Организация эффективной продажи банковского продукта тема диссертации и автореферата по ВАК РФ 08.00.10, кандидат экономических наук Нестеренко, Александр Викторович

• Нестеренко, Александр Викторович
• кандидат экономических наук
• 2003

Оглавление диссертации кандидат экономических наук Нестеренко, Александр Викторович

Введение.

Глава I. Рынки банковских продуктов и методология их исследования

1.1. Основные рынки банковских услуг и факторы, определяющие стратегию продаж (макроэкономический и микроэкономический аспекты).

1.2. Методология формирования механизма продаж и характеристика основных его элементов.

Глава II. Методические аспекты формирования системы эффективной продажи банковского продукта в коммерческом банке

2.1. Анализ продуктово-рыночных стратегий банка.

2.2. Исследование мотиваций клиентов как условие эффективных продаж.

2.3. Размещение сети доставки банковских продуктов.

Глава III. Совершенствование элементов системы эффективной продажи банковского продукта

3.1. Разработка оптимального продуктового ряда (на примере розничного банка).

3.2. Создание эффективной системы организации продаж на основе современных информационных технологий.

3.3. Построение внутренних бизнес-процедур механизма продаж: бюджетирование, планирование, контроль и мотивация.

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Организация эффективной продажи банковского продукта»

Основными целями стабилизации и развития банковского сектора как важного условия экономического развития, направленного на удовлетворение потребностей клиентов в качественных банковских услугах, являются укрепление его устойчивости, повышение качества осуществления функций по аккумулированию и размещению денежных средств предприятий и населения и их трансформации в кредиты и инвестиции, укрепление доверия вкладчиков (в первую очередь населения) и других кредиторов банков, усиление защиты их интересов. Решающие условия для достижения поставленных целей - это повышение качества капитала и финансовой устойчивости банков, расширение деятельности по привлечению средств населения и предприятий, организация системы эффективной продажи услуг.

Наряду с фундаментальными задачами совершенствования банковской деятельности дальнейшая судьба каждого отдельного банка непосредственно связана с уровнем организации работы с клиентами. В концептуальном построении традиционных систем управления банком клиент рассматривался только как элемент внешней среды, не интегрированный в обслуживаемые банковскими технологиями бизнес-процессы. Смысл такого устройства систем управления банком, определяемое направленностью бизнес-процессов на оптимизацию только внутренней деятельности самого банка, в настоящее время безнадежно устарел. Многие подразделения банка, работая с внешней средой, включая клиентов, не могут обеспечить качественную интеграцию полученной информации в текущую деятельность других подразделений. Отсутствие единого комплексного подхода сразу же сказывается на эффективности работы на рынке - банк теряет возможность активно увеличивать продажи и привлекать новых клиентов.

Между тем современные маркетинговые исследования говорят о том, что сегодня наличие солидной базы лояльных клиентов является одним из важных и едва ли не единственным фактором устойчивости банка и основой его процветания. За последние годы в рамках этой задачи появилось много подходов, направленных на смещение концентрации усилий с вопросов внутренней организации процессов в сторону совершенствования процессов комплексного обслуживания массового клиента. Здесь можно назвать различные программы лояльности, позволяющие вовлечь клиента в различные программы, обеспечив перекрестные продажи и, как результат, удовлетворив наибольшее число финансовых потребностей. Таким образом, функция продаж непосредственно вплетается в организацию банковской деятельности.

В результате все возрастающего уровня соперничества и быстрого хода перемен все больше и больше банков стали наращивать свои усилия в области стратегического планирования, стараясь разместить свои средства так, чтобы обеспечить себе успех в конкурентной борьбе или снизить внешнюю угрозу. В то же время стратегия продаж выступает как важный элемент в банковском планировании. Совершенно очевидно, что при наличии ограничений по ресурсам и бюджетным расходам невозможно эффективно вести деятельность, занимаясь всеми направлениями сразу. Необходима концентрация усилий, определение и четкая реализация выбранных стратегий.

Целью политики высшего руководящего звена банка и деятельности служб становится привлечение и удержание клиентуры, расширение спектра услуг. Отсюда огромное значение придается работе по продажам в банке, содержание и цели которой должны учитывать влияние усиливающейся конкуренции и меняющейся ситуации на финансовых рынках, а также происходящую эволюцию отношений между банками и клиентурой. Главной задачей становится привлечение и удержание наиболее активных клиентов, поскольку, согласно имеющимся оценкам, 4/5 всего объема доходов обеспечивают 20% клиентов.

Преследуя цели роста и развития бизнеса, банк должен ясно представлять - за счет каких компонентов и реализации какой стратегии он должен достичь планируемых результатов. Для этого следует тщательно изучать целевые рынки услуг на предмет привлекательности, а также собственные возможности для выявления конкурентных преимуществ. Исходя из такого анализа может определяться конкретная стратегия работы банка на сегментах рынка и необходимое направление развития продуктового ряда.

Поставив перед собой цель получения максимальной прибыли за счет реализации банковских услуг, деятельность банка, тем не менее, должна прежде всего ориентироваться на реальные и насущные потребности клиентов. В процессе общения с каждым конкретным клиентом служащий банка, являющийся фактически продавцом банковских продуктов, нуждается сегодня в развитом инструментарии продаж, основанном на современных исследованиях мотиваций и потребительских предпочтений.

Несмотря на важность вопроса о создании комплексного механизма продаж в банке данная проблема сводилась лишь к маркетинговому аспекту, т.е. к оценке спроса на рынках банковских услуг, исследовании клиентов и реализации им услуг по аналогии с другими отраслями. Тема эффективности продаж приобрела сегодня актуальность в связи с активным развитием рыночных банков, которым присуща стратегия экспансии на рынках и которые нуждаются в усилении элементов продаж в общем механизме маркетинга.

