Повышение конкурентоспособности предпринимательских структур фармацевтической промышленности РФ на основе применения аутсорсинга тема диссертации и автореферата по ВАК РФ 08.00.05, кандидат экономических наук Брага, Ирина Викторовна

• Брага, Ирина Викторовна
• кандидат экономических наук
• 2004

Оглавление диссертации кандидат экономических наук Брага, Ирина Викторовна

Введение

Глава 1. Анализ конкурентоспособности предпринимательских струк- 10 тур фармацевтической промышленности

1.1. Анализ и проблемы функционирования фармацевтического рынка 10 РФ

1.2. Анализ производства фармацевтической продукции в России

1.3.Характеристика конкурентных отношений импортных и отечест- 37 венных ЛС на фармацевтическом рынке России

Выводы по главе

Глава 2. Теоретическое и методологическое обоснование категории 54 аутсорсинга

2.1. Экономическая сущность конкурентоспособности организации

2.2. Теоретические предпосылки формирования концепции аутсорсин- 65 га

2.3. Концептуальная схема процесса аутсорсинга 85 Выводы по главе

Глава 3. Разработка методических положений по применению аутсор- 103 синга для повышения конкурентоспособности предпринимательских структур фармацевтической промышленности РФ

3.1. Направления повышения конкурентоспособности предпринима- 103 тельских структур фармацевтической промышленности

3.2. Концепция аутсорсинга как фактор повышения конкурентоспо- 125 собности предпринимательских структур фармацевтической промышленности РФ

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Повышение конкурентоспособности предпринимательских структур фармацевтической промышленности РФ на основе применения аутсорсинга»

Актуальность исследования. Проблема конкурентоспособности носит универсальный, всемирный характер. Ныне она затрагивает практически все страны мира, все предпринимательские структуры, всех товаропроизводителей.

В современных условиях непосредственного взаимодействия российских и зарубежных предпринимателей проблема конкурентоспособности экономики России и ее хозяйствующих субъектов стала центральной и реальной.

Опыт последних лет показал, что большинство российских организаций не готово к ведению конкурентной борьбы. Одним из ключевых факторов, определяющих создавшееся положение, является отсутствие систематизированных представлений о том, что является конкурентным преимуществом, как его создать и с помощью каких методов реализовать [86,112].

Вопросы изучения конкурентоспособности организации - производителя продукции важны и актуальны как для экономики страны в целом, так и для организаций - производителей в частности, поскольку открытие страны для импорта показало очевидную не конкурентоспособность многих видов отечественной продукции; за небольшой период становления рыночных отношений резко снизился объем производства в организациях [1].

В настоящее время фармацевтическая промышленность РФ переживает кризис. Россия - гигантская страна - должна развивать фармацевтическое производство в целях собственной национальной безопасности. Преобладание же импортных препаратов на российском лекарственном рынке и отсутствие государственной программы - результаты неразумной политики. Еще более печально они выглядят в условиях падения воспроизводства населения и накопившихся проблем социальной сферы.

Крайне опасно строить лекарственную политику на импортных препаратах, зарубежных технологиях и рассчитывать на иностранные инвестиции -фармацевтическое производство с иностранным капиталом в лучшем случае будет придатком зарубежного производителя либо фасовочно-упаковочным цехом как элементом товаропроизводящей сети собственника.

В то же время фармация - основа обеспечения экономической независимости страны. Это ставит в разряд первоочередных задачу разработки и реализации специальных программ вывода из сложившейся ситуации организаций фармацевтической промышленности или целой отрасли с привлечением как внутренних, так и внешних ресурсов, поиска нестандартных, оригинальных решений по их сохранению и развитию. Вопрос стоит достаточно остро: или учиться конкурировать у западных компаний в процессе их проникновения на отечественный фармацевтический рынок, или создавать собственные, основанные на российском и зарубежном опыте технологии и методологии обеспечения и повышения конкурентоспособности на уровне организации.

Расширение участия российских предпринимательских структур в международном бизнесе и соответственно жесткая конкурентная борьба на внутреннем и внешнем рынках предъявляют более высокие требования к уровню управления отечественными организациями. Модификация, а в ряде случаев и коренное изменение менеджмента многих российских организаций является актуальным фактором в развитии российского бизнеса [8].

Необходимо создать условия для активных действий, инициативы и предприимчивости участников экономических изменений. Каждая российская организация должна стремиться к процветанию, которое позволит ее сотрудникам иметь возможность достойно работать и жить. В связи с этим очень важно научиться быстро осваивать и применять достижения передовых стран в области управления ресурсами и их эффективного использования.

Становится актуальным исследование возможностей для разработки и применения в условиях российской действительности новых методов и прикладных средств управленческих технологий менеджмента, обеспечивающих эффективную предпринимательскую деятельность организаций и увеличение их конкурентоспособности на основе аутсорсинга.

В современных условиях аутсорсинг - это один из наиболее быстро развивающихся видов предпринимательской деятельности, содержанием которого является передача функций, входящих в структуру работы организации-заказчика, какому-либо стороннему исполнителю на контрактной основе [68].

За последнее десятилетие применение аутсорсинга с целью повышения конкурентоспособности организации захлестнуло многие предпринимательские структуры. В стремлении сократить размер организации до приемлемого, более управляемого уровня, уменьшить штаты сотрудников, снизить затраты и увеличить доходность, а также сосредоточить внимание на основных, характерных для этой организации видах деятельности государственные предприятия и частные организации применяют принцип «снабжение извне» ко многим функциям и видам деятельности, которые раньше выполнялись самими организациями, а ныне передаются внешним специалистам.

В решение вопроса повышения конкурентоспособности, а также исследования проблемы аутсорсинга существенный вклад внесли отечественные ученые Б.А. Аникин, Г.Л. Азоев, Ю.П. Анискин, А.Г. Ивлеев, С.О. Календжян, Т.А.Родкина, Н.К. Моисеева, Ю.Ю. Наймарк, Р.А. Фатхутдинов, А.Ю. Юда-нов, Ю.В. Богатин, Е.Г.Гинзбург, О.Г. Туловец, В.Н. Эйтингон и др., а также иностранные ученые И.Ансофф, Дж.Б. Хейвуд. Т.Хопкинс, М.Портер и др. Они выдвигают разнообразные концепции совершенствования управления организациями в условиях рыночной экономики с учетом факторов конкурентной борьбы и разработки методологий, повышающих конкурентообразующие возможности и преимущества организаций.

Однако проблема повышения конкурентоспособности организаций на основе применения аутсорсинга представляется одной из мало разработанных в современной экономической науке. Таким образом, большая практическая значимость и недостаточная научная проработка вопросов повышения конкурентоспособности организации на основе применения концепции аутсорсинга определяют выбор темы, ее актуальность, цель, задачи, основные направления и содержание настоящей диссертации.

Цель диссертации состоит в разработке теоретико-методологического обеспечения, организационно-экономических механизмов, методических рекомендаций по формированию и развитию концепции аутсорсинга в сфере повышения конкурентоспособности предпринимательских структур фармацевтической промышленности РФ.

В соответствии с целью в диссертационной работе автором были поставлены и решены следующие задачи:

• проанализировать современное состояние фармацевтической промышленности России и выявить проблемы ее функционирования;

• выявить и обосновать ключевые управленческие факторы повышения конкурентоспособности и осуществить сравнительную рейтинговую оценку значимости этих факторов для фармацевтических организаций РФ;

• разработать методические положения осуществления аутсорсинга в организациях РФ, учитывающие специфику ведения бизнеса в современных условиях;

• раскрыть сущность и роль концепции аутсорсинга организаций фармацевтической промышленности России;

• разработать методику оценки экономической целесообразности применения аутсорсинга в предпринимательской деятельности фармацевтических организаций РФ.

Объектом настоящего исследования являются организации фармацевтической промышленности РФ, функционирующие в условиях конкурентной среды.

Предметом исследования является процесс применения аутсорсинга в деятельности предпринимательских структур фармацевтической промышленности для повышения их конкурентоспособности.

Теоретической и методологической основой исследования послужили труды отечественных и зарубежных ученых по проблемам конкурентоспособности, стратегического управления, аутсорсинга в предпринимательских структурах, экономического анализа и оценки бизнеса. В качестве исходных источников информации использовалась специальная литература по исследуемой проблеме, данные Госкомстата РФ о деятельности фармацевтических организаций, нормативные материалы (указы Президента, постановления Правительства России), результаты обследования организаций фармацевтической промышленности (годовые отчеты и балансы производственно-хозяйственной деятельности, бизнес-планы организаций, прайс-листы). В качестве инструмента исследования использованы методы логического, экономико-математического, статистического анализа, комплексного и системного подхода, экспертных оценок, методы наблюдения, опроса, классификации, а также программные средства и вычислительная техника.

Научная новизна диссертации состоит в комплексном исследовании теоретических, методологических и практических аспектов повышения конкурентоспособности организаций фармацевтической промышленности и разработке методических положений и практических рекомендаций по применению и осуществлению аутсорсинга в сфере повышения конкурентоспособности предпринимательских структур фармацевтической промышленности РФ.

Основные научные результаты настоящей диссертации, полученные в ходе самостоятельной научно-исследовательской работы ее автора, характеризуются новизной и заключаются в следующем:

1. проанализировано состояние фармацевтической промышленности России в целом, а также отдельных ее организаций и выявлены основные проблемы функционирования и развития отрасли;

2. предложена система ключевых управленческих факторов повышения конкурентоспособности организаций фармацевтической промышленности и методика сравнительной рейтинговой оценки значимости этих факторов;

3. дано авторское определение понятия «аутсорсинг»;

4. разработаны методические положения осуществления аутсорсинга предпринимательскими структурами РФ с учетом специфики ведения бизнеса в современных рыночных условиях;

5. определены особенности и разработаны концептуальные принципы аутсор-стнга в сфере повышения конкурентоспособности организаций фармацевтической промышленности России;

6. разработана и реализована на практике методика оценки экономической целесообразности применения аутсорсинга в предпринимательской деятельности фармацевтических организаций РФ.

Практическая значимость работы заключается в использовании разработанных методических положений по осуществлению аутсорсинга в организациях фармацевтической промышленности РФ, что позволит им привлечь дополнительные мощности на критические участки бизнес-процессов, начиная от научных исследований и кончая успешным выводом продукции на региональные и зарубежные рынки. В целом же, внедрение разработанных автором методических положений и рекомендаций позволит сориентировать организации фармацевтической промышленности РФ на мероприятия по повышению их конкурентоспособности.

В диссертационной работе показано, что в условиях кризисной экономики можно разрабатывать организационно-экономические мероприятия, реализация которых даже при отсутствии значительного объема финансовых средств и других ресурсов, дает возможность российским организациям выжить и наращивать свои конкурентные преимущества.

