Научно-методические основы реорганизации наукоемкого производства тема диссертации и автореферата по ВАК РФ 05.02.22, кандидат технических наук Иванченко, Татьяна Олеговна

• Иванченко, Татьяна Олеговна
• кандидат технических наук
• 2012

Оглавление диссертации кандидат технических наук Иванченко, Татьяна Олеговна

Введение

Глава I. Обзор наукоемкой отрасли России.

1.1 Показатели наукоемкой отрасли

1.2. Проблемы наукоемкой отрасли

1.3. Реструктуризация наукоемких предприятий

Глава II. Место СК в организации и реструктуризации производства.

2.1. Развитие СК и ее особенности в России. Международный опыт

2.2. Сравнительный анализ Российских и зарубежных инструментов управления качеством

2.4. Ключевые показатели функционирования компании и стратегическое планирование

Глава III. Консалтинг и другие методы реструктуризации компании

3.1. История развития консалтинга

3.2. Виды консалтинга при реорганизации

3.3. Использование методов концепции Кайдзен для реструктуризации наукоемкого производства

Глава IV. внедрения инструментов концепции Кайдзен и оценка

эффективности при реструктуризации компании.

4.1. Опыт проведения реструктуризации в компании «Промет»

4.2. Стратегическое планирование как инструмент реструктуризации

4.3. Мотивация и вовлеченность персонала

4.4. Коэффициенты показателей эффективности

4.5. Реструктуризация производства

Заключение.

Литература Приложения.

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Научно-методические основы реорганизации наукоемкого производства»

Введение

1- Общая характеристика работы.

В век небывалого прогресса в науке, технике и многих других областях мир находится в постоянном движении. Изменения происходят каждую минуту, что не может не отражаться на организациях и их способах ведения бизнеса. Чтобы преуспеть в конкурентной борьбе необходимо не только идти в ногу с прогрессом, но и опережать на шаг вперед. Поэтому все большее внимание уделяется правильности концепции ведения бизнеса, использования инновационных ресурсов, а так же, в связи с постоянными движениями, его реинжинирингу и реорганизации. На сегодняшний день, многие компании, используя опыт предыдущих поколений, возрождают и преобразуют методы реструктуризации. Основными методами реорганизации на сегодняшний день являются реинжиниринг компаний и управление процессами, так же понятие реструктуризации неразрывно связывают с управлением качеством.

Управление качеством ассоциируется во всем мире со стандартами ИСО. Наличие сертификата ИСО у компании является большим приоритетом на рынке, но, тем не менее, не может гарантировать компании конкурентоспособность в нынешних условиях, т.к. стандарты фиксированы, а ситуации на рынке постоянно изменяются и компания не всегда имеет достаточную гибкость процессов для постоянной перестройки. Западные компании первыми обратили внимание на этот вопрос, вследствие чего было создано множество методологий по управлению качеством и реинжинирингу бизнес процессов. Огромный потенциал угадывается в ИТ технологиях, которые развиваются со стремительной скоростью, но все же одних технологий недостаточно. Поэтому стали появляться системы-гибриды. Одна из самых распространенных и востребованных на сегодняшний день - это система Бережливое производство, которая является основным составляющим концепции Кайдзен. Широкое распространение получили и инструменты этой концепции, такие как 5S, канбан, система точно вовремя (just in time), SMED (система быстрой замены штампа), а так же множество других методов и инструментов. Эта концепция была внедрена не только в крупнейших зарубежных компаниях таких как Toyota, MCDonalds, Sony, но и во множестве российских предприятий: ОАО Трансмаш, Концерн Автоваз и многие

крупнейшие предприятия. По данным опроса 700 крупнейших предприятий России, 70% респондентов — высшее руководящее звено, результаты показали: модернизируют производство, используя японский опыт, 32% предприятий из всех опрошенных. (Для полноты картины добавлю: на 45% остальных предприятий деятельность, связанная с модернизацией производственных систем, вообще отсутствует, а 23% занимаются улучшением отдельных участков с помощью собственных разработок.) Менее чем на 5% предприятий ведется систематическое и •последовательное совершенствование организационных процессов. Как видно из статистических данных только 5% понимают суть внедрения подобной концепции и работают на будущее, остальные же при внедрении ограничиваются сиюминутным эффектом. Актуальность моей работы становится очевидной. В работе доказано, что внедрение предложенные методики значительно повышает эффективность всех процессов в компании, а так же являются практическим руководством по внедрению системы качества на базе стандартов серии ГОСТ Р ИСО 9001:2008.

Цели и задачи работы.

Целью настоящей работы явилась разработка научно-методических основ организации и реструктуризации систем качества наукоемких производств. Для достижения этой цели ставились и решались следующие задачи:

1. Анализ российских наукоёмких производств на определение эффективность работы системы качества для выявления основных проблем.

2. Анализ научно-методических и исторических аспектов развития систем качества в России.

3. Формирование методов реорганизации путем анализа мероприятий по внедрению СМК на базе стандартов ИСО и концепции Кайдзен в российских компаний.