Важнейшим аспектом в теме эффективности продаж является разработка и функционирование механизмов воздействия на рынок с целью формирования спроса. С одной стороны, многие розничные банки сегодня достигли высокого уровня технологичности и способны предоставлять относительно сложные финансовые услуги. Данные услуги, безусловно, направлены на потребности клиентов, способны обеспечить высокий уровень финансового сервиса. С другой стороны, в массе своей потребитель, особенно частный, не обладает необходимой финансовой культурой и не способен предъявить спрос на данные услуги. В этой ситуации традиционные методы изучения рынка, ориентирующие, как правило, на текущие потребности рынка, не способны вовремя и адекватно дать импульс развитию таких услуг. Необходимы меры и усилия для создания спроса на новые и высокотехнологичные услуги. Только глубоко интегрированные процессы взаимодействия маркетинговых и «продуктовых» служб способны обеспечить в краткосрочной перспективе формирование и удовлетворение спроса на высокотехнологические банковские услуги.

Объектом исследования явились банки, входящие в банковскую группу Общества Взаимного Кредитования (ОВК), а также ряд крупных розничных банков, занимающих лидирующие позиции на рынке.

Предметом диссертационного исследования являются экономические и организационные отношения, возникающие в процессе реализации банковских услуг клиентам и, как следствие, вопросы, связанные с формированием оптимальной продуктовой политики коммерческого банка, а также системы эффективных продаж.

Целью работы является разработка комплексного механизма продаж в банке на основе современных маркетинговых технологий и тенденций на рынках банковских продуктов.

Исходя из этой цели, были поставлены задачи: Проанализировать тенденции развития основных рынков банковских продуктов. Определить место продаж в банковской деятельности.

Обобщить теоретические основы механизма продаж в банке, выработать подход к формированию элементов системы эффективных продаж. На основе комплексного подхода дать классификацию элементов механизма банковских продаж.

Предложить использование методов определения оптимальной рыночной стратегии, в т.ч. по развитию продуктового ряда.

Разработать взаимосвязь вопросов бюджетирования банковских продуктов и бизнес-подразделений.

Выявить влияние современных информационных технологий, в частности Интернета, на продажи банковских продуктов.

Дать оценку уровня организации продаж в банке и выработать подходы к стимулированию персонала за рост продаж.

Заключение диссертации по теме «Финансы, денежное обращение и кредит», Нестеренко, Александр Викторович

Основные выводы и результаты работы

1. Рынки банковских услуг нужно оценивать как с точки зрения их привлекательности, так и с точки зрения конкурентных преимуществ, которыми на каждом из этих рынков обладает банк в лице его бизнес-подразделений. Цель банка - выбор оптимальной стратегии продаж, обеспечивающей рост объемов операций и рентабельности. В этих целях для каждого бизнес-подразделения формулируется собственная стратегия, исходящая из ее позиционирования по этим двум направлениям. Анализ продуктового портфеля определяет для розничного банка распределение ограниченных ресурсов между различными рынками услуг. Для этой цели использованы различные методы анализа с применением матриц и с использованием различных индикаторов привлекательности рынка и конкурентоспособности банковских услуг. Эти методы позволяет выделить ряд важных направлений: определить стратегию развития продукта; оценить денежные потребности по развитию и поддержанию портфеля услуг, % а также потенциал рентабельности; оценить равновесие направлений деятельности и вытекающие из этого бизнес-риски.

Стратегия развития банка предусматривает цели роста: роста продаж, доли рынка, сети обслуживания, доходов и размеров банка. Безусловно, фактор роста оказывает благоприятное влияние на активность банка, мотивацию и приверженность персонала.

В качестве одной из стратегий развития и роста рекомендована стратегия развития через услуги. Стратегия направлена на рост продаж за счет разработки улучшенных или новых услуг на рынках присутствия банка. Главным инструментом стратегии роста через развитие услуг является товарная политика. Реализация этой стратегии должна предусматривать наличие важных предпосылок: технологичности, позволяющей производить при приемлемых затратах нововведения; общей ориентации банка на инновационную политику в виде организованных процессов сбора идей и реализации их в готовые продукты; наличие персонала, требуемой квалификации; четко работающей маркетинговой службы, обеспечивающей функционирование в полном объеме маркетинговой информационной системы; общей ориентации на розничный рынок. В рамках стратегии роста через развитие услуг в работе детально изложен продуктовый ряд и рекомендованы направления его развития.

2. В условиях ограниченных ресурсов рекомендовано применение другой стратегии роста - стратегия специализации. Стратегия специализации подразумевает концентрацию усилий на нуждах одного сегмента или группы клиентов, без стремления охватить разнообразные рынки. Цель здесь состоит в удовлетворении потребностей выбранного целевого сегмента лучше, чем это способны сделать конкуренты. В качестве примера использования рекомендаций, изложенных в работе, рассмотрена организация специальной программы обслуживания торговых организаций. Преимущество банка может быть развито как на основе усовершенствованного и максимального набора услуг, позволяющего комплексно охватить все виды финансовых операций предприятия, так и на экономии затрат, позволяющей обеспечить ценовое преимущество работы на данном сегменте. Преимущество за счет комплекса услуг достигается с помощью следующих специально разработанных инструментов: осуществление расчетов в ускоренном режиме; кредитование под оборот в виде овердрафта, кредитных линий; инкассации; обеспечение приема пластиковых карт международных и российской платежных систем к оплате; кредитование покупателей, в том числе на территории предприятия; организацию систем лояльности с использованием расчетно-дисконтных карт; обслуживание интернет-магазина; организацию приписных касс банка. Преимущество по издержкам достигается путем создания специализированных процедур и комплекса обслуживания.