Апробация результатов исследования. Основные положения и результаты диссертационного исследования докладывались и обсуждались на Международных, Всероссийских и университетских научно-практических и методических конференциях. Теоретические и методические результаты диссертации используются в учебно-методической работе Московского государственного областного университета по курсам «Стратегический менеджмент», «Теория организации», «Организационное поведение».

Отдельные результаты диссертационной работы приняты к использованию в фармацевтических организациях ЗАО «Брынцалов А» и ЗАО «Веро-фарм».

Публикации. По теме диссертации опубликовано 8 научных работ объемом 4,2 п. л.

Структура и объем диссертации. Диссертационная работа состоит из введения, трех глав основного содержания, заключения, списка использованной литературы, включающего 191 наименование и приложения. Работа изложена на 152 страницах основного текста, включающего 15 таблиц и 18 рисунков.

Заключение диссертации по теме «Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда», Брага, Ирина Викторовна

Выводы по главе 2.

Чтобы выжить в условиях современной конкуренции, организация должна постоянно приспосабливаться к окружению, отслеживать изменения во внешней среде и изменяться, прежде всего, в тех направлениях, в которых она наилучшим образом может реализовать свои возможности, а также фокусировать внимание на тех бизнес-процессах, которые выполняет квалифицированно.

Организации, работающие без должной адаптации своей системы управления к требованиям рынка, не выдерживают условий конкуренции и прекращают деятельность. Поэтому изменение управления и применение новых методов и средств менеджмента, направленных на усиление конкурентоспособности, становятся ключевым инструментом стратегии устойчивого развития бизнеса в условиях рыночных отношений и ожесточенной конкурентной борьбы.

Стремление успешно вести предпринимательскую деятельность и повышать уровень конкурентоспособности заставляет руководство организаций искать и применять новые формы управления бизнесом. Одной из таких форм стал аутсорсинг, экономической сущностью которого является система отношений, возникающая при передаче организацией - заказчиком некоторых видов своей деятельности специализированным фирмам на основе долгосрочных договоров.

Руководители организаций все больше склоняются к мысли о необходимости перехода от привычных административных методов управления к аутсорсингу, что позволит активизировать внутреннюю вертикаль управления, наладить горизонтальные связи и коллегиальное сотрудничество [68]. Помимо этого, потенциальный рост спроса на услуги аутсорсинга в России обусловлен и рядом других причин.

1. Использование аутсорсинга позволяет концентрировать внутрикорпоративное внимание на основных целях и задачах организации. Второстепенные функции делегируются сторонним организациям, специализирующимся на их выполнении. В этом случае организация-заказчик аутсорсинговых услуг может сфокусировать собственные ресурсы на решении стратегических задач и достижении конкурентных преимуществ.

2. Имеет место повышение эффективности использования ресурсов, доступ к которым затруднен, например, сервисное обслуживание техники, охрана территории и др. В привлечении организации - аутсорсера, предоставляющей разного рода услуги, могут быть заинтересованы заказчики в случае, если у них имеется дефицит ресурсов, при расширении географии бизнеса, его диверсификации или создании новой дочерней организации.

3. Высшее руководство может принять стратегическое решение об отказе от ответственности за функционирование того или иного подразделения организации-заказчика и передать его в ведение аутсорсера.

4. Аутсорсинг снижает для заказчика стоимость выполнения работ и услуг, передаваемых организации-исполнителю. Организации, которые пытаются одновременно заниматься исследованиями, разработкой, маркетингом, продвижением товаров и т. д., несут большие расходы, которые впоследствии включаются в стоимость продукта и отражаются на потребителе. Организация же, предоставляющая аутсорсинговые услуги, выполняет работу, как правило, за меньшие деньги вследствие специализации в узкой предметной области [54].

5. Аутсорсинг обеспечивает оптимизацию бизнес-процессов. Однако необходимость повышения их эффективности может вступить в конфликт с проблемой обновления основных фондов и отступить на второй план. В этом случае снижается эффективность функционирования организации, ее деятельность приобретает экстенсивный характер, так как перейти на новую технологию не удается. При использовании аутсорсинга определенные виды работ могут быть переданы сторонней организации, которая их выполнит, используя новые технологии.

6. При аутсорсинге происходит перераспределение ресурсов в пользу основных функций организации-заказчика. Он позволяет перераспределить их с внутрикорпоративных направлений (например, разработка новых деталей) на направления, связанные непосредственно с обслуживанием клиентов и предоставлением услуг. Происходит расширение сегмента рынка и обеспечивается устойчивость развития.

7. Работает фактор снижения рисков. Организация-исполнитель аутсорсин-говых услуг, обслуживая большое количество заказчиков, нивелирует риски. Аутсорсеры несут ответственность за сроки и качество выполненных работ и услуг, а за нарушение условий контракта могут быть лишены лицензий, подвергнуты штрафам и т. д., поэтому они крайне заинтересованы в выполнении своих обязательств.

8. Аутсорсинг делает возможным использование ресурсов заказчика услуг, поскольку часто подразумевает перевод необходимой для успешного выполнения контракта части ресурсов заказчика в организацию - исполнитель. Оборудование, средства, механизмы и лицензии имеют свою цену и могут быть переданы в аренду или проданы организации -аутсорсеру. Как правило, фонды продаются по балансовой стоимости, которая может быть выше рыночной. Разница предоставляется как кредит аутсорсера организации-заказчику и учитывается при оплате услуг, предоставляемых исполнителем.

9. Становится доступным применение новейших технологий. Организации -аутсорсеры постоянно инвестируют средства в технологии, методологию и персонал. Кроме того, они приобретают опыт в решении большого количества однотипных задач клиентов.

10. Аутсорсинг означает глобальное инвестирование в развитие основных фондов. Решение о том, куда инвестировать средства, - одно из важнейших в предпринимательской деятельности любой организации и принимается на высшем уровне управления. Аутсорсинг снижает необходимость инвестирования средств в развитие основных фондов, связанных с второстепенными и непрофильными функциями. Кроме того, он может улучшить определенные финансовые показатели организации-заказчика, так как отпадает необходимость показывать отдачу от вложения капитала в отдельные виды деятельности.

В связи с вышеизложенными положительными последствиями, которые влечет за собой применение новой формы управления бизнесом - аутсорсинга, в третьей главе настоящей диссертации будут предложены методические рекомендации по использованию аутсорсинга предпринимательскими структурами фармацевтической промышленности с целью повышения их конкурентоспособности.

Глава 3. Разработка методических положений по применению аутсорсинга для повышения конкурентоспособности предпринимательских структур фармацевтической промышленности РФ.

3.1. Направления повышения конкурентоспособности предпринимательских структур фармацевтической промышленности.

В сложившейся в настоящее время ситуации, когда действуют законы рыночной экономики и жесткой конкурентной борьбы, по мнению автора диссертации возникает необходимость разработки отдельных стратегических направлений развития отечественной фармацевтической промышленности, повышения ее конкурентоспособности. Естественно, при разработке таких стратегических направлений должен учитываться опыт зарубежных фармацевтических компаний и научно-исследовательских учреждений [59].

Как известно, практически все ведущие и преуспевающие в фармацевтическом бизнесе зарубежные компании основные прибыли получают за счет реализации оригинальных и патентно-защищенных препаратов.

Большие доходы, получаемые от реализации оригинальных препаратов, позволяют этим компаниям не только поддерживать высокий научно-технический уровень производства, но и финансировать исследования, проводимые научно-исследовательскими учреждениями, по синтезу новых лекарственных средств. Сумма инвестиций порой составляет 12-20% от объема продаж всех медикаментов, производимых компанией [43].

Необходимость крупных капиталовложений в поисковую тематику обусловлена тем, что процесс создания оригинального и патентно-защищенного лекарственного средства крайне сложен, весьма длителен и соответственно финансово емок. Создание за рубежом оригинального препарата обходится компаниям в 300-500 млн. долл. (в зависимости от сложности препарата); длительность разработки 8-12 лет [172]. При этом следует отметить, что для выполнения всего комплекса работ по созданию новых лекарственных средств многие зарубежные фармацевтические компании имеют в своем составе научно-исследовательские институты, оснащенные по последнему слову науки и техники.

В качестве примера можно привести оригинальное противоязвенное JIC Омепразол английской фирмы Astra-Zeneca, благодаря которому оборот компании - производителя на мировом рынке в 2001 г. составил 3,9 млрд. долл., а затраты на его создание - 420 млн. долл. [170].

Необходимо также подчеркнуть, что чрезвычайно сложный и многогранный процесс поиска и создания нового лекарственного средства требует участия в этой работе крупных ученых многих специальностей: химиков, фармакологов, биотехнологов, токсикологов, биохимиков, физиологов, генетиков, физико-химиков, фармацевтов, аналитиков, физиков, клиницистов различного профиля. Не случайно, что в исследования по созданию оригинальных лекарственных средств вовлечены ученые с мировыми именами, включая лауреатов Нобелевской премии.

К сожалению, все что было сказано выше в отношении стратегии ведущих зарубежных компаний в области разработки и производства лекарств, в настоящее время не может быть в полной мере распространено на организации отечественной фармацевтический промышленности и науки.

Дело в том, что фармацевтические организации РФ выпускают в основном воспроизведенные зарубежные препараты; причем производство этих препаратов, как правило, дублируется на нескольких заводах. К этому следует добавить, что по многим воспроизведенным препаратам нашим организациям приходится также конкурировать и с зарубежными, наводнившими отечественный фармацевтический рынок своей продукцией.

Но уже имеют место в отечественной промышленности удачные попытки создания оригинальных препаратов. Так, на петербургском производственно - фармацевтическом предприятии «Антивирал» в стадии регистрации находится полностью - от начала и до конца - разработанный петербуржцами препарат для лечения сердечно-сосудистых заболеваний, который способен вытеснить с рынка не менее 10 наименований импортных лекарственных средств. Стоимость этой разработки, по оценкам международных экспертов, составляет 10 млн. долл., название пока держится в секрете. И это далеко не единственный перспективный план организации, направленный на повышение ее конкурентоспособности за счет создания оригинальных или близких к оригинальным препаратов, которые, являются импортозамещающими и стоящие дешевле импортных, востребованные на рынке и при этом эксклюзивные, даже монопольные.

Для того чтобы решить данную задачу, «Антивирал» разработал технологию поиска ниш. В результате маркетинговых исследований появился препарат, который действительно необходим медицине. Затем рассматривался вопрос, из чего и где его возможно производить. Стоимость субстанции и производства рассчитывалась и сравнивалась с западными аналогами, если они существовали. Если стоимость гипотетического препарата оказывалась разумной, начиналась плотная работа над производственными технологиями.

Но в целом, небольшие объемы реализуемой продукции и вытекающие из этого ограниченные финансовые возможности не позволяют отечественным производителям финансировать длительные и дорогостоящие исследования по созданию оригинальных и патентно - защищенных лекарственных средств.

Какой же может быть выход из сложившейся ситуации и по какому пути должна развиваться отечественная фармацевтическая промышленность?

