоки данных), переносящие информацию к подсистемам или процессам. Те, в свою очередь, преобразуют информацию и порождают новые потоки, которые переносят информацию к другим процессам или подсистемам, накопителям данных или внешним сущностям — потребителям информации.

Диаграммы верхних уровней иерархии (контекстные диаграммы) определяют основные процессы или подсистемы с внешними входами и выходами. Они детализируются при помощи диаграмм нижнего уровня. Такая декомпозиция продолжается, создавая многоуровневую иерархию диаграмм, до тех пор, пока не будет достигнут уровень декомпозиции, на котором детализировать процессы далее не имеет смысла.

Главная цель построения иерархии DFD заключается в том, чтобы сделать описание системы ясным и понятным на каждом уровне детализации, а также разбить его на части с точно определенными отношениями между ними. При моделировании бизнес-процессов диаграммы потоков данных (DFD) используются для построения моделей «AS-IS» и «AS-TO-ВЕ», отражая, таким образом, существующую и предлагаемую структуру бизнес-процессов организации и взаимодействие между ними.

Метод ARIS. В настоящее время наблюдается тенденция интеграции разнообразных методов моделирования и анализа систем, проявляющаяся в форме создания интегрированных средств моделирования. Одним из таких средств является продукт, носящий название ARIS (Architecture of Integrated Information System), разработанный германской фирмой IDS Scheer [32, 69].

Система ARIS представляет собой комплекс средств анализа и моделирования деятельности предприятия. Ее методическую основу составляет совокупность различных методов моделирования, отражающих разные взгляды на исследуемую систему. Одна и та же модель может разрабатываться с использованием нескольких методов, что позволяет использовать ARIS специалистам с различными теоретическими знаниями и настраивать его на работу с системами, имеющими свою специфику.

Методика моделирования ARIS основывается на разработанной профессором Августом Шером теории построения интегрированных информационных систем, определяющей принципы визуального отображения всех аспектов функционирования анализируемых компаний. ARIS поддерживает четыре типа моделей, отражающих различные аспекты исследуемой системы:

- организационные модели, представляющие структуру системы;

- функциональные модели, содержащие иерархию целей, стоящих перед аппаратом управления, с совокупностью деревьев функций, необходимых для достижения поставленных целей;

- информационные модели, отражающие структуру информации, необходимой для реализации всей совокупности функций системы;

- модели управления, представляющие комплексный взгляд на реализацию бизнес-процессов в рамках системы.

Для построения перечисленных типов моделей используются как собственные методы моделирования ARIS, так и различные известные методы и языки моделирования.

Модели в ARIS представляют собой диаграммы, элементами которых являются разнообразные объекты - «функция», «событие», «структурное подразделение», «документ» и т.п. Между объектами устанавливаются разнообразные связи.

Основное достоинство метода ARIS заключается в его комплексности, которая проявляется во взаимосвязи между моделями различных типов. Метод ARIS позволяет описывать деятельность организации с разных точек зрения и устанавливать связи между различными моделями. Однако такой подход трудно реализуем на практике, поскольку влечет за собой большой расход ресурсов (человеческих и финансовых) в течение длительного времени. Кроме того, инструментальная среда ARIS достаточно дорогостояща и сложна в использовании.

Метод Ericsson-Penker и образцы моделирования бизнес-процессов.

Метод Ericsson-Penker [128] представляет интерес, прежде всего в связи с попыткой применения языка объектного моделирования UML [9] (изначально предназначенного для моделирования архитектуры систем ПО) для моделирования бизнес-процессов.

Метод использует четыре основные категории для построения бизнес-модели: ресурсы, процессы, цели, бизнес-правила.

Данный метод моделирования обладает следующими достоинствами:

- модель бизнес-процессов строится вокруг участников процессов (заинтересованных лиц) и их целей, помогая выявить все потребности клиентов организации. Нетрудно заметить, что такой подход в наибольшей степени применим для организаций, работающих в сфере оказания услуг (торговые организации, банки, страховые компании и т.д.);

- моделирование на основе вариантов использования способствует хорошему пониманию бизнес-модели со стороны заказчиков;

- метод предусматривает достаточно простой переход от бизнес-модели к системным требованиям.

Итак, обобщая приведенный выше материал, можно подвести некоторые итоги. Применение процессного управления к организациям сферы услуг имеет ряд специфических характеристик:

1. Бизнес-процесс интегрирует узкоспециализированные производственные и управленческие операции и задачи в единый процесс, результатом которого должен быть не отчет вышестоящему управленческому звену, а вполне определенная конкретно значимая полезность для клиента. Выполнявшиеся различными сотрудниками простые задания или рабочие процедуры интегрируются в одну, то есть происходит горизонтальное сжатие процесса. Переориентация внутрифирменных ценностей с пооперационных результатов на конечный интегрирующий бизнес-процесс -исходный и обязательный момент АВМ. По имеющимся оценкам, горизонтальное сжатие ускоряет выполнение процесса примерно в 10 раз [126, 127].

2. В результате использования бизнес-процессов на предприятиях сферы услуг, несколько операций объединяются в один бизнес-процесс, ответственность за него возлагается на одного человека или ситуационную команду. При этом ответственность сочетается с правом принимать решения. Это приводит к вертикальному сжатию управленческой пирамиды, минимизирует необходимость многочисленных согласований и связанных с ними потерь времени, а, с другой стороны, способствует сокращению объемов проверок и контроля, снижению накладных расходов

3. Необходимо отметить, что использование бизнес-процессов может осуществляться и в хозяйствующих субъектах, где уже реализована переориентация деятельности на процессы, значимые для клиента, постольку, поскольку любое предприятие с момента появления нуждается в непрерывном совершенствовании бизнеса. В этом случае использование бизнес-процессов в сфере услуг означает создание новых бизнес-процессов или перепроектирование существующих в результате поиска и внедрения более эффективных процессов.

4. Другой важной характеристикой использования бизнес-процессов для организаций сферы услуг является способ осуществления изменений. Использование бизнес-процессов означает отказ от сложившихся традиций, устоявшихся правил и подходов и воспроизводит новый деловой процесс «с чистого листа». Это позволяет преодолеть прошлый стереотип экономического мышления, негативное воздействие сложившихся хозяйственных догм, что особенно актуально для давно работающих предприятий, плохо адаптированных к рыночным условиям. Реформируя деловой процесс с его истоков, АВМ меняет внутрифирменную деловую среду.

