Маркетинг в процессе реструктуризации российских предприятий тема диссертации и автореферата по ВАК РФ 08.00.05, кандидат экономических наук Степанов, Александр Михайлович

• Степанов, Александр Михайлович
• кандидат экономических наук
• 2000

Оглавление диссертации кандидат экономических наук Степанов, Александр Михайлович

Введение.

ГЛАВА I. Реструктуризация как необходимое условие перехода российских предприятий к рыночной системе управления

1.1 Основные направления реструктуризации российских предприятий на современном этапе.

1.2 Принятие решений в кризисных ситуациях.

1.3 Место и роль маркетинга в реструктуризации предприятий.

Глава II. Анализ рынка микролитражных автомобилей и маркетинговая позиция Завода Микролитражных Автомобилей (ЗМА)

2.1 Анализ и сегментация рынка микролитражных автомобилей в России и странах СНГ.

2.2 Анализ конкурентоспособности продукции ЗМА на российском и международном рынках.

2.3 Анализ маркетинговой деятельности ЗМА

Глава III. Рекомендации по развитию маркетинговой деятельности предприятия в процессе реструктуризации (на примере Завода микролитражных автомобилей)

3.1 Разработка маркетинговой стратегии ЗМА.

3.2 Новая стратегия продаж / дистрибуции ЗМА.

3.3 Мероприятия по реструктурированию отдела маркетинга ЗМА.

3.4 Рекомендации по оптимизации деятельности ЗМА.

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Маркетинг в процессе реструктуризации российских предприятий»

Опыт реструктуризации российских предприятий и оптимизации их деятельности в новых экономических условиях свидетельствует о недостаточном развитии системного маркетингового подхода к этому важнейшему для развития российской экономики процессу. Результатом этого может стать неэффективное проведение переориентации структуры предприятий, что отрицательно скажется на деятельности реструктурируемых компаний в рыночных условиях.

Актуальность темы исследования обусловлена необходимостью глубокого рассмотрения процесса реструктуризации российских предприятий на современном этапе развития российской экономики, определения места и значения маркетинговых подходов в данном процессе. Как известно Министерством экономики Российской Федерации были разработаны "Методические рекомендации по реформе предприятий (организаций)", вышедшие в виде приложения к приказу Минэкономики РФ от 1 октября 1997 г. Данный документ, призванный стать прямым руководством к действию для руководителей предприятий, зачастую неосведомленных относительно современных подходов к процессу реструктуризации, также заслуживает самого серьезного рассмотрения и определенной критики. Налицо недостаточное внимание, уделяемое принципам современного маркетинга, на наш взгляд, важнейшему и основополагающему подходу при построении стратегии предприятия в рыночных условиях.

Финансовый кризис 1998 г. еще раз доказал необходимость переосмысления процесса реструктуризации российских предприятий, в частности необходимость выработки более гибкого, опирающегося на чисто рыночные принципы подхода.

В этих условиях весьма актуальным является совершенствование процесса реструктуризации предприятий, базирующихся, прежде всего, на основе принципов современного маркетинга.

Цель диссертационной работы состояла в разработке комплекса мер по повышению эффективности реструктуризации типичного российского предприятия на основе маркетинга.

Для достижения этой цели были поставлены и решены следующие задачи:

Сформулированы теоретические основы и конкретные направления реструктуризации российских предприятий на современном этапе; (разделы 1.1; 1.3)

Рассмотрены и проанализированы современные подходы к принятию решений в кризисных ситуациях; (разделы 1.2; 1.3)

Определены место и роль маркетинга в реструктуризации российских предприятий; (раздел 2.1)

Определены основные конкурентные преимущества и маркетинговые приоритеты в деятельности исследуемого предприятия; (раздел 2.2)

Рекомендованы наиболее перспективные направления развития маркетинговой деятельности для конкретных российских предприятий (на примере ЗМА); разделы 3.1-3.4)

Разработаны рекомендации по построению маркетинговой стратегии предприятия и реорганизации маркетингового отдела с целью разработки интегрированного маркетингового подхода применительно к производственному, финансовому и сбытовому направлениям деятельности предприятия; (разделы 3.1; 3.3) Выработана маркетинговая ценовая политика предприятия и стратегия формирования дистрибьюторской сети; (разделы 3.1; 3.2)

Предметом исследования выступает комплекс маркетинговых мер, процедур и подходов, используемых при реструктуризации предприятия, который позволяет предприятию не только выжить в условиях финансового кризиса в стране, но и разработать стратегию на перспективу.