С учетом проведенного анализа, автор диссертации считает, что основным стратегическим направлением развития фармацевтической промышленности и соответствующей науки должно быть создание и производство оригинальных и патентно - защищенных лекарственных средств, не уступающих по эффективности и безопасности перед известными препаратами, применяющимися в мировой медицинской практике.

Для реализации данной стратегии развития отечественной фармацевтической промышленности и соответствующей науки, в первую очередь, необходимы значительные денежные средства.

Фармацевтическая отрасль сегодня - сфера, принадлежащая к числу наиболее выгодных для финансовых вложений. Пример тому мировые фармацевтические компании, приносящие огромные прибыли. К сожалению, как уже отмечалось, все сказанное пока трудно отнести к российским производителям лекарств. Оказавшись в последние десятилетия по ряду изложенных в 1-ой главе настоящей диссертации причин в кризисной ситуации, отечественная промышленность, чтобы встать на ноги, нуждается в солидных инвестициях, во-первых, чтобы удовлетворить потребности внутреннего рынка и, во-вторых, занять хоть сколько-нибудь значимые позиции на внешнем. Привлечение же инвестиций - задача не из простых, тем более в России, стране с непредсказуемой политической и экономической ситуацией.

Однако в российской экономике в последнее время сложился ряд благоприятных предпосылок для роста стратегических инвестиций. В их числе замедление темпов инфляции, нормализация валютного рынка, рост промышленного производства, улучшение финансового положения организаций, а также увеличение объемов поступлений в бюджет, нормализация банковской системы, и что особенно важно - проведение ЦБ РФ политики постепенного снижения ставки рефинансирования: в 2002 году она уменьшилась с 55 % до 33 %, а для крупных инвестиционных проектов, рассчитанных на реализацию в пяти-шестилетний срок, она составляет до 15 % [187]. Таким образом, можно утверждать, что в течение последнего времени условия кредитования становятся значительно мягче.

Стабилизация экономической и политической ситуации в России дает импульс к росту иностранных вложений в перспективные проекты. Улучшение финансового климата и система государственных гарантий делают реальными иностранные и российские инвестиции в медицинский бизнес, тем более, что отрасль является довольно привлекательной для капиталовложений. Это обусловлено потенциальной емкостью рынка медицинской продукции и технологического оборудования для производства лекарственных средств и медицинской техники; ростом объемов производства медицинской продукции; достаточно высоким уровнем рентабельности производства.

На сегодняшний день в России уже имеется ряд примеров, подтверждающих тезис об инвестиционной привлекательности фармацевтической промышленности. Так, корпорация ICN планирует инвестировать в свои российские организации 1,2 млрд. руб. для перехода на нормы GMP, компания KRKA (Словения) завершает строительство завода в Истринском районе Московской области (производственные мощности организации составят 300 млн. таблеток и 2 млн. упаковок «ин балк»); компания «Гедеон Рихтер» инвестирует 27-30 млн. долл. для организации производства готовых лекарственных препаратов в г. Егорьевске Московской области [137].

Понятно, что одним из факторов, способных повысить инвестиционную привлекательность отечественных организаций, и как следствие, конкурентоспособность отрасли в целом, является их реструктуризация. Кризис 1998 г. дал возможность отечественной фармацевтической промышленности увеличить объемы, улучшить качество выпускаемой продукции и за счет получаемой прибыли инвестировать собственные средства на развитие производства, а соответственно и повысить привлекательность отрасли для внешних капиталовложений.

Так в ряде организаций реализованы инвестиционные решения: на ЗАО «Брынцалов А» введены в строй цеха по производству препаратов в ампулах (424 млн. ампул) и инъекционных растворов (83 млн. флаконов), участок по выпуску бальзамов и настоек (216 млн. упаковок) и др.; на «Московском эндокринном заводе» вскоре будет введена линия по производству таблеток (250 млн. упаковок); на ЗАО «Нижфарм» запущено производство суппозиториев (15 млн. упаковок) и стерильных мазей в тубах (13 млн. штук); на ОАО «Акрихин» введен участок по выпуску ГЛС в капсулах (0,5 млн. упаковок); на ОАО «Марбиофарм» введены участки по производству ГЛС в упаковках (6,6 млн. упаковок) и в капсулах (0,5 млн. упаковок), масла шиповника (0,03 млн. флаконов). Предусмотренная реконструкция участка производства таблеток аскорбиновой кислоты позволит увеличить мощность на 30 млн. упаковок; на ОАО «Лексредства» планируется ввод участка по производству таблеток, покрытых оболочкой (Офлоксацин, Диклофенак, Дигестал, Фамотидин), мощностью 1 млн. упаковок; на ОАО «Полифарм» введены участки по производству ГЛС в ампулах (5 млн. шт.), в таблетках (33,7 млн. упаковок), предусматривается ввод линии по производству таблеток Ципрофлоксацина, Клометола, Ло-ратадина (150 млн. упаковок).

Создаются новые объекты медицинской промышленности: Нижегородский фармацевтический завод (г. Кстово), который будет выпускать сердечнососудистые, противотуберкулезные, психотропные средства, мощностью 200 млн. упаковок; ГУП «Рязанский завод лекарственных препаратов» по производству готовых лекарственных средств мощностью 35 млн. упаковок.

Наряду с использованием собственных средств для реконструкции российских фармацевтических организаций и ввода мощностей по производству импортозамещающих препаратов и медицинской техники с 1992 г. по настоящее время Правительству РФ был предоставлен ряд иностранных кредитов. Наиболее крупные из них - кредитные линии для закупки технологического импортного оборудования, открытые консорциумом немецких банков АКА (Франкфурт/Майн) под гарантию страхового общества «Гермес» на сумму 217,3 млн. долл. и американским правительством под гарантию «Эксимбанка» на сумму 19,5 млн. долл. [137].

В настоящее время несколькими организациями, заинтересованными в предоставлении средств упомянутых кредитов для финансирования закупки импортного оборудования, разработаны проекты создания новых мощностей по производству лекарственных средств. Так, на ОАО «Гематек» (Москва) разработан проект комплексного производства на промышленной площадке в г. Твери завода по фракционированию плазмы крови (5 млн. штук в год), а также переоборудования до 20 станций переливания крови. Проработан вопрос о получении кредита в размере 114,3 млн. долл. (Коммерцбанк, Дойче-банк) под гарантию германской государственной страховой компании «Гермес». На территории ОАО «Завод Ладога» (г. Кировск, Ленинградская обл.) планируется создать производство инфузионных растворов (6 млн. литров в год) общей стоимостью 38,3 млн. долл. Финансирование проекта будет осуществляться за счет привлечения кредита по линии «Гермес» (15% авансовый платеж в размере 5,8 млн. долл.). На базе «Курского завода медицинского стекла» планируется создание производства изделий из стекла медицинского назначения, в том числе участка изготовления ампул (300 млн. штук в год). Суммарная стоимость проекта составляет свыше 39 млн. долл. [137]. Предполагается выделение пакета акций под договор поручительства администрации Курской области с Минфином РФ для привлечения средств по кредитной линии «Гермес».

Государство же, помимо инвестирования научно-технической политики, должно вкладывать деньги в развитие производства отечественных субстанций. Ведь именно тогда, когда мы получим собственное сырье, на котором будет работать большинство организаций отрасли (т.е. производственный цикл замкнется внутри страны), мы сможем говорить и о существовании в стране фармацевтической промышленности, и о предпосылках к созданию системы национальной безопасности, и о повышении конкурентоспособности отрасли.

Помимо прочего, повышению инновационной, инвестиционной активности, а следовательно, и возможности противостоять крупным зарубежным компаниям за внутренний рынок и выход на внешний может способствовать концентрация капитала фармацевтической промышленности. Укрупнение организаций приведет в конечном итоге к снижению себестоимости продукции и увеличению прибыли. Так в настоящее время в отрасли уже созданы пять крупных финансово-промышленных групп. Это организация «ICN Фармасью-тикал», включая АО «Октябрь», ОАО «Томский ХФЗ», ОАО «Лексредсва», ОАО «Марбиофарм», ОАО «Полифарм»; АО «Время», объединившее ЗАО «Верофарм» (Белгородский филиал) и ЗАО ФПК «Воронежхимфарм»; компания «ЭРКА-Ф», компания «Фарматэк» и ЗАО «Отечественные лекарства», в состав которого входят три завода: ОАО «Красфарма», ОАО «Новосибхим-фарм» и ОАО «Щелковский витаминный завод».

Также, примером укрупнения может служить покупка в конце 2001 года ЗАО «Верофарм» компании «ЛЭНС-Фарм», специализирующейся на производстве онкологических препаратов.

Развивая с 1999 г. стратегию формирования терапевтических «портфелей» для врачей различной специализации, ЗАО «Верофарм» уже освоило несколько важнейших направлений - кардиологическое, гастроэнтерологическое, пульмонологическое и др. Такой подход — воспроизводство не единичных позиций из ТОР списков, а выпуск базового арсенала для терапии той или иной группы заболеваний - сам по себе выделяет организацию «Верофарм» из общего ряда российских производителей и придает ему преимущества в ведении конкурентной борьбы.

В ассортименте организации вплоть до недавнего времени оставалась относительно свободной ниша препаратов для терапии онкологических заболеваний. Этот факт, вместе с высокой социальной значимостью противоопухолевых средств, стал ответом на вопрос, почему руководство «Верофарма» приняло решение заняться именно этой группой препаратов. Тем более что традиции производства, принятые на «Верофарме», гарантируют соответствие качества выпускаемых онкологических препаратов самым высоким стандартам.

Приобретение компании «ЛЭНС-Фарм» позволило ЗАО «Верофарм» не просто расширить свой ассортимент, но и сделать важный шаг в реализации своей рыночной стратегии. Совершив сделку по приобретению «ЛЭНС-Фарм», оно стало игроком №1 в российском сегменте рынка онкологических препаратов.

Долгосрочной целью ЗАО «Верофарм» называет увеличение доли своей продукции на рынке онкологических препаратов до 20%. Все это потребует от «Верофарма» инвестиций в производство, которые в 2003 г. составят по подсчетам руководства компании 2,75 млн. долл.

Завершением работы над «портфелем» препаратов для врачей-онкологов станет выпуск средств, применяющихся для устранения побочных действий химиотерапевтических препаратов. Это противорвотные, противогрибковые средства, некоторые препараты из группы антибиотиков и другие медикаменты.

Производство отечественной высококачественной и недорогой, по сравнению с импортными аналогами, онкологической продукции в ЗАО «Верофарм» позволит экономить как федеральные, так и региональные бюджетные средства и обеспечить большее количество больных жизненно важными препаратами.

Помимо вышеприведенных экономических направлений роста конкурентоспособности предпринимательских структур фармацевтической промышленности РФ немаловажную роль, по мнению автора, может сыграть и организационный фактор, а именно - изменение структуры управления отраслью. В настоящее время российская медицинская промышленность имеет руководителя в лице Минпромнауки, а координация работы организаций отрасли возложена на Минздрав России.