5. В настоящее время в сфере услуг исходными моментами хозяйственной деятельности являются непосредственное оказание услуги, оплата клиентом услуги, способ доведения услуги до потребителя и т.д., то есть в основе разделения хозяйственной деятельности на отдельные процессы лежит функциональный принцип. В случае применения АВМ отдельные рабочие процедуры объединяются в деловые процессы - бизнес-процессы. В самих услугах в качестве такового следует определить обслуживание клиента. Именно этот бизнес-процесс должен стать стартовым моментом моделирования, т.к. он непосредственно связан с генерированием доходов.

6. С точки зрения бизнес-процессов, необходимо отметить, что услуги, в отличие от товаров, исторически имеют более конкретную направленность на потребителя (клиента). В этом смысле понимание бизнеса не как совокупности простейших задач, а как единого бизнес-процесса, в качестве которого может выступать обслуживание клиента, не сопровождается коренной ломкой управленческой структуры и сознания менеджеров. Т.е. услуги более органично вписываются в базовое понятие АВМ, нежели хозяйственные структуры серийной индустрии. Это означает, что, с одной стороны, применение АВМ в сфере услуг может быть осуществлен относительно безболезненно, а, с другой стороны, резко повышает вероятность его успеха.

ГЛАВА 2. МЕТОДОЛОГИЯ ПРОЦЕССНОГО УПРАВЛЕНИЯ САНАТОРНО-КУРОРТНЫМИ ОРГАНИЗАЦИЯМИ

2.1. Место санаторно-курортного комплекса в оказании услуг населению

Деятельность в сфере услуг вносит большой вклад в экономику любой страны. Выступая объектом купли-продажи и одним из механизмов государственного перераспределения, результаты сервисной деятельности отображаются в таких государственных статистических показателях, как валовой внутренний продукт, валовой национальный доход, валовой общественный продукт, национальный доход. Во всех показателях экономического развития страны сфера услуг представлена двумя типами показателей: рыночными и нерыночными, каждый из которых получает адекватную стоимостную форму. Тем самым имеет место более точная оценка удельного веса сервисной деятельности в процессе приращения национального богатства. [1] Так, в США доля работ (занятости) в сфере услуг к середине 1990-х годов достигла 75%, а в 2005 году наблюдалось превышение отметки 80%. На сектор услуг приходится более 75% ВВП и 67% новых компаний США. Аналогичная ситуация наблюдается и в других развитых странах, где доля услуг в валовом национальном продукте составляет от 2/3 до 3/4 объема. В России роль услуг в производстве ВВП также достаточно велика (табл.2.1).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе проведения рыночных реформ в санаторно-курортном комплексе РФ произошли существенные изменения, которые затронули не только методы лечения, но и требования общества к курортам. Такие изменения не могли не привести к возникновению новых технологий в курортном обслуживании и, соответственно, к формированию новых подходов к управлению санаторно-курортными услугами. Одним из результатов реформ явилось формирование рынка санаторно-курортных услуг (включающих в настоящее время лечебно-оздоровительные услуги, услуги размещения, питания, досуга), обусловившее необходимость обеспечения прибыльной работы здравниц и появление в санаториях должностей, подразделений и целых направлений, ранее не представленных в этой сфере.

Однако, несмотря на некоторые положительные сдвиги, по оценкам Росстата санаторно-курортная отрасль существенно снизила темпы роста объема поступлений в общей доле оказания услуг населению РФ. Основной причиной данного явления может служить тот факт, что санаторно-курортные организации, предлагая стандартный комплекс услуг, не учитывают пожеланий, потребностей и возможностей клиентов. В противовес зарубежным курортам, отечественные здравницы до настоящего момента не могут предложить потребителям индивидуализированный пакет услуг. Одной из причин данного негативного положения является отсутствие системы проектирования санаторно-курортных услуг, ориентированных как на внешнего, так и на внутреннего потребителя, что обуславливает необходимость применения процессного подхода к управлению СКО.

Поэтому, данная работа была посвящена разработке и внедрению процессного управления на предприятиях санаторно-курортного комплекса.

В ходе исследования нами была проделана следующая работа и сделаны основные выводы:

1. В результате анализа имеющихся в литературе основных характеристик услуг выявлено, что большинство специалистов отмечают как главное свойство услуг процессный характер их предоставления. Однако существующая сегодня практика отнесения к услугам разнообразных действий не позволяет создать единую теоретическую сервисную модель, не принимая во внимание целый ряд ограничений и допущений, что в свою очередь может снизить практическую ценность теоретических моделей

На основе проделанного анализа нами была уточнена сущность услуги и сформулировано авторское процессное определение услуги, в соответствие с которым услуга представляет собой циклический интегрированный процесс производства и потребления нематериальных экономических благ в едином пространственно-временном континууме.

2. Рассмотрение характеристик процессного подхода, методологий, техник описания, а также особенностей применения процессного управления на предприятиях сферы услуг позволило нам уточнить терминологию и основные черты бизнес-процесса, к которым мы отнесли следующие:

- бизнес-процесс обязательно имеет владельца и состоит из цепочки логически связанных разнородных работ (различных действий);

- работы в совокупности представляют широкопрофильный вид деятельности, на выходе которого получается определенный измеримый продукт или результат, обладающий ценностью для потребителя;

- описание процесса включает перечень «входов», «выходов», «поставщиков» и «потребителей».

Изучая цели, задачи и содержание процессного управления, мы выделили перечень таких существенных свойств бизнес-процесса, как направленность на будущее, то есть стратегический подход; перепроектирование деловых процессов и начало с «чистого листа»; масштабность преобразований, то есть «капитальный ремонт» для достижения существенных улучшений (на порядок отличающихся от предыдущих) в бизнесе; инновационность и творческий характер; отказ от управления функциональными службами в пользу управления бизнес-процессами во главе с процессным менеджером.