4. Разработка руководства по подготовке к реорганизации системы качества и по ее проведению на основе анализа эффективности применения инструментов и методов концепции Кайдзен на российских предприятиях.

Методы исследования В работе использовались методы экспертных оценок, системного анализа, сравнений и аналогий, метод обобщений. А так же такие инструменты и методы системы Кайдзен как Канбан, система 58, система «точно вовремя». Параллельно с ними использовалась система комплексных показателей и карта потока создания ценностей. Научная новизна работы

1. Впервые разработана методология проведения реорганизации СМК на наукоемких производствах на базе философии Кайдзен.

2. Дано теоретическое и практическое обоснование эффективности использования инструментов и методов концепции Кайдзен на российских наукоемких производствах при построении системы качества на базе стандартов серии ГОСТ Р ИСО 9001:2008.

3. Разработан метод оценки внедрения концепции Кайдзен на наукоемком

производстве, на основе системы сбалансированных показателей.

4. Разработано руководство по реорганизации СМК, ее проведению и оценке.

Практическая значимость работы:

Разработанное руководство было внедрено в компании «Промет», так же было частично апробировано в компании «БиМакс 2000». Внедрение этого руководства помогло повысить качество продукции и процессов в компании, так же помогло снизить потери и выявить «проблемные участки». Научные результаты, выносимые на защиту:

1. Алгоритм проведения анализа СМК компании для ее последующей реорганизации.

2. Методология проведения реорганизации СМК на наукоемких производствах.

3. Способ оценки проведенной реорганизации СМК.

4. Руководство по реорганизации компании.

Достоверность научно-практических результатов диссертационной работы подтверждает их публичное обсуждение и апробация в компании по производству электронных замков. Они обоснованы теоретическими и практическими результатами, полученными диссертантом, и не противоречат известным положениям науки, согласуются с известным опытом.

Практическая ценность работы состоит в том, разработанное руководство поможет наиболее эффективно внедрять (при небольшой адаптации) систему менеджмента качества на базе стандартов ИСО в любой компании. Применение результатов работы в компаниях позволит:

- повысить эффективность и сократить время внедрения системы менеджмента качества на базе стандартов ИСО, путем использования сбалансированной системы показателей;

- минимизировать финансовые затраты при внедрении СМК, путем использования собственных человеческих ресурсов компании;

- оптимизировать работу по планированию и оценке показателей процессов компании, за счет акцентирования внимания на основных рабочих моментах;

- визуализировать текущую ситуацию, даст возможность предотвращать появление потерь.

- упростить работу по внедрению СМК и оценки эффективности ее работы, используя предложенные в руководстве методы.

Реализация и внедрение результатов работы

Предложенные в диссертации методы, методики и руководство были использованы при внедрении системы менеджмента качества в группе компаний «Промет», в частности в компаниях ЗАО «Прометпрод», ООО «Промет-лог» и «РготеЬЫс!. Это позволило произвести анализ состояния процессов компании, выявить места потерь. Реорганизовать производственные процессы с учетом

всех известных рисков. Так же руководство помогло в постановке стратегических целей, основанных на реальных потребностях компаний и с учетом специфики производства. Результаты внедрения показали увеличение эффективности показателей работы всех процессов компаний в среднем на 35%. Доказательством эффективности внедрения так же является получение во всех компания сертификатов, выданными международными органами по сертификации. Сегодня, руководство проходит внедрение еще на нескольких производственных предприятиях.

Апробация работы

Основные положения и результаты работы докладывались на научно-практических и научно-технических конференциях МИРЭА (Москва 2009-2011)

Список литературы диссертационного исследования кандидат технических наук Иванченко, Татьяна Олеговна, 2012 год

Список литературы

1. Всеобщее управление на основе качества / Ю.С. Карабасов, А.И. Кочетов, В.П. Соловьев, Л.А. Дубровина: Учеб. пособие. - М.: МИСиС, 2003.-145с.

2. Есаулов Н.П., Захаров А.К., Шигорин П.А. Управление качеством на базе стандартов ISO (в практике малого бизнеса): Учебно-методическое пособие / М • МИРЭА, 2005,- 208с.

3. Сидорин В.В. Подготовка систем менеджмента качества к сертификации: Учебное пособие /М.: МИРЭА, 2006,- 64с.

4. Управление качеством Тебекин A.B., A.A. Филатов Основы менеджмента организации. - М.: ВИНИТИ, 2005.- 200с.

5. MC ИСО 9000: 2005. Системы управления качеством - Основные положения и словарь.

6. ГОСТ Р 1.5 - 2004. Правила построения, изложения, оформления и обозначения.

7. Джеймс П. Вумек, Девид Джонс «Бережливое производство» 2007 г.

8. ГОСТ Р 52298 - 2004. Услуги транспортно - экспедиторские. Основные требования.

9. Д. К. Лайкер «Дао Тойота» , Бизнес -бук 2007 г.

10. Маасаки Имаи. Гемба Кайдзен. Бизнес-бук 2006 г.

11. Рынок и логистика / Под ред. М.П. Гордона. М.: изд. Стандартов, 1993.