Министерство здравоохранения призвано осуществлять контроль над лечебным процессом, значит, оно и должно являться основным заказчиком лекарств; тогда логичным было бы наделить его функциями управления фармацевтической промышленностью. В этом случае министерство сможет планировать заказы, спускать так называемый производственный план, финансировать разработки новых препаратов, необходимых для осуществления лечебного процесса.

Сегодня же Минздравом «командуют» и Минпромнауки, и Минэкономики, и ГТК России [138]; на сегодняшний день в стране нет ни одного министерства, статус которого был бы ниже, хотя неблагоприятная социальная и демографическая ситуация в России предполагает обратное. Она требует всяческого повышения роли Министерства здравоохранения, деятельность которого неразрывно связана с обеспечением национальной безопасности страны.

В последнее время часто звучит мнение: нужно ли Российской Федерации отдельное Министерство здравоохранения, не объединить ли его с Министерством труда и социальной защиты (как это сделано в Америке) [138] или каким-нибудь другим ведомством? По мнению автора такие предложения по меньшей мере неразумны. Напротив, сегодня необходимо заниматься не распылением деятельности, а сосредоточением функций управления здравоохранением и смежными отраслями в руках одного органа - Минздрава.

Таким образом, прежде всего, нужно немедленно передать все рычаги управления промышленностью Министерству здравоохранения, с тем чтобы соединить функции управления и заказчика продукции в одном ведомстве. Затем Минздраву нужно будет подготовить план производства: какие препараты и в каких объемах в первую очередь нужны отечественному здравоохранению, какие лекарства необходимо разработать и т.д. Подобный заказ Минздрав посредством тендера должен распределить между организациями. По сути, это означает создание вертикали в сфере лекарственного обеспечения лечебного процесса и производства ЛС.

Помимо прочего, важным направлением повышения конкурентоспособности организаций фармацевтической промышленности является хорошо спланированная рекламная кампания по созданию их положительного образа, без которой шансов преодолеть консерватизм российских врачей и пациентов очень мало.

Чтобы быть узнаваемым, то есть признанным, необходимо вкладывать средства, как в создание корпоративного имиджа, так и в узнаваемость торговых марок. Помимо проведения симпозиумов, публикаций результатов исследований, спонсирования конференций, необходимо развивать сеть профессиональных торговых представителей, имеющих целью, прежде всего, добиваться узнаваемости препаратов с помощью распространения информации, и только во вторую очередь - увеличивать объемы продаж.

Преимущества узнаваемой организации и ее препаратов неоспоримы. Самое очевидное из них - доход от реализации всего ассортимента продукции со знакомой покупателю маркой. Другое преимущество - возможность использовать это как основу для предложения новых препаратов, обладающих дополнительными достоинствами. Еще одно преимущество — дополнительные аргументы, которые производитель может использовать, когда оптовые покупатели «встают в очередь» на право продавать продукт повышенного спроса.

В продолжение темы повышения конкурентоспособности отечественных предпринимательских структур фармацевтической промышленности, необходимо отметить тот факт, что в ряде ведущих организаций отрасли полным ходом идет модернизация производства и технологических процессов, а также переход к производству по правилам GMP. Так, в декабре 2001 года таблеточное производство ЗАО «Нижфарм» получило положительное заключение о его соответствии ОСТ 42-510-98 «Правила организации и контроля качества лекарственных средств (GMP)». Таким образом, среди отечественных фармацевтических организаций ЗАО «Нижфарм» стало второй организацией, получившей столь высокую оценку инспекционной комиссии Минздрава России (первой организацией, работающей в соответствии со стандартом GMP стало ЗАО «Брынцалов А»).

При этом, руководство организации не тратило времени зря и организовало одновременно с реконструкцией цехов обучение персонала.

Таблеточное же производство в ЗАО «Нижфарм» было организовано в 1998 г. На мировые стандарты качества оно было нацелено еще на уровне проекта. Переоснащение обусловлено, в первую очередь, стремлением организации принять участие в реализации программы по борьбе с туберкулезом, инициированной Всемирным банком и ВОЗ, одним из требований которой было соответствие производства противотуберкулезных препаратов международным правилам GMP. Проектирование и строительство участка выполняла чешская фирма FAVEA. Цех по изготовлению таблеток - лишь первый шаг для организации к переходу всего производства на отраслевой стандарт.

Понятно, что реконструкция организации требует огромных затрат, влечет огромные проблемы, решить которые невозможно за короткое время. ЗАО

Нижфарм» предстоит завершить переоснащение производственных участков, построить современные складские помещения, расширить и перевести в новый отдельный корпус центральную заводскую лабораторию и лабораторию контроля качества, и, тем не менее, процесс переоснащения продолжается.

В том же 2001 г. состоялось открытие новой газовой котельной ОАО «Нижфарм». Она установлена в рамках программы двухстороннего сотрудничества Нидерландов с администрацией Нижегородской области, финансируемой агентством «Сентер Интернасиональ» при Минэкономики Нидерландов. Основной целью проекта стало снижение выбросов парниковых газов в атмосферу.

Для организации переход на международные стандарты качества, скорее, не престиж, а реальная возможность повышения конкурентоспособности и гарантия выхода ее продукции на международный уровень [48]. Сегодня для любого производителя переход на правила GMP должен стать непременным условием роста. Уже сейчас менеджеры ЗАО «Нижфарм» отмечают, насколько легче стало строить партнерские отношения с иностранными фармацевтическими компаниями. К 2005 г. «Нижфарм» рассчитывает стать одним из лидеров отечественной фармацевтической промышленности по объемам продаж, экономической эффективности и ассортименту препаратов, отвечающих международным стандартам качества.

В условиях возрастающей конкуренции на рынке ЛС, фармацевтические организации постоянно совершенствуют стратегию поиска новых препаратов, позволяющую экономически эффективно и в сжатые сроки разрабатывать оригинальные и патентно - защищенные лекарственные препараты. Не секрет, что к этой работе за скромное по западным меркам вознаграждение привлечены сотрудники ряда научных учреждений нашей страны, в т.ч. и ученые из академических институтов.

Если говорить о том же ЗАО «Нижфарм», то следует отметить, что важной составляющей его успеха является проведение научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок. Развитию собственной исследовательской базы организация сейчас уделяет огромное внимание. На реконструкцию лабораторного корпуса, где в скором времени будут размещены все лаборатории «Нижфарм», выделено около 3 млн. долл.

Большая НИР ведется сегодня в ЗАО «Алтайвитамины» - лидере среди организаций Алтайского края и одном из крупнейших в России производителей препаратов широкого спектра действия из лекарственных растений и синтетических субстанций. На протяжении последних лет завод уверенно входит в первую двадцатку российских фармацевтических организаций.

Стремление к новизне и тесная интеграция с наукой - характерный признак конкурентной борьбы ЗАО. До распада Союза при взаимодействии более чем с двадцатью НИИ на заводе активно внедрялись новые препараты и технологии, что подтверждают 9 патентов и 19 авторских свидетельств. Сегодняшнее отсутствие централизованного финансирования исследований усложняет ситуацию, но научная работа при поддержке НИИ и вузов продолжается, разрабатываются новые оригинальные препараты.

В частности же, уже получено разрешение на клинические испытания противоязвенного средства из коры осины - таблеток экорсина; готовится к клиническим испытаниям еще одно JTC противоопухолевого и антиметастатического действий; совместно с Алтайским медицинским университетом разрабатываются новый препарат в таблетках для лечения атеросклероза и мазь на основе гепарина; совместно с Бийским технологическим институтом разработаны и внедрены оригинальные технологии синтеза субстанций для препаратов валидол и корвалол. Все вышеперечисленные действия позволили полностью обеспечить потребности организации в субстанциях и увеличить объемы выпуска этих недорогих, но востребованных препаратов.

Традиционным и доминирующим в производстве фармацевтической продукции остается витаминное направление, но и здесь есть свои новации. НПП «Аква-МДТ», по заказу ЗАО «Алтайвитамины», разработало новый ви-таминно-минеральный комплекс «Алфавит», в котором необходимые витамины и минералы разделены, что способствует их положительному взаимодействию друг с другом.

Другое направление, нацеленное на повышение конкурентоспособности ЗАО «Алтайвитамины» - расширение ассортимента суппозиториев, в реализации которого организация идет своим путем, предлагая оригинальную рецептуру этих средств. Первым шагом стал препарат Олестезин, на который уже получена фармацевтическая статья. В его основу входит концентрат облепи-хового масла с повышенным содержанием биологически активных веществ, обезболивающие, антисептические добавки.

Разработана также рецептура сухого тонизирующего напитка «Марал», на основе которого, совместно с Кемеровским технологическим институтом пищевой промышленности, завершена разработка 5 наименований сухих витаминизированных напитков и киселей для спортсменов, куда будут входить комплексы из 12 важнейших витаминов и микроэлементов.

Также планируется создание производства фиточаев в фильтр-пакетах и лекарственных сборов, что позволит, во-первых, расширив ассортимент, занять еще одну нишу на рынке, во-вторых, наиболее полно использовать все компоненты при комплексной переработке сырье.

Производство планируется запустить в 2004 году. Уже отработана рецептура 10 наименований фиточаев из алтайских трав, в дальнейшем их ассортимент будет расширяться. Сегодня идет процесс поиска нужного оборудования: фасовочных линий, смесителей, измельчителей, классификаторов. На эти цели понадобится не менее 8-10 млн. руб.

Проведя выше анализ деятельности организаций фармацевтической промышленности РФ, автор диссертации считает, что потребность в восстановлении отечественного производства органического синтеза субстанций лекарственных веществ назрела уже давно. Как уже отмечалось, последнее десятилетие весьма пагубно отразилось практически на всех производителях субстанции в России. Конкурентная борьба была проиграна в основном восточным партнерам, которые демпингом задавили соперников, имеющих крайне высокие затраты при малой эффективности производства. В результате, доля импортных субстанций при производстве лекарственных средств в России в настоящее время составляет 90%.

Для создания же конкурентоспособного производства субстанции в отечественных организациях по мнению специалистов химической и микробиологической промышленности требуется:

• возобновление работ по повышению продуктивности штаммов-продуцентов на основе селекционно-генетических и генно-инженерных методов;

• создание технологий высокоэффективного биосинтеза путем введения в практику процессов с интенсивным массообменом, высокопродуктивных питательных средств и т. п.;

• замена традиционных химических технологий синтеза полусинтетических продуктов на практически безотходные, экологически безопасные и энергетически выгодные биокаталитические технологии;

• создание нового аппаратурного оформления биосинтеза;

• внедрение в промышленность новых эффективных схем выделения и очистки (бесфильтрационных методов сорбции и экстракции);

• создание специализированного производства компонентов питательных сред;

• переход на производство субстанций в соответствии с требованиями GMP, валидация процессов, оборудования и документации.