Объектом исследования избрано типичное российское предприятие, столкнувшееся с необходимостью реструктуризации своей деятельности для выживания в условиях сложившейся экономической ситуации и постепенного выхода из кризиса.

Теоретической и методологической основой диссертационного исследования послужили труды ведущих зарубежных и отечественных специалистов в области маркетинга, менеджмента, стратегического планирования макро и микроэкономики, таких как: Боумен К., Ансофф И., Портер М, Диксон П., Котлер Ф., Амблер Т., Дойль П., Романов А. Н., Голубков Е.П., Герчикова И. Н., Соловьев Б. А., Стивенсон У., Брейли Р., Майерс С., Брикхэм Ю., Гапенски JI., Росс С., Джордан Б., Кох Р., Десслер Г., Хейвуд Р., Самуэльсон П., Фишер С., Дорнбуш Э., Пиндайк Р., Рубенфельд Д., Мэнкью Г., Вериан X., Бурда М., Виплош Ч., материалы специализированных изданий и конференций, статистика, полученная из Госкомстата Российской Федерации, Автосельхозмаша, электронных баз данных и других источников.

Выбор методов исследования был обусловлен поставленной целью и спецификой предмета исследования.

В процессе работы применялись современные экономико-статистические методы организации полевого исследования и анализа полученной информации, материалы, предоставленные исследуемым предприятием, многочисленные экспертные оценки, методы системного анализа, используемые крупнейшими консалтинговыми компаниями.

Научная новизна диссертации заключается в выработке и обосновании комплексного подхода к реструктуризации российского предприятия на основе современных маркетинговых подходов, позволяющих сделать процесс реструктуризации максимально эффективным.

Наиболее существенные результаты, полученные лично автором:

• сформулированы теоретические основы формирования маркетинговых подходов применительно к организации и реструктурированию деятельности предприятий как за рубежом, так и в России;

• выявлены оптимальные подходы к принятию решений в кризисных ситуациях, и определена специфика их использования в практике работы российских предприятий;

• исследована конъюнктура рынка, его сегментация и позиционирование применительно к конкретному предприятию - Заводу Малолитражных Автомобилей (ЗМА);

• проведены первичные и вторичные маркетинговые исследования, позволившие проанализировать конкурентную ситуацию на рынке, сформировать четкое понимание конкурентных преимуществ и потенциала исследуемого предприятия, а также его недостатков и слабых мест; оценить основные сегменты потребителей его продукции, сформировать ценовую и дистрибуторскую политику компании;

• разработана общая стратегия деятельности исследуемого предприятия и ряд локальных стратегий по различным направлениям его деловой активности;

• предложены рекомендации по реорганизации отдела маркетинга исследуемого предприятия, позволяющие в более полной мере использовать его потенциал и обеспечить определенный синергизм и единую стратегию деятельности отделов компании.

Практическая значимость работы подтверждается возможностью применения предложенного подхода аналогичными предприятиями, проходящими или стоящими перед необходимостью проведения реструктуризации. Первые результаты, полученные в процессе внедрения предложенного комплекса мер, свидетельствуют о целесообразности проведения реструктуризации по разработанной схеме. Перед предприятием раскрылся ряд новых возможностей, позволяющих обрести необходимую гибкость в принятии решений и готовность к изменениям конъюнктуры рынка и других внешних условий.

Материалы исследования могут быть использованы при подготовке специалистов в области маркетинга и антикризисного управления, на бизнес семинарах для руководителей российских предприятий, находящихся в сходной ситуации.

Апробация результатов исследования. Атмосфера взаимного доверия, установленная с руководством исследуемого предприятия, позволила посредством постоянного взаимодействия достичь четкого и полного понимания всех аспектов предлагаемого комплексного решения руководством и средним звеном управления предприятия, сделавшего процесс внедрения стратегии реструктуризации завода максимально осознанным безболезненным.

Есть все основания говорить о положительных результатах, полученных исследуемым предприятием, а также о возможности использования предложенного метода, безусловно, в скорректированном виде при реструктуризации других предприятий. Основные результаты исследования также были доложены на Международных Плехановских чтениях в Российской Экономической Академии.

Структура и объем работы отражает общий замысел и логику исследования. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка и приложений общим объемом 132 страницы печатного машинописного текста, содержит 10 таблиц, 9 схем, 17 диаграмм и гистограмм, 24 графика и рисунков, 12 приложений.