Исходя из особенностей услуг и с учетом свойств бизнес-процесса, в данной работе мы графически представили основу применения процессно-ориентированного управления на предприятиях сферы сервиса, базис которой составляют специфические характеристики услуг, отличающие их от продуктов материального производства, и, в первую очередь, отличие процесса производства и потребления материального продукта от процесса оказания услуг. На основе этого мы заключили, что бизнес-процессы обеспечивают (реализуют) функции сервисной организации, посредством которых создаются ценности для ее клиентов, причем ключевыми моментами в определении бизнес-процесса здесь являются степень удовлетворенности клиента сервисной организации, время (длительность) выполнения процесса и затраты (стоимость) процесса. Мы также пришли к выводу, что практическая реализация концепции процессного управления на предприятиях сферы сервиса требует документального описания бизнес-процессов, для чего широко применяется моделирование бизнес-процессов, позволяющее определить взаимодействие между элементами организационно-функциональной структуры и предлагающее такие варианты техник, как метод функционального моделирования SADT (IDEF0), метод моделирования процессов IDEF3, моделирование потоков данных DFD, метод ARIS, а также метод Ericsson-Penker.

3. Перспективность и необходимость применения процессного подхода в управлении сервисными организациями вообще и санаторно-курортными организациями в частности позволила нам впервые разработать методологию процессного управления применительно к сфере санаторно-курортных услуг, основные понятия и элементы которой включают:

- методику курортно-сервисного проектирования (КСП),

- функциональную модель процессного управления СКО,

- методику оценки оптимальности процессов моделирования санаторно-курортных услуг,

- основные этапы внедрения процессного управления в деятельность

СКО.

Разработанная нами методология может использоваться любой СКО, а ее практическое применение позволит руководству организации усовершенствовать процесс управления в следующих направлениях: в области совершенствования общего управления СКО; в области совершенствования работы с клиентами; в области совершенствования управления качеством услуг; в области совершенствования работы с персоналом.

Развивая методологию процессно-ориентированного управления, мы в качестве ее первой составляющей предложили методику курортно-сервисного проектирования, под которым понимаем процессно-структурное вариативное моделирование программ курортного сервиса исходя из потребностей клиентов и возможностей санаторно-курортной организации. Были определены составляющие элементы (принципы построения; типология и иерархия основных элементов; структурная модель процессов санаторно-курортной организации; алгоритм проектирования), задачи (определение рекреационной специализации структурных элементов; описание конкретной услуги; компоновку набора услуг в рамках имеющихся ресурсов (курортная программа); финансовый расчет предлагаемой программы), принципы (принцип иерархии процессов; принцип специализации (типологии) процессов; принцип периодичности (цикличности); принцип контактности) и этапы (проектирование видов санаторно-курортных услуг; проектирование элементарных курортных процессов; проектирование организационной структуры; распределение ответственности; создание организационной модели) данной методики.

В ходе работы нами были сформулированы основные авторские понятия КСП, такие как санаторно-курортное обслуживание, элементарный курортный процесс, санаторно-курортная услуга, вид санаторно-курортного сервиса/услуги, тип санаторно-курортного обслуживания, а также разработана модель процессов санаторно-курортной организации.

В качестве концептуальной основы КСП использовался инжиниринг бизнес-процессов и его основные принципы, которые позволили нам рассматривать КСП как структурно-модульную схему (карту), содержащую различные комбинации процессов обслуживания рекреантов в СКО.

4. На примере действующего санатория «Победа» г. Сочи было осуществлено курортно-сервисное проектирование услуг санатория как первая часть разработки процессного управления СКО, в результате которого была достигнута оптимизация санаторно-курортных услуг. Практическое внедрение КСП позволило нам провести декомпозицию элементарных курортных процессов санатория и объединить санаторно-курортные услуги, в три группы: основные санаторно-курортные услуги, обеспечивающие санаторно-курортные услуги и санаторно-курортные услуги управления. Затем, учитывая приведенную нами характеристику санаторно-курортных услуг СКО, была приведена градация последних в рассматриваемом санатории, а также описание распределения ответственности структурных звеньев за реализуемые в организации санаторно-курортные услуги.

Используя программный пакет BPwin и его нотацию IDEF0, нами была спроектирована организационная модель СКО, представляющая совокупность иерархически выстроенных диаграмм, каждая из которых является описанием какой-либо услуги (от элементарного курортного процесса до целой санаторно-курортной услуги).

Предложена методика практической оценки оптимальности процессного моделирования санаторно-курортных услуг на основе расчета специально разработанных коэффициентов, состоящая из трех последовательных шагов: визуального анализа организационной модели, расчета коэффициентов оптимальности и интерпретации полученных данных.

Реализуя данную задачу, было проанализировано 70 санаторно-курортных услуг, состоящих из 527 элементарных курортных процессов. В ходе определения значений модели параметров основных санаторно-курортных услуг здравницы было выявлено 107 соединений причинноследственных связей основных санаторно-курортных услуг, 12 разрывов данных связей, 107 владельцев основных санаторно-курортных услуг, 107 использованных ресурсов на входе в элементарный курортный процесс основной санаторно-курортной услуги, 119 ресурсов на выходе из элементарного курортного процесса основной санаторно-курортной услуги, а также 18 единиц регламентирующей нормативной документации основной санаторно-курортной услуги.

Расчет коэффициентов оптимальности выявил, что основные санаторно-курортные услуги санатория «Победа» относятся к средней степени сложности. Владельцы основных санаторно-курортных услуг эффективно управляют ими, а также контролируют элементарные курортные процессы, принимая во внимание наличие или отсутствие между последними причинно-следственных связей. Коэффициент сложности модели основных санаторно-курортных услуг является ресурсоемким; показатель регулируемости модели основных санаторно-курортный услуг санатория показал высокий уровень регламентации услуг данного санатория.

В завершение реализации методики курортно-сервисного проектирования нами было осуществлено документирование санаторно-курортных услуг санатория «Победа», т.е. создано подробное описание основных, вспомогательных и управленческих санаторно-курортных услуг, а также разработан регламент основной санаторно-курортной услуги

5. Одним из основных направлений внедрения процессного подхода к управлению санаториями является достижение необходимого качества сервиса. В работе показано, что КСП является эффективным инструментом совершенствования качества санаторно-курортных услуг в процессе формирования системы менеджмента качества и ее последующей сертификации на соответствие требованиям международного стандарта ИСО:9001:2000.

Для этого нами была предложена модель внедрения СМК санаторно-курортных услуг, состоящая из идентификации, документирования, измерения, управления и улучшения санаторно-курортных услуг, рассмотрены и практически реализованы в санаториях-базах исследования ее основные этапы.