12. Маасаки Имаи «Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний», Альпина бизнес бук, 2004 г.

13. А. Родов, Д. Крутянский, План, поток, ритм. Ростовское книжное издательство, 1964 г.

14. К. Харский, Ценностное управление для бизнеса, 2006 г.

15. К. Youngman, Goals, GP, 2004

16. т. Фабрицио, 5S Как организовать свое рабочее место, Институт комплексных стратегических исследований, 2008 г.

17. Быстрая переналадка для рабочих. SMED. Институт комплексных стратегических исследований, 2008 г.

18. Д. Мейер, Д. Лайкер, Воспитание и обучение людей в духе Toyota, Альпина бизнес бук, 2008 г.

19. Б. Трейси, Тайм менеджмент, Альпина паблишер, 2007 г

20- А- г- Схиртладзе, Б.В. Иванов, В.К. Корешков, Системы, методы и инструменты менеджмента качества, интернет ресурс.

21. Аверин М.В. Обязательная сертификация в России за два года. Что изменилось? // Сертификация. - 1996.- №3.- с.6.

22. Басовский Л. Е., Протасьев В. Б. Управление качеством: Учебник - М-ИНФРА - М, 2001. -212 с. - ( Серия" Высшее образование")

23. Варакута С. А. Управление качеством продукции: Учебное пособие - М • ИНФРА - М, 2001. -207 с. - ( Серия " Вопрос - Ответ")

24. Варгина М.К. Направления совершенствования работ по управлению качеством в регионах мира. //Сертификация,-1995,- №1.- с.10.

25. Вахрушев В. Принципы японского управления. - М.:ФОБЗ, 1992,- 207с.

26. Версан В.Г. Интеграция управления качеством, сертификация. Новые возможности и пути развития.// Сертификация. - 1994,- №3.-с.3.

27. Версан В.Г., Панкина Г.В. О некоторых актуальных направлениях развития сертификации. // Сертификация.-1995.-№3.-с.5.

28. Версан В.Г. Организация работ на предприятии (в рамках системы качества) по подготовке продукции к сертификации. //Сертификация.-1994.-№3.

29. Воскобойников В. Новые подходы к управлению качеством продукции.// Экономика и жизнь. - 1993.- дек. (№50) - с. 15.

30. Галеев В.И., Дворук Т.Ю. В помощь предприятиям, готовящим продукцию к сертификации. //Сертификация. - 1994,- №2.- с.4.

31. Галеев В.И. Проблемы внедрения стандартов ИСО серии 9000 на примере опыта ряда предприятий. // Сертификация .- 1998,- №3.-с. 15.

32. Галеев В.И., Варгина М.К. Управление качеством: проблемы, перспективы. // Сертификация. - 1994.- №4.- с.38.

33. Галеев В.И. Экспертные методы. // Стандарты и качество. - 1997,- №11.- с.49. качество управление стандартизация сертификация

34. Гличев A.B. Очерки по экономике и организации управления качеством продукции. // Стандарты и качество. - 1995.-№4,- с. 50.

35. Гличев A.B. Полная схема механизма управления качеством продукции. // Стандарты и качество. - 1995.-№5.- с.53.

36. Гличев A.B. Современное представление о механизме управления качеством продукции. // Стандарты и качество. - 1995.- №3.

37. ГОСТ 15467 - 79 (Ст. СЭВ 3519 - 81). Основные понятия. Термины и определения. - М.: Издательство стандартов , 1998 .

38. ГОСТ 40.9001 - 88 (ИСО - 9001 - 87). Системы качества. Модель для обеспечения качества при проектировании и (или) разработке, производстве, монтаже и обслуживании. - М.: Издательство стандартов ,1988.

39. Довбня A.A. , Поединщиков И.И. Оценка эффективности менеджмента в реализации цели политики в области качества.// Стандарты и качество - 1994 -№3,- с. 12.

40. Егорова Л.Г. В помощь предприятиям, готовящимся к сертификации. // Сертификация. - 1998.- №3.- с.26

41. Ноулер Л., Хауэлл Дж. , Голд Б. , Коулмэн Э. , Моун О. , Ноулер В. Статистические методы контроля качества продукции. - М: Издательство стандартов, 1989.-96с.

42. Павленко Л.Г. Политику качества - до каждого исполнителя. //Сертификация .- 1997,- №1.- с.7.

43. Радионов В. В. Управление качеством: // Новосиб. Гос. Акад. Экономики и управления. - Новосибирск. 1996. - 44 с.

44. Рахлин K.M. Организация учёта и оценки затрат предприятия на качество. // Стандарты и качество .- 1995.- №3,- с.34.

45. Рубанюк Ю.Т. Четырнадцать пунктов Деминга - программа действий для выживания производителей России? // Стандарты и качество.-1995.- №7,- с.39.

46. Рубанюк Ю.Т. Четырнадцать пунктов Деминга - программа действий для выживания производителей России? //Стандарты и качество .-1998.- №8.- с.38.