Заключение диссертации по теме «Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда», Степанов, Александр Михайлович

Выводы

Исследование показало, что реального увеличения продаж Оки со значительными улучшениями вряд ли следует ожидать, что очень важно, так как ЗМА планировал выделить значительные средства на доработку и запуск в серийное производство модификации "Люкс".

Основным направлением улучшения конкурентной позиции Оки должно стать более & подробное ознакомление потребителей с достоинствами существующей базовой машины, что может поднять рейтинг Оки по безопасности, маневренности, проходимости — опыт показывает, что при испытаниях эти показатели по Оке значительно превосходят ожидания.

Вторым направлением должна стать дополнительная комплектация, что позволит значительно улучшить потребительные качества автомобиля. В рамках маркетингового исследования был проведен опрос на предмет наиболее желаемых аксессуаров к автомобилю, которыми не комплектуется базовая модель. Установка данных комплектующих на базовую модель Оки позволит значительно укрепить конкурентную позицию автомобиля.

Наконец, третьим направлением, должно стать повышение технической надежности, что включает в себя двигатель, шасси и ряд других традиционно проблемных узлов автомобиля. На заводе уже созданы собственные группы качества по данным направлениям, что уже привело к снижению количества дефектов, и тенденция пока сохраняется. Важным мероприятием в данном направлении является существенная доработка или замена двигателя.

Говоря о политике продаж/дистрибуции, нужно отметить, что Главным вопросом на является разработка системного подхода к развитию продаж и дистрибуции, а также адаптация службы сбыта и маркетинга к требованиям воссоздаваемой дилерской сети. ' Необходимо обеспечить:

1. Опережающее развитие дилерской сети: появится возможность продажи 100% автомобилей за реальные деньги через официальных дилеров.

2. Ликвидацию каналов бартера за счет внедрения схем расчетов с поставщиками деньгами и их суррогатами. Это позволит ликвидировать каналы попадания автомобилей к "серым" дилерам и обусловленную этим потерю контроля за уровнем рыночных цен со стороны ЗМА.

3. Проведение переговоров с "серыми" дилерами относительно начала официального сотрудничества с ЗМА. Укоренившаяся на ЗМА система бартерных расчетов привела к появлению в непосредственной близости от поставщиков завода развитой сбытовой инфраструктуры. Поставщики имеют дочерние компании по продаже "Оки". Более того, для многих таких компаний этот вид деятельности является основным.

4. Создание для официальных дилеров ЗМА более благоприятных условий, нежели имеют "серые" дилеры.

Среди общих задач новой политики дистрибуции стоит отметить продвижение продаж ОКИ на экспорт.

Среди потенциальных направлений - страны Латинской Америки, Северной Африки и Ближнего Востока, страны СНГ. Заводом уже были отправлены за границу первые образцы для ознакомления и потенциального начала закупок.

В дополнение к экспортным возможностям внимание было уделено и альтернативным каналам сбыта: увеличению сбыта за счет расширения спектра направлений использования автомобиля * "ОКА" развитию программы реализации автомобиля в кредит

В рамках построения новой дилерской сети были разработаны рекомендации по реорганизации отдела маркетинга и продаж. В целях повышения эффективности предлагается формирование трех основных отделов: развития дилеров, маркетинга и продаж (маркетинг, продажа, сбыт), послепродажного обслуживания (обслуживание и запчасти).

Сокращение доли бартера. Анализ деятельности предприятия показал, что большая доля бартерных расчетов является причиной таких фундаментальных проблем как: снижение рентабельности потеря контроля за ценами на рынке t - дефицит оборотных средств

Таким образом, переход на денежные расчеты и уход от бартера возможен только при условии проведении Комплексной Программы по трем основным направлениям: переход на денежные расчеты с поставщиками определение источников финансирования оборотного капитала усовершенствование механизма продаж и развитие полноценной дилерской сети, развитие экспортных поставок

Анализ прочих издержек ЗМА и рекомендации по их уменьшению. Структура себестоимости продукции ЗМА такова, что издержки, связанные с поставщиками ЗМА, настолько преобладают, что остальные вряд ли могут рассматриваться как серьезный инструмент сокращения себестоимости автомобиля и улучшения финансовых показателей ЗМА.

I»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате исследования, проведенного автором и направленного на формирование комплекса маркетинговых мер в процессе реструктуризации предприятия, были сформулированы выводы и предложения, основное содержание которых заключается в следующем.

Необходимость реструктуризации предприятий стала возникать уже с первых лет перестройки в России, однако процесс реструктуризации проходил с трудом и далеко не все предприятия смогли добиться успеха и плавно войти в новую систему хозяйствования.

