Повышение эффективности дилерско-сервисной сети автомобилестроительного предприятия на примере ОАО "КАМАЗ" тема диссертации и автореферата по ВАК РФ 08.00.05, кандидат наук Шакирова, Джамиля Юнусовна

• Шакирова, Джамиля Юнусовна
• кандидат наук
• 2013

Оглавление диссертации кандидат наук Шакирова, Джамиля Юнусовна

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение

Глава 1. Теоретико-методическое обоснование возможности повышения конкурентоспособности автомобилестроительного предприятия за счет эффективной системы фирменного сервиса

1.1. Конкурентоспособность предприятия, способы и пути формирования конкурентных преимуществ

1.2. Методы оценки конкурентоспособности

1.3. Развитие фирменной системы послепродажного обслуживания как один из факторов повышения конкурентоспособности предприятия

Глава 2. Исследование влияния эффективности системы послепродажного обслуживания на повышение конкурентоспособности автомобилестроительного предприятия

2.1. Особенности парка грузовых автомобилей в России и их влияние на организацию послепродажного обслуживания

2.2. Методы оценки эффективности деятельности предприятия

2.3. Система послепродажного обслуживания и оценка эффективности ее деятельности

Глава 3. Повышение эффективности системы фирменного сервиса как фактор роста конкурентоспособности фирмы-продуцента

3.1. Обоснование необходимости расширения дилерско-сервисной сети автомобилей «КАМАЗ» в Приволжском федеральном округе

3.2. Разработка алгоритма оценки эффективности функционирования сервисных предприятий

3.3. Методика анализа эффективности дилерско-сервисной сети и ее практическая реализация

Заключение

Список использованных источников

Приложение

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Повышение эффективности дилерско-сервисной сети автомобилестроительного предприятия на примере ОАО "КАМАЗ"»

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования. Одной из динамично развивающихся отраслей российской экономики является автомобильная. Несмотря на кризисные явления, затронувшие всю экономику, рост автомобилизации неуклонно продолжается, а с ним увеличивается и число проблем, которые необходимо решать для того, чтобы обеспечить гармоничное взаимодействие автомобильной отрасли со всеми отраслями экономики в целом. Так, рост объемов производства и продаж автомобилей — рост уровня автомобилизации — не должен опережать создание и совершенствование инфраструктуры, обеспечивающей перевозочный процесс и поддерживающей автомобильную технику в работоспособном состоянии.

В Транспортной стратегии Российской Федерации на период до 2030 года [3] говорится о том, что требуются системные меры по ограничению негативных последствий роста автомобилизации при сохранении ее преимуществ и реализации выгод.

Помимо этого указано, что нужна модернизация транспортной инфраструктуры, поскольку Россия, интегрируясь в мировую экономику и осуществляя диверсификацию внешней торговли, позиционирует себя как транзитную державу, имеющую значительный потенциал. Это требует развития экспорта транспортных услуг и роста конкурентоспособности российских перевозчиков.

На семинаре по транспортной стратегии «Россия — ЕС» в докладе директора Департамента государственной политики в области автомобильного транспорта, дорожного хозяйства и городского пассажирского транспорта A.B. Колика было отмечено»: «Главная задача — сократить разрыв между темпами автомобилизации России и ее дорожной сетью.

Парк автотранспортных средств возрастает на 7—10 % в год. К 2020 году общая численность парка автомобилей возрастет более чем в 2 раза и превысит 6о миллионов.

В перевозках грузов доля автомобильного транспорта сейчас не превышает 12 % внутреннего грузооборота. Но в европейской части страны этот показатель достигает 40 %. В сфере внешней торговли автотранспортом перевозится свыше 6о % всех товаров по их стоимости.

Хорошо известные в Европе негативные последствия автомобилизации все более явственно проявляются и в России. Это и растущий уровень дорожной аварийности, и нагрузка на окружающую среду, и угроза коллапса отдельных узлов и участков транспортной сети» [1].

Понимая значимость проблем, мешающих развитию отрасли, государство выделяет значительные средства для поддержки отечественных автомобильных компаний. Одним из основных условий повышения конкурентоспособности автомобиля и ее привлекательности для покупателя является качественное сервисное сопровождение в течение всего периода эксплуатации.

Удержание уже завоеванного клиента обходится дешевле, чем привлечение нового [49]. Поэтому в России, как и во всем мире, сбытовая политика предприятия должна основываться на том, что продающий технику отвечает за ее послепродажное обслуживание, а также оперативное обеспечение оригинальными запасными частями и комплектующими. Выполнение последнего возможно при наличии собственной системы послепродажного обслуживания (ППО), стратегия развития которой является одной из составных частей общей стратегии развития компании.

Система ППО может рассматриваться как система поддержания работоспособности автомобилей, в которой состав процессов и характер определяются в зависимости от стадии жизненного цикла. С другой стороны, систему ППО можно рассматривать, учитывая цели и задачи ее

создания, что определяет способ реализации самой системы и организации процессов в ней.

Для первого случая характерен анализ систем гарантийного и постгарантийного обслуживания, способы их взаимодействия. Во втором случае анализируются предприятия ППО, реализующие цели и задачи системы и способы их взаимодействия. Как правило, в этом смысле система представляет собой дилерско-сервисную сеть (ДСС), состоящую из дилерско-сервисных центров (ДСЦ), расположенных в разных регионах и, как правило, различающихся по параметрам, прежде всего по спектру оказываемых услуг.

Вследствие сложности системы крупные автомобилестроительные предприятия, имеющие территориально распределенную ДСС, сталкиваются с проблемами организации совместной кампании продвижения и рекламы продукции, планирования поставок запасных частей, необходимых для ремонта, и другими вопросами координации деятельности отдельных ДСЦ и повышения эффективности всей ДСС.

Успешность функционирования сети обеспечивается учетом результатов анализа параметров деятельности, выявления причин низкой эффективности и внесения корректировок в работу системы. Под эффективностью можно понимать отношение числа обслуженных клиентов к объему ресурсов, затраченных на обслуживание. При этом величина оценки эффективности деятельности субъекта ДСС зависит от степени достижения параметров, запланированных при проектировании.

Ввиду того что фирменные сервисные центры работают по стандартам производителей, выполняя требования последних к уровню организации и оборудованию сервисных центров, к соблюдению корпоративных стандартов по оформлению салонов продаж и фирменному стилю, а также по квалификации персонала, независимые сервисные центры, как правило, не могут конкурировать с ними. Кроме того, в независимых

сервисных центрах не всегда поддерживается должный уровень качества услуг.

Именно поэтому в современных условиях динамичного развития автомобильной отрасли все более очевидной становится актуальность повышения конкурентоспособности промышленных корпораций через создание и развитие системы послепродажного обслуживания, идеология которой гарантирует качество услуг по поддержанию автомобилей в работоспособном состоянии. Помимо этого, система ППО обеспечивает обратную связь между потребителем продукции и ее производителем, выявляя проблемные ситуации при эксплуатации, что также важно ввиду высокотехнологичности и наукоемкости, а также длительности этапа эксплуатации жизненного цикла автомобиля.

Все вышесказанное определяет актуальность рассматриваемой в рамках настоящего исследования проблемы, ее теоретико-методическую и практическую значимость.

Степень научной разработанности проблемы. Основоположниками фундаментальных принципов свободной конкуренции, являющихся основой современных теоретических разработок, принято считать А. Смита (XVIII век) и Д. Рикардо (начало XIX века). У истоков теории совершенной конкуренции стоят Л. Вальрас, У. Джевонс, А. Курно, Ф. Найт, Ф. Эджуорт, творившие в конце XIX века.

Впоследствии А. Маршаллом была разработана теория частичного и долгосрочного устойчивого равновесия на рынке, в которой он развил основные положения классиков и разработал статический и динамический подходы к анализу рыночных моделей конкуренции. Позднее, в начале XX века, изменилось теоретическое представление о сущности конкуренции, поскольку произошла ее трансформация из модели совершенной в несовершенную, в которой учитывалось эволюционное развитие рынка. Дж. Робинсон и Э. Чемберлин отразили эти изменения в своих трудах. Ф. Хайек, И. Кирцнер, Дж.М. Кларк и Й. Шумпетер по-

святили свои работы изучению конкуренции как активного процесса соперничества и взаимодействия.

Американский ученый М. Портер в конце XX века проанализировал такие проблемы, как стратегия опережения конкурентов, конкурентные преимущества компаний и стран, способы выявления конкурентного потенциала и параметров конкурентной среды.

Проблемы конкурентоспособности и разработки конкурентных стратегий рассмотрены в работах современных ученых, таких как И. Ан-софф, Г.Г. Азгальдов, М.Г. Долинская, М.И. Кныш, Ж.-Ж. Ламбен, Дж.Л. Лафлин, Т. Левитт, С. Маджаро, П. Милгром, Н.К. Моисеев, P.A. Фатхут-динов, Т. Хилл, К. Шеу, А.Ю. Юданов.

В разработку концепции развития экономики и обеспечения конкурентоспособности предприятий значительный вклад внесли Л. Абалкин, А. Аганбегян, А. Анчишкин, А. Ефимов, Н. Иноземцев, Л. Канторович, В. Немчинов, В. Новожилов, С. Струмилин, А. Татаркин, С. Шаталин и др. Исследования В. Окрепилова, Г. Азоева, Г. Багиева, И. Баева, М. Бухалкова, В. Васильева, В. Чернова, А. Выварца, Л. Гительмана, А. Градова, К. Джурабаева, И. Дружинина, О. Дунаева, И. Ершовой, Л. Коновалова, Г. Краюхина, В. Криворотова, Е. Кузнецовой, И. Липсица, В. Воложанина, Д. Львова, Е. Попова, В. Мисакова, Н. Моисеевой, Э. Минь-ко, В. Мохова, Е. Неживенко, И. Пичурина, Г. Празднова, В. Родионовой, С. Авдашевой, Н. Розановой, О. Романовой, А. Рудычева, И. Спиридонова, А. Татаркина, Р. Фатхутдинова, X. Фасхиева, Ю. Анискина, А. Шас-титко, И. Шепелева, А. Юданова посвящены задачам повышения конкурентоспособности хозяйствующих субъектов.