3. Рынок сбыта банковских продуктов может оцениваться в трех основных направлениях: оценка положения, занимаемого на рынке услуг, оценка рыночной инфраструктуры продаж, оценка эластичности и стабильности к условиям рынка. Эти оценки играют принципиально важное значение для определения позиции банка на рынке и формирования стратегии продаж. В свою очередь, оценка положения, которое занимает банк в результате реализации конкретной стратегии продаж, складывается из трех основных пунктов: оценки спроса, оценки доли участия банка на рынке сбыта; оценки концентрации рынка продаж. Определение доли участия на рынке сбыта может осуществляться: в разрезе определенного вида деятельности банков; в отношении конкретного вида продукта (в натуральном или стоимостном выражении); относительно основных конкурентов или в отношении лидера. В работе приведена методика комплексного определения положения банка на рынке, позволяющая делать выводы по применению той или иной стратегии продаж.

4. Важное место в организации эффективной системы продаж отводится оптимизации и развитию средств доставки услуг и инфраструктуре по обслуживанию рынка продаж. Она включает: организацию системы сбыта продукта с помощью различной комбинации средств доставки услуг, связь (коммуникацию) с покупателем, систему обслуживания покупателей, службу информации банка, созданную для покупателей, деятельность по рекламе продаваемого продукта. В работе приведены предложения по методики оценки потенциальных рынков как один из основных факторов, определяющих целесообразность развития средств доставки. Использование методов статистического моделирования, в частности множественной регрессии, позволяет спрогнозировать объем продаж банковских услуг в зависимости от любых факторов, имеющих корреляционную связь между собой. Это позволяет точнее определить нагрузку на фронт-оффисы продаж, более обосновано подходить к разработке бизнес-планов открытия новых отделений и филиалов.

Для создания эффективной сети фронт-оффисов продаж в работе разработана методика оценки локального спроса в пунктах продаж на основе выделения и экспертной оценки основных групп факторов, определяющих привлекательность районов крупных городов для размещения там средств доставки банковских продуктов. Выделяются следующие основные группы факторов: факторы, непосредственно влияющие на величину спроса на банковские услуги; факторы, характеризующие открытость спроса; факторы, определяющие конкурентную среду; факторы, характеризующие выгодность непосредственного месторасположения пункта продажи банка.

5. Для формирования эффективной системы продаж важное значение имеют исследования мотиваций клиентов. В работе этот аспект рассмотрен на конкретных результатах исследования потребительских предпочтений в области вкладов физических лиц, расчетов и кредитования юридических лиц. По результатам опроса 260 организаций и предприятий были выявлены: тенденции в формировании потребительских предпочтений; причинно-следственная связь текущего состояния дел по продажам; определен стратегический разрыв между текущим и планируемым объемам продаж; определен спрос и основные его характеристики; выявлены оптимальные продуктовые схемы; выявлены недостатки и сделаны выводы о доработке существующих процедур продажи кредитных услуг; определена эластичность спроса и построены прогнозы по доходности; разработана система лояльности и поощрения клиентов; определен комплекс дополнительных услуг, способствующих продажам; найдены оптимальные каналы коммуникаций. Полученные предпочтения различных категорий клиентов по основным характеристикам кредита были учтены в корректировке стратегии продаж банковских продуктов. Данный метод рекомендован как эффективный для построения системы продаж, определения продуктовой, ценовой и коммуникационной политики

6. Продуктово-рыночная стратегия тесно связана с разработкой бюджетной политики банка. Оптимальная система бюджетирования строится в соответствии со структурой видов услуг, регионов, потребителей и пунктов продаж. Должны быть четко определены центры ответственности, центры продаж, центры отнесения затрат. Бюджетный механизм рассматривается как важная составная часть эффективной системы продаж, поскольку позволяет обеспечить корректный расчет результата, связь с другими затратами, обеспечивающими продажи, определение внутренних механизмов трансфертного ценообразования, связь бюджетов разных продуктов и бизнес-подразделений. Вводятся понятия функциональных и организационных центров затрат. Одновременно организационные центры затрат определяют ответственность персонала по каждой функциональной статье затрат. Это позволяет вести учет по центрам ответственности и установить звено организационной структуры, отвечающее за конкретные затраты. В работе предложена методика построения бюджетов услуг и подразделений, обеспечивающих функционирование системы продаж.

7. Следующим важным элементом организации эффективных продаж является планирование, контроль продаж и стимулирование персонала. Наиболее трудным и важным моментом организации продаж является оценка качества, т.е. определение его признаков, конкретизация требований к качеству и формулирование стандартов качества банка. При этом признаки качества банковского продукта должны устанавливаться едиными для всех подразделений банка. Эффективность контроля возрастает, если предварительно были доведены до офисов продаж контрольные показатели продаж и прибыли на плановый период. В работе приведен пример построения и использования системы планирования и контроля как одного из элементов продажи услуг.

Система стимулирования должна обеспечить повышение темпов продаж через повышение производительности труда сотрудников. Для планирования мероприятий по стимулированию персонала, занимающегося продажами, должна осуществляться оценка достижения желаемой доли присутствия в конкурентном сегменте рынка. В работе приводится рекомендуемый подход к построению системы мотивации персонала, закрепляющей отдельные показатели продаж для разных групп персонала, определяющий такие понятия, как «премия за личный результат», «премия за работы подразделения».

8. В работе рассмотрено построение системы персональных коммуникаций на основе современных информационных систем. В настоящее время у банков появляются новые возможности по использованию информационных и коммуникационных технологий для построения нового уровня отношений с клиентом. Основная цель нового подхода к работе с клиентом - создать единую информационную среду, содержащую максимум информации о клиенте и работе подразделений банка. Внедрение системы построения персональных коммуникаций позволит банку: повысить лояльность клиентов; более эффективно использовать работу персонала по привлечению и удержанию клиентов;

- организовать совместную работу различных служб, нацеленную на рост продаж; получить четкий механизм прогнозирования продаж; получать корректные данные по доходам и себестоимости работы как в разрезе отдельных клиентов или групп клиентов, так и в разрезе отдельных продуктов банка; повысить маркетинговую безопасность бизнеса. Метод построения персональных коммуникаций, в том числе с использованием CRM-решений (Customer Relationships Management), рекомендован как эффективный.