47. Фатхутдинов P.A. Система обеспечения конкурентоспособности. //Стандарты и качество. - 1996.- №1.- с.48.

48.Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб.: Питер, 1999. 416с.

49. Харрингтон Дж. Управление качеством в американских корпорациях. Сокр. пер. с англ. - М.: Экономика, 1999.- 272 с.

50. Чайка И.И. Кризисный период экономики и проблемы управления качеством. //Сертификация .- 1998.- №3.-с.13.

51. Чайка И.И. Как добиться признания за рубежом отечественных сертификатов на системы качества . // Сертификация .- 1999.- с.8.

52.Чайка И.И. Конкурентоспособное качество отечественной продукции -ключевая проблема выхода России из экономического кризиса. //Стандарты и качество. - 1997 .- №8,- с. 15

Михеева Е.Н., Сероштан М.В. Управление качеством. - М.: Дашков и Ко, 2009. 53.Эванс. Д. Управление качеством. - М.: Юнити-Дана, 2007.-703с.

54. Миронов М.Г. Управление качеством. - М.: Проспект, 2006.-206с

55. Ершов. А.К. Управление качеством. - М.: Логос, 2008. - 288 с.

56. VSM (article) Internet www.kaizen.com

57. Total flow management Internet www.kaizen.com

58. Статья управление персоналом как ключ к развитию www.leanzone.ru

59. Статья «Программа улучшений на заводе по производству ЭИМ» www.leaninfo.ru

60. Статья «Роль руководства во внедрении Кайдзен» www.leaninfo.ru

Группа компаний «ПРОМЕТ»

РУКОВОДСТВО Р 01.01.10

По подготовке, проведению и оценке проведенной

реструктуризации

Экз. неучтенный Изменениям не подлежит.

Издание официальное

Введен в действие приказом №_83_ От « 22 » марта 2010 г.

Дата введения «_01 _»_06_2 010 г

Москва 2010 г.

Группа компаний «ПРОМЕТ»

р 01.01.10 Издание официальное Экз. неучтенный По подготовке, проведению и оценке проведенной реструктуризации Стр

РАЗРАБОТАНО: «17» февраля 2010 г.

ЛИСТ СОГЛАСОВАНИЯ

Должность Фамилия, И.О. должностного лица Дата получения Подпись

1. Генеральный директор 17.03.2010.

2. Исполнительный директор 17.03.2010.

3. Технический директор 17.03.2010.

4. Финансовый директор 17.03.2010.

5. Коммерческий директор 17.03.2010.

6. Директор по развитию 17.03.2010.

7. Юрисконсульт 22.03.2010.

Группа компаний «ПРОМЕТ»

р 01.01.10 Издание официальное Экз. неучтенный По подготовке, проведению и оценке проведенной реструктуризации Стр

ПРЕДИСЛОВИЕ

Настоящее руководство организации разработано для реализации стратегического решения руководства о реструктуризации организации. Введено в действие и согласовано со всеми заинтересованными лицами

РАЗРАБОТАНО И ВНЕСЕНО: Консультант по стратегическому развитию и упрвлению качеством

Настоящее руководство не может быть полностью или частично воспроизведено, тиражировано и распространен в качестве официального издания без разрешения Генерального директора ГК «Промет»

Группа компаний «ПРОМЕТ»

Р 01.01.10 Издание официальное Экз. неучтенный По подготовке, проведению и оценке проведенной реструктуризации Стр

Содержание

№ раздела, подраздела Наименование раздела, подраздела Стр.

1 2 о л

1 Область применения 5

2 Обозначения и сокращения 5

3 Термины и определения 5

4 Общие положения 6

5 Порядок проведения работ 7

5.1. Порядок обоснования проекта разработки и внедрения новых ви- 7

дов изделий

6.2. Порядок реализации проекта разработки и внедрения новых видов 8

изделий

7 Ответственность 8

8 Документация и регистрация данных 9

9 Управление настоящим руководством 9

Приложение 1 Алгоритм процесса подготовки и реализации проектов по разра- 10

ботке новых видов изделий

Приложение 2 План по разработке и внедрению новых видов изделий 11

Реестр рассылки СТО 14.09.10. 12

Лист регистрации изменений 13

Лист ознакомления с СТО 14.09Л0. 14

Группа компаний «ПРОМЕТ»

р 01.01.10 Издание официальное Экз. неучтенный По подготовке, проведению и оценке проведенной реструктуризации Стр

1. Область применения

1.1 Настоящее руководство устанавливает требования к порядку подготовки и реализации проектов по реструктуризации организации.

1.2. Руководство распространяется на деятельность всех структурных подразделений ГК «Промет», участвующих в процессе подготовки и реализации проектов по реструктуризации организации

2. Обозначения и сокращения

СМК - система менеджмента качества;

СТО - стандарт организации;

ГОСТ Р - государственный стандарт Российской Федерации;

ИСО - международная организация по стандартизации;

ТЗ - техническое задание;

ТУ - технические условия;

ГИ - технологическая инструкция;

РЦ - рецептура;

ПТЛ - Производственно-технологическая лаборатория.