В ходе работы по внедрению СМК была сформулирована миссия санатория, а также разработаны стандартные оперативные процедуры и рабочие инструкции для всех видов санаторно-курортных услуг. Впервые в санаторной практике были разработаны и внедрены:

- Руководство по качеству,

- регламенты санаторно-курортных услуг (обязательный документ для всех видов санаторно-курортных услуг, носящий описательный характер и объединяющий в себе часть рабочих инструкций и часть проектирования) (см. Приложение 2),

- карты санаторно-курортных услуг (детальное описание исполнения каждого шага санаторно-курортной услуги любого вида во взаимодействии с другими санаторно-курортными услугами посредством использования программного пакета BPwin и нотации IDEF0),

- внутренние стандарты санатория.

Для измерения качества предоставляемых санаторием «Победа» услуг с точки зрения процессного подхода мы внедрили специально разработанную систему оценки удовлетворенности потребителя, основанную на концептуальной модели оценки качества применительно к санаторно-курортным услугам. В данной модели были представлены пять латентных (неизмеримых) переменных, относящихся к сервисному качеству: технологическое качество, функциональное качество, удовлетворенность рекреанта, ценность для него полученных услуг и его лояльность к данной здравнице. Применение этой модели при опросе 383 отдыхающих санатория «Победа» показало ее адекватность для оценки их удовлетворенности качеством полученных услуг.

На заключительном этапе внедрения СМК впервые в практике санаторно-курортных услуг был осуществлен процесс сертификации системы качества услуг санатория «Победа» на соответствие международным стандартам

ИСС):9000, который включал два этапа: предварительную проверку, оценку системы качества и окончательную проверку, оценку и выдачу сертификата соответствия системы качества предприятия соответствующего стандарта.

После внедрения в деятельность санатория концепции процессного управления, основанной на сертифицированной системе менеджмента качества, был произведен повторный опрос потребителей (145 человек), который позволил выявить достоверную положительную динамику показателей технологического качества при использовании однофакторного дисперсионного анализа (ANOVA). Было установлено, что основной вклад в улучшение данного показателя внесли процессы медицинского обслуживания, на улучшение которых в этот период и было направлено основное внимание руководства санатория. Различия в средних значениях индекса оценки качества медицинского обслуживания по годам статистически высоко достоверны, что позволило нам сделать заключение об объективности результатов мониторинга мнения потребителей и целесообразности его использования для контроля качества курортного сервиса.

Список литературы диссертационного исследования кандидат экономических наук Поташова, Ирина Юрьевна, 2007 год

1. Аванесова Г.А. Сервисная деятельность: Историческая и современная практика, предпринимательство, менеджмент: Учебное пособие для студентов вузов / Г. А. Аванесова. - М.: Аспект Пресс, 2004. - 318 с.

2. Автоматизация управления предприятием / В.В. Баронов, Г.Н. Калянов, Ю.Н. Попов и др. М.: Инфра-М, 2000. - 239 с.

3. Адлер Ю. П., Щепетова С. Е. Чем дальше в лес, тем больше процессов // Методы менеджмента качества, 2002, № 8. с. 4-7.

4. Адлер Ю. П., Щепетова С. Е. Что нам стоит процесс построить? // Методы менеджмента качества, 2002, № 6. с. 4-8.

5. Арасланов Т.Н. Маркетинг услуг: уточнение некоторых понятий с экономической точки зрения. // Маркетинг в России и за рубежом. № 2 (40). 2004.-С. 106

6. Аронов И.З. TQM как система управления Тейлора // Стандарты и качество. 2001. - № 12. - с. 94-98.

7. Батоврин В.К., Зиндер Е.З., Результаты и перспективы «тихой революции» архитектурного подхода и сквозного сервисно-ориентированного проектирования. http://www.fostas.ru/library

8. Бейкер М. Маркетинг: Энциклопедия. (Бизнес класс). - СПб.: Питер, 2002.-638 с.

9. Буч Г., Рамбо Дж., Джекобсон А. Язык UML. Руководство пользователя / Пер. с англ. М.:ДМК, 2000. - 432с;

10. Виноградова М. В., Панина 3. И. Организация и планирование деятельности предприятий сферы сервиса: Учебное пособие. М: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К0», 2005. - 464 с.

11. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. 3-е изд. - М.: Экономисть, 2003. - 528 с.

12. Волчков С.А., Балахонова И.В. Использование современных стандартов управления предприятием (MRPII, ERP, CSRP, ISO 9000) для непрерывногоулучшения бизнес-процессов (BPI) // Организатор производства. 2001. № 1 (региональный выпуск).

13. Воронкова Л.П. История туризма: Учеб. Пособие, М.; МПСИ, 2001. 323 с.

14. Гаврилов Д.А. Управление производством на базе стандарта MRP II. -СПб.: Питер, 2003.-352 с.

15. Госстандарт. ГОСТ Р ИСО 9001-96. Системы качества. Модель обеспечения качества при проектировании, разработке, производстве, монтаже и обслуживании. -М.: ИПК «Издательство стандартов», 1997.

16. Гребнев Е.Т., Кандрашина Е.А., Хайнце X., Бабенков Д.Н., Процессно-ориентированное управление // Менеджмент в России и за рубежом, №1 -2003.

17. Джордж JI. Майкл «Бережливое производство + шесть сигм» в сфере услуг: Как скорость бережливого производства и качество шести сигм помогают совершенствованию бизнеса / Майкл JI. Джордж; пер с анг. М.: Алпина Бизнес Букс, 2005. - 402 с.

18. Егоров В. С, Леляков В. Ф., Резниченко В. Г., Юрченко Г. А. Применение процессного подхода при создании системы менеджмента качества на основе ИСО 9001:2000 // Все о качестве. Отечественные разработки, 2002, выпуск 10. -с. 4-22.

19. Елиферов В.Г. Управление качеством. Сказка, мифы и проза жизни / Виталий Елиферов. -М.: Вершина, 2006. 296 с.

20. Ерохина Л.И. Предприятия в сфере сервиса. Управление прогнозируемыми процессами (теория и практика): учебное пособие / Л.И. Ерохина, Е.В. Башмачникова. -М.: Флинта: МПСИ, 2005. 248 с.

21. Здравоохранение в России: Стат. сб. / Госкомстат России-М.2001. с. 3435.

22. Зиндер Е. 3. Новое системное проектирование: информационные технологии и бизнес-реинжиниринг//Системы управления базами данных. — 1996. -№ 1. — с. 55-67.

23. Ильенкова С.Д. Управление качеством: Учеб. для вузов. Изд. 2. М.: Юнити-Дана, 2006. - 334 с.