Заключение

Современная рыночная среда и условия деятельности коммерческого банка заставляют думать не только о традиционных проблемах, таких как наращивание капитала, создание сбалансированных ресурсов, повышение ликвидности баланса, но и о том, как создать и развить конкурентные преимущества, оптимально выбрать рыночную стратегию, создать систему эффективных продаж. Это то, что непосредственно определяет рыночный характер банковской деятельности, делает ее элементом общей совокупности новых экономических отношений, позволяет рыночно ориентировать банк, оптимизировать все бизнес-процессы.

Управление банковским бизнесом - многогранный процесс, затрагивающий большинство аспектов развития экономики страны и развивающийся в ногу с рыночными процессами. И насколько сложными и многоуровневыми становятся рыночные отношения, настолько должны совершенствоваться механизмы управления и развития бизнеса в банке. Это стало очевидно, когда при относительно благополучных показателях развития банковского сектора (росте объемов кредитования, превышении среднего уровня норматива достаточности, создании необходимых резервов под риски и т.д.), многие банки обанкротились, главным образом, в силу отсутствия продуманной стратегии продаж и поиска надежных клиентов, отсутствия аналитического подхода к выбору стратегии. Развитие банковских систем в условиях текущей экономической ситуации показали, что работать без детального изучения рыночной ситуации, оценки всех рисков, без детальной проработки продуктовой политики и политики продаж невозможно. Особенно это очевидно в условиях роста конкуренции, когда на российский рынок финансовых услуг придут западные банки, у многих из которых финансовые возможности превосходят совокупные возможности всех российских банков. Отечественное банковское сообщество должно выработать новые стандарты взаимоотношения с внешней средой, клиентами, властью и прочими субъектами экономических отношений, сформировать конкурентные преимущества. Все это делает особенно актуальным проблему организации системы эффективных продаж банковских услуг.

Список литературы диссертационного исследования кандидат экономических наук Нестеренко, Александр Викторович, 2003 год

1. Федеральный закон «О банках и банковской деятельности» №17 ФЗ от 03.02.96 г. с изменениями и дополнениями.

2. Известия / Тематическое приложение «Банк» от 17 апреля 2002.

3. Академия рынка: маркетинг / Пер. с фр. М.: Экономика, 1993.

4. Алешина И В. Паблик Рилейшнз для менеджеров и маркетеров. М.: Тандем, 1997.

5. Александрова Н.Г., Александров Н.А. Банки и банковская деятельность для клиентов. СПб.: Питер, 2002.

6. Амблер Т. Практический маркетинг. СПб.: Питер, 1999.

7. Андрейченко B.C. Роль банков в России. М.: Вагриус, 1997.

8. Ассэль Г. Маркетинг: Принципы и стратегия. М.: Инфра, 1999.

9. Ауриемм М., Кош Р. Индустрия банковских пластиковых карточек. М.: Инфра-М, 1997.

10. Банковское дело / Под ред. О.И. Лаврушина. М: Финансы и статистика, 2000.

11. И.Батра Р., МайерсДж. Рекламный менеджмент. СПб.: Вильяме, 1999.

12. Белых J1.П. Устойчивость коммерческих банков. М.: ЮНИТИ, 1996.

13. Белявский И.К. Маркетинговые исследования: информация, анализ, прогноз: Учебное пособие. М.: Финансы и статистика, 2001.

14. Блэкуэлл Д. Поведение потребителей / Изд. 9-е. СПб.: Питер, 2000.

15. Большой экономический словарь / Под ред. Азрилияна А. Н. Изд. 2-е, доп. и перераб. М., 1997.

16. Бор М.З. Пятенко В.В. Менеджмент банков: организация, стратегия, планирование. М.: ИКЦ ДИС, 1997.

17. Брэддик У. Менеджмент в организации / Пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 1997.

18. Возможные сценарии развития Российской банковской системы / Доклад «The Boston Consalting Group Ltd». M, 2001.

19. Голубков Е.П. Маркетинг: стратегия, планы, структура. М.: Дело, 1995.

20. Дамари Р. Теория и практика маркетинга // Маркетинг, 1993, № 4.

21. Дебелак Д. Магия маркетинга. София, 1997.

22. Демин В. Columbus IT Partner.http:// www.Columbus, ru

23. Дихтль E., Хершген X. Практический маркетинг. М.: Высшая школа, 1996.

24. Егоров Е.В., Романов А.В., Романова В.А. Маркетинг банковских услуг: Учебное пособие. М.ТЕИС, 1999.

25. Жуков Е.Ф. Менеджмент и маркетинг в банке. М. ЮНИТИ, 1997.

26. Иванов А.Н. Банковские услуги: зарубежный и российский опыт. М.: Финансы и статистика, 2002.

27. Иванова С.П. Банковский маркетинг: Лекция. М.: МУПК, 2001.

28. Карпов В. Маркетинговые исследования рынка / Маркетинг, 1994, № 4.

29. Концепция развития Сбербанка РФ до 2005 года. Раздел Маркетинг в банке.

30. Кориенко В.П., Слуцкий А.А. Ориентация банка: проблема выбора. // Деньги и кредит, 1996, № 7.

31. Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент М.: Прогресс, 1998.

32. Куницына Н.Н. Бизнес-планирование в коммерческом банке. М.: Финансы и статистика, 2002.

33. Ламбен Ж. Стратегический маркетинг. СПб.: Наука, 1996.

34. Линтон И. Маркетинг по базам данных. М.: Амалфея, 1998.

35. Липсиц И.В. Бизнес-план основа успеха: Практическое пособие. М.: Дело, 1994.

36. ЛютенсФ. Организационное поведение. М.: ИНФРА-М, 1999.

37. Ляльков М.И. Становление и развитие коммерческих банков в России. М.: РЭА им. Г.В. Плеханова, 1998.

38. Макарова Г.П. Система банковского маркетинга: Учебное пособие. М.: Финстатинформ, 1997.