РП - Руководители подразделений

ОМ - Отдел маркетинга

ПЭО - Планово-экономический отдел

ОТиЗ - Сектор труда и зарплаты

ОМТС - Отдел материально-технического снабжения

4. Термины и определения

ДИЗАЙН ИЗДЕЛИЯ - внешний вид изделия, особенности упаковки изделия, которые делают его привлекательным, предпочтительным аналогичным изделиям, повышают покупательский спрос;

РЫНОЧНАЯ НИША - сегмент рынка, который другие организации-конкуренты не заметили, не приняли в расчет или их доступ в эту рыночную нишу затруднен в силу каких-либо причин;

ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ - степень использования ресурсного потенциала организации в производстве и реализации продукции и получении прибыли.

ОПЫТНАЯ ПАРТИЯ - партия изделий, изготовленных по новой рецептуре, новой технологии, для изучения технологических параметров производства и изучения покупательского спроса, а также для принятия решения о постановке её на производство;

РЕКЛАМА - оповещение различными способами об организации, ассортименте и качестве изделий, для создания широкой известности с целью привлечения потребителей.

ПРОДВИЖЕНИЕ ПРОДУКТА - совокупность мероприятий по доведению информации о достоинствах изделий до потенциальных потребителей и стимулированию у них желания их купить.

Группа компаний «ПРОМЕТ»

р 01.01.10 Издание официальное Экз. неучтенный По подготовке, проведению и оценке проведенной реструктуризации Стр

5. Общие положения

5.1. Целью данного документа является установление процедур планирования, анализа, внедрения и оценки методов и инструментов, применяемых при реструктуризации организации.

5.2. К реструктуризации относятся:

• комплексное преобразование деятельности организации (предприятия, компании), состоящее в изменении структуры производства, активов, пассивов, а также системы управления с целью повышения устойчивости, доходности, конкурентоспособности, преодоления убыточности, угрозы банкротства;;

• усовершенствованные, которые вырабатываются в данный момент.

5.3. Реструктуризацию проводят с целью:

• повышения стабильности работы организации;

• повышения эффективности работы;

• развития организации;

• освоению новых направлений деятельности;

• в других случаях, на усмотрение руководителей организации.

5.5. Подготовка и реализация проектов по реструктуризации организации включает следующие основные этапы:

• Анализ организации;

• Подготовка к реструктуризации

• Проведение реструктуризации;

• Оценка проведенной реструктуризации;

• Разработка рекомендаций по поддержанию внедренных изменений.

6. Порядок проведения работ

6.1 Порядок обоснования проекта по реструктуризации организации.

6.1.1. Обоснованием проекта разработки служат предложения высшего руководства по реорганизации организации путем внедрения новых методов и инструментов управления процессами.

Предложения готовятся на основании отчетов сотрудников о сосотоянии процессов в организации, а так же на основе выполнения стратегических целей, установленных высшим руководством. Решение о проведении реструктуризации компании принимается общим решением на собрании руководителей и собственноиков организации. Ее необходимость обос-

Группа компаний «ПРОМЕТ»

р 01.01.10 Издание официальное Экз. неучтенный По подготовке, проведению и оценке проведенной реструктуризации Стр

новывается коммерческой информацией. После принятия решения о реструктуризации руководством приниманется решение о способах ее проведения. Способы проведения реструктуризации следующие: проведение силами сотрудников компании без привлечения сторонних организаций, проведение с привлечением сторонних организаций и проведение реструктуризации сторонними организациями. Третий вариан используется достаточно редко. При использовании первого ивторого варианта данное руководство помогает разработать эффективный план проведения всех мероприятий по реструктуризации.

После определения способов проведения реструктуризации, руководство (совместно со сторонней организацией) приступает к разработке плана мероприятий.

6.2. Подготовка к реструктуризации.

Подготовка к реструктуризации включает в себя 3 основных этапа: постановка целей и задач реструктуризации, обучение персонала и анализ предприятия.

6.2.1. Постановка целей и задач реструктуризации.

Для проведения реструктуризации необходимо установить цели и задачи. Т.к. именно они будут являться критериями для оценки проведенной реструктуризации. Только выполнение или невыполнение этих целей сможет показать эффективность проведенной реструктуризации. При постановке целей и задач следует четко понимать, чем отличается одно от другого. Как показывает практика, цель у компании всегда одна - это получение постоянно растущей прибыли. Данная цель не чужда почти всем зарубежным компания, исключая только японские. У японских компаний цель гораздо более сложная, но это всязано не столько с построением их бизнеса, сколько с их ментальностью. Хотя невозможно отрицать, что ментальность очень сильно сказывается на качестве ведения бизнеса в Японии.

Таким образом. Разработав цели и задачи реструктуризации можно переходить к следующей ступени - анализу всех процессов организации.

6.2.2. Обучение персонала.

Обучение персонала является одним из наиболее важных аспектов при подготовке к реструктуризации. Обучение персонала состоит из следующих этапов:

1) обучение высшего руководства;

- курсы по внедрению Кайдзен и бережливого производства с практическими занятиями.