Большинство российских предприятий столкнулось с рядом типичных проблем, среди которых можно выделить несформировавшийся механизм управления в новых условиях, высокий уровень централизации управления, отсутствие представления о реальной ситуации на рынке производимой продукции, а также целый ряд других проблем.

Некоторые предприятия нашли выход в привлечении внешних экспертов, однако, большинство предприятий по разным причинам предпочли проводить реструктуризацию своими силами.

В целях содействия процессу реструктуризации Министерством экономики Российской Федерации в 1997 г. были разработаны "Методологические рекомендации по реформе предприятий (организаций)", представляющие собой приемлемую в большинстве случаев схему, которой может пользоваться руководство при реструктурировании своего предприятия. Программа освещает как основополагающие направления реструктуризации на макроуровне, так и реструктуризацию отдельных процессов: снабжения и сбыта, ценовой и финансовой, инвестиционной и кадровой политики.

Идея разработки общедоступного комплекса мероприятий по реструктуризации безусловно заслуживает одобрения, несмотря на все недостатки предлагаемой Министерством экономики схемы. Наличие единой программы, распространяемой на государственном уровне, безусловно, стимулирует процесс реструктуризации, предлагая руководителям предприятий пусть упрощенный, но вполне применимый в большинстве случаев подход.

Психологическим аспектам реструктуризации предприятия и антикризисного управления необходимо уделить повышенное внимание. Рыночные отношения требуют от руководителей и коллектива предприятия гораздо большего, чем просто решения организационных и оперативных задач в соответствии с диктуемой стратегией увеличения масштабов производства, как это в большинстве случаев происходило в период плановой экономики. Жесткая конкуренция на российском и мировом рынках требует от руководства постоянного прогнозирования конъюнктуры, обеспечения гибкости деятельности компании, позволяющей в самые сжатые сроки приспосабливаться и извлекать выгоду из постоянно меняющейся внешней среды, что в особенности справедливо с учетом современной кризисной ситуации в российской экономики. К сожалению, любые резкие изменения всегда наталкиваются на сопротивление внутренней среды предприятия, поэтому в рамках современной теории антикризисного управления был разработан целый комплекс мер по подавлению данного сопротивления и подготовке компании к проведению реструктуризации. Необходимо глубоко изучить и начать скорейшее внедрение данных подходов.

В процессе реструктуризации компаний у руководителей российских предприятий появляется возможность внедрить самые современные подходы к управлению бизнес-процессами: бизнес-моделирование или бизнес-инжиниринг.

Для многих современных предприятий стандартной системой управления бизнес-процессами является одна из общепринятых систем, которые в силу того, что были разработаны иностранными специалистами, называются английскими терминами - orgware и workflow. Обе системы нацелены на решение проблемы стандартизации бизнеса, что подразумевает точное описание объекта управления, а также разработку и четкое изложение всех правил, процедур и подходов, применяемых к управлению бизнес-процессами.

Необходимо отметить определенный недостаток внимания к данному вопросу в "Методологических рекомендациях по реформе предприятий", потому как маркетинг в чистом виде и связанные с маркетингом подходы, как правило, на практике являются той основой, вокруг которой и строится весь процесс реструктуризации компаний на современном этапе.

Само по себе определение маркетинга отчетливо перекликается с направлениями и целями процесса реструктуризации, проходящего в России. Цели реструктуризации предприятий и цели современного маркетинга также очень близки. Основными целями маркетинга с точки зрения социальной полезности является максимизация степени удовлетворения потребителей. Подчиняя свою деятельность достижению данной цели, сама компания добивается получения конкурентных преимуществ, завоевывает определенную долю рынка, приобретает стабильное положение, становится прибыльной. Под маркетингом в более узком коммерческом или предпринимательском смысле может пониматься система организации производственно-сбытовой деятельности компании, нацеленная на получение прибыли посредствам постоянного учета и влияния на спрос и потребности на рынке, что также, как правило, является и целью реструктуризации.

Именно маркетинговый подход к анализу рынка и конкурентного положения предприятия во многом определяет приоритетные направления реструктуризации, хотя, безусловно, не стоит умалять направления, напрямую не связанные с удовлетворением потребностей рынка, а связанные, например, с выполнением требований, предъявляемых государством.