39. Маркетинг: Учебник, практикум и учебно-методический комплекс по маркетингу / Под ред. Р.Б. Ноздрева и др. М.: Юристъ, 2000.

40. Масленченков Ю.С. Финансовый менеджменте коммерческом банке. Кн. 1: Фундаментальный анализ. М.: Перспектива, 1996.

41. Масленченков Ю.С. Технология и организация работы банка. М., 1998.

42. Молчанов А.В. Коммерческий банк в современной России: Теория и практика. М.: Финансы и статистика, 1996.

43. Мониторинг кредитного рынка: Отчет Финансово-промышленной группы, 2001.

44. Моррис Р. Маркетинг: ситуации и примеры / Пер. с англ. М.: Банки и биржи, 1994.

45. Москвин В.А. Кредитование инвестиционных проектов. М.: Финансы и статистика, 2001.

46. Нестеренко А.В. Работать с банковским счетом теперь можно даже в метро // Экономист, 2001, №6, 0,25 п.л.

47. Нестеренко А.В. Торговля по карточкам? Да // Экономист, 2001, №11, 0,25 п.л.

48. Нестеренко А.В. Банковские технологии становятся маркетинговым инструментом торговых компаний // Банковские услуги, 2002, №3, 0,35 п.л.

49. Нестеренко А.В. Банковский маркетинг: Лекции / В соавт. М.:РЭА им. Г.В. Плеханова, 2002. 4 п.л.

50. Нововведения в банковском бизнесе России. Сб. науч. трудов / Отв. ред. Уткин Э.А. М.: ФА, 1996.

51. Ольшанный А.И. Банковское кредитование: российский и зарубежный опыт. М., РДЛ, 1997.

52. Основы банковской деятельности: Учебное пособие / Под ред. Тагирбе-кова К.Р. М.: Весь Мир, 2001.

53. Котлер Ф., Армстронг Г. и др. Основы маркетинга / 2-е изд. СПб.: Вильяме, 1999.

54. Панова Г.С. Банковское обслуживание частных лиц. М.: 1994.

55. Панова Г.С. Концепция банковского маркетинга II Маркетинг в России и за рубежом, 1998, № 1.

56. Панова Г.С. Кредитная политика коммерческого банка. М.: ИКЦ ДИС.1997.

57. Перова Н. А. Специфика рекламы в России. СПб.: Нева, 2000.

58. Питер С. Роуз. Банковский менеджмент. М.: ДЕЛО, 1995.

59. Поморина М.А. Планирование как основа управления деятельностью банка. М.: Финансы и статистика, 2002.

60. Портер М.Э. Конкуренция. СПб.: Вильяме, 2001.

61. Практика банковской и финансовой рекламы. М.: Magic Box, 1996, №1.

62. Райе Э., Траут Д. Маркетинговые войны. СПб.: Питер, 2000.

63. Рассказов Е.А. Управление свободными ресурсами банка. М.: Финансы и статистика. 1996.

64. Росситер Дж., Перси Л. Реклама и продвижение товаров. СПб.: Питер, 2000.

65. Рудакова О С., Рудаков И.В. Банковские электронные услуги: Практикум. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.

66. Руководство по кредитному менеджменту / Пер. с англ. Под ред. В. Эдвардса. М.: Инфра-М, 1996.

67. Русанов Ю.Ю. Русанова О.М., Зубов С.А. Банковский менеджмент. М.: МБИ, 1997.

68. Сергеев Н.Р. Прямой способ воздействия на клиента. М.: Дело, 1999. бЭ.Ситнин А.В., Хенкин Б.А. Управление банком: организационные структуры,персонал и внутренние коммуникации. М.: Менатеп-Ифнорм, 1992.

69. Скотт М. Факторы стоимости: Руководство для менеджеров по выявлению рычагов создания стоимости. М.: Олимп-бизнес, 1998.

70. Современный маркетинг / Под ред. Хруцкого В.Е. М., 1991.

71. Спицин И.О., Спицин Я.О. Маркетинге банке. М., 1993.

72. Тагирбеков К.Р. Опыт развития технологии управления коммерческим банком. М.: Финансы и статистика. 1996.

73. Траут Дж. Новое позиционирование. СПб.: Питер 2002.

74. Третьяк В.П. и др. Основы маркетинга. СПб.: ПГУС, 1993.

75. Уайтинг Д.П. Осваиваем банковское дело / Пер. с англ. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1996.

76. Уткин Э.А. Банковский маркетинг. М.: Инфра-М, 1994.

77. Финансово-кредитный энциклопедический словарь / Колл. авт. М.: Финансы и статистика, 2002.

78. Хенсон У. Internet-маркетинг. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.

79. ХоскингА. Курс предпринимательства. М.: Международные отношения, 1993.

80. Хруцкий В.Е. Современный маркетинг: Настольная книга по исследованию рынка. М: Финансы и статистика, 2002.

81. Черкасов В.Е., Плотицина Л.А. Банковские операции: маркетинг, анализ, расчеты. М., 1995.

82. Черчиль Г. Маркетинговые исследования. СПб.: Питер, 2000.

83. Шим Д., Сигел Д. Основы коммерческого бюджетирования. СПб.: Азбука, 2001.

84. Шмидт Р., РайтХ. Финансовые аспекты маркетинга. М.: Юнити, 2000.

85. Шонесси Дж. О. Конкурентный маркетинг: стратегический подход. СПб.: Питер, 2001.

86. ЭвансДж., Б. Берман Б. Маркетинг. М: Экономика, 1993.