2) обучение руководителей среднего звена;

- приглашение тренинг менеджера для корпоративного обучения основам внедрения Кайдзен и бережливого производства.

3) обучение остальных сотрудников предприятия

- обучение проводится совместно руководством, тренинг-менеджером и руководителями среднего звена.

Группа компаний «ПРОМЕТ»

р 01.01.10 Издание официальное Экз. неучтенный По подготовке, проведению и оценке проведенной реструктуризации Стр

4) аттестация всех сотрудников предприятия.

Тренинг менеджер проводит тестирование по изученной программе для всех сотрудников компании. Включая директоров. Тестирование проводится совместно.

6.2.3. Анализ процессов предприятия.

Для анализа организации необходимо установить критерии, по которым будут производится измерения. За критерии для измерения и оценки можно принять поставленные задачи для реструктуризации. Этот способ поможет определить насколько процессы организации далеки от того, чтобы выполнить задачи, поставленные руководством. Так же, анализ по данным критериям необходим для определения отправной точки при проведении реструктуризации. Там где менее всего оценки критериев соответствуют требованиям и стоит проводить реструктуризацию. Условно задачи мы будем называть КР1 (коэффициентами показателей эффективности). Заносим КПЭ в таблицу (Приложение 1) после чего начинается заполнение таблицы по ходу измерения показателей процессов.

Для установления целей и задач при составлении КР1 рекомендуется использовать как основу унифицированный план проведения реструктуризации компании (Приложение №2)

Так же, при оценке критериев необходимо выявлять первопричину проблем, создающих потери. Дшля этого очень эффективно использование метода «5 почему». Этот метод предполагает следующую последовательность действий:

1. Определить конкретную проблему, которую необходимо решить.

2. Прийти к согласию относительно формулировки рассматриваемой проблемы.

3. При поиске решения проблемы следует начинать с конечного результата (проблемы) и идти в обратном направлении (в направлении возникновения первопричины), спрашивая, почему возникает проблема.

4. Ответ записать под проблемой.

5. Если ответ не выявляет первопричину проблемы, снова задать вопрос "Почему?" и новый ответ записать ниже.

6. Вопрос "Почему?" необходимо повторять до тех пор, пока первопричина проблемы не станет очевидной.

7. Если ответ решает проблему, и группа согласна с ним, принимается решение, использующее ответ.

Предлагаю следующую форму использования данного метода. Эта форма помогает не только использовать данный метод, но и наглядно прослеживать взаимосвязи между проблемами и причинами их возникновения:

Группа компаний «ПРОМЕТ»

р 01.01.10 Издание официальное Экз. неучтенный По подготовке, проведению и оценке проведенной реструктуризации Стр

Почему Проблема 1 Проблема 2 Проблема 3

Почему

Почему

Почему

Почему

Почему

Для получения большей наглядности и большего количества информации необходимо использовать в каждой таблице проблемы одного подразделения. После выявления первопричин необходимо составить матрицу ответственности за причины возникновения Проблем. Таким образом, мы получим не только причину, но и ответственного за ее устранение.

После формирования полного перечня факторов, вызывающих потери необходимо сформировать матрицу ответственно за потери. Она будет являться ключем для построения заданий по устранению потерь. Построив матрицу возможно не только увидеть проблему, но и определить ответственного за ее устранение.

Немаловажным аспектом на первом этапе является подоготовка персонала к реструктуризации. Для этого необходимо понять и оценить следующие аспекты:

- средний возраст сотрудников организации. Средний возраст должен вычисляться по подразделениям. Это необходимо для разработки методов повышения лояльности для каждого отдельного подразделения организации;

- среднее образование всех сотрудников (вычисляется так же по подразделениям);

- лояльность сотрудников к организации;

- средний стаж работы в организации;

- удовлетворенность сотрудников условиями работы;

Данные исследования проводятся маркетологом организации совместно с менеджером по персоналу.

После получения отчета о проведенных исследованиях необходимо разработать мотивацию для сотрудников компании в связи с проведением реструктуризации. Мотивация должна включать в себя следующее:

Группа компаний «ПРОМЕТ»

р 01.01.10 Издание официальное Экз. неучтенный По подготовке, проведению и оценке проведенной реструктуризации Стр

- информирование каждого сотрудника о проведении реструктуризации, ее целях и задачах;

- информирование о том, что каждый сотрудник будет непосредственно учавтствовать в управлении компанией

- информация о стимулировании сотрудников по итогам реструктуризации и поддержании внедренной системы.

- информирование о начале приема инновационных предложений от сотрудников по улучшению деятельности компании и о премировании за внедренные предложения.

Далее для всех подразделений необходимо провести краткий обучающий курс по предстоящей реструктуризации и выяснить отношение сотрудников к предстоящим переменам. Немаловажным фактом являются предложения сотрудников по проведению реструктуризации. Важно выслушать каждого. Для поддержания знаний о системе необходимо раздать учебные материалы, в которых будут описаны основные инструменты и методы предстоящей реструктуризации.