Проблемы развития фирменного послепродажного обслуживания наукоемкой и высокотехнологичной продукции с длительным жизненным циклом требуют всестороннего и системного изучения. Помимо этого, важным является вопрос об организации эффективного взаимодействия между производственной системой, системой обеспечения и

системой послепродажного обслуживания, как с точки зрения единства целей производственной корпорации, так и с точки зрения эффективности процессов на всех этапах жизненного цикла создаваемого продукта.

Исследованиями в области построения и оптимизации системы сервисного обслуживания автомобильной техники занимались такие отечественные ученые, как В.И. Карагодин, Л.Л. Зиманов, A.A. Макушин, В.И.

Бауэр, А.И. Хлявич, Ю.И. Безуглов, Г.Ш. Муравкина, A.B. Поляков, В.В. Биличенко, А.У. Умаралиев, В.А. Зенченко, В.И. Канин, Е.С. Кузнецов, М.А. Масуев, Г.М. Напольский, А.Н. Ременцов, Г.Ф. Фастовцев, Р.Г. Ха-бибуллин и др.

Значимость исследований в данной области подчеркивается в работах Б.Ю. Сербиновского, H.H. Фролова, Н.В. Напхоненко и др., которые считают авторемонтный сервис одним из важных экономических факторов развития России.

Организационно-экономические вопросы развития дилерских сетей решались в работах Л. Горчелс, Э. Мариен, Ч. Уэста, И.В. Гамазина, Н.В. Майоровой, А.Ю. Орехова, Д.А. Чербаева.

В работах отечественных и зарубежных ученых решены многие важные методологические и прикладные проблемы оказания услуг по поддержанию автомобильной техники в работоспособном состоянии. Однако, рассматривая технические и организационные проблемы при сервисном обслуживании автомобилей, авторы не учитывают тот факт, что эффективная деятельность таких систем возможна только в том случае, когда клиент будет удовлетворен как качеством, так и спектром предлагаемых услуг, что не дает основания считать проблему повышения эффективности системы фирменного сервиса грузовых автомобилей полностью исследованной. Многочисленные теоретические и практические аспекты указанной области деятельности остаются недостаточно изученными, что вызывает заслуженный интерес к исследованию перспектив развития дилерско-сервисных сетей, а также требует практиче-

ских разработок, способствующих повышению эффективности системы фирменного сервиса автомобилей, что позволит повысить конкурентоспособность отечественного автомобилестроения.

Цель исследования — разработка теоретических и методических основ повышения эффективности ДСС путем удовлетворения потребностей клиентов в качественном сервисе грузовых автомобилей в течение жизненного цикла фирмой-продуцентом.

Поставленная цель предопределила необходимость решения следующих логически взаимосвязанных задач:

- изучить эволюцию понятий конкуренции, конкурентного преимущества и конкурентоспособности предприятий;

- проанализировать и обобщить современные научно-методические подходы к оценке конкурентоспособности предприятий и их продукции;

- раскрыть основные тенденции отечественного рынка грузовых автомобилей и взаимосвязь с развитием системы послепродажного обслуживания;

- исследовать методы и модели повышения конкурентоспособности автомобилестроительного предприятия за счет повышения эффективности фирменной системы послепродажного обслуживания;

- определить конкурентные позиции предприятий фирменной системы послепродажного обслуживания ОАО «КАМАЗ» на рынке грузовых автомобилей Приволжского федерального округа;

- обобщить факторы, влияющие на функционирование дилерско-сервисной сети с учетом воздействия рыночного окружения;

- разработать интегральный показатель оценки деятельности дилерско-сервисной сети, а также методику повышения ее эффективности и конкурентоспособности с учетом влияния действующих факторов;

- разработать алгоритм, позволяющий на основе показателя эффективности дилерско-сервисной сети определять необходимость ее оптимизации, а также учитывать инвестиционные риски при развитии и расширении дилерско-сервисной сети.

Объект исследования — система фирменного сервиса грузовых автомобилей ОАО «КАМАЗ»

Предмет исследования — организационно-экономические отношения, возникающие в процессе повышения эффективности функционирования системы фирменного сервиса автомобилестроительного предприятия путем реализации клиентоориентированного подхода.

Методологическая, теоретическая и информационная база исследования. Методологической основой являются диалектический, системно-структурный и сравнительный методы познания; методы моделирования, экспертных оценок, экономико-статистические и др.

В основу теоретических исследований легли труды отечественных и зарубежных ученых по проблемам организации и эффективности сервисного обслуживания; нормативные акты по вопросам управления в системе фирменного сервиса, а также материалы научных и научно-практических конференций.

Информационной базой исследования послужили официальные документы министерств и ведомств, связанных с автомобильной отраслью, справочные материалы Росстата и различных рейтинговых агентств, материалы, опубликованные в научной и периодической печати, фактические данные предприятий отрасли.

Научная новизна работы. Основные результаты, обладающие научной новизной, состоят в следующем:

1. Предложена методика комплексной оценки эффективности деятельности как субъекта, так и всей ДСС, базирующаяся на результатах мониторинга их текущего состояния и сопоставления значений параметров как с прогнозируемыми, так и с проектными, которая может быть использована фирмой-продуцентом с целью улучшения качества обслуживания клиентов и обоснования принимаемых решений по расширению ДСС.

2. Дана оценка динамики возрастной структуры парка автомобилей КАМАЗ в Приволжском федеральном округе и прогноз необходимой мощности дилерско-сервисной сети для более полного удовлетворения потребностей кли-

ентов в сервисном сопровождении автомобилей при различных сценариях развития рынка продаж с учетом рисков, возникающих при расширении ДСС.

3. Разработана методика корректировки стратегии развития ДСС на основе интегрального показателя, учитывающего результаты анализа данных мониторинга текущих показателей деятельности дилерско-сервисных центров и оценки эффективности функционирования ДСС со стороны клиентов; выполнена ее программная реализация.

Практическая значимость работы заключается в том, что использование интегрального показателя и разработанного алгоритма способствует повышению эффективности организации процессов при послепродажном обслуживании автомобилей в фирменных дилерско-сервисных центрах ОАО «КАМАЗ», обеспечению эффективной реализации их ресурса, что повысит конкурентоспособность как продукции, так и самого предприятия на отечественном и зарубежном рынках.

Реализация работы. Результаты работы используются в ОАО «КАМАЗТЕХОБСЛУЖИВАНИЕ» для повышения эффективности процессов в дилерско-сервисной сети ОАО «КАМАЗ». Материалы и разработки применяются в учебном процессе при подготовке специалистов автомобильного профиля в Набережночелнинском институте КФУ.

Апробация. Результаты работы обсуждались и получили одобрение на международных научно-технических и научно-практических конференциях: «Актуальные проблемы экономики, управления, права» (Москва, 2007, 2009); «Экономика и менеджмент на транспорте» (Санкт-Петербург, 2011); «Экономические проблемы организации производственных систем и бизнес-процессов» (Новочеркасск, 2011); «Глобализация экономики и российские производственные предприятия» (Новочеркасск, 2011); «Новые подходы в экономике и управлении» (Пенза — Прага, 2011).

Публикации. Основные положения и результаты диссертации опубликованы в 17 печатных работах, из них 7 статей — в ведущих науч-

ных изданиях, включенных ВАК в перечень российских рецензируемых научных журналов, ю статей — в сборниках научных трудов и материалах научных конференций различного уровня.

Структура и содержание. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка и приложений. Общий объем работы составил 151 страница, включая 29 рисунков и схем, 24 таблицы, 8 приложений.

Актуальность темы исследования обоснована во введении, где также сформулированы его цели и задачи, определена научная новизна и практическая значимость.

В первой главе — «Теоретико-методическое обоснование возможности повышения конкурентоспособности автомобилестроительного предприятия за счет эффективной системы фирменного сервиса» — проведен анализ влияния особенностей парка грузовых автомобилей в России на организацию их сервисного сопровождения; выявлена роль развития фирменного сервиса как одного из факторов повышения конкурентоспособности предприятия; проанализированы современные методы оценки эффективности деятельности предприятия.

Вторая глава — «Исследование влияния эффективности системы послепродажного обслуживания на повышение конкурентоспособности автомобилестроительного предприятия» — посвящена вопросам разработки комплексной системы оценки деятельности субъекта ДСС. Выявлены структура, состав, внутренние и внешние связи ДСС, рассмотрен вопрос выделения типовых классов субъектов ДСС.

В третьей главе — «Повышение эффективности системы фирменного сервиса как фактор роста конкурентоспособности фирмы-продуцента» — обоснована необходимость расширения дилерско-сервисной сети автомобилей «КАМАЗ» в ПФО при разных сценариях развития; разработаны алгоритм оценки эффективности функциониро-

вания сервисных предприятий, а также методика анализа эффективности ДСС и ее практическая реализация

Наиболее важные результаты проведенного исследования изложены в заключении. Там же содержатся соответствующие рекомендации и выводы.