87. КБ МСБ ОВК КБ МСБ Итого КБ Авг Трол Трам Метро Ж/д с Всего Совпад 1катооооооооо Пресненский 111,00 35.9 1901 156 14 12 2 26 7,93 9,25 4,27 1,38 3 7 9 1 1 1 17 1 I

88. Таганский 105,10 32.4 1483 136 6 13 19 17,52 8,08 5,53 1,71 7 14 9 9 п J 32 5

89. Басманный- 92,20 89.7 1337 220 25 13 38 3,69 7,09 2,43 2,36 2 , 5 9 8 4 ? 22 7 1

90. Хамовннческии 88 00 25.9 2308 117 11 11 1 22 8,00 8,00 4.00 1.18 4 5 9 5 1 14 1

91. Тверской 79,30 105.7 1790 177 42 22 4 64 1,89 3,60 1,24 1,65 1 12 4 6 1 16 1 1

92. Красносельский 53,10 54.1 1388 103 10 8 1 18 5,31 6,64 2,95 3,01 5 13 6 5 1 ?? т i

93. Мещанский 50,80 45 Л 1491 101 15 11 2 26 3,39 4,62 1,95 1,73 3 1 9 2 4 12 1 2

94. Замоскворечье 48,40 113.7 1417 106 7 8 2 15 6,91 6,05 3,23 7,58 6 5 5 1 J) 1 12 1

95. Арбат 25,30 27.4 2197 31 8 4 2 12 3,16 6,33 2,11 2,28 6 з 10 9 13 1

96. ЦАО Якиманка 22,20 18.7 1842 85 12 7 1 19 1,85 3.17 1,17 0,98 4 8 9 3 ^ 20

97. САО С АО САО САО САО САО САО САО САО САО САО САО САО САО САО Головинский 83,3 10.9 1088 49 0 3 3 0,00 27,77 27,77 3,62 40 6 2 1 2 8 1

98. Коптево 79.2 8.1 1200 31 0 6 6 0.00 13,20 13,20 1,34 40 9 1 2 1 12 1

99. Вост. Дегунино 71 0.8 933 7 0 3 3 0,00 23,67 23,67 0,28 40 5 2 7 7

100. Дмитровский 68,8 9.0 941 32 1 5 6 68,80 13,76 11,47 1,49 23 19 2 1 21 1 1

101. Тимирязевский 63,7 8.2 1226 57 4 7 1 11 15,93 9,10 5,79 0,75 10 15 J 1 3 5 19 7 1

102. Ховрино 63,5 2.2 1208 12 0 3 3 0,00 21,17 21,17 0,74 40 13 1 1 14

103. Аэропорт 62,1 22.5 1498 45 6 7 1 13 10,35 8,87 4,78 1,73 7 2 7 2 ^ 7 11 1

104. Бескудниково 61 3.0 950 14 2 3 5 30,60 20,40 12,24 0,60 16 14 2 .4 1

105. Войковская 58,7 10.3 1350 47 4 27 31 14,68 2,17 1,89 0,33 10 10 3 т 2 2 16 1 1

106. Зап. Дегунино 53,8 З.б 1014 17 0 4 4 0,00 13,45 13,45 0,89 40 10 1 2 11

107. Хорошевский 53,1 22.8 1400 67 1 3 1 4 53,10 17,70 13,28 5,71 23 9 -1 1 1 1 ^ 17 1

108. Сокол 50,1 5.5 1580 37 5 6 11 10,02 8,35 4,55 0.50 8 7 5 5 1 1 17 1 I

109. Савеловский 48,9 7,5 1275 . 29 0 4 4 0,00 12,23 12,23 1,87 40 5 3 1 2 3 9 1 1

110. Левобережный 41.2 2 9 1225 16 2 2 1 4 20.60 20,60 10,30 0,72 16 13 3 1 16 I

111. Беговой 34,9 17.5 1821 49 2 6 8 17,45 5,82 4,36 2,18 16 3 4 1 2 2 8 2 1;

112. САО Бусиново 14,7 1.9 952 5 0 1 1 0,00 14,70 14,70 1,94 40 4 4

113. СВАО СВАО СВАО СВАО СВАО СВАО СВАО СВАО СВАО Отрадное 152,6 8,6 1136 31 1 6 7 152,60 25,43 21,80 1,23 23 12 2 1 12

114. Бибирево 136,8 1,7 1042 15 0 6 6 0/00 22,80 -22,80 0,28 40 17 1 2 18

115. СеверяМедаедк 105,6 4,6 . 1046 20 1 3 4 105,60 35,20 26,40 1,14 23 15 1 2 1' 18

116. Ярославский 75,6 3.4 1020 20 0 3 3 0,00 25,20 25.20 1,13 40 3 1 3 4 I

117. АлексеевскиВ 75,3 22,5 1376 64 5 5 10 15,06 15,06 7,53 2,25 8 3 2 . 2 2 5 1 1

118. Лианозово 75,1 1,9 988 10 0 3 3 0,00 25,03 25,03 0,64 40 14 1 1 1 15

119. Бабутшшнский 67,6 2,8 1220 ' 22 0 4 4 0,00 16,90 16,90 0,70 40 9 2 1 • 1 11

120. Южное Медведк 62,4 1.3 1018 10 0 4 4 0,00 15,60 15,60 0,33 40 7 п 9

121. Лосиноосфовски 59:5 1.6 1042 10 0 5 5 0,00 11,90 11,90 0,31 40 9 9свло Марьина Роща ■ '' 52 12,6 1295 43 2 4 6 26,00 13.00 8.67 т~—~—,,,, ,1—у 2,10 ie и 4 3 —. . 2 ■ ч i——:— 1» ---^-- • ■ 1

122. СБА О Останкинский 48,7 14.6 1246 39 8 6 14 6,09 8,12 3,48 1,04 6 11 8 л п 24 1

123. СВАО Свиблово 47,4 6.0 1010 20 2 4 6 23,70 11,85 7,90 0,99 16 5

124. СВАО Алтуфьевский 40,1 0.5 1020 4 0 2 2 0,00 20.05 20,05 0,25 40 12 1 1 13

125. СВАО Ростокино 30,3 11,2 1257 39 1 3 4 30,30 10,10 7,58 2,80 23 9 12 1

126. СВАО Марфино 23.3 3.1 1200 16 1 3 4 23.30 7,77 5,83 0,77 23 5 1 8

127. ВАО Гольяново 135,6 7.7 1039 37 1 6 7 135,60 22,60 19,37 : 1,10 23 10 • ■ . 3 1 13 1