После заверешения подготовительного этапа можно переходить к этапу внедрения. 6.3. Проведение реструктуризации.

6.3.1. Разработка плана реструктуризации на основе данных, полученных путем анализа всех аспектов производства. При использовании метода «5 почему» были выявлены дополнительные потери подразделений. Необходимо распределить все эти потери соответственно с КПЭ. Необходимо понимать, что основным подразделением организации является производственное, т.к. именно там создается ценность. И, соответственно, именно с него необходимо начинать реструктуризацию, т.к там, где создается ценность идут самые большие потери.

6.3.2. Для детализации производственного процесса необходимо составить карту потока ценностей (КПЦ) (приложение №3). На карте потока ценностей указывается расстановка всего оборудования участвующего в процессе производства. На карту наносится время совершения каждой операции. Так же на карте выделяется основной процесс и побочные процессы (подпроцессы). Вычисляется время цикла и время такта. Далее подробно рассматривается каждая операция с целью выявления потерь. На этом этапе очень эффективен инструмент «Предложения по улучшениям». Каждый рабочий на каждой операции подает предложения по улучшению своей деятельности. В зависимости от вида потерь, так же возможно использование метода эффективной расстановки оборудования, Канбан, 8МЕ1), точно во время, БИП. Так же для производства неотъемле-

Группа компаний «ПРОМЕТ»

Р 01.01.10 Издание официальное Экз. неучтенный По подготовке, проведению и оценке проведенной реструктуризации Стр

мой частью является разработка стандартов выполнения работ. Помимо стандартов каждая операция должна быть визуализирована.

6.3.3. Огромную роль при реструктуризации производства играет система 58: Сортировка

• Все материалы, оборудование и инструмент сортируют на:

• нужные всегда - материалы, которые используются в работе в данный момент;

• нужные иногда - материалы, которые могут использоваться в работе, но в данный момент не востребованы;

• ненужные - брак, неиспользуемые инструменты, тара, посторонние предметы. В процессе сортировки ненужные предметы помечают "красной меткой" и затем удаляют из рабочей зоны.

Соблюдение порядка

Расположение предметов отвечает требованиям:

• безопасности;

• качества;

• эффективности работы. Четыре правила расположения вещей:

1. на видном месте;

2. легко взять;

3. легко использовать;

4. легко вернуть на место. Содержание в чистоте

Рабочая зона должна поддерживаться в идеальной чистоте. Порядок действий:

1. Разбить линию на зоны, создать схемы и карты с обозначением рабочих мест, мест расположения оборудования и т. п.

2. Определить специальную группу, за которыми будет закреплена зона для уборки.

3. Определить время проведения уборки:

• утренняя: 5-10 мин. до начала рабочего дня

• обеденная: 5-10 мин. после обеда

• по окончании работы: после прекращения работы, во время простоев

Группа компаний «ПРОМЕТ»

Р 01.01.то Издание официальное Экз. неучтенный По подготовке, проведению и оценке проведенной реструктуризации Стр

Стандартизация

Этот принцип требует формального, письменного закрепления правил содержания рабочего места, технологии работы и других процедур.

Необходимо создать рабочие инструкции, которые включат в себя описание пошаговых действий по поддержанию порядка. А также вести разработки новых методов контроля и вознаграждения отличившихся сотрудников.

Совершенствование

Выработка привычки ухода за рабочим местом в соответствии с уже существующими процедурами, а также неуклонное совершенствование самой системы.

Важные моменты:

• Наблюдение за работой оборудования, за рабочим местом, чтобы облегчить их обслуживание.

• Использование фотографий ДО/ПОСЛЕ для сравнения того, что было, и какой конечный результат.

• Организация аудитов, чтобы оценить эффективность внедрения программы 58.

Аудиты проводятся не реже 2-х раз в месяц, форма протоколирования ауди тов приведена в Приложении №4

6.3.4. После проведения реструктуризации производственного процесса необходимо начать с самых проблемных подразделений. Для подразделения составляется структурная схема с описанием функций и выполняемых работ. Работы наносятся в виде процесса с указанием использующихся документов. В схеме выявляются «узкие места» и прорабатываются инструменты и методы для корректировки процессов. Так же для всех подразделений обязательным является внедрения метода 5Б.

6.3.5. Особое внимание при реструктуризации следует уделить коммерческой службе и скорости ее работы. Ведь именно она является лицом организации. И по скорости и качеству ее работы клиенты определяют качество работы всей организации. Для коммерческой службы необходимо разработать корпоративные стандарты: стандарт общения с клиентом, стандарт проведения переговоров.

6.3.6. При построении работы в непроизводственной части компании внимание стоит обратить на составление рабочих инструкций для каждого отдельно взятого процесса. Каждая рабочая инструкция должно иметь контрольные точки и строго регламентировать время проведения проверок по ней.

Группа компаний «ПРОМЕТ»

р 01.01.10 Издание официальное Экз. неучтенный По подготовке, проведению и оценке проведенной реструктуризации Стр

Особое внимание уделяйте внедрению инновационных предложений от сотрудников. После каждого этапа реструктуризации обязательно собирайте совещание и просматривайте результаты внедрения. О достижениях сообщайте всем сотрудникам компании.