Целесообразно также строительство новых заводов, оснащенных современным оборудованием, имеющих «гибкие технологические схемы» производства современных лекарственных препаратов (производство от субстанции до готовых лекарственных средств).

В 2002-2005гг. ведущими организациями отрасли, по данным Минпромнауки, предусматривается проведение научных исследований на разработку 34 высокоэффективных, в основном, оригинальных фармацевтических субстанций. Кроме того, предполагается восстановить производство 112 отечественных субстанций и произвести работу по организации производства 31 субстанций для производства импортозамещающих лекарственных средств. Объем финансирования на развитие научных исследований составит 300 млн. руб., а на восстановление и организацию производства субстанций - около 2 млрд. руб.

Научно-технический и производственный потенциал отрасли позволяет восстановить отечественное производство фармацевтических субстанций на базе наукоемких высоких технологий, обеспечить создание медицинской продукции, конкурентоспособной на внутреннем и внешнем рынках, уменьшить зависимость от поставок по импорту. Реализация же данных мероприятий позволит увеличить обеспеченность фармацевтической промышленности отечественными субстанциями к концу 2004г. до 60%.

Проведенный в диссертации анализ показал, что структура факторов повышения конкурентоспособности организаций, представленная на рис. 3.1, в глобальном аспекте применима и для организаций фармацевтической промышленности РФ, где автором диссертации проводились исследования.

Для сравнительной рейтинговой оценки значимости тех или иных ключевых управленческих факторов повышения конкурентоспособности организаций фармацевтической промышленности РФ был проведен опрос 22 экспертов (руководителей и специалистов фармацевтических организаций). Экспертам было предложено проранжировать перечисленные 10 факторов повышения конкурентоспособности по 5-бальной шкале по степени убывания важности (актуальности) этих факторов для их организации. При этом первое место присваивается самым важным (актуальным для организации) с точки зрения эксперта факторам, второе - чуть менее важным и т.д. пятое - наименее важным из 10-ти перечисленных. Причем нескольким факторам может быть присвоено одно и то же место по важности.

Рис.3.1. Структура факторов повышения конкурентоспособности организации

Предложенные для экспертной оценки факторы повышения конкурентоспособности:

1. Повышение качества продукции получило признание (1-е место) у восьми экспертов.

2. Повышение гибкости производства получило признание (1-е место) у семи экспертов.

3. Управлению, ориентированному на время отдали предпочтение (1-е место) 6 исследователей.

4. Повышению ритмичности производства 1-е место дали 5 экспертов и т.д.

По материалам опроса составлена таблица 3.1, содержащая сведения о распределении мнений экспертов.

Некоторые пояснения к табл. 3.1. Распределение мнений экспертов по местам (или показатели, i =1,2,.,5): i=l, т.е. первая колонка таблицы - число первых мест, полученных объектом j, j=l,2,.,10;

1=2, т.е. вторая колонка таблицы - число вторых мест, полученных объектом], j=l,2,.,10;

1=5, т.е. пятая колонка таблицы - число пятых мест, полученных объектом], j=l,2,.,10.

Заключение

Диссертационное исследование носит характер теоретической и научно-методической разработки с целью повышения конкурентоспособности в предпринимательской деятельности организаций фармацевтической промышленности РФ на основе использования аутсорсинга. Выработка практических рекомендаций основана на изучении условий функционирования и развития фармацевтических организаций в России.

Внедрение рыночных механизмов в развитие фармацевтической промышленности послужило переходом к новой системе здравоохранения, которая направлена на потребности рынка и возможности их удовлетворить.

Обеспечение лекарственными средствами населения и лечебно-профилактических учреждений здравоохранения является одной из наиболее важных социальных проблем в системе государственных приоритетов, призванных влиять на состояние здоровья нации, способствовать активному участию людей в трудовой деятельности и увеличению продолжительности их жизни. Наличие на фармацевтическом рынке необходимой номенклатуры лекарств в достаточном количестве по доступной цене и соответствующего качества - одна из основных задач государственной политики в области охраны здоровья населения и обеспечения национальной безопасности.

К сожалению, позиционирование российского препарата именно с упором на то, что он производится в России и намного дешевле западных аналогов, не придает ему дополнительной ценности в глазах у большинства покупателей. Пациенты, и во многих случаях врачи, уверены в высоком качестве и эффективности западных препаратов и весьма скептически относятся к качеству и эффективности их российских аналогов, для чего, на основе проведенного в настоящей диссертации анализа, есть некоторые основания.

Прежде чем говорить о достойной конкуренции отечественных производителей с ведущими зарубежными производителями фармацевтической продукции, российская организация должна создать и иметь в своем арсенале специфические продукты. В настоящее время российская промышленность пытается конкурировать дешевой продукцией вчерашнего дня с современной западной продукцией. Это возможно лишь при низкой покупательной способности россиян. Как только доходы населения поднимутся и выбор сместится в сторону импорта, отечественная фармацевтическая промышленность впадет в глубочайший кризис или умрет.

Итак, проанализировав современное состояние отечественной фармацевтической промышленности и состояние рынка ЛС России с точки зрения конкурентоспособности отечественных и иностранных производителей, можно отметить, что российские организации - производители медицинских препаратов полностью проигрывают иностранным производителям в конкурентной борьбе за отечественный рынок по следующим причинам:

1. Невозможность проведения мероприятий по продвижению выпускаемой продукции организациями фармацевтической промышленности России вследствие отсутствия в отрасли рекламных бюджетов, сопоставимых по суммам с бюджетами зарубежных компаний, проводящих агрессивные рекламные кампании.

2. Фармацевтическая промышленность не имеет ощутимой поддержки со стороны государства: лишение отрасли льгот по оплате НДС и налога на прибыль, новые правила сертификации, введенные в конце 2002 года, отсутствие инвестиций, незначительные пошлины на ввоз импорта.

3. Отсутствие финансовых средств для проведения НИОКР с целью разработки и внедрения новых брэндированных и дженериковых препаратов.

4. Существующая система ценообразования позволяет субъектам товаропроводящей сети (дистрибьюторам, аптекам и т.д.) получать на продаже импорта значительно большую прибыль, чем на отечественных медикаментах: во сколько раз импортное ЛС дороже отечественного, во столько раз больше прибыль при условии фиксированной торговой наценки.

5. В настоящее время лишь 2 завода отрасли (ЗАО «Брынцалов А» и ЗАО «Нижфарм») производят продукцию в соответствии со стандартом GMP, а около 30% организаций не имеют перспектив модернизации и развития в ближайшем будущем и принципиально непереводимы на стандарт GMP.

6. Ассортиментная политика российских фармацевтических организаций, как и во времена планового социализма, базируется на методе экстраполяции. Производится не то, что можно продать, а то, что можно произвести.

7. Низкий уровень обновления основных фондов и недостаточное внедрение передовых технологий, о которых часто говорят специалисты и неспециалисты в СМИ, создают мнение населения о низком качестве российских JIC, несмотря на то, что система контроля качества и сертификации продукции одинакова вне зависимости от происхождения препарата.

8. Дублирование выпуска препаратов - аналогов многими российскими организациями приводит к конкуренции среди организаций внутри отрасли и никак не влияет на конкуренцию с иностранными производителями фармацевтической продукции.

На основе обобщенных теоретических и методических знаний, а также анализа деятельности различных фармацевтических организаций, проведенное исследование позволило сформулировать ряд финансовых, экономических и организационных направлений, нацеленных в конечном итоге на повышение конкурентоспособности организаций фармацевтической промышленности:

• рациональное использование собственной прибыли производителей;

• привлечение инвестиций из-за рубежа;

• привлечение инвестиций из других отечественных отраслей промышленности (нефтегазовая);

• кредиты и инвестиции государства;

• кредитные линии под гарантию правительства;

• государственная поддержка отрасли путем налоговых льгот; •

• введение более значительных пошлин на ввоз импортных препаратов, аналоги которых выпускаются в РФ;

• ограничения в регистрации МЗ РФ импортных JIC;

• совершенствование законодательства по борьбе с фальсифицированной продукцией;

• передача функций управления отраслью МЗ РФ;

• создание крупных фармацевтических организаций путем слияния мелких;

• проведение грамотной маркетинговой политики с целью принятия решения о начале производства нового JIC.

При наличии же хорошей материальной базы фармацевтические организации, по мнению автора, должны направить свои финансовые средства на создание оригинальных, патентно - защищенных брэндированных или дженериковых препаратов. Для этого необходимо:

• иметь на территории России производственные мощности, осуществляющие свою деятельность по стандартам ОСТ 42-510-98, GMP, ISO 14000;

• участвовать в программах по научной разработке и внедрению в производство новых препаратов;

• иметь высокое качество менеджмента;

• вести активную маркетинговую политику. Прежде чем запускать в работу тот или иной препарат, необходимо самым внимательным образом анализировать ситуацию на фармацевтическом рынке, оценивать его емкость, спрос на конкретное ЛС, прогнозировать прибыль, а также отслеживать круг возможных конкурентов; и только при благоприятном сочетании всех критериев принимать решение о включении того или иного препарата в ассортиментный портфель организации;

• реализовывать программу импортозамещения;

• следовать международным нормам и правилам управленческого и финансового учета и отчетности;

• иметь четко выраженную позицию по борьбе с распространением фальсифицированной продукции на российском фармацевтическом рынке;

• реализовывать политику, направленную на максимальное соблюдение интересов потребителей лекарственных препаратов в России.

В качестве фактора увеличения прибыльности, и, как следствие, повышения конкурентоспособности фармацевтических организаций, автор диссертации предлагает аутсорсинг (передача части своих бизнес-операций независимому партнеру) и заключение разного рода соглашений о совместной деятельности организаций.

Такие договоры могут дать организации дополнительные мощности на критических участках ее бизнес-процессов, начиная от научно-исследовательских работ и кончая успешным выводом произведенной продукции на региональные и зарубежные рынки. Во многих случаях это не только экономия времени, но и возможность получить желаемое по более низкой цене и с использованием более высоких стандартов, чем те, которые традиционно используются в собственном производстве.

Как было отмечено в ходе исследования, многие фармацевтические организации уже имеют некоторый опыт аутсорсинговых соглашений, в основном с медицинскими организациями, проводящими клинические испытания новых препаратов, с маркетинговыми организациями по анализу рынка и совершенствованию процессов продвижения, с компаниями, предоставляющими услуги в области информационных технологий.

Все более становится ясным, что одним из основных факторов успеха фармацевтических организаций в ближайшие годы становится новый, наиболее развивающийся в современных условиях вид предпринимательской деятельности - аутсорсинг.

При этом до недавнего времени аутсорсинг и соглашения рассматривались как частный случай, а не как постоянная стратегическая составляющая фармацевтического бизнеса. До сих пор предубеждения, опасения потери конфиденциальной информации и старая корпоративная культура стоят серьезным барьером на пути принятия правильных и эффективных решений. В новой модели фармацевтического бизнеса произойдет сдвиг от инвестирования в средства производства к инвестированию в интеллектуальную собственность, от полностью замкнутого внутреннего цикла к аутсорсинговым контрактам, охватывающим все сферы бизнеса - от оформления патентов и лицензий на новые лекарственные средства до организации вывода на мировой рынок потенциальных блокбастеров одновременно во всех странах.