Глава 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧЕСКОЕ ОБОСНОВАНИЕ

ВОЗМОЖНОСТИ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ АВТОМОБИЛЕСТРОИТЕЛЬНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ ЗА СЧЕТ ЭФФЕКТИВНОЙ СИСТЕМЫ ФИРМЕННОГО

СЕРВИСА

1.1. Конкурентоспособность предприятия, способы и пути формирования конкурентных преимуществ

Рассматривая состояние экономики страны в целом, а также ее отдельных отраслей, в первую очередь выделяют те факторы, которые оказывают существенное влияние на изменение состояния экономических систем. Для того чтобы каким-то образом оценивать динамику развития систем, а также иметь возможность сравнивать их между собой, необходимо иметь разработанный аппарат для проведения подобного анализа, а также систему показателей, характеризующих как текущее состояние системы, так и его изменения.

При наличии на рынке фирм, занимающихся одним видом деятельности, а также производящих продукцию, направленную на удовлетворение аналогичных потребностей, возникает задача оценки их потенциала, а также сравнения преимуществ позиций на рынке. Одним из способов оценки состояния предприятия по сравнению с фирмами, занимающимися схожими видами деятельности, является определение его конкурентоспособности.

В настоящее время существует множество определений понятия «конкурентоспособность», однако общепринятого определения рассматриваемой категории не выработано, хотя само понятие давно используется в России и употребляется на всех уровнях хозяйственной и научной жизни общества.

Под конкурентоспособностью понимают способность какого-либо субъекта или объекта опередить конкурентов в заданных условиях.

Отечественные ученые приводят еще целый ряд определений конкурентоспособности предприятия.

И.В. Ершова рассматривала конкуренцию как способность предприятия эффективно использовать производственный, кадровый и финансовый потенциал или производить пользующуюся высоким спросом продукцию [25]. И.И. Пичурин отмечал, что конкуренция — это имеющиеся у предприятия возможности разрабатывать и продавать товары с наиболее привлекательными ценовыми и неценовыми характеристиками [51]. Т.Ю. Адаева говорила о возможности адаптации предприятия к изменяющимся условиям конкуренции [5]. Р.А. Фатхутдинов в первую очередь выделял способность фирмы выпускать конкурентоспособную продукцию [71]. Д.С. Воронов рассматривал конкуренцию как характеристику деятельности участника рынка, показывающую лидирующие позиции в области эффективности ведения бизнеса [18]. П.В. Забелин сравнивал это понятие со способностью предприятия воспроизводить прибыль на вложенный объем капитала не ниже установленной прибыльности [27].

Такое многообразие определений свидетельствует о том, что конкурентоспособность предприятия — это одна из тех экономических категорий, сущность которых пока не нашла своего объективного выражения; она не является свойством объекта, объективно присущим ему. То есть конкурентоспособность имеет смысл только в условиях конкуренции, а вне конкуренции она просто не существует.

Таким образом, из указанных определений следует, что конкурентоспособность это:

- конкурентоспособность продукции;

- показатель эффективности деятельности;

- способность конкурировать.

Помимо этого, конкурентоспособность, по мнению И.В. Лунгина и B.C. Пунгиной, можно классифицировать по следующим признакам:

- с точки зрения объекта, обладающего конкурентоспособностью;

- с точки зрения субъекта, оценивающего конкурентоспособность объектов [53].

Названные авторы предлагают разбить объекты, обладающие конкурентоспособностью, на четыре группы, в иерархической последовательности:

- товары;

- предприятия (производители товаров);

- отрасли (совокупности производящих услуги и товары предприятий);

- регионы (районы, города, страны или их группы).

При этом они выделяют такие виды конкурентоспособности, как:

- национальная конкурентоспособность;

- конкурентоспособность товара;

- конкурентоспособность предприятия.

Для проведения оценки конкурентоспособности субъекты, оценивающие конкурентоспособность объектов, также можно разделить на четыре группы:

- производители;

- потребители;

- инвесторы;

- государство.

Конкурентоспособность товара оценивается потребителем с точки зрения полноты удовлетворения своих потребностей. При этом он стремится максимизировать степень общей удовлетворенности в рамках ограничений своих возможностей.

Потребитель оценивает конкурентоспособность предприятия с позиции положения на рынке.

Оценивая конкурентоспособность отрасли, потребитель учитывает приоритетность собственных потребностей, подлежащих удовлетворению. Конкурентоспособность при этом может переходить из одной плоскости конкуренции в другую (например, межотраслевая конкуренция после выбора приоритетной отрасли может перейти в плоскость конкуренции между предприятиями, а затем и в плоскость конкуренции между товарами). Уровень конкурентоспособности отраслей при разных экономических условиях может различаться, что в первую очередь отражается с помощью показателя эластичности спроса на продукты (товары) или услуги (работы) в различных отраслях. Конкурентоспособность страны оценивается потребителем с точки зрения уровня качества жизни, который ему обеспечивается.

Следовательно, оценка конкурентоспособности любых объектов со стороны потребителя определяется уровнем значимости его потребностей и степени их удовлетворения.

Производитель, как правило, в своих оценках конкурентоспособности товара исходит из той суммы прибыли, которую может принести данный товар. Это такой показатель, как рентабельность. При этом надо учитывать и тот факт, что в отраслях с быстрой оборачиваемостью активов прибыль в значительной мере зависит от оборачиваемости товаров. Оценивая конкурирующие предприятия, производитель сравнивает соотношение «цена — качество» товаров-аналогов, соответствие их последним техническим, экологическим и другим нормам и стандартам. Оценка конкурентоспособности отрасли выполняется производителем с точки зрения собственного положения на рынке и условий. В данном случае оцениваются целесообразность осуществления деятельности в отрасли или выхода из нее, средний уровень рентабельности. Оценивая конкурентоспособность страны, производитель определяет наличие необходимых ему ресурсов, их доступность (физическую и экономическую) и качество.

Поскольку инвестора в первую очередь интересует эффективность как свершившихся, так и потенциальных вложений, то с его точки зрения важнейшие характеристики товара — это уровень рентабельности его продаж и востребованность. Поэтому больший интерес для инвестора представляют не однократные сделки с высокодоходными товарами, а массовые продажи, приносящие больший доход, чем он мог бы получить в результате вложения средств в другое производство. Таким образом, для инвестора конкурентоспособность предприятия — это не только его рентабельность как единой системы, но и экономическое положение, финансовая устойчивость. Оценивая конкурентоспособность страны или региона, инвестор рассматривает их как возможную площадку для развития своего бизнеса, поэтому инвестиционный климат является важнейшим показателем конкурентоспособности страны.

Список литературы диссертационного исследования кандидат наук Шакирова, Джамиля Юнусовна, 2013 год

литература -►

заявки на комплектующие

техническая документация

комплектую

СБОРОЧНОЕ ПРОИЗВОДСТВО

Ж,

L

1 г "' ' 1 р ' <-i 1 %

8 1 t СБЫТОВАЯ С Е,Т Ь

J

т

ФИРМЕННЫИ АВТОЦЕНТР

т

отдел продаж -Sale (Showroom)

заявки на запасные части и комплектующие

СЕРВИСНАЯ ЗОНА

- Service (Service Shop) :

СКЛАД ЗАПАСНЫХ ЧАСТЕЙ - Spareparts (Spare Parts Shop )

F

учебно-методический центр

к

ВЛАДЕЛЕЦ АВТОМОБИЛЬНОЙ .ТЕХНИКИ

Рис. з. Схема взаимодействия подсистем ППО по принципу трех S

Основное звено системы фирменного сервиса автомобилей — это дилерско-сервисный центр, включающий офис продаж, сервисную зону, магазин по продаже запасных частей, складские помещения, отдел маркетинга и закупок и т. д.

Как указывается в работе Е.С. Локшина [38], сервисный центр — главное исполнительское звено системы автотехобслуживания, поскольку работает непосредственно с потребителями, владельцами автомобилей. Сервисные центры имеют более широкий спектр функций, например, проведение подконтрольных испытаний, сбор статистики отказов, а также выполнение апробации и отладки технологий, оборудования и оснастки. В некоторых фирмах эти задачи решаются на головных станциях технического обслуживания, затем тиражирующих свои наработки.

Система технического обслуживания автомобилей должна иметь непосредственную связь с научно-техническим центром производителя. Как в ДСЦ, так и в головном центре создаются отделы анализа дефектов, систематизирующие данные об отказах узлов и деталей автомобиля. Помимо этого, некоторые подконтрольные испытания выполняют не отделы доводки научно-технических центров, а осуществляя сбор информации от покупателей транспортных средств в условиях эксплуатации. Научно-технические центры производителей создают описание технических условий и составляют другую нормативно-техническую документацию, проходящую затем апробацию в региональном центре управления сетью.

Система сервисного обслуживания, как отмечает Л.Б. Миротин [66], — потребитель значительного объема запасных частей, поскольку без последних оказание услуг по техническому обслуживанию и ремонту невозможно. Таким образом, система сервисного обслуживания — открытая разомкнутая на входе и выходе подсистема более общей системы ППО автомобилей.

Помимо технико-экономических и организационных задач, включая разработку нормативов по организации обслуживания, организацию производства запасных частей и их распределение и т. п., необходимо обеспечить решение задач по подготовке персонала, в связи с чем немаловажный этап составляет создание сети центров обучения персонала в рамках формирования системы ППО автомобилей.

Конкуренция на рынке сервисных услуг вызывает необходимость поиска новых форм повышения эффективности работы системы ППО. Руководители многих компаний понимают, что клиентоориентирован-ность — это не просто дань моде, а основное направление обеспечения конкурентоспособности.