128. ВАО Перово 113,2 13.7 1040 54 5 6 2 11 22,64 18,87 10,29 1.24 8 16 4 4 *> 24 1

129. ВАО Ивановское 104,9 0.9 1050 7 0 4 4 0,00 26,23 26,23 0,24 40 17 3 20 1

130. ВАО Измайлово 104,9 6.4 1133 5 8 1 13 20,98 13,11 8,07 0,49 8 6 3 t 12

131. ВАО Вешняки 101,8 3.7 1005 25 0 7 7 0,00 14,54 14,54 0,53 40 15 2 I -> . л 17 1

132. ВАО Новогиреево 81,6 5,7 1076 20 1 7 8 8160 11,66 10,20 0,72 23 18 3 3 2 2 24

133. ВАО Богородское 79,2 6.3 1111 18 1 4 5 79.20 19,80 15,84 1,26 23 J1 4 1 п

134. ВАО Северное Измай 77,1 0.9 1029 8 ' 1 3 4 77,10 25,70 19,28 0,23 23 9 3 1 12 1

135. ВАО Соколиная Гора 74,7 26.4 1110 97 6 5 11 12,45 14,94 6,79 2,40 7 12 6 3 3 3 21 1 1

136. ВАО Преображенский 72,5 14.7 1146 47 2 5 7 36,25 14,50 10,36 ' 2,10 . 16 8 1 3 . 2 13 1

137. ВАО ВосточноеИзмай 58,9 3.3 1150 21 0 2 2 0,00 29,45 29,45 1,63 40 6 2 1 10 . ■ 1

138. ВАО Сокольники 42,8 8.4 1522 39 3 4 7 14,27 10,70 6,11 1,21 12 9 ^ 1 -г 1 -> 16 1

139. ВАО Метрогородок 29,8 10.4 1050 14 0 2 2 0,00 14,90 14,90 5,18 40 п 3 5

140. ВАО Ново-коелно 13,8 0,5 960 3 0 2 2 0,00 6,90 6,90 0,24 40 5 5

141. ЮВАО Люблино 119,1 5.2 923 21 0 8 8 0,00 14,89 14,89 0,65 40 17 2 1 19

142. ЮВАО Выхино-Жетебк 116,5 8,6 980 15 1 6 7 116,50 19,42 16,64 1,23 23 14 1 1 • 1 15 2 2

143. ЮВАО Кузьминки 106 1.9 970 10 0 8 8 0,00 13,25 13.25 0,24 40 12 4 1 1о 1

144. ЮВАО Марьино 83,3 4.7 888 14 2 3 5 41,65 27,77 16,66 0,93 16 11 1 1 12

145. ЮВАО Текстильщики 80 27,6 1067 22 1 8 9 80,00 10,00 8,89 . 3,07 23 21 4 I .• 1 25 1 1

146. ЮВАО Рязанский ПООС32 70,5 3,8 970 33 0 7 7 . 0,00 10,07 10,07 0,55 40 11 1 1 3 12 1

147. ЮВАО Лефортово 70,3 26.7 1143 65 7 10 1 17 10,04 7,03 4,14 1,57 6 4 з 8 1 1 15 2 I

148. ЮВАО Печатники 63,3 2.9 897 10 1 4 5 63,30 15,83 12,66 0,58 23 8 3 8

149. ЮВАО Юнопортовый 55,2 26.3 874 40 1 8 g 55,20 6,90 6,13 2,92 23 15 4 2 1 21

150. ЮВАО Нижегородский 32 16.5 1022 28 1 4 5 32,00 8,00 6,40 3,30 23 6 ^ 3 9 1

151. ЮВАО Капотня 23,7 4.2 847 ч 0 2 2 0,00 11,85 11,85 2,11 40 5 5

152. ЮАО Сев. Орехово-Бор 100,4 10.8 1200 10 2 6 8 50,20 16,73 12,55 1,35 16 21 3 2 24 1

153. ЮАО Юж.Орехово-Бо. 106.4 1.6 1063 8 1 8 9 106,40 13,30 11,82 0,17 23 20 п 1 22 1

154. ЮАО Зябликово 100,3 0.3 1079 2 0 4 4 0,00 25,08 25,08 0,07 40 15 1 1 16

155. ЮАО Братеево 53,6 0.1 898 1 0 2 2 0.00 26,80 26,80 0,05 40 4 4

156. ЮАО Зап.Бирюлево 65,2 4.3 922 9 0 3 3 0,00 21,73 21,73 1,45 40 5 2 5

157. ЮАО Вост. Бирюлево 102,9 2.4 983 7 0 6 6 0,00 17,15 17,15 0,41 40 8 2 1 10

158. ЮАО Царицыно 101,3 8.8 1050 27 2 7 9 50,65 14,47 11,26 0,97 16 16 2 2 2 . 18 1

159. ЮАО Нагатино-С адов. 57,9 14. У 1106 36 3 7 10 19,30 8,27 5.79 1 ,49 12 i 5 4 2 3 2 1 21

160. ЮАО Нагатинский зат 88 1.9 1007 10 1 4 5 88,00 22,00 17,60 0,38 23 10 п 1 12

161. ЮАО Сев. Чертаново 84,4 0.3 1587 -> 1 5 1 6 84,40 16,88 14,07 0,05 23 20 1 1 1 23 .

162. ЮАО 11енгр.Чертанов 88,6 1,7 1131 9 1 5 6 88,60 17,72 14,77 0,29 23 20 1 2 ■ 7 23 1

163. ЮАО Южн. Чертаново 114 1,6 1046 9 0 6 6 0,00 19,00 19,00 0,26 40 18 1 2 2 21 .