Те организации, которые будут в авангарде в принятии и развитии этих новых тенденций, станут лидерами в реализации потребности общества быстрее производить лучшие лекарственные средства и быть более конкурентоспособными в жесткой борьбе с иностранными производителями.

Таким образом, аутсорсинг сегодня является достаточно актуальной и популярной темой не только в фармацевтическом бизнесе, но и в экономике страны в целом, поскольку данная сфера обещает большие прибыли. Помимо этого, потенциальный рост спроса на услуги аутсорсинга в России обусловлен и рядом других причин.

1. Использование аутсорсинга позволяет концентрировать внутрикорпоративное внимание на основных целях и задачах организации. Второстепенные функции делегируются сторонним организациям, специализирующимся на их выполнении. В этом случае организация-заказчик аутсорсинговых услуг может сфокусировать собственные ресурсы на решении стратегических задач и достижении конкурентных преимуществ.

2. Имеет место повышение эффективности использования ресурсов, доступ к которым затруднен, например, сервисное обслуживание техники, охрана территории и др. В привлечении организации - аутсорсера, предоставляющей разного рода услуги, могут быть заинтересованы заказчики в случае, если у них имеется дефицит ресурсов, при расширении географии бизнеса, его диверсификации или создании новой дочерней организации.

3. Высшее руководство может принять стратегическое решение об отказе от ответственности за функционирование того или иного подразделения организации-заказчика и передать его в ведение аутсорсера.

4. Аутсорсинг снижает для заказчика стоимость выполнения работ и услуг, передаваемых организации-исполнителю. Организации, которые пытаются одновременно заниматься исследованиями, разработкой, маркетингом, продвижением товаров и т. д., несут большие расходы, которые впоследствии включаются в стоимость продукта и отражаются на потребителе. Организация же, предоставляющая аутсорсинговые услуги, выполняет работу, как правило, за меньшие деньги вследствие специализации в узкой предметной области.

5. Аутсорсинг обеспечивает оптимизацию бизнес-процессов. Однако необходимость повышения их эффективности может вступить в конфликт с проблемой обновления основных фондов и отступить на второй план. В этом случае снижается эффективность функционирования организации, ее деятельность приобретает экстенсивный характер, так как перейти на новую технологию не удается. При использовании аутсорсинга определенные виды работ могут быть переданы сторонней организации, которая их выполнит, используя новые технологии.

6. При аутсорсинге происходит перераспределение ресурсов в пользу основных функций организации-заказчика. Он позволяет перераспределить их с внутрикорпоративных направлений (например, разработка новых деталей) на направления, связанные непосредственно с обслуживанием клиентов и предоставлением услуг. Происходит расширение сегмента рынка и обеспечивается устойчивость развития.

7. Работает фактор снижения рисков. Организация-исполнитель аутсорсин-говых услуг, обслуживая большое количество заказчиков, нивелирует риски. Аутсорсеры несут ответственность за сроки и качество выполненных работ и услуг, а за нарушение условий контракта могут быть лишены лицензий, подвергнуты штрафам и т. д., поэтому они крайне заинтересованы в выполнении своих обязательств.

8. Аутсорсинг делает возможным использование ресурсов заказчика услуг, поскольку часто подразумевает перевод необходимой для успешного выполнения контракта части ресурсов заказчика в организацию - исполнитель. Оборудование, средства, механизмы и лицензии имеют свою цену и могут быть переданы в аренду или проданы организации -аутсорсеру. Как правило, фонды продаются по балансовой стоимости, которая может быть выше рыночной. Разница предоставляется как кредит аутсорсера организации-заказчику и учитывается при оплате услуг, предоставляемых исполнителем.

9. Становится доступным применение новейших технологий. Организации -аутсорсеры постоянно инвестируют средства в технологии, методологию и персонал. Кроме того, они приобретают опыт в решении большого количества однотипных задач клиентов.

10. Аутсорсинг означает глобальное инвестирование в развитие основных фондов. Решение о том, куда инвестировать средства, - одно из важнейших в предпринимательской деятельности любой организации и принимается на высшем уровне управления. Аутсорсинг снижает необходимость инвестирования средств в развитие основных фондов, связанных с второстепенными и непрофильными функциями. Кроме того, он может улучшить определенные финансовые показатели организации-заказчика, так как отпадает необходимость показывать отдачу от вложения капитала в отдельные виды деятельности.

Таким образом, любая организация, развитие которой, так или иначе, нацелено на удержание имеющихся или завоевание новых конкурентных позиций, если она действительно хочет развиваться, процветать и зарабатывать деньги, а не проедать инвестиции, будет вынуждена использовать аутсорсинг для выживания и искать аутсорсинговых партнеров, более сильных в каких -либо областях.

Что же касается оптимизации, организации оценивают сами, что они будут делать своими силами, а что - передавать во вне. Решение об аутсорсинге в общем случае обосновывается потребностью гарантировать улучшение конкурентного преимущества посредством «высокоценных» взаимоотношений, которые являются основным дифференцирующим фактором для накопленных организацией знаний или процессов мирового класса. В то же время, основополагающим стимулом на этом рынке является экономия за счет недорогих моделей предоставления услуг. Аутсорсеры отвечают на это формированием эксклюзивных взаимоотношений для предоставления индивидуальных решений, направленных на усовершенствование бизнеса и повышение конкурентоспособности отдельной организации.

Итак, в ходе диссертационного исследования были получены следующие результаты:

• проанализировано состояние фармацевтической промышленности России в целом, а также отдельных ее организаций и выявлены основные проблемы функционирования и развития отрасли;

• на основе обобщения аналитических материалов о состоянии фармацевтической промышленности РФ, анализа состояния рынка J1C, а также выявленных в ходе анализа проблем функционирования и развития отрасли, определены и обоснованы основные направления повышения конкурентоспособности организаций фармацевтической промышленности;

• предложена система ключевых управленческих факторов повышения конкурентоспособности организаций фармацевтической промышленности и методика сравнительной рейтинговой оценки значимости этих факторов;

• дано авторское определение понятия «аутсорсинг»;

• разработаны методические положения осуществления аутсорсинга предпринимательскими структурами РФ с учетом специфики ведения бизнеса в современных рыночных условиях;

• определены особенности и разработаны концептуальные принципы аут-сорстнга в сфере повышения конкурентоспособности организаций фармацевтической промышленности России;

• разработана и реализована на практике методика оценки экономической целесообразности применения аутсорсинга в предпринимательской деятельности фармацевтических организаций РФ.

Список литературы диссертационного исследования кандидат экономических наук Брага, Ирина Викторовна, 2004 год

1. Адлер Ю.П. Опыт внедрения локальных систем качества на отечественных предприятиях // Стандарты и качество, 1998. №8.

2. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. М.: Центр экономики и маркетинга, 1996.-208с.

3. Азоев Г.Л., Челенков А.П. Конкурентные преимущества фирмы — М.: ОАО «Типография «Новости», 2000. С. 11-20,48-63

4. Алешина И.В. Поведение потребителей: Учебное пособие для вузов. -М., 1999.-376с.

5. Алтухова Н.В. Рекламное дело. Учебное пособие. М.: ЮНИТИ, 2001.-С.103-107.

6. Андрианов А. Конкурентоспособность России в мировой экономике // Экономист, 1997. №10.

7. Аникин Б.А. Аутсорсинг: методология создания высокоэффективных и конкурентоспособных организаций // Сборник материалов научно теоретической конференции - М.: Народный учитель, 2003. -101с.

8. Ю.Анисимов Ю.П. Организация ускоренного освоения новых изделий в условиях становления рыночных отношений. Воронеж, ВГТУ, 1995.

9. КАнискин Ю.П. Внутрифирменное планирование: Учебное пособие. — М.: Изд-во МГИЭТ, 1994.-94с.

10. Ансофф И.Х. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989. -С.286, 369-372

11. Аутсоринг: создание высокоэффективных и конкурентоспособных организаций: Учеб. пособие / Под ред. проф. Аникина Б.А. -М.: ИНФРА-М, 2003. С.13-14, 22-23, 58-60, 126-127

12. Н.Афонин А.Ю. Традиционные и новаторские стратегии ценообразования на лекарственные препараты в России» // «Новая аптека». 2002. №8

13. Балаганская А.Г. Исследование опыта адаптационных преобразований в системе управления предприятием // Организатор производства. 1998. -№ 2 (7). С.47-54

14. Баранчеев В., Клейменов В. Маркетинговые цепочки ценностей и конкурентное преимущество компаний // Маркетинг. М., 2001. - № 4. - С. 23-31

15. Бельтюков Е.А., Кошельник А.П. Конкурентоспособность продукции в условиях рыночной экономики // Сб. научных трудов «Проблемы развития предприятий региона в условиях рыночной экономики». Под ред. Гончарова В.М. / Луганск, ОАО «ЛОТ», 1998.-С. 126-127

16. Бобылев Ю. Промышленный спад и структура производства // Экономист. 1996.-№ 12.

17. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: Управление предприятиями на уровне высших стандартов: теория и практика эффективного управления. -М.: Экономика, 1997. С. 63-78

18. Богатин Ю.В. Экономическая оценка качества и эффективности работы предприятия. М.: Изд-во стандартов, 1991. - 215с.

19. Болт Г. Дж. Практическое руководство по управлению сбытом. — М.: 1997.-255с.

20. Болт Г. Дж. Практическое руководство по управлению сбытом. — М.: Экономика, 1991.-271с.

21. Борисова Т.А. Механизм влияния на цену и качество // Фармацевтический вестник. 2002. № 23.

22. Брынцалов В.А. Внедрение GMP: проблемы и решение // Фармацевтический вестник. 2001. -№39.

23. Букреев A.M. Основы стратегического анализа в системе антикризисного управления // Организатор производства. 1998. -№ 1(6).

24. Бусыгин А.В. Предпринимательство. М.: Дело, 2000

25. Вайсман А. Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху. Стратегия менеджмента: 5 факторов успеха. / Пер. с нем. Врублевской Н.А. — М.: АО «Интерэксперт»: Экономика, 1995.-344с.

26. Васильев В.Н. Современные проблемы организации производства // Организатор производства. 1996. - № 2(4).

27. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. М.: Институт международного права и экономики. Изд-во «Триада, ЛТД», 1997. - 384с.

28. ЗКВигдорчик Е., Нещадин А., Липсиц И., Эйкельпаш А., Рыбакова Т., Каа-зер М. Пути повышения конкурентоспособности предприятий // Экономист. 1998.-№11.