В соответствии с определением маркетинговой смеси (marketing mix), которую еще называют формулой «4P», выведенной Ф. Котлером [87, 86], стратегия продвижения товаров и услуг на рынке определяется четырьмя составляющими:

ММ (marketing mix) = продукт (Product) + цена (Price) + + место (Place) + продвижение (Promotion).

В середине 1990-х годов эта формула была дополнена еще одним слагаемым — «людьми» (People). Такая общепризнанная формула маркетинга — «5Р» — применяется успешными компаниями, продвигающими свои товары и услуги, которые инвестируют денежные средства в обучение своих сотрудников навыкам ориентации на клиента.

Дж. Барлоу и П. Стюарт, авторы бестселлера «Сервис, ориентированный на бренд», указывают, что клиентов делает лояльными не реклама, а обслуживающий персонал, поскольку именно он может либо выполнить обещания бренда, либо навсегда похоронить компанию [79].

Внимание работника следует сосредоточивать не на инструкциях, а на том эффекте, который мы желаем произвести на клиентов. Для этого необходим персонал, к которому по-человечески относятся, уважая за его знания. Теряя гуманность, теряем и сервис.

Автор считает сервис не наукой, а магией, так как он не поддается тренировке, поскольку предполагает ситуации, совершенно непредсказуемые. Дж. Барлоу [6о] указывает, что обучение является комплексным воздействием на персонал. Вводится понятие лагеря брендов, описывая его с помощью комплекса мотивационных, образовательных и информационных впечатлений, вызываемых организацией у сотрудников для их вовлечения в пространство своего бренда, обучая их передаче бренда покупателю. «Услуга — это бренд в действии, а выполнение услуг персоналом намного труднее имитировать, чем копировать предложение услуг. Поскольку бренды-клоны могут наживаться на отличительных признаках брендового продукта, имитируя их, сервисные бренды сегодня должны иметь серьезные отличия в своих рекламных обещаниях [85].

Клиент ждет от компании быстрого и качественного выполнения своей заявки. Чтобы клиент был удовлетворен, компания должна ориентироваться на выполнение следующих правил:

- работа должна быть с первого раза выполнена правильно;

- существует разработанный план мероприятий для случаев, если что-то идет неправильно.

Системы всегда являлись составными частями производства, так как нельзя эффективно производить что-либо без скрупулезного планирования, неизменного мониторинга и контроля качества процессов. Сервис, так же как и организация деятельности производственного предприятия, должен применять системный подход. Это касается в первую очередь работы с клиентами, поскольку необходимо быть не только вежливыми и готовыми прийти на помощь, но и способными так обслужить клиента, чтобы он был удовлетворен, поскольку, если работа сделана некачественно, клиенту неважно, были с ним вежливы или нет.

Руководителям сервисных компаний надо понимать, что 8о % клиентского сервиса — это системный подход, в то время как любезное обращение с людьми — только 20 % хорошего сервиса, поэтому разработка

систем и технологий, позволяющих с первого раза выполнить работу качественно, более важная его часть. Лишь грамотная организация процессов обслуживания позволяет удовлетворять потребности клиента [61].

При организации систем ППО необходимо учитывать тот факт, что в России уже не действует принцип быстрой продажи. Сегодня потребителю крайне важно иметь возможность быстрого и беспроблемного обслуживания и ремонта купленного товара, в особой степени такого наукоемкого и высокотехнологичного, как автомобиль. В сознании российского покупателя понятие «надежность» уже давно является синонимом понятия «развитый сервис».

Специфика нашей страны такова, что имеются определенные сложности, требующие от производителей значительных затрат при создании и организации работы сервисных служб. Это такие проблемы, как огромные расстояния, вызывающие трудности при решении логистических задач, когда плохо развитая связь и недостаточно развитая транспортная система не позволяют создать единый сервисный центр, как принято в Европе. Помимо этого, зачастую уровень технической грамотности партнеров и клиентов является низким. Статистика показывает, что непосредственно производственными дефектами самого изделия вызвано не более 1/5 случаев всех сбоев и поломок, большая же их часть обусловлена ошибками при эксплуатации или обслуживании [55].

По мнению Руслана Пименова, руководителя сервисной службы ЗАО «Данфосс», чтобы повысить производительность, обеспечить необходимые условия хранения продовольствия, охрану окружающей среды и улучшить климат в помещениях, в первую очередь надо решить вопрос о том, как создать структуру сервиса, которая будет полностью удовлетворять запросы клиентов. Есть три пути, каждый из которых имеет как позитивные, так и негативные стороны.

В первую очередь можно создать собственную сервисную службу, решающую задачи гарантийного и постгарантийного обслуживания. Но для создания такого подразделения требуются значительные инвестиции. Помимо того, понадобится штат квалифицированных специалистов, а также складское хозяйство с постоянно пополняющимся количеством запчастей.

Также можно использовать аутсорсинг. При этом на специализированную фирму, так называемого сервисного провайдера, полностью возлагается организация сети обслуживания клиентов. Провайдер создает и развивает сервисные сети. Данный способ позволяет избавиться от таких забот, как набор штата сотрудников или создание материальной базы. Этот путь пока слабо развит в России, поскольку весьма немного компаний, для которых основным видом деятельности является сервис. Но он был бы актуален для строительно-дорожных машин, автомобильной спецтехники и т. п., т. е. для той техники, которая не является массовой, но отличается сложностью.

В настоящее время структура, в которую входят головное сервисное подразделение и сети сервисных партнеров, набирает популярность. С партнерами заключаются договоры на обслуживание и ремонт продаваемой техники. Головное предприятие в таком случае играет роль общего координатора, а также осуществляет контроль авторизованных представителей. Нередко в состав функций входят обучение персонала, анализ вопросов, связанных с определением гарантийных случаев, и др. Авторизованные сервисные центры (АСЦ) в таких условиях выполняют непосредственную работу с клиентами [55].

Выбор сервисного партнера осуществляется на основе рекомендаций региональных представителей, поскольку к последним предъявляются весьма жесткие требования как в отношении профессионального уровня, так и по вопросам взаимодействия с клиентами. Одним из обязательных условий является наличие склада с набором самых востребо-

ванных запчастей. Кроме того, сервисные партнеры должны иметь специальное диагностическое оборудование. Специалисты сервисного центра в соответствии с договором обязаны отреагировать на заявку клиента в течение 24 часов, а также не позднее чем через 5 дней выслать в центральный офис отчет о проделанной работе.

Организация сервисной сети выгодна самим производителям [55]. Согласно исследованиям американских ученых, средства, вложенные в организацию технического обслуживания и производство запасных частей, могут обеспечить прибыль вдвое большую, чем продажи.

Производители разнообразными способами стимулируют интерес сервис-партнеров к сотрудничеству. Это лизинг или аренда ремонтного и диагностического оборудования, налаживание эффективной логистики и организация складов запчастей. Таким образом, за счет увеличения объемов продаж затраты окупаются. Часто с дистрибьюторами или региональными дилерами заключаются договоры на сервисные услуги.

Однако производители, заботящиеся о позитивном имидже, должны быть разборчивыми при выборе сервисных партнеров. Многие имеют личный опыт или наслышаны о недобросовестных продавцах, автоматически считающих любую поломку «негарантийным случаем», произошедшим по вине потребителя. Даже единичный инцидент такого рода бросает тень на репутацию как продавца, так и производителя товара. Поэтому для производителя весьма важно постоянно контролировать работу своих сервис-партнеров.

Практика свидетельствует о том, что значительная доля отказов высокотехнологичных изделий происходит из-за неправильной эксплуатации или обслуживания. По этой причине работа с клиентом должна начинаться для сервисных центров задолго до того, как потребуется ремонт проданной техники, т. е. до наступления гарантийного случая. Клиенту необходимо помнить, что легче предупредить отказ, чем ликвидировать его последствия.

Речь зачастую идет не просто о сервисе, имеется в виду и консалтинг, что особенно актуально для новых моделей техники и ее различных модификаций. Разумеется, подобное расширение полномочий добавляет расходы для сервисных центров на создание служб для работы с клиентами, на обучение персонала, на информационную поддержку и т. д. Однако в России, по мнению экспертов, инвестиции такого рода не только многократно окупаются, но и крайне положительно влияют на имидж производителя.

Сегодня покупатель отдает предпочтение производителям, не ограничивающимся гарантийными обязательствами, а обеспечивающим полную сервисную поддержку своих изделий. При планировании покупки у потребителя часто возникают закономерные вопросы: что делать, если произойдет отказ покупаемой техники? сколько будет стоить гарантийное обслуживание и сколько оно займет времени? Эти вопросы волнуют особенно часто владельцев грузовых автомобилей, для которых каждый день внеплановых простоев приносит значительные убытки.

Проектирование любой системы сопровождается планированием структуры управления, при котором необходимо предусмотреть возможности для организации эффективной обратной связи, в качестве которой может выступать опрос клиентов.

Авторы книги «Жалоба как подарок» [78] указывают, что недовольные клиенты подсказывают организации пути совершенствования сервиса и товаров. Джон Дейвис отмечал, что самым хитроумным трюком в торговле является умение установления постоянного канала связи между мозгом потребителя и ухом продавца. Если организация знает желания клиентов и делает то, что они хотят, что их вдохновляет и им нравится, это позволяет быть на шаг впереди конкурентов.

Жалобы клиентов, поступающие непосредственно в организацию, — наиболее эффективный и самый дешевый способ получения информации об оценке товаров и услуг клиентами.

Крупные компании могут себе позволить такие серьезные маркетинговые исследования, но небольшим фирмам следует ориентироваться на то, что клиенты оценивают услуги или товары сами.