После реструктуризации всех подразделений в компании составляется общая карта, в которой указываются все подразделения и инструменты, так же на этой карте отмечается участие того или иного подразделения при использовании методов и инструментов, выстраивается матрица ответственности.

8. Мониторинг.

8.1. Мониторинг осуществляется по всем подразделения компании. Целью мониторинга является определение текущей ситуации по отношению к поставленным задачам.

8.2. В приложении №5 приведены примеры базовых данных для сбора информации по всем подразделениям.

8.3. Мониторинг проводится в сроки, установленные в инструкциях или определенные руководством. Обобщение данных проводится еженедельно.

9. Ответственность

9.1. Для обеспечения функционирования системы подготовки и реализации проектов по реструктуризации, ее проведению и оценке установлена следующая структура полномочий, ответственности и отчетности:

Должностное лицо Полномочия и ответственность Подотчетность

Генеральный директор Утверждает приказ о начале проведения реструктуризации

Генеральный директор Утверждает план проведения реструктуризации

Начальники подразделений Ответственный за постановку целей и задач для сотрудников при проведении реструктуризации Генеральному директору

Группа компаний «ПРОМЕТ»

р 01.01.10 Издание официальное Экз. неучтенный По подготовке, проведению и оценке проведенной реструктуризации Стр

Должностное лицо Полномочия и ответственность Подотчетность

Директор по качеству (менеджер по качеству) Ответственный за разработку матрицы распределения полномочий при проведении реструктуризации. Генеральному директору

Технический директор-Главный инженер Ответственные за разработку предложений и проведение реструктуризации на производстве и в конструкторском центре. Генеральному директору

Начальник ПЭС Ответственный за организацию планово-экономического обеспечения проекта Генеральному директору Финансовому директору

Начальник ОМТС Ответственный за организацию обеспечения проекта материалами Генеральному директору

Руководители производственных цехов Ответственные за организацию управления производством при реализации проекта Техническому директору

9.2. Еженедельно все руководители подразделений передают директору по качеству отчет о проведении реструктуризации. Отчеты подаются, в форме утвержденной директором по качеству.

10. Документация и регистрация данных

10.1. При подготовке и реализации проектов по проведению реструктуризации образуются следующие документы, подлежащие учету и архивированию:

• Ассортиментная политика (протоколы производственных совещаний), протоколы еженедельных производственных совещаний;

• Протоколы советов по реструктуризации;

• План разработки и проведения реструктуризации;

• Нормативная документация;

• ТЗ службе ИТ;

• Отчет по расходованным материалам;

• Данные по прохождению реструктуризации;

• Приказы об утверждении цен, прайс-листы.

11. Управление настоящим стандартом

11.1 Контрольный экземпляр данного стандарта имеет соответствующее обозначение и хранится у директора по качеству.

Группа компаний «ПРОМЕТ»

р 01.01.10 Издание официальное Экз. неучтенный По подготовке, проведению и оценке проведенной реструктуризации Стр

11.2 Экземпляры стандарта находятся в подразделениях согласно рассылке.

11.3 Срок действия стандарта не ограничен.

Группа компании «ПРОМЕТ»

р 01.01.10 Издание официальное Экз. неучтенный По подготовке, проведению и опенке проведенной рес 1 ру ктуриза ип и * Стр

ПРИЛОЖЕНИЕ 1 Образец составления таблицы КПЭ.

Р1

1. Заказы, поступившие на СГП не

иовле

ИдиошИ

% %

вовремя.

2. Заказы, сорванные по запуску в производство. 3.1 Заказы, сорванные по доставке Клиенту 3.2 Заказы, перенесенные % по доставке но желанию клиента

4. Среднее время загрузки машины ^ дилера - т.-

3. Количество рекламации.

6. Средняя скорость устранения рекламаций

7. Отходы материалов

8. Выработка на одного слесаря-сборшнка

9. Выработка па одного активного менеджера но продажам

10. Выработка иа одного сотрудника компании

10

%

Дни

%

У.И/чел. в час

шт/чел шт/чел

20 15 2 20 63,5 750 111,1

100

100

:

83,1 100 100 100 100 80,9 100

Группа компании «ПРОМЕТ»

p01.01.10 Издание официальное Экз. неучтенный По подготовке, проведению и опенке проведенной реструктуризации Стр

11. Средняя стоимость заказа. Руб 100000

12. Глубина Руб

13. Длина %

14. Ширина шт

: « -

15. Фонд оплаты труда к общему

/о ЗГ)

объему продаж

16. Остатки по малоликвидным ма- ^ гериалам на конец месяца

^ШКШНВ&ввИвКЁЯМН^^ЯВШ^^ЯКВИ ШИ^ЯЕ^^^ШЕвЯН

17. Оборачиваемость запасов. % 75

* т . it

Группа компаний «ПРОМЕТ»

р 01.01.10 Издание официальное Экз. неучтенный По подготовке, проведению и оценке проведенной реструктуризации Стр