29. Вольская Е.А. Особенности коммуникационного маркетинга лекарственных средств. // Ремедиум, 2002. № 12

30. Гарретт Б., Дюссож П. Стратегические альянсы: Пер.с англ. — М.: ИН-ФРА-М, 2002,-С. 1-8,79-92

31. Гибкие автоматизированные производства в отраслях промышленности / Под ред. A.M. Макарова. М.: Высш. шк., 1986.- 178с.

32. Гордиенко И. Аутсорсинг// Инфобизнес. 2001. № 25 (169).

33. Голубков В.П. Изучение конкурентов и завоевание преимуществ в конкурентной борьбе // Маркетинг в России и за рубежом. М., 1999. - № 2.

34. Гончаров В.Н. Адаптация предприятий к научно-техническим новшествам. Киев: Техника, 1992. 132с.

35. Граттон JI., Пирсон Д. Лидеры, делигирующие полномочия: формируются ли они? Хрестоматия «Управление обучением» - М: МЦДО «ЛИНК», 1996. С.58-73.

36. Губанов С. Реформа предприятий: новый подход // Экономист, 1997. -№9.

37. Гудушаури Г.В.; Литвак Б.Г. Управление современным предприятием: Учебник / Ассоц. авт. и издат. «ТАНДЕМ». М.: ЭКМОС, 1998. -336с.

38. Гуревич Д.А. Отечественная Фарминдустрия: перспективы на ближайшее будущее // Фармацевтический вестник, 2002, № 34.

39. Данные центра маркетинговых исследований (ЦМИ) «Фармэксперт».

40. Дейл М. Самообучающиеся организации Хрестоматия «Управление обучением». - М.: МЦДО «ЛИНК», 1996. - С. 18-29.

41. Дейян А. Реклама. Пер. с. С фр. / Общ. ред. B.C. Загашвили.- М.: Прогресс-Универс., 1993.- 173с.

42. Демидова Л.С. Сфера услуг в постиндустриальной экономике // Мировая экономика и международные отношения. 1999. № 2. С.25-26

43. Дж. Брайан Хейвуд. Аутсорсинг: в поисках конкурентных преимуществ.: Пер. с англ. -М.: Изд.дом «Вильяме», 2002. С. 11-17, 32-40, 140-160

44. Джонсон Д. Процессы управления стратегическими изменениями. -Хрестоматия «Управление изменением». М.: МЦДО «ЛИНК», 1996. -С.55-61

45. Дикань В.Л. Конкурентоспособность и управление качеством в производстве / Харьк.ун-т. Харьков, 1995. - 12 с. / По материалам РЖ «Организация управления», 1996. - №3.

46. Доиль П. Менеджмент: стратегия и тактика. СПб.: Издательство «Питер», 1999.-560с.

47. Долинская И.Г., Соловьев И.А. Маркетинг и конкурентоспособность промышленной продукции. М.: Изд-во стандартов, 1991.- С70-72

48. Драккер Питер Ф. Управление, нацеленное на результаты: Пер. с англ. -М.: Технологическая школа бизнеса, 1994. 200с.

49. Друкер П. Эффективное управление. -М.: ФАИР-ПРЕСС, 1998. 285с.

50. Дэвид Коглен. В защиту процессного консультирования Хрестоматия «Управление изменением». - М.: МЦДО «ЛИНК», 1996.

51. Ежова Т.В. Разработка программы профессионального обучения персонала фармацевтической организации. // Новая аптека. Аптека и рынок, 2002. № 9

52. Ежова Т.В. Управление кадрами: прием на работу в фармацевтических организациях. // Новая аптека. Аптека и рынок, 2002. № 8

53. Еленеева Ю.Я. Анализ конкурентоспособности продукции на этапах предпринимательского процесса // Организатор производства, 1996. -№2. С.50-52

54. Завьялов П. Конкурентоспособность в экономической политике зарубежных стран // Маркетинг, 1996. №2. - С.20-30

55. Ибрагимова Г.Я. и др. Мотивационные системы фармацевтической деятельности. // Нова аптека. Аптека и рынок, 2002. № 11

56. Игольников Г.Л., Патрушев Е.Г. Разработка товарной стратегии предприятия в рамках его инвестиционной деятельности //Организатор производства. 1998. № 1.

57. Ильенкова Л.Д. Спрос: анализ и управление: Учеб. пособие для студентов экон. спец. ВУЗов. / Под ред. Беляевского И.К. М.: Финансы и статистика, 2000. - 2-е изд., перераб. и доп. - 225с.

58. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов / С.Д. Ильенкова, Л.М. Гохберг, С.Ю. Ягудин и др.; Под ред. С.Д. Ильенковой. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.

59. Календжян С.О. Аутсорсинг: делегирование управления в стратегии развития компании. М.: Каталог, 2001.

60. Календжян С.О. Аутсорсинг и делегирование полномочий в деятельности компаний. М.: Дело, 2003.- С.27-34, 56-58

61. Карамщук С.В. Элементы подготовки презентации. М.: 2002. -67с.

62. Каретникова Т.М., Каретников М.В. Конкурентоспособность фирм /Челябинск. Гос. Тех.ун-т, 1996. 221 с.

63. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломандина Т.О. Организационное поведение: Учебник-М.: ИНФРА-М, 2002, С. 190-203

64. Квинн Д.Б. Управление стратегическими изменениями. Хрестоматия «Управление изменением» МЦДО «ЛИНК», 1996. - С. 55-61

65. Кирцнер И.М. Конкуренция и предпринимательство: Пер.с англ./ Под ред. Романова А.Н. -М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.-239с.

66. Книга делового человека: Справочник / Под ред. Г.А. Краюхина. -М.: Высшая школа, 1993.-350с.

67. Козлова Л.Д., Козлов Н.В. К вопросу оценки конкурентоспособности и технологии производства промышленной продукции //Тез. докл. Меж-дун.науч. -практ.конф. «Актуальные проблемы управления-96», Москва, 2-Зокт. Вып. 1. -М.: 1996. -С.26-28

68. Кормнов Ю. Ориентация экономики на конкурентоспособность // Экономист, 1997. №1.

69. Котлер Ф. Маркетинг в третьем тысячелетии: Как создать, завоевать и удержать рынок / Пер. с англ. Гольдича В.А., Оганесовой И.А. — М.: ACT, 2000.-271с.

70. Кошелев П.Л. Проблемы внедрения инноваций //Деньги, 2001. №2.

71. Крулис-Ранда Я.С. Фокусирование клиентуры и конкурентные преимущества // Пробл. теории и практики упр. М., 1996. - № 5.

72. Крылов И.В. Социология маркетинговых коммуникаций. Учебное пособие. М.: Инфра-М, 1998. -С.214,269 -271

73. Кузнецова С.А., Маркова В.Д. Стратегический менеджмент: курс лекций.-М.: ИНФРА-М,2001.-288с.

74. Ламбен Ж. Стратегический маркетинг: Европейская перспектива: Пер. с франц. Спб.: Наука. 1996.- 589с.

75. Лапидус В.А. Звезды качества // Стандарты и качество, 1997. №7.

76. Лихачева Л.Н. Оперативный менеджмент в организациях: состояние и перспективы развития // Тез.докл.Междунар.науч.-практ.конф. «Акту-ал.пробл.упр.-96», Москва, 2-3 окт., 1996. Вып. 1-М., 1996.

77. Логинов В., Курнышева И. Долговременные тенденции развития промышленности // Экономист, 1999. -№2.

78. Логистика: Учеб. пособие / Под ред. Б.А. Аникина. -М.: ИНФРА-М,1997. -327с.

79. Макконел К.Р., Брюс С.Л. Экономикс. Т1. Пер. с англ. М.: Республика, 1992.-399с.

80. Максимова И. Оценка конкурентоспособности промышленного предприятия // Маркетинг, 1996. №6.

81. Манн И.Б. Конкуренция и конкуренты. Электротехника. Сер.9, Экономика и системы управления. - №4.

82. Маренич А.И., Мехеда Н.Г. Ситуационный подход к управлению предприятием один из путей повышения его конкурентоспособности / Харьк. ун-т. - Харьков, 1995. -16с.

83. Медынский В.Г., Шаршукова Л.Г. Инновационное предпринимательство: Учебное пособие. М.: МНФРА - М, 1997. - С. 26-33

84. Мисаков B.C. Теория и практика анализа конкурентоспособности фирмы / Нальчик: Эль-фа, 1996. -216с.

85. Михайлова Н.В. Новая философия менеджмента очевидная реальность // Надежность и контроль качества, 1996. — № 6.

86. Моисеева Н.К., Конышева М. Маркетинговая активность как фактор конкурентоспособности фирмы // Маркетинг. М.,1999. - № 6.

87. Моисеева Н.К., Анискин Ю.П. Современное предприятие: конкурентоспособность, маркетинг, обновление. М.: Внешторгиздат, 1993. - С.24-31, 182, 203

88. Мюллер К. Некоторые аспекты внедрения систем качества в промышленности / По материалам доклада на международной конференции «Системы качества: финансы, промышленность, услуги XXI века» (Москва, ноябрь, 1997г.) // Стандарты и качество, 1998. №3.

89. Наймарк Ю.Ю. Законы организации производства и конкурентоспособность промышленных предприятий // Тез. докл. Междунар. науч.-практ. конф. «Актуал. пробл. упр.-96», Москва, 2-3 окт, 1996. Вып.1. — М.,1996.

90. Наймарк Ю.Ю. Концепция повышения организованности производства // Тез. докл. Междунар. науч.-практ. конф. «Актуал. пробл. упр.-96», Москва, 2-3 окт., 1996.Вып.1. -М.,1996.

91. Неруш Ю.М. Коммерческая Логистика: Учебник для вузов. -М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. 271с.

92. Никсон Ф. Роль руководства предприятия в обеспечении качества и надежности: Пер. с англ. -2-е русск. изд. М.: Издательство стандартов, 1990.-231с.

93. Окрепилов В.В. Управление качеством и конкурентоспособностью: Учебное пособие. СПб.: Изд-во СПб.: ГУЭФ, 1997. - С. 73-77

94. Организационные аспекты вывода предприятий из кризисных ситуаций // Межвузов, сб. науч. трудов».Теория и практика организационно-экономического развития предприятия»/ВГТУ. -Воронеж, 1997.

95. Организация производства. Учебник для вузов / О.Г. Туровец, В.Н. Попов, Б.Н. Родионов и др.: Под ред. О.Г.Туровца. Воронеж: Изд-во ВГТУ, 1993.-384с.

96. Основные направления подготовки к XXI веку веку качества / По материалам Международной конференции «Системы обеспечения качества: финансы, промышленность и услуги XXI века» (Москва, ноябрь, 1997г.) // Стандарты и качество, 1998. - №1.

97. Оуен А. Как осуществлять стратегию Хрестоматия «Управление изменением» - М.: МЦДО «ЛИНК», 1996. - С. 141-149

98. Перес Х.К. Аутсорсинг ширится // Computerworld. 2002. №39.