Клиенты в большинстве случаев не могут генерировать для компаний новые идеи. Инновации являются компетенцией исследовательских отделов компании. Однако механизм обратной связи с клиентами помогает эффективнее приспосабливать концепцию продукта. Бизнес может так и не понять суть потребностей клиента, пока какой-либо вид услуги или продукта не окажется неудачным. Как только новый товар или вид услуг появляется на рынке, компания-производитель на основании жалоб клиентов узнает о его недостатках.

Компаниям, которые хотят соответствовать быстрым изменениям условий рынка, необходимо прислушиваться к жалобам клиентов, а также немедленно реагировать на них. Это поможет им соответствовать потребностям клиентов.

Не надо пытаться снизить количество жалоб, более того, организация должна поощрять своих сотрудников за их выявление, поскольку именно жалобы позволяют определить потребности клиента.

Неэффективные попытки возврата доверия клиентов в сочетании с неэффективной политикой в отношении жалоб вызывают цепную реакцию отрицательных последствий, приводящих к снижению качества продукции и сервиса [Ошибка! Закладка не определена.].

При формировании системы эффективного и клиентоориентиро-ванного сервиса немаловажно изучение опыта по созданию производственных систем. Работы Э.М. Голдрата [81], У. Деминга [83, 84], [26], Т. Оно [89], Г. Тагути [67] и др. содержат полезные рекомендации по созданию эффективных систем обслуживания. Предотвращение любых возможных отклонений является наиболее действенным способом повышения качества сервиса.

Если на складе при организации обслуживания нет того, что требуется клиенту, значит нет возможности обеспечить клиенту желаемое, следовательно, сервис нельзя считать хорошим [61]. Проблема в том, что на складе должно быть все, что может понадобиться клиентам, причем в достаточном количестве. Для этого поставщики должны иметь информацию о продажах, что можно организовать только при помощи четко продуманных технологий, а также при автоматизации всех возможных процессов.

Второй пример посвящен организации сервиса отечественных автомобилей, большинство из которых имеет 17-значный УШ-код. Если надо переписать юо таких номеров в день, практически однозначно, ошибка будет как минимум в одном. Таким образом, есть 1700 шансов (17 знаков умножить на юо машин) допустить ошибку. Даже если мастер работает с точностью до 99,9 %, он будет совершать 2 ошибки на юо машин.

Автор статьи описывает основные принципы реализации эффективной системы ППО.

Разрабатывая свою систему, требуется выполнить анализ того, что может быть неправильным на каждом этапе предоставления услуг или реализации товаров, т. е. надо рассмотреть любые возможности для совершения ошибок или отклонений. После этого разрабатывают способы предотвращения ошибок.

Затем следует выяснить, что можно автоматизировать. При этом необходимо использовать компьютеры там, где только можно, — это позволит уменьшить вероятность человеческой ошибки.

Гарантия качества продукции нужна для того, чтобы компания могла оказывать хорошие услуги. Образец такого отношения — производственные предприятия, поскольку именно они наиболее рационально строят свою работу.

Методы и модели, применяемые при формировании дилерско-сервисной сети. Проблемы совершенствования региональных

систем автосервиса исследовали Е.С. Кузнецов [36], П.Б. Лукавский, В.Н. Лобанов [39], Н.В. Бакаева [9], Н.Е. Егорова [22], A.C. Мудунов [45], Д.М. Лысанов [40], П.В. Варуха [13], Д.С. Дауров [20].

В работах Н.Б. Кобелева [34], A.A. Ряховского [56], A.C. Мудунова [45], Ю.В. Трофименко [64], H.A. Самохиной [57] рассматривались задачи по размещению объектов послепродажного обслуживания.

Для проектирования ДСС сначала необходимо провести анализ рассматриваемой территории, затем разделить ее на регионы (кластеры), в каждом из них спрогнозировать потребность в автосервисных услугах. Вопросы прогнозирования спроса на автосервисные услуги исследовали Н.Е. Егорова [22], В.В. Кулибанова [37], A.A. Алексеев [6], E.H. Карасев [ЗЗ], B.C. Шупляков и Ю.П. Свириденко [4] и др.

B.C. Шупляков и Ю.П. Свириденко предложили прогнозирование спроса начинать с подсчета количества автомобилей, использующих услуги предприятий автосервиса, расположенных на рассматриваемой территории. Затем определяется годовой объем работ автосервисных предприятий [4].

A.A. Ряховским предложен алгоритм организации прогнозирования спроса на автосервисные услуги (рис. 4) [56].

Для прогнозирования спроса А.А Ряховский предлагает рассчитывать годовое число заездов в автосервис на текущий момент времени.

Работы Д.М. Лысанова [40], A.C. Мудунова [45] посвящены расчету численности автомобильного парка в целях прогнозирования спроса на сервисные услуги.

Н.Е. Егорова предложила использовать модифицированный подход для прогнозирования спроса, согласно которому предполагается применение специальных методов статистической обработки результатов наблюдений, включая не только доходы и цены, с одной стороны, и расходы — с другой, но и учет иных доминантных факторов, оказывающих влияние на качественные характеристики товаров и на их спрос [22].

Установление основного экономического критерия оптимальности прогноза - повышение объема оказания услуг автосервиса

Выбор, изучение и анализ факторов, влияющих на уровень спроса (согласно разработанной классификации)

Подготовка исходных данных для прогнозирования спроса населения с учетом специфики услуг автосервиса

т

Формулирование условий задачи и возможных ограничений, разработка математических методов решения задачи

Прогноз показателей, определяющих уровень

спроса на услуги автосервиса (изменение численности и структуры парка транспортных средств ит.п)

Анализ результатов прогноза и определение уровня потенциального спроса населения на услуги

Принятие экономически обоснованного решения о прогнозе развития сети автосервисных предприятий

1

Принятие экономически обоснованного решения о типе, мощности и размере проектируемого предприятия автосервиса

Рис. 4. Алгоритм организации прогнозирования спроса населения

на услуги автосервиса

С целью прогнозирования спроса автором предлагается система моделей, включающая три части, две из которых учитывают влияние территориального фактора (в регионе и в региональном подразделении), а третья — влияние макроэкономических и специфических отраслевых факторов.

В работе П.В. Варухи [13] предложен алгоритм моделирования по

формированию размещения и мощности автосервисных предприятий,

который предполагает применение компьютерной программы. Работа

начинается с ввода исходных данных, включая задание начальных зна-

56

чений программных идентификаторов. После этого рассчитываются коэффициенты загрузки постов сервисных предприятий. Определяется число непосредственных конкурентов в радиусе 1 км. Затем находятся данные по специализации автосервисных предприятий и учитываются ограничения, накладываемые экологической службой.

Ряд исследователей [57, 22, 45, 40] предлагают в задаче создания сервисного предприятия использовать модель, представляющую собой гравитационную аналогию по формированию потребителя при выборе сервисных предприятий. Так, A.C. Мудунов [45] сравнивает два предприятия автосервиса. Преимущество одного из них (А) заключается в высоком качестве обслуживания, а недостаток — в дальности расположения. У предприятия В спектр услуг уже, цены на услуги выше, большая вероятность образования очереди; однако преимуществом является близость расположения.

Согласно гравитационной модели притягательных центров тяготения, притяжение Fap, создаваемое центром А в точке Р, напрямую зависит от его привлекательности и в обратной зависимости от расстояния между центром А и точкой Р. Система, характеризующая притяжение центров А и В, представлена следующим образом:

\Faf=Kau e's FBP=KBU e's"

>

(4)

где Ки и Ки (К^ > Ки ) — коэффициенты привлекательности соответственно центра А и В; 8Л и — расстояние между центрами и местом нахождения потребителя.

Линия безразличия (рис. 5) определяется из условия FAP = FL

BP'

Рис. 5. Линия безразличия предпочтений в модели Рейли

A.A. Ряховский [56] предложил проектировать фирменную сервисную сеть по алгоритму, представленному на рис. 6.

Основным показателем качества функционирования системы является изменение среднего времени обслуживания клиента.

ки= (5)

где Ки — новый уровень качества деятельности системы автосервиса; 1Т —

индекс уменьшения потерь времени клиента вследствие более рационального размещения сети автосервисных предприятий.

Ю.В. Трофименко [64] предлагает учитывать дорожно-транспортные, экологические и территориальные ограничения для обоснования выбора мест размещения автотранспортных предприятий (АТП) и транспортно-логистических центров (ТЛЦ). Метод состоит в определении возможных (предотвращаемых) и фактических материальных и финансовых потерь и убытков от предприятий, учитывая потребление природных ресурсов и изменение параметров окружающей среды.

о

/ Группа экспертов ^ (рассмотрение полученных \ ■ \ показателей) /

Соответствие t

О

г

! Вспомогательное программное обеспечение

Окончательный вариант размещения предприятий автосервиса в регионе

Рис. 6. Алгоритм поиска наиболее подходящего варианта размещения СТО

Задача обоснования местоположения ТЛЦ и грузовых АТП сводится к минимизации экологических ущербов и дорожно-транспортных издержек при разных схемах размещения объектов.

Глава 2. ИССЛЕДОВАНИЕ ВЛИЯНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ ПОСЛЕПРОДАЖНОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ НА ПОВЫШЕНИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ АВТОМОБИЛЕСТРОИТЕЛЬНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1. Особенности парка грузовых автомобилей в России и их влияние на организацию послепродажного обслуживания

В настоящее время значительно усиливается взаимосвязь задач развития транспорта с приоритетами социально-экономических преобразований. Транспортная система обеспечивает условия экономического роста, повышения конкурентоспособности экономики и качества жизни населения.