164. ЮАО Нагорный 56 4.1 1133 21 3 5 8 18.67 11,20 7,00 0,52 •■"12 14 5 1 1 21 1 1

165. ЮАО Загородный 20,8j б.З 1400 32 2 2 4 10,40 10,40 5,20 1,57 16 10 S 6 21 1

166. ЮАО Донской 17,1 14.9 1500 35 2 3 5 8,55 5,70 3.42 2,99 16 4 4 -1 11 1

167. ЮАО Даниловский" 37 13,1 1435 т> 4 4 9,25 0,00 9,25 3,29 10 7 6 7 1 20 ■' 1 1

168. ЮАО Павелецкий 12,5 6.4 1172 13 0 0 0,00 0,00 12,50 6,40 40 з 1 „Ч

169. ЮАО Симоновский 35 43 Л 1200 23 .0 4 "4 0,00 8,75 8,75 10,77 .40 1 1 0

170. ТОЗАО Ясенево 159,6 2.6 1230 17 0 9 9 0,00 17,73 17,73 0,29 40 -& 2 3 10

171. ЮЗ АО Теплый Стан 108,7 1.7 1367 14 1 11 12 108,70 9,88 9,06 0.14 23 20 1 1 21

172. ЮЗАО Коньково 121,8 5.0 1204 36 4 7 11 30,45 17,40 11,07 0.45 10 14 1 2 15 1

173. ЮЗ АО Ломоносовский 75,9 2.6 1710 17 3 4 1 7 25,30 18,98 10,84 0,37 12 7 5 3 15

174. ЮЗАО Гагарннский 77,1 12.6 1780 64 6 10 1 16 12,85 7,71 4.82 0,79 7 7 6 1 16

175. ЮЗАО Зюзино 90,2 4.7 1083 21 0 6 6 0,00 15,03 15,03 0,79 40 14 2 20 I

176. ЮЗАО Черемушки 71,9 4.8 1341 39 3 6 9 23.97 11.98 7,99 0,53 12 16 3 1 19 I 1

177. ЮЗАО Академический 77,2 10.6 1263 51 3 7 10 25,73 11,03 7.72 1,06 12 10 5 4 1 19 I

178. ЮЗАО Котаовка 53,6 6.1 " 1047 17 0 2 2 0,00 26,80 26,80 3,03 40 8 3 7 13

179. ЮЗАО Обручевский 55,3 -5.3 1428 17 1 4 5 55,30 13,83 11,06 1,07 23 16 1 1 17 2!

180. ЮЗАО Северное Бутово 51,6 0.4 1070 5 0 2 2 0,00 0,00 25,80 0,21 40 .3 1 3

181. ЮЗАО Южное Бутово 16,8 1.5 922 5 1 1 2 16,80 16,80 8,40 0,77 23 0 1

182. ЗАО Можайский 109,4 9.7 1119 20 2 9 11 54.70 12,16 9,95 0,88 16 12 Л 12 1

183. ЗАО Кунцево 106,9 5J 1357 19 2 4 6 53,45 26,73 17,82 0,96 16 19 2 1 19 1 ■ . !

184. ЗАО Фили-Давыдков 91 0.4 1341 5 0 5 5 0,00 18,20 18,20 0,08 40 19 • 2 1 19 1

185. ЗАО Ново-Переделки 79,4 0.1 1000 1 0 3 3 0,00 26,47 26,47 0,04 40 1 0

186. ЗАО Солнцево 73,1 3.9 1035 8 1 6 7 73,10 12,18 10,44 0,56 23 17 7 17

187. ЗАО Тропарево-Нику 70,6 2 2 1359 16 3 4 7 23,53 17,65 10,09 0,31 12 25 ^ 1 28 1

188. ЗАО Дорогощ-шовскд 68,5 9.0 1912 26 10 3 1 13 6,.85 22,83 5,27 0,69 5 5 3 з 2 8 1 1

189. ЗАО Крылатское 66,9 0.4 1684 5 3 5 1 8 22,30 13,38 8,36 0,05 12 10 1 1 11

190. ЗАО Филёвский парк 64 4.9 13 48 14 1 5 6 64,00 12,80 10,67 0,82 23 8 2 з 1 10 1

191. ЗАО Раменки 53 2.4 1500 13 0 3 3 0,00 17,67 17,67 0,81 40 9 3 12

192. ЗАО Матвеевское 52,8 0.0 1082 3 0 4 4 0,00 13,20 13,20 0,00 40 11 1 11

193. ЗАО Пр-кт Вернадско 50,5 0.7 1235 11 1 3 4 50,50 16,83 12,63 0,17 23 10 1 10 -)

194. ЗАО Очаково 42,4 12.6 1151 27 0 3 3 0,00 14,13 14,13 4,21 40 16 1 1 18

195. ЗАО Мосфильмовски 34,6 LS 1526 13 2 5 1 7 17,30 6,9 2 4,94 0,26 16 8 з 1 11

196. СЗАО Северное Тушин 122,2 4.6 1015 16 2 10 1 12 61,10 12,22 10,18 0,38 16 1 1 1 1 91. Общемосковский рейтинг МО

197. СЗАО Хорошево-Мнев 120,3 19,0 1556 27 3 6 9 40,10 20,05 13,37 2,11 12 9 8 1 18

198. СЗАО Строгино 112,3 1,4 1250 10 0 5 5 0,00 22,46 22,46 0,29 40 10 3 13

199. СЗАО Щукино 85,5 4,8 1127 28 5 10 15 17,10 8,55 5,70 0,32 8 12 5 5 2 1 22

200. СЗАО Южное Тушино 79,3 3,8 1090 12 1 6 7 79,30 13,22 11,33 0,54 23 9 1 1 1 11

201. СЗАО Митино 56,7 0,8 1086 3 1 1 2 0,00 56,70 28,35 0,42 23 5 5

202. СЗАО Покровское-Стре 41,1 5,6 1181 17 2 5 7 20,55 8,22 5,87 0,81 16 16 2 1 1 2 19 1 11. Стр.4