99. Печенкин А.Н., Фомин В.Н. О критериях конкурентоспособности продукции и подходах к ее оценке // Надежность и контроль качества, 1995.-№2.

100. Погорелов Е.В. Проблемы адаптации предприятий к рыночным требованиям // Межвузов, сб. науч. трудов «Теория и практика организационно-экономического развития предприятия» / ВГТУ. Воронеж, 1997.-С.7-4

101. Попов Е.В.; Татаркин А.И. Теория анализа рынка / РАН. Урал, отд-ние. Ин-т экономики. Екатеринбург,2000.- 219с.

102. Портер М. Международная конкуренция: Пер. с англ. / Под ред. и с предисловием В.Д. Щетинина. М.: Международные отношения, 1993. -С. 344-348, 672, 683-687

103. Проблемы коммерческой деятельности в условиях конкуренции: Сб. науч. тр / Новосиб. гос. акад. экономики и упр.; отв. ред. Дородников В.Н. Новосибирск, 1997. - 80с.

104. Портфель конкуренции и управления финансами (Книга конкурента. Книга финансового менеджера. Книга антикризисного управляющего) / Отв. Ред. Рубин Ю.Б. М.: СОМИНТЭК, 1996. - 736с.

105. Робертсон Б. Лекции об аудите качества / Пер. с англ. и под ред. Ю.П. Адлера // Стандарты и качество, 1998. -№2.-С.82-84

106. Родионова В.Н. К вопросу об эффективности организации производственных систем // Организатор производства, 1996. -№2(4).

107. Родионова В.Н., Федоркова Н.В., Чекменев А.Н. Стратегический менеджмент: Учеб. Пособие. М.: ИНФРА-М,2002. - С. 41 -46, 53-67

108. Российский статистический ежегодник, 2002. Стат. сб. / Госкомстат России. М., 2002

109. Россинжер Дж. Реклама и продвижение товара. / Пер.с англ. С-Пб.:Питер, 2000.-496с.

110. Садовская Т.Г., Еленева Ю.Я. Конкурентоспособность продукции и ее обеспечение в системе «Предпринимательское дело» // Машиностроитель, 1994.-№5.

111. Садовская Т.Г., Платова Е.С., Смолянкин Г.В. Методы повышения конкурентоспособности в системе «Предпринимательское дело» // Тез. докл. науч.-техн. конф., посвящ, 165-летие Моек .гос. техн. ун-та им. Баумана, Моксва ,21-23 ноября 1995. 42. -М., 1995.

112. Саломатин Н.А. Управление организацией в глобальном информац. обществе // Сб. мат. научно-теор. конф. / М.: Народный учитель, 2003.

113. Самостоятельность и управление производственным профилем предприятия / Градов А.П., Вещунов А.П., Вещунова Н.Л. и др. М.: Экономика, 1990.-237с.

114. Сатановский P.Jl. Организационные факторы повышения эффективности производства: Учеб. пособие.-Л.: Изд-во СЗГИ, 1991.-127с.

115. Селезнев А. Учет цикличности воспроизводства в инвестиционной стратегии // Экономист, 1998. №2.

116. Семь нот менеджмента / Под ред. В. Красновой и А. Привалова. Издание второе. М.: ЗАО «Журнал Эксперт», 1997. - 176 с.

117. Соколов Л.Н. О проблемах и перспективах здравоохранения //Фармацевтический вестник, 2003, №31.

118. Справочник директора предприятия / Под ред. М.Г. Лапусты. Изд. 3-е, испр. И доп. М.: ИНФРА-М, 1998, -784 с.

119. Старикова О.А. Общие принципы развития инноваций // Правов.орган. и экон. пробл. создания и использ. объектов пром. собственности: Тез науч.докл. на конф. аспирантов Всерос. инс-та пром.собственности и инноватики.-М, 1995.

120. Стратегическое планирование и управление / Под ред. Петрова А.Н. 4.1 . Учебное пособие. СПб.: Изд-во СПб УЭФ, 1997. - С88-96

121. Таймал Р., Пичугин И. Аутсорсинг становится популярной бизнес-моделью // Коммерсант. 2001. 24 авг.

122. Таран В.А Проблемы, основные ориентиры и возможности выхода российских предприятий из экономического кризиса // Организатор производства, 1998. №1.

123. Тараненко Г.П. Производство лекарств в России: проблемы и перспективы // Фармацевтический вестник, 2002. №29

124. Тененгаузер Д.Г. Обзор фармацевтического рынка России. // Ремедиум, 2002. №7,8.

125. Томилова М.В. Организационная культура как фактор формирования имиджа организации // Тез. докл. Междунар. научно-практической конф. «Актуал.пробл. упр. 96», Москва, 2-3 окт., 1996. Вып.1.- М., 1996.

126. Тотальное управление качеством инструмент выхода из кризиса» (Тольятти, сентябрь, 1997г.) // Стандарты и качество, 1998. -№1.

127. Уотермен Р. Фактор обновления: как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании: Пер. с англ./ Под ред. Рысина В.Т. М.: МЦДО «ЛИНК», 1988.-363с.

128. Управление операциями. Книга 4, «Управление ресурсами в условиях рынка»,- М.: МЦДО «ЛИНК», 1995.- 156с.

129. Управление операциями. Книга 5. М.: МЦДО «ЛИНК», 1995.

130. Управление организацией: Учебник / А.Г. Поршнев, З.П. Румянцева, Н.А. Саломатин. -М.: ИНФРА-М,1999. С.32-34,132-144

131. Фалькевич Ю. «Сердце» компании в чужие руки // Ведомости. 1999. 25 окт

132. Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент: Учебник для вузов. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. - С.234-240

133. Хессиг К. Время как фактор стратегии конкуренции // Проблемы теории и практики управления. — 1995, №3.

134. Хлебников Д. Аутсорсинг как инструмент снижения затрат и оптимизации бизнес-системы, www.gaap.ru

135. Хорошилов Г. Инновации и конкурентоспособность техники // Экономист, 1998. №2.

136. Чарльз С. Сноу, Реймонд Е. Майлз и Генри Дж. Коулмен мл. Управление сетевыми организациями 21 века. Хрестоматия «Управления изменениями» - М.: МЦДО «ЛИНК», 1996. - С. 18-36

137. Шершульский В. Все на аутсорсинг// Эксперт, 1999. № 26.

138. Щетина М.В. Производство, созданное под сбыт// Фармацевтический вестник, 2002, № 4,5.

139. Эбке В.А. Академия рынка. Маркетинг / Пер.с фр. М.: Экономика, 1993.-299С.

140. Эрлихман А.А. Организация, техника и бухгалтерский учет товарных операций. М.: Эксперт. Бюро-М, 1998. - 399с.

141. Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика. Учебно-практическое пособие. 2-е изд. испр. и доп.- М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем», издательство «ГНОМ-ПРЕСС», 1998. -384с.

142. Яковлева О.Н. Менеджмент. Учебное пособие. М.: Финстатинформ, 1998.

143. Яновский A.M. Конкурентоспособность товара и производителя продукции в системе рыночной экономики // Стандарты и качество, 1997. -№2.

144. A methodology for assesing time-based competitive advantage of manufak-turing firms/ Kumar A., Motwani//Int.J.Oper. and Prod. Manag. 1995. 15 №2. - P. 36-53

145. Bryce D.J. The impact of corporate outsourcing on company value // European Management Journal. 1998. Vol. 16 (6). P. 635-643

146. Business Process Outsourcing. Written by Knowledge and Wharton in Collaboration with Aon Corporation. Boston, January 2003. P.3

147. Composite strategy. The combination of collaboration and competition /

148. Burton J.// J/Gen.Manag.-1999.-21, № 1 .-P. 1 -23

149. Cross J. IT Outsourcing: British Petroleum's competitive approach // Harvard business review. P. 94-102

150. Desingning process-based organizations/Hart E.R.//Plan.rev-1993.-21,№ 5.-P. 39-41,56

151. Die zeit- sie ist ein sonderbar Ding// Warmetechnik. -1991. 36, №8.

152. Die zeit als wettbewerbsfaktor / Wildemahn Horst // Technika ( Suisse). -1991.№10.

153. Doig S.J. et al. Op. cit. P. 26

154. Finkin Eugene F. Company Turnaroud // Journal of Business Strategy, 2000, no.4. P. 14-25

155. Green Sebastian. Strategy, Organizational Culture, and Sumbolism // Long Range Planing 21,1988, no.4. P. 121 -129.

156. Hendry J. Culture, community and networks: the hidden cost of outsourcing //European Management Journal, 1998. P. 193-200.

157. Henry G Green, Michael A. Pearson Artificial Intelligence in Financial Markets, IEEE, 1995, P. 839-844.

158. In the midst of the reengineering forest / Lathin D.//J.Qual. and Particip.-1995.-18, №1. -P.56-65.

159. Johnson G. Strategic Change and the management Process. Blackwell,1987

160. Katzenbach J. and Smith D. The wisdom of team // Harvard Business School Press, Mass, 1993.

161. Ketler K., Walstorm J. The outsourcing decision // International journal of information management. P. 449-459.

162. Lacity M., Willcocks L.P., Feeny D.E. IT Outsourcing: maximize flexibility and control // Harvard business review. P. 84-93.

163. Linking competitiv strategy and manufacturing process technology / SchroederD.M., Congden S.W., Gopinath C.//J.Manag. Stud.-1995.-32, №2.

164. Michael F. Corbett & Associates, Ltd. Achieving Speed and Innovation througt Business Process Outsourcing, January 2003. P.7

165. Outsourcing Institute Press Release. March 01. 2001.

166. Porter M.E. Competitive Advantage of Nations.- N.Y. Free Press, 1990.855 p.

167. Quinn J. В., Hilmer F.G. Strategic outsoursing // Sloan management review. 1994. Vol. 35(4). P. 43-55

168. The new kompetitive landscape / Turner I. // Manag.pdate.- 1995. 7, №1

169. The role of the senior human resources manager in coping with the new economic enviroment/ Morrellee L.//Cuppa Journaj. -1995.- 46,№l.-P.21-23.

170. Vancil R.F. Implementing Strategy: The role of Top Management. Boston: Division of Research, Harvard Business School, 1985.

171. Wettbewerbsfaktor Zeit Absched von Taylor? / Matten Nicholas // Maschine. - 2002 / - 45, №5.- P. 27,30,32,34,36

172. What to be more Competitive? Concentrate On Attacking Non-Value-Added-Wastes/ Mather Hal E. // Ind.Eng.-1991.-23,№5.- P. 22,24-26,73.

173. Willcocks L., Fitzgerald G., Feeny D. Outsourcing IT: the strategic implications // Long range planning, 1995. (5). P. 59-70

174. World Class Manufacturing/Hall R/W// Edited by Wallance T.F. and Bennet S.J. Omneo, 1994. P.5-14

175. World Trade Organization. Annual Report, 1998. Geneva: World Trade Organization (WTO), 1998.