Рост автомобилизации влечет за собой мультипликативный эффект в параллельных отраслях экономики. Автомобильная отрасль в России развивается под влиянием нескольких определяющих социально-экономических факторов.

Во-первых, в условиях нестабильности законодательства, экономического развития и проводимых реформ российские производители автомобильной техники вынуждены осуществить структурную перестройку производства с учетом требований изменяющегося рынка. Значительную роль при этом играет информация о предприятии, о его возможностях и ориентации.

Во-вторых, год от года усиливается экспансия продукции автомобилестроения зарубежных производителей на отечественном рынке. К увеличению конкуренции приводит создание совместных предприятий «отвер-точной» сборки.

В-третьих, все жестче стоит вопрос о повышении качества и сокращении издержек на всем жизненном цикле автомобильной техники, что заставляет внимательно изучать зарубежный опыт, и прежде всего стратегии интегрального роста.

Вышеуказанные причины вынуждают отечественных автопроизводителей вырабатывать новые стратегии повышения конкурентоспособности своей про-

дукции. Кроме того, многие предприятия отрасли являются градообразующими и вносят свой вклад в формирование доходных статей соответствующих бюджетов. Автомобилестроительные предприятия создают новые рабочие места.

Одна из особенностей состоит в том, что автомобилестроительные предприятия являются потребителями товаров разных отраслей. Автомобилестроение стимулирует развитие смежных отраслей, способствует повышению технического уровня продукции, поставляемой для автозаводов, для обслуживания и эксплуатации автомобильной техники.

Другая особенность заключается в том, что автомобильная техника — это товар, идущий к конечному потребителю. Цикл, связанный с производством и потреблением, у автомобиля достаточно короткий. Таким образом, автомобилестроение — один из значимых факторов развития экономики страны.

Анализ состояния грузового автомобилестроения в России в докризисный период показал, что производство грузовых автомобилей за ю месяцев 2008 года выросло на 0,5 %, тогда как иностранных машин — на 22,5 %, а их доля в общем объеме составила 6,7 % (в 2007 году — 5,5 %).

Объемы продаж отечественных грузовых автомобилей за первые 3 квартала 2008 года выросли на 8 %, увеличившись до 178,9 тыс. ед. Однако их доля в общем объеме на российском рынке сократилась на 6,5 % и составила 53,7 %. Объемы продаж иностранных грузовиков российской сборки увеличились на 17%, но абсолютный объем продаж этих машин остался небольшим — 10,8 тыс. грузовиков, а их доля в общем объеме — чуть больше 3 %.

Продажи новых и подержанных импортных грузовиков за д месяцев 2008 года выросли в 1,4 раза. При этом совокупная доля импорта увеличилась на 6,6 % и составила 43 %. За 2008 год произошло перераспределение долей грузовиков в импортном сегменте в пользу новых машин, на которые пришлось 22,2 % всего рынка. Таким образом, в секторе грузовых автомобилей по темпам роста производства лидировали модели российской сборки.

Объемы продаж грузовых автомобилей за первые з квартала 2008 года превышали показатели 2007 года примерно на ю %, но из-за кризиса в реальном секторе экономики и связанными с ним уменьшением объема автоперевозок, изменениями лизинговых и кредитных условий в IV квартале 2008 года они упали сразу на 20 %.

Производство грузовых автомобилей за первые два месяца 2011 года возросло на 40 % по сравнению с тем же периодом 2010 года. На основании данных «АСМ-холдинга» ситуация на отечественном рынке грузовых автомобилей ухудшается. Наблюдается снижение производства грузовых автомобилей в январе — апреле 2013 года на 3,3 % по сравнению с аналогичным периодом 2012 года. Данный показатель упал до 58,7 тыс. ед. (из них отечественные модели —50,5 тыс., грузовики иностранных марок — 8,2 тыс.).

Динамика производства грузовых автомобилей в России свидетельствует о завоевании все большей доли рынка зарубежными производителями и растущей конкуренции.

Популярными брендами в этих сегментах являются «ГАЗ», Hyundai и MAN.

Выпуск грузовой техники в России в 2012 году составил 206,1 тыс. ед., превысив незначительно результат 2011 года. Основная доля приходится на грузовые автомобили отечественных марок — 175,2 тыс. ед. (автомобили иностранных брендов — 30,9 тыс. ед.).

В 2012 году в структуре выпуска грузовых автомобилей в Российской Федерации (рис. 7) доминирует группа «ГАЗ», на которую приходится 46,09 % (95 тыс. ед.) всей производимой в России грузовой техники.

Группа «КАМАЗ» превысила производственный результат 2011 года на 4,42 %, выпустив 47,2 тыс. ед. грузовой техники. Доля группы «КАМАЗ» в структуре производства грузовых автомобилей в 2012 году составила 22,90 %.

Положительная тенденция в группе Sollers — производство грузовых автомобилей выросло в 2012 году на 17,34 % (37,9 тыс. ед.). По итогам года группа

62

Sollers стала третьим крупнейшим производителем грузовиков в России (18,39 % в общем объеме).

В 2012 году значительно увеличилось производство грузовых автомобилей на площадках иностранных автоконцернов: ЗАО «Вольво Восток» — на 23,53 %; ООО «Мерседес-Бенц Траке Восток» — на 108,33; ООО «Фузо КАМАЗ Траке Рус» — на 57,14; ООО «Скания-Питер» — на 18,18 %.

■ Группа ГАЗ Группа КАМАЗ I Группа Sollers Вольво Зоеюк Ш ОАГ Другие

Источник: аакныекомпаний, аиализ Russian Automotive Merket Research (ИЛИИ).

Рис. 7. Структура производства грузовых автомобилей в России

в 2011—2012 гг.

Структура парка

грузовых автомобилей по брендам на 01.01.2011

19.3% ZIL

7.6% MAZ

5.8% SAZ

5,4% URAL

2,2% KRAZ

1,6% VOLVO

1,3% MAN

1.2% MERCEDES

1.1% SCANIA

0,3% ISUZU

0,6% MITSUBISHI

0.6% NISSAN

0.6% DAF

5.2% Прочие

ABTQCTAT

Tftw.aui.oM.ou j 2011

Рис. 8. Структура парка грузовых автомобилей по брендам на 01.01.2011

Таким образом, сегодня российский рынок грузовой техники выходит на докризисный уровень.

В условиях жесткой конкуренции фирмам — производителям автомобильной техники в целях повышения конкурентоспособности продукции необходимо применять политику в области сервиса. Лидирующие позиции на рынке занимают фирмы, имеющие развитую систему послепродажного обслуживания.

Таблица 1

Структура парка грузовых автомобилей по маркам полной массой свыше 14 т (ед.)

Марка автомобиля На ol.oí.2009 Ha ol.oí.2010 Ha 01.01.2011

КАМАЗ 775 987 715 037 743 230

МАЗ 273 838 238 187 242 813

УРАЛ 87 676 127 653 136 833

КРАЗ 95 340 80599 77 879

VOLVO 47 984 51267 55 818

MAN 35 584 567ЗЗ 41139

SCANIA 34 728 34 690 36 483

Марка автомобиля Ha 01.01.2009 Ha ol.01.2010 Ha 01.01.2011

MERCEDES-BENZ 22 404 22 736 24 512

MITSUBISHI 1699З 21 241 24 540

FREIGHTLINER 13882 18 350 19 360

TATRA 20 948 17 264 17 081

IVECO 15 489 16 863 17 462

RENAULT 16 189 16 844 18 932

ISUZU 12 297 16 077 19 015

NISSAN 13 315 15 633 18 372

DAF 13 152 14 374 16 643

HOWO 9 208 10 321 11 014

Прочие 37 087 40 978 44 137

Таким образом, доля автомобилей иностранных брендов на отечественном рынке неуклонно растет.

Падение перспективы требования рынка привело к тому, что автомобильный бизнес является достаточно нестабильным. Сегодня происходит перераспределение парка автомобильной техники между хозяйствующими субъектами.

Таблица 2

Динамика парка грузовых автомобилей «КАМАЗ» (ед.)

по федеральным округам

\ Федеральный \ округ Дата \ Центральный Приволжский Сибирский Южный Уральский СевероЗападный СевероКавказский Дальневосточный 1 Итого

Ha ol.01.2009 175 707 192 968 103 944 8o 334 74 464 49 482 65 067 36 819 778 785

Ha ol.01.2010 162 6lO 158 583 ю6 171 92 176 70 984 53 ЗЮ 45 Зб7 35 004 724 205

Ha 01.01.2011 154 951 1б2 535 118 обо 79 099 73 013 54 116 65 289 39 7бо 746 823

В настоящее время основная часть грузовой техники сосредоточена в Центральном (23,9 %) и Приволжском (18,9 %) федеральных округах (рис. 9).

Следует также оценить возрастную структуру парка. Доля автомобилей «КАМАЗ» старше 20 лет составляет около 6о % их парка.

Грузовая техника в России нуждается в существенном обновлении. В парке некоторых российских регионов доля грузовых автомобилей со сроком эксплуатации свыше 15 лет составляет почти 90 % (табл. 3). В современных условиях предприятиям грузового автомобилестроения важно искать пути повышения конкурентоспособности автомобильной техники.

Производители грузовой автотехники в России на основании зарубежного опыта в последнее время внедряют систему сервисного обслуживания. В России на предприятия ППО приходится около 17 % объема рынка услуг по техническому обслуживанию и ремонту, тогда как в развитых странах данный показатель достигает 40 %.

■ на 01 01.2009 ка 01.01.2010 ■ на 01.01.2011

.