Безусловно, стоит остановиться и на препятствиях, стоящих на пути переориентации на | маркетинговые принципы при проведении реструктуризации. В настоящее время они заключаются в следующем: диктате производителя, психологической неприязни руководства D компаний и потребителя к рыночным преобразованиям, высоком уровне криминализации рыночных отношений. Все это требует корректирования подходов, как к маркетингу, так и к реструктуризации в целом, но, тем не менее, нисколько не умаляет значения маркетинга в процессе перехода предприятий к рыночным отношениям.

После рассмотрения теоретических и методологических подходов к процессу реструктуризации и определения места маркетинга в данном процессе, автор проводит анализ деятельности исследуемого предприятия с тем, чтобы впоследствии определить его конкурентные преимущества, выявить проблемы, стоящие перед руководством, и сформулировать комплекс рекомендаций по выработке маркетинговой стратегии и реорганизации самого предприятия.

Исследуемым предприятием является Завод Микролитражных Автомобилей (ЗМА), основным продуктом которого является автомобиль Ока (модель ВАЗ 11113). Для определения конкурентной позиции предприятия и потенциального объема продаж, прежде всего, был проведен анализ российского рынка автомобилей в целом, а также сегмента микролитражных автомобилей, к которому относится ОКА.

Несмотря на то, что автомобильный рынок России, безусловно, пострадал от финансового кризиса 1998 года, есть все основания надеяться на развитие сектора микролитражных автомобилей.

Микролитражные автомобили могут иметь преобладающую долю среди всех легковых ф автомобилей в двух различных ситуациях. В первом варианте, их доля относительно велика в наименее развитых странах с низким значением ВВП на душу населения. Это происходит оттого, что, являясь наиболее доступными, они в большинстве случаев приобретаются в качестве первого автомобиля. По мере того, как эти страны развиваются и увеличивают показатели ВВП на душу населения, доля микролитражных автомобилей сокращается.

Но затем доля микролитражных автомобилей опять возрастает по мере того, как общество становится более развитым и урбанизированным. Микролитражные автомобили начинают покупать, в основном, в качестве второго автомобиля для передвижения больших городах. Среди этой категории автомобилей, например, Мерседес Смарт. Здесь же просматривается четкая корреляция между количеством автомобилей на душу населения (тесно связанным с показателем ВВП на душу населения) и долей микролитражных автомобилей.

Основываясь на этой общей взаимосвязи, мы предполагаем, что в России при количестве автомобилей равном 75 на 1 тыс. человек, потенциальный спрос на микролитражные автомобили должен был составить как минимум 7-8% от общего размера рынка. Принимая общее количество регистраций 1,509,535 автомобилей (источник Standard & Poor's DRI/PlanEcon, Inc.), можно предположить, что спрос на микролитражки мог составить приблизительно 120.7 тыс. в год, что намного превосходит реальные показатели продаж ЗМА, практически монополиста в данном секторе.

Основными же причинами, по которым доля микролитражных автомобилей в России не достигла этого уровня, являются историческое преобладание автомобилей малого класса (ВАЗ, Москвич, ГАЗ, Таврия) в России, а также отрицательное отношение россиян к микролитражным автомобилям.

Тем не менее, при грамотно проводимом маркетинге и мощном производственном потенциале эту долю возможно будет не только довести до оценочных 7%-8% рынка, но и значительно повысить, как это произошло в Польше, где доля микролитражек составляет 34%. Основными причинами польского феномена явилось решение Фиата о начале местного производства автомобиля Фиат-500 (Cinquecento) и активное продвижение Дэу своей модели Тико на польском рынке. Оба автомобиля являются микролитражными.

Было также замечено, что негативные тенденции, характерные для российского рынка автомобилей в целом, и обострившиеся после августа 1998, могут послужить неплохой возможностью для ЗМА и сегмента микролитражных автомобилей. По мере снижения покупательной способности населения, девальвации российского рубля и подорожания импортных запчастей и материалов, Ока может стать весьма привлекательной покупкой для тех, кто все же планирует приобретение нового автомобиля в ближайшие два года. Это подтверждается первичным маркетинговым исследованием, интервью с дилерами, а также примерами из мировой практики.

Сегментация потенциальных покупателей ОКИ, проведенная нами на базе полевого исследования, показала, что наиболее привлекательными категориями покупателей являются жители Москвы и Урала. Причем в Москве это лица, как правило, не владеющие никаким автомобилем в настоящий момент. На Урале же наоборот, - как правило, уже владеющие автомобилем. Нередко привлекательной категорией является относительно молодая возрастная группа. Еще одной категорией являются владельцы