24. Исикава К. Японские методы управления качеством. / К. Исикава. -М.: Экономика, 1991.-215 с.

25. ИСО 9004-4:1993. Международный стандарт Административное управление качеством и элементы системы качества. Ч. 4. Руководящие указания по улучшению качества.

26. ИСО/ПМС 9001:2000. Системы менеджмента качества. Требования: Пер. с англ. Н. Новгород: СМЦ «Приоритет», 2000.

27. ИСО/ПМС 9004:2000. Системы менеджмента качества. Руководящие указания по улучшению деятельности: Пер. с англ. Н. Новгород: СМЦ «Приоритет», 2000.

28. ИСО/ПСК 2 9000:2000. Системы менеджмента качества. Основы и словарь: Пер. с англ. -М.: ВНИИС, 1999.

29. ИСО/ТО 10014. Руководящие принципы управления экономикой качества: Пер. с англ. М.: НТК «Трек», 2000.

30. Кабушкин, Н.И. Менеджмент гостиниц и ресторанов: учебник / Н.И. Кабушкин, Г.А. Бондаренко.- Минск: Новое знание, 2002. 368 с.

31. Калашян А.Н., Калянов Г.Н. Структурные модели бизнеса: DFD-технологии. - М.: Финансы и статистика, 2003. - 256 с.

32. Каменнова М.С., Громов А.И., Ферапонтов М.М., Шматалюк А.Е. Моделирование бизнеса. М.: Весть-МетаТехнология, 2001. - 327 с.

33. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления: Учебник для вузов. 3-е изд., изм. и доп. - М.: Норма, 2004. - 544 с.

34. Ковалев С.М., Ковалев В.М. Секреты успешных предприятий: бизнес-процессы и организационная культура. М.: Бизнес-инжиниринговые технологии, 2004. - 502 с

35. Козловский В.А. и др. Производственный и операционный менеджмент: Учебник / В.А. Козловский, Т.В. Маркина, В.М. Макаров. СПб: Специальная литература, 1998. - 366 с.

36. Комаров А.Г., Кудашев А.Р., Брандукова А.А., Муфтиев Г.Г. Современный менеджмент. Теория и практика. / под ред. А.Г. Комарова, Г.Г. Муфтиева. СПб.: Питер, 2004. - 432 с.

37. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Экспресс- курс. СПб.: Питер, 2004. -С. 291

38. Котлер Ф. Маркетинг. Гостеприимство. Туризм: Учебник: Пер. с англ. / Ф.Котлер, Д.Боуэн, Д.Мейкенз. М., 1998. - 763 с.

39. Крайер Э. Успешная сертификация на соответствие нормам ИСО серии 9000 / Под ред. B.JI. Рождественского и В.А. Качалова. М.: ИЗДАТ, 1999. -416 с.

40. Кулопулос Т.М. Необходимость Workflow: решения для реального бизнеса. Пер. с англ. М.: Весть Метатехнология, 2000. - 125 с.

41. Курортное дело: учебное пособие /АМ. Ветитнев, Л.Б. Журавлева. М.: КНОРУС, 2006. - 528 с.

42. Лайберг М.Я. История экономики. М.: Инфра-М, 2000. - 150 с.

43. Лапидус В.А., Серов М.Е. Как внедрять стандарты ИСО серии 9000. Н. Новгород: СМЦ «Приоритет», 1998. - 268 с.

44. Лысикова О.В. Операционный менеджмент туризма: учеб. пособие / О.В. Лысикова, А.В. Фоменко. М.: МПСИ, 2006. - 120 с.

45. Марка Д.А., МакГоуэн К. Методология структурного анализа и проектирования. -М.: МетаТехнология, 1993.-293 с.

46. Майдебур. Маркетинг услуг. М.: Инфра-М, 2000. - 335 с.

47. Маркова В.Д. Маркетинг услуг. М.: Финансы и статистика, 1996. - 128 с.

48. Маркс К., Энгельс Ф. Соч. 2-е изд. - Т.26. Ч. I. С. 299-300

49. Маркс К., Энгельс Ф. Соч. 2-е изд. - Т.26. Ч. III. С. 111,492.

50. Мартич А. Как внедрить процессно-ориентированное управление?//Управление компанией. № 23-24, 2000г.

51. Менеджмент туризма. Туризм и отраслевые системы: Учебник. / Под ред. И.В. Зорин, А.И. Зорин, Т.А. Ирисова и др. М.: Финансы и статистика, 2002. -271 с

52. Менеджмент: Учебник / под ред. проф. В.И. Комарова. М.: Экономистъ, 2005. - 432 с.

53. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. / Пер. с англ. 3-е изд., изм. и доп. - М.: Норма, 2004. - 702 с.

54. Методология функционального моделирования IDEF0. Руководящий документ РДIDEF0 2000. - М.: Госстандарт России, 2000.

55. Мильнер Б. 3. Теория организации: учебник / Б. 3. Мильнер. 2-е изд. перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2002. 480 с.

56. Никонова И.А., Шамгунов Р.Н. Стратегия и стоимость коммерческого банка/И.А Никонова., Р.Н. Шамгунов. М: «Альпина Бизнес Букс», 2004. С.132-137

57. Новаторов Э.В. Международные модели маркетинга услуг // Маркетинг в России и за рубежом», № 3. 2000.

58. Ойхман Е.Г., Попов Э. М. Реинжиниринг бизнеса: реинжиниринг организаций и информационные технологии. — М.: Финансы и статистика, 1997.-333 с.

59. Окрепилов В.В. Управление качеством: Учебник для ВУЗов /2-е изд., доп. и перераб. СПб.: ОАО «Издательство «Наука», 2000, 912 с.

60. Основы теории управления: Учеб. пособие / под ред. В.Н. Парахиной, Л.И. Ушвицкого М.: Финансы и статистика, 2003. - 560 с.

61. Плеханов В.И. Регистр систем качества и его нормативно-методическая основа // Стандарты и качество, 1996, №10.

62. Попов Э.В. Корпоративные системы управления знаниями // Новости искусственного интеллекта. 2001. - №1. - с. 14-25;

63. Прищепенко В.В. Семантика, дефиниции и соотношение понятий «продукт», «товар», «услуга». // Маркетинг в России и за рубежом. № 2 (22). 2001.-С. 12.

64. Процессная организация деятельности предприятия, источник: http://www.akdi.ru/

65. Процессный подход в стандартах ИСО серии 9000 и на практике / Кол. авт. Под общей ред. Герасимовой Г. Е. М.: ООО «НТК «Трек», 2006. - с. 168.

66. Раков А.В., Королькова В.И., Воробьева Г.Н. и др. Стандартизация и сертификация в сфере услуг: Учебное пособие / под ред. Ракова А.В. Серия: Высшее образование Издательство: МиК, 2002. С. 208.

67. Репин В. В. Два понимания процессного подхода к управлению предприятием. http://www.finexpert.ru/content.asp?mID=60&ID=377&mode=w

68. Репин В. В., Елиферов В.Г. Этапы внедрения процессного подхода, http://www.finexpert.ru

69. Репин В.В., Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. - М.: РИА «Стандарты и качество», 2004. -325 с.

70. Робсон М., Уллах Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов /Пер. с англ. под ред. Н. Д. Эриашвили. -М.: Аудит;ЮНИТИ, 1997.-221 с.

71. Романович Ж. Д., Калачев С. JL Сервисная деятельность: Учебник / Под общ. ред. проф. Ж. А. Романовича. М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К*», 2006. - 284 с.

72. Российский статистический ежегодник. 2005 / Госком РФ по статистике. -М., 2005.-824с.

73. Россия в цифрах, 2006: Крат. стат. сб./Госкомстат России. М., 2002, С. 150.

74. Румянцева З.П. и др. Общее управление организацией: пинципы и процессы: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 3. М.: ИНФРА - М, 2000. - 288 с.

75. Системы менеджмента знаний. Моделирование знаний (ч.1). www.kmtech.ru

76. Стаханов В. Я., Стаханова Д. В. Маркетинг сферы услуг: Учебное пособие. М.: Экспертное бюро, 2001. 159 с.

77. Стороженко Н.А. Курорты и здоровье//Курортные ведомости №2(6) 2001.

78. Тельнов Ю.Ф. Реинжиниринг бизнес-процессов. Компонентная методология. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика, 2004. - 320 с.

79. Теория рекреалогии и рекреационной географии. / Отв. ред. B.C. Преображенский, И.В. Зорин и др. М.: Ин-т географии Российской Академии наук, Российский международный ин-т туризма, 1992. - 178 с.

80. Тютюнник А.В. Реинжиниринг кредитных организаций. Управленческая аналитическая разработка. 2-е изд. - М.: Издательская группа «БДЦ-пресс»,2001.-312 с.

81. Управление качеством: Учебник для вузов / Под ред. С.Д. Ильенковой. -М.: ЮНИТИ, 1998.-325 с.

82. Федцов В.Г., Федцов В.В. Предпринимательство: Сфера сервиса: Учеб. пособие для вузов. Изд. 2, М.: Дашков и Ко, 2005. 210 с.

83. Фейгенбаум А. Контроль качества продукции. / Сокр. Пер. с англ.; Авт. предисл. и науч. ред. Гличев А.В. М.:Экономика, 1986.

84. Хаксевер К., Рендер Б., Рассел Р., Мердйк Р. Управление и организация в сфере услуг, 2-е изд. / Пер. с англ. под ред. В. В. Кулибановой. СПб.: Питер,2002. 752 с: ил.; (Серия «Теория и практика менеджмента»),

85. Хаммер М., Чампи Д. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе. СПб., 2000. - 332.

86. Черемных О. Процессно-стоимостной подход к управлению коммерческим банком, http://www.e-xecutive.ru/publications/specialization/articlel 701 /

87. Черемных С.В., Семенов И.О., Ручкин B.C. Структурный анализ систем: IDEF-технологии. М.: Финансы и статистика, 2001. - 120 с.

88. Швец В.Е. http://prioritet.tripod.com

89. Шеер А. В. Бизнес-процессы. Основные понятия. Теория. Методы. Изд. 2-е, перераб. и дополненное. М.: АОЗТ «Просветитель», 1999. 281 с.

90. Balkema, A., Molleman, Е. Barriers to the development of self-organizing teams // Journal of Managerial Psychology, 1999, Vol. 14 No. 2, pp. 134-149.

91. Barsky, J. D., Labagh, R. A Strategy for Customer Satisfaction J . Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, 1992: P32-37.

92. Bateson, J. E. and Hoffman, D. K. Managing Services Marketing: Text and Readings. New York: The Dryden Press, 1999.

93. Berry, L. L. Services Marketing is Different//Business. 1980. - 30 (May-June), 24-29. Berry, L. L. 1999. Discovering the Soul of Service. New York: The Free Press.

94. Berry, L. L., 2000. «Cultivating Service Brand Equity». Journal of the Academy of Marketing Science 28 (1): 128-137

95. Berry, L.L., Parasuraman, A., 1992. Service marketing starts from within. Marketing Management 1, 24-34.

96. Berry, L.L., Parasuraman, A., 1994. Improving service quality in America: lessons learned. Academy of Management Executive 8, 32-52.

97. Biazzo, St. Approaches to business process analyzis: a review // Business Process Management Journal, 2000, vol. 6 No. 2, pp. 99-112.

98. Bitner, M. J. Servicecapes: The impact of Physical surrounding on Customer and Employees. Journal of Marketing. 1992. - 56 (April).

99. Bolton, R. N., and Drew, J. H. 1991. «А Multi-Stage Model of Customer's Assessments Of Service, Quality and Value». Journal of Consumer Research 17: 375384.

100. Bolton, R. N., and Drew, J. H. 1994. «Linking Customer Satisfaction to Service Operations and Outcomes». In Rust, R. Т., and Oliver, R. L. (eds), Service Quality: New Directions in Theory and Practice. , London: Sage Publications, 173200.

101. Brady D. Wanted eclectic visionary with a sense of humor // Business Week, 2000, August 28, pp. 75-76

102. Brower, MJ. Empowering teams: what, why, and how // Empowerment in Organizations, 1995, Vol.3 • No. 1, pp. 13-25

103. Brown, S.W., Bitner, M.J., Fisk, R.P. The Development and Emergence of Service Marketing Thought // International Journal of Service Marketing, 1994, Vol. 5 No. 1, pp. 21-48.

104. BS 6143:1992 «Руководство по экономике качества». Часть 1 «Модель затрат на процесс». Пер. с англ. М.: НТК «Трек», 1997.

105. Buttle, F. SERVQUAL: review, critique, research agenda // European Journal of Marketing, 1996, Vol. 30 No. 1, pp. 8-32.

106. Cronin Jr., J.J., Taylor, S.A., 1992. Measuring service quality: a reexamination and extension. Journal of Marketing 56, 55-68.

107. Davenport Т. H. Process innovation: reengineering work through information technology. Boston, Mass.: Harvard Business School Press, 1993. - 337 pp.

108. Davenport Т. H., Short J. E. The New Industrial Engineering: Information Technology and Business Process Redesign//Sloan Management Review, 1990, (Summer), 11-27.

109. Davenport Т.Н., Process Innovation, Boston, MA: Harvard Business School Press, 1993.

110. Davenport, Т.Н. Reengineering: Business Change of Mythic Proportions? MIS Quarterly, 1994, July.

111. Deming W. E. Quality, productivity, and competitive position. Cambridge, MA: Massachusetts Institute of Technology, Center for Advanced Engineering Study, 1982.-373.

112. Edvardsson, B., Sheuing, E.E. Service integrity // Managing Service Quality, 1994, Vol. 4 No. 4, pp. 24-31.

113. Edvardsson, В., Strandvik, Т. Is a critical incident critical for a customer relationship? // Managing Service Quality, 2000, Vol. 10 No. 2, pp. 82-91.

114. Edvardsson, В. Service breakdowns: a study of critical incidents in an airline // International Journal of Service Industry Management, 1992, Vol. 3 No. 4, pp. 17-29.

115. Eiglier, P. and Langeard, E Principles de politique marketing pour les enterprises de services. L'lnstitute d'Administration des enterprises, Universite d'Aix-Marselle, 1976.

116. Feigenbaum A. Total Quality Control. New-Jork, Mc Graw-Hill, 1961.

117. Gronroos, C. Service Management and Marketing: Managing the moment of truth in the service sector. Cambridge, Mass: Marketing Science Institute, 1990.

118. Gronroos, C., Service Management and Marketing, Macmillan/Lexington Books, New York, NY, 1992.

119. Gronroos, C. Marketing services: the case of a missing product // Journal of Business & Industrial Marketing, 1998, Vol. 13 Num. 4/5, pp. 322-338.

120. Gronroos, Ch. From Marketing Mix to Relationship Marketing: Towards a Paradigm Shift in Marketing // Management Decision, 1994, Vol. 32 No. 2, pp. 4-20

121. Gross, N. Mining a company's mother lode of talent // Business Week, 2000, August 28, pp. 70-71.

122. Gummesson, E. Service Management: An Evaluation and the Future // International Journal of Service Industry Management, 1994, Vol. 5 No. 1, pp. 77-96.

123. Gummesson, E. The Part-Time Marketer. Karlstad, Center for Service Research, 1991.

124. Hammer M. and Champy J. Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution. N.Y.: HarperCollins, 1993.

125. Hammer, M. Re-engineering work don't automate, obliterate // Harvard Business Review, 191, July-August, pp. 104-112. URL: http:// www.cfin.ru/chuvakhin/bpr.shtml

126. Hans-Erik Eriksson , Magnus Penker Business Modeling with UML: Business Patterns at work. - Wiley Computer Publishing, 2000.

127. ISO 9000:2000. Quality management system -Fundamental and vocabulary.

128. КОЛЕС. Оценка и аттестация зрелости процессов создания и сопровождения программных средств и информационных систем (ISO/IEC TR 15504-СММ). М.: Книга и Бизнес, 2001. - 348 с.

129. Johnson, R. (1995) Computers and Learning in Primary Schools, Computers and Learning in Primary Schools, pp. 27-40, Deakin University, Burwood.

130. Johnson, R. (1995) The role of CLIPS general meetings in promoting professional development: A case study, Computers and Learning in Primary Schools, pp. 81-109, Deakin University, Burwood.

131. Oh, H., Parks, S. C. (1997). Customer satisfaction and service quality: A critical review of the literature and research implications for the hospitality industry. Hospitality Research Journal, 20(3), 35-64.

132. Parasuraman, A., Berry, L.L., Zeithaml, V.A., 1991. Refinement and reassessment of the SERVQUAL scale. Journal of Retailing 67,420-450.

133. Parasuraman, A., Berry, L.L., Zeithaml, V.A., 1993. Research note: more on improving quality measurement. Journal of Retailing 69, 140-147.

134. Parasuraman, A., Grewal, D., 2000. The impact of technology on the quality-value-loyalty chain: a research agenda. Journal of the Academy of Marketing Science 28,168-174.

135. Parasuraman, A., Zeithaml, V.A., Berry, L.L., 1985. A conceptual model of service quality and its implications for future research. Journal of Marketing 49, 4150.

136. Parasuraman, A., Zeithaml, V.A., Berry, L.L., 1988. SERVQUAL: a multiple-item scale for measuring consumer for perceptions of service quality. Journal of Retailing 64,12-40.

137. Parasuraman, A., Zeithaml, V.A., Berry, L.L., 1994. Reassessment of expectations as a comparison standard in measuring service quality: implications for further research. Journal of Marketing 58,111-124.

138. Porter M. E., Millar V. E. How Information Gives You Competitive Advantage//Harvard Business Review, 1985, 85, (July—August), 149—160.

139. Rathmell, J. Marketing in the Service Sector. — Mass: Winthrop Publishers, 1974.

140. Reichheld, F.F, Sasser, W.E (1990), «Zero defections: quality comes to services», Harvard Business Review, Vol. 68 No.5, pp. 105-11.

141. Rust, R.T., Zahornik, A.J., Keiningham, T.L. (1995), «Return on quality (ROQ): making service quality financially accountable», Journal of Marketing, Vol. 59 pp.58-70.

142. Rust, Roland Т.; Oliver, Richard L. Service Quality: New Directions in Theory and Practice, Mass: Sage Publications, 1993 294 p.

143. Schonberger R.J., Knod E.M. Jr., Operation Management Continuous Improvement, 5th ed. Burr Ridge, IL, Irwin, 1994, p. 66

144. Shostack G. Lynn, Understanding Services through Blueprinting / T.A. Schwartz, D.E. Bowen, S.W. Brown (ed.), Advances in service marketing and management. Greenwich, CT: JAI Press, 1992. - p. 75-90

145. Stadler A. Re-engineering the executive: The 4th generation of EIS a case study // Information and Management, 29,1995.

146. Stauss В., Weinlich В. Process-oriented measurement of service quality Applying the sequential incident technique // European Journal of Marketing, 1997, Vol.31 No. l,pp. 35-55

147. Stewart, K. Case study: service quality, business process re-engineering and human resources: a case in point? // International Journal of Bank Marketing, Vol. 16 No. 6,1998, pp. 225-242.

148. Storbacka, K., Strandvik, Т., Gronroos, Ch. Managing Customer Relationships for Profit: The Dynamics of Relationship Quality // International Journal of Service Industry Management, 1994, Vol. 5 No. 5, pp. 21-38.

149. Teng J. Re-engineering Business processes Using Information Technology, co-authored by Varun Grover and Kirk D. Fiedler, Long Range Planning, NO. 1, 1994

150. Varey R.J., Lewis B.R. A broadener conception of internal marketing European Journal of Marketing, 1999, Vol. 33 No. 9/10, pp. 926-944 vice Research 2, 307-320.

151. Yoji Akao QFD: Quality Function Deployment Integrating Customer Requirements into Product Design. - Cambridge, MA: Productivity Press, Inc., 1990. - 387p.

152. Основные санаторно-курортные услуги КОД-ОСКУ 1.

153. ОСКУ 1.1 Оказание медицинских услуг

154. ОСКУ 1.1.1. Первичный прием

155. ОСКУ 1.1.1.1 Опрос больного

156. ОСКУ 1.1.1.2 Осмотр больного

157. ОСКУ 1.1.1.3 Первичный диагноз

158. ОСКУ 1.1.1.4 Окончательный диагноз1. ОСКУ 1.1.2 Диагностика

159. ОСКУ 1.1.2.1 Прием больного

160. ОСКУ 1.1.2.2 Лабораторная диагностика

161. ОСКУ 1.1.2.3 Функциональная диагностика

162. ОСКУ 1.1.2.4 Консультации узких специалистов

163. ОСКУ 1.1.2.5 Обработка данных и выдача заключения1. ОСКУ 1.1.3 Лечение

164. ОСКУ 1.1.3.1 Подготовка рабочего места

165. ОСКУ 1.1.3.2 Отпуск процедуры

166. ОСКУ 1.1.3.3 Завершение процедуры

167. ОСКУ 1.1.3.4 Приведение в порядок рабочего места

168. ОСКУ 1.1.4 Заключительный прием, рекомендации

169. ОСКУ 1.2 Оказание услуг размещения

170. ОСКУ 1.2.1 Регистрация, размещение1. ОСКУ 1.2.1.1 Оформление

171. ОСКУ 1.2.1.1.1 Заполнение анкеты прибывшего

172. ОСКУ 1.2.1.1.2 Выдача санаторно-курортной книжки

173. ОСКУ 1.2.1.1.3 Знакомство с путеводителем

174. ОСКУ 1.2.1.1.4 Проведение инструктажа

175. ОСКУ 1.2.1.1.5 Сверка с шахматкой ОСКУ 1.2.1.1.6 Закрепление номера ОСКУ 1.2.1.2 Составление сводки по питанию ОСКУ 1.2.1.3 Размещение ОСКУ 1.2.2 Обслуживание номеров

176. ОСКУ 1.2.2.1 Проведение генеральной уборки и выявление неполадок ОСКУ 1.2.2.2 Комплектация номеров ОСКУ 1.2.2.3 Устранение неполадок

177. ОСКУ 1.2.2.4 Ознакомление с правилами и техникой безопасности

178. ОСКУ 1.2.2.5 Проведение сухой уборки

179. ОСКУ 1.2.2.6 Уборка мест общего пользования

180. ОСКУ 1.2.2.7 Влажная уборка и смена белья

181. ОСКУ 1.2.3 Освобождение номеров

182. ОСКУ 1.3 Оказание услуг питания

183. ОСКУ 1.3.1 Регистрация, меню

184. ОСКУ 1.3.1.1 Составление меню

185. ОСКУ 1.3.1.2 Согласование с бухгалтерией

186. ОСКУ 1.3.1.3 Подтверждение меню1. ОСКУ 1.3.2 Приготовление

187. ОСКУ 1.3.2.1 Приготовление закусок

188. ОСКУ 1.3.2.2 Приготовление первых блюд

189. ОСКУ 1.3.2.3 Приготовление вторых блюд

190. ОСКУ 1.3.2.4 Приготовление десерта и напитков

191. ОСКУ 1.3.3 Учет материальных запасов

192. ОСКУ 1.3.3.1 Заявка на приобретение1. ОСКУ 1.3.3.2 Согласование1. ОСКУ 1.3.3.3 Отгрузка

193. ОСКУ 1.3.3.4 Получение и раздача1. ОСКУ 1.3.4 Раздача

194. ОСКУ 1.3.4.1 Раздача закусок

195. ОСКУ 1.3.6.1 Проверка состояния помещения, столов

196. ОСКУ 1.3.6.2 Сервировка столовыми принадлежностями

197. ОСКУ 1.3.6.3 Оформление помещения

198. ОСКУ 1.3.6.4 Сервировка столовыми приборами

199. ОСКУ 1.3.7 Приведение в порядок помещения

200. ОСКУ 1.3.7.1 Уборка посуды

201. ОСКУ 1.3.7.2 Замена скатертей

202. ОСКУ 1.3.7.3 Очищение и мытье посуды

203. ОСКУ 1.3.7.4 Уборка помещения столовой

204. ОСКУ 1.4 Организация и предоставление услуг досуга1. ОСКУ 1.4.1 Сбор заявок

205. ОСКУ 1.4.1.1 Получение заявки

206. ОСКУ 1.4.1.2 Регистрация заявки1. ОСКУ 1.4.1.3 Сбор

207. ОСКУ 1.4.2 Организация услуги

208. ОСКУ 1.4.2.1 Обработка заявки

209. ОСКУ 1.4.2.2 Передача к исполнению1. ОСКУ 1.4.3 Оплата услуги

210. ОСКУ 1.4.3.1 Получение квитанции об оплате1. ОСКУ 1.4.3.2 Оплата

211. ОСКУ 1.4.3.3 Передача денежных средств

212. ОСКУ 1.4.4 Предоставление услуги ОСКУ 1.4.4.1 Подготовка к оказанию услуги ОСКУ 1.4.4.2. Оказание услуги ОСКУ 1.4.4.3 Завершение услуги ОСКУ 1.4.4.4 Приведение в порядок