П о

X

ш 80

5

Центральный Северо-Западный

I а

Южный Северо-Кавказский Приволжский

Уральский

Ч< I

II

Сибирский Дальневосточный

Рис. 9. Динамика структуры парка автомобилей «КАМАЗ»

по федеральным округам

^Федеральный \ркруг Возраст \ автомобиля\ лет \ Дальневосточный Приволжский Северо-Западный Сибирский Уральский Центральный Южный СевероКавказский Итого

На 0l.01.2009

ДоЗ 3 055 22 110 10311 11 010 13 478 22 775 7 688 2 088 92 515

От 3 до 5 1 475 7 568 4212 3 862 3 846 8 783 3 168 924 33 838

От 5 до 10 2 785 17 270 5 369 6 876 7 491 12 071 4 608 2 112 58 582

От 10 до 15 3 295 32 260 4 967 12 824 11 197 20 285 8 568 6 818 100 214

Свыше 15 26 209 ИЗ 760 24 623 69 372 38 452 111 793 62 897 46 530 493 636

На 01.01.2010

ДоЗ 3 220 21 179 10 579 12 471 15 307 26 244 8 996 3 003 100 999

От 3 до 5 1 589 7 160 4 717 5 158 5 158 9 797 3 726 1 145 38 450

От 5 до ю 3 537 17 786 7 259 9 102 8 799 14 986 6158 2 721 70 348

От ю до 15 1 766 17 541 3 462 8887 6 946 н 952 5 495 3 905 59 954

Свыше 15 24 892 94 917 2 7 293 70 553 ?4 774 99 631 58 920 43 474 454 454

На 01.01.2011

Доз 3 9061 20 032 9 5Ю .2 342 3 893 24 246 9 441 3125 96495

От з до 5 1747 8 110 5182 5 936 7 4б9 ю 684 3687 1433 44 248

От 5 до ю 3 823 18 505 8416 ю 274 9 471 17196 7 5б4 3 177 78 426

От ю до 15 1572 15 586 3 545 7819 6663 9 591 4 627 3268 52 671

Свыше 15 28 712 ЮО 302 27 4бЗ 81689 35 517 93 234 62 121 45 945 474 983

Лидерами в области создания сервисных предприятий грузовой автотехники на российском рынке, которые продолжают развиваться и расширять свою географию, являются ОАО «АвтоВАЗ» и ОАО «КАМАЗ».

Зарубежные автопроизводители также создают собственные сети официальных дилеров ввиду возрастания объемов продаж и количества автосборочных производств.

В целях увеличения охвата потребителей предприятиям сервисной сети следует координировать действия по оптимальному размещению сервисных предприятий и прогнозированию спроса на услуги.

2.2. Методы оценки эффективности деятельности предприятия

Проблема оценки эффективности функционирования предприятия состоит прежде всего в выявлении и систематизации функций, выполняемых предприятием, а также в выборе показателей, которые можно было бы эффективно использовать в соответствующих подходах и методах анализа деятельности предприятий.

Существует три основные группы методов измерения эффективности:

- экономические коэффициенты в виде переменных, отражающих эффективность работы предприятия;

- эмпирические методики оценки эффективности работы;

- построение границы эффективности.

DEA-анализ. Современные информационные технологии позволяют использовать метод, основанный на построении границы эффективности. Границей эффективности следует называть при данном подходе множество абсолютно эффективных сервисных предприятий.

Анализ среды функционирования (Data Envelopment Analysis (DEA)) — методология сравнительного анализа деятельности сложных технических, экономических и социальных систем. Начало данному подходу было положено в работах Е. Роуда, А. Чарнеса, В. Купера [90, 91, 92, 93], Р. Бэнкера в 70—8о-х годах прошлого столетия.

Термин «эффективность» не является однозначным понятием. Значение эффективности зависит от соотношения критериев между собой.

Эффективность представляет собой соотношение затрат ресурсов и результатов, полученных от их использования. Британским экономистом М. Фарреллом предложены три типа эффективности. Он разделил операционную эффективность на три составляющие;

- техническая эффективность (technical efficiency);

- распределительная эффективность (allocative efficiency);

- экономическая эффективность (economic efficiency).

Фэрэ, Гросскопф и Левел подразделяют техническую эффективность на два связанных между собой компонента-множителя на основании зависимости величины от масштаба: с постоянной отдачей от масштаба (CRS — constant-return to scale) и переменной отдачей от масштаба (VRS — variable return-to-scale). Модели DEA также могут быть разделены в зависимости от ориентации: input или autput ориентированные модели. В случае постоянного эффекта масштаба выходной параметр изменяется пропорционально входному фактору. Если применяется переменная отдача от масштаба, то большее количество предприятий может быть обозначено как эффективные. DEA-модели с переменным и постоянным эффектом масштаба могут быть представлены графически на примере производственного соотношения, при котором один входной фактор пропорционален одному выходному параметру (рис. ю).

Г|)ин|ш!|

зффскшвностн модели (С К

S

е. я с

а

п

I

л

со

О

V- А

Гряшшл эффективности модели ВС'С

Входной параметр

Рис. 10. Граница эффективности в моделях СН8 и УЯ8

На рис. и граница эффективности образуется одним предприятием (точка В) с постоянным эффектом масштаба и тремя предприятиями (точки А, В и С) с переменным эффектом масштаба. При постоянной отдаче от масштаба все предприятия, за исключением предприятия В, неэффективны. При переменной отдаче от масштаба все предприятия, лежащие на сплошной линии границы эффективности модели ВСС (УКС),

могут считаться эффективными. Из рисунка видно, что соотношение

69

выходного параметра и входного фактора в точке В является наиболее благоприятным. Если рассматривать пунктирную линию в качестве границы эффективности при принятии постоянного эффекта масштаба, то нужно исходить из того, что независимо от величины входного параметра соотношение выходного параметра и входного фактора должно достигаться в точке В. Сплошная линия показывает, в свою очередь, возрастающий до точки В, а затем снижающийся эффект масштаба.

Метод DEA (метод оболочечного анализа данных) применяется во всем мире для оценки эффективности систем однородных объектов, которые занимаются одинаковыми видами деятельности, используют при этом одинаковые ресурсы и основываются на нахождении относительной эффективности работы каждого исследуемого объекта. Под эффективностью понимается отношение совокупности значений входных параметров к совокупности значений выходных параметров. Для вычисления значения эффективности каждого объекта решается задача оптимизации.

Сбалансированная система показателей. Методология ARIS — это современный подход к структурированному описанию деятельности организации и представлению ее в виде взаимосвязанных и взаимодополняющих графических моделей, удобных для понимания и анализа. Методология ARIS основывается на концепции интеграции, предлагающей целостный взгляд на процессы, и представляет собой множество различных методик, интегрированных в рамках единого системного подхода. Среди них такие известные, как диаграммы еЕРС (Extended Event driven Process Chain — событийная цепочка процесса), Чена (ERM — Entity Relationship Model — модель «сущность — связь»), язык UML (Unified Modeling Language — универсальный язык моделирования), методики ОМТ (Object Modeling Technique — методика объектно-ориентированного моделирования) и BSC (Balanced Scorecard — сбалансированная система показателей) и т. п.

Одной из систем, которая может использоваться для решения разнообразных задач, связанных с планированием, анализом, контролем и управлением хозяйственной деятельностью, является сбалансированная система показателей. Концепция и методология сбалансированной системы показателей была разработана в начале 90-х годов XX века группой американских ученых-экономистов под руководством Р. Каплана и Д. Нортона.

Данный подход основан на методологии смешанной оценки эффективности проектов.

Стратегическое развитие предприятия рассматривается в следующих направлениях:

- взаимоотношения с клиентами (показывает, как относятся к нам наши клиенты);

- финансы (отношение акционеров);

- внутренние бизнес-процессы (внутренние ресурсы);

- инновации и развитие персонала (конкурентные преимущества и возможности в будущем).

Стратегическое управление осуществляется путем перехода от стратегических планов к реализации планов мероприятий и бюджета, от уровня топ-менеджмента до водителя грузовика;

Наличие мониторинга и обратной связи процесса управления — необходимый элемент успешного внедрения стратегии на предприятии.

SWOT-анализ. SWOT-анализ — оперативный способ осуществить диагностику организации и ее внутренней и внешней среды.

Метод стратегического планирования SWOT заключается в постоянном пересмотре ответов на вопросы о месте нахождения организации на рынке, о направлении и перспективах развития организации, о намерении занять соответствующее положение на рынке.

В 1960-х годах, в условиях обострения конкурентной борьбы европейского и американского бизнеса с Японией, перед компаниями стояла

71

задача трансформации своей деятельности с учетом новых реалий и управления на основе развития.

Еще одним важным моментом стратегического управления стало внимание к тенденциям изменения внутренней среды организации, и прежде всего к интересам и устремлениям ее персонала.

По мнению многих специалистов, современный стратегический менеджмент — это способ мышления, который обеспечивает согласование целей и возможностей предприятия с учетом интересов всех заинтересованных в его деятельности сторон.

Под стратегическим управлением понимается не только определение приоритетного курса развития предприятия, но и повышение мотивации, заинтересованности всех работников в его реализации. Это предполагает постановку нового комплекса процессов, обеспечивающих своевременность принятия решений, предвидение последствий.

Традиционный метод 8\УОТ-анализа (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы) является известным средством, позволяющим проводить детальное изучение внутренней и внешней среды предприятия. 8\\ЮТ-анализ можно рассматривать как важную для любой организации бизнес-технологию, технологию оценки исходного состояния, незадействованных ресурсов и угроз деятельности предприятия.

Построение 8\\ЮТ-анализа на предприятии базируется на методе системно-целевого подхода, где внимание акцентируется на измерении параметров внешней и внутренней среды в пространстве (5*), во времени (0 и с учетом информационного потенциала (/Р).

Результатом проведения 8\\ГОТ-анализа является развернутая классификация факторов внешней и внутренней среды.

Основным недостатком 8\ЛЮТ-анализа является то, что он принадлежит к группе так называемых инструктивно-описательных моделей стратегического анализа, которые показывают только общее направление возможных улучшений, но не методы их достижения, т. е. необхо-

72

димо определять методы и подбирать способы их реализации отдельно.

Кроме того, в матрице SWOT не предусмотрена возможность анализа рисков. Таким образом, в SWOT-анализе отсутствует возможность прогнозирования количественной оценки, что делает его субъективным методом стратегического планирования.

Для получения полной и объективной картины необходимо использовать и другие известные методы исследования предприятия для принятия серьезных стратегических решений.

В. Вальчук отмечает ряд недостатков, характерных для данного метода: отсутствие системного подхода; причинно-следственного анализа «слабых мест» и возможностей рынка; инструмента для принятия решения и концентрации на главных проблемах бизнеса и рынка; гарантии, что в результате анализа не будут потеряны время и деньги.

Автор предлагает модернизировать SWOT-анализ, более глубоко исследовав проблемы и выделив из них ключевую, выделив корневой конфликт и разработав решение, направленное на его разрешение.

При нахождении способа разрешения ключевой проблемы предлагается использовать метод «грозовой тучи» (построения диаграммы разрешения конфликтов), который может, в свою очередь, как в ряду других инструментов теории ограничений систем, так и отдельно.

Анализ научных исследований, выполненных российскими и зарубежными учеными, показывает, что большинство авторов внесли значительный вклад в оценку эффективности функционирования предприятия, однако требуется проработка вопросов, связанных с функционированием ДСС и дальнейшей оценкой жизнедеятельности как каждого сервисного предприятия, так и всей сети в целом.

2.3. Система послепродажного обслуживания и оценка эффективности ее

деятельности

Производство, эксплуатация, продажа и послепродажное обслуживание и утилизация высокотехнологичной и наукоемкой продукции с длительным жизненным циклом является результатом совместной работы трех систем (производственной; распределения и обеспечения; фирменного сервиса), успешность функционирования которых зависит в значительной степени от эффективного механизма взаимодействия между ними. Помимо этого, информационная связь должна быть установлена между предприятием-изготовителем и потребителем продукции. ДСС, представляющая организационную форму системы фирменного сервиса, в данном контексте является связующим звеном между потребителем и производителем (рис. и).

С организационной точки зрения система сервиса включает в себя сервисные предприятия (СП) различных форматов и уровней: крупные зональные дилерско-сервисные центры, региональные ДСЦ и, наконец, сервисные центры, обеспечивающие потребителей услугами технического сервиса.

г

СИСТЕМА РАСПРЕДЕЛЕНИЯ И ОБЕСПЕЧЕНИЯ

^ЕШШЕ^АВОДьГ^ """"

ИЗГОТОВИТЕЛИ УЗЛОВ И АГРЕГАТОВ

Г

ЛОШСТИЧЕСКАЯ СИСТЕМА

ЛОГИСТИЧЕСКИЙ ЦЕНТР

РЕГИОНАЛЬНЫЙ СКЛАД

РЕГИОНАЛЬНЫЙ СКЛАД

г

ЗАЯВКИ НА ЗАПАСНЫЕ

ЧАСТИ

комплектующие

ПРОГНОЗ

ПОТРЕБНОСТЕЙ

ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ СИСТЕМА

СТРУКТУРНЫЕ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ ЗАВОДА-ИЗГОТОВИТЕЛЯ АВТОМОБИЛЕМ

ПРОГНОЗ ПОТРЕБНОСТЕЙ

УПРАВЛЕНИЕ

по

МАРКЕТИНГУ

ЦЕНТР ЗАПАСНЫХ

ЧАСТЕЙ.

-ТЕХНИЧЕСКАЯ ДОКУМЕНТАЦИЯ-

ТЕХНИЧЕСКАЯ X ДОКУМЕНТАЦИЯ

УПРАВЛЕНИЕ

ОСНОВНЫХ ПРОИЗВОДСТВ

X

УПРАВЛЕНИЕ

СМЕЖНЫХ ПРОИЗВОДСТВ

-ПЛАН ВЫПУСКА-

ЦЕНТРАЛЬНЫЙ склад ЗАПАСНЫХ ЧАСТЕЙ

-заявки-

—комплектующие-^

1

и

СБОРОЧНОЕ ПРОИЗВОДСТВО

ИЛЕ

г ~ ( I I

—ЗАЯВКИ НА ЗАПАСНЫЕ ЧАСТИ-

СИСТЕМА ФИРМЕННОГО СЕРВИСА

РСКО-СЕ Р В И С Н А Я СЕТЬ

ЗОНАЛЬНЫЙ СЕРВИСНЫЙ ЦЕНТР

РЕГИОНАЛЬНЫЙ СЕРВИСНЫЙ ЦЕНТР

ЗОНАЛЬНЫЙ СЕРВИСНЫЙ ЦЕНТР

ТЕХкнчгскде ДОКУМЕНТАЦИЯ

РЕГИОНАЛЬНЫЙ СЕРВИСНЫЙ ЦЕНТР

РЕГИОНАЛЬНЫЙ СЕРВИСНЫЙ ЦЕНТР

РЕГИОНАЛЬНЫЙ СЕРВИСНЫЙ ЦЕНТР

ЗАПАСНЫЕ ЧАСТИ

СЕРВИСНАЯ СТАНЦИЯ

СЕРВИСНАЯ СТАНЦИЯ

I I I I ,-1 I I.

СЕРВИСНАЯ СТАНЦИЯ

СЕРВИСНАЯ СТАНЦИЯ

I

СЕРВИСНАЯ СТАНЦИЯ

СЕРВИСНАЯ СТАНЦИЯ

I

ВЛАДЕЛЕЦ АВТОМОБИЛЬНОЙ ТЕХНИКИ

научно ТЕХНИЧЕСКИЙ ЦЕНТР

Рис. 11. Схема взаимодействия системы сервиса с производственной системой и системой распределения и обеспечения

Основой для принятия научно обоснованных управленческих решений является спроектированная информационно-логистическая система. Такая система способна создавать единое информационное пространство. Это помогает проводить мониторинг показателей деятельности предприятий сервиса и сопоставлять их с нормативными значениями.

Значительные резервы повышения конкурентоспособности и стабильности функционирования фирменной системы сервисного обслуживания, как и любой экономической системы, кроются в совершенствовании управления.

Один из методов, который активно используется в настоящее время, предполагает сравнительный анализ значений показателей функционирования системы в предыдущий и настоящий периоды. В зависимости от изменения показателей принимается решение.

До настоящего времени ряд исследователей (И.В. Абрамов, H.A. Александрова, Д.С. Ермилов, А.П. Шмелев, Т.Е. Мельник, A.M. Соколов и др.) предпринимали попытки разработки системы оценки эффективности функционирования различных систем, в том числе ДСС.

На практике существующие подходы к оценке субъектов сети отстают от совершенства.

Предприятия автомобильной отрасли в России — ОАО «АвтоВАЗ», ОАО «КАМАЗ» и ОАО «Ульяновский моторный завод» — применяют определенный набор критериев для оценки эффективности дилерских предприятий. Например, специалисты «АвтоВАЗа» определили пять весомых показателей, «УМЗ» — семь. Специалисты ОАО «КАМАЗ» при решении задач, связанных с аттестацией сервисных центров, применяют экспертный метод. Основанием для первоначальной установки шкалы каждого показателя в экспертном методе являлась субъективная оценка экспертов.

В результате сравнительного анализа методов оценок эффективно-

сти деятельности выявлено, что все представленные методы ограничены числом показателей, которые характеризуют аспекты деятельности субъекта ДСС не в полном объеме.

Методики расчета самих показателей являются в какой-то мере субъективными, так как основываются на экспертном методе оценки, результаты которого не всегда объективны.

Одной из особенностей проанализированных методик является отсутствие учета клиентоориентированности, которая характеризуется такими показателями, как оперативность, внимательность, обязательность.

На сегодняшний день обязательным признаком эффективной системы управления является ориентация на клиента. В частности, данный подход присутствует в международном стандарте системы менеджмента качества ISO.

Одним из популярных методов управления объектом для достижения стратегической цели, используемых на Западе, но редко применяемых в России, является сбалансированная система показателей. Методология основана на системном подходе к управлению предприятием.

Система включает в себя общую стратегию предприятия, перспективы, цели и показатели эффективности. На рис. 12 представлена стратегическая карта целей «Повышение конкурентоспособности субъекта ДСС автомобилестроительного предприятия».

В табл. 4 представлены основные показатели эффективности, связанные с каждой из указанных в карте целей.

Стратегическая карта целей включает четыре перспективы, одной из которых является клиентоориентированность, а остальные выделены в соответствии с подсистемами сервисных предприятий: «Автосалон», «Автосервис», «Склад запасных частей».

Высокие финансовые результаты могут быть достигнуты либо путем увеличения тарифов и цен на продукцию, либо путем расширения кли-

ентской базы. Результаты, полученные с помощью первого метода, не могут быть в полной мере признаны в числе увеличивших конкурентоспособный потенциал предприятия.

Повышению конкурентоспособности субъекта ДСС л нто м о в ил ест ро ит е л 1. н о го п р ед п р и я т и я

Рост

У,' U) ил КТВОРЕН ности КЛИЕНТОВ

Рост лояльности клиентов

С н и ж к ник: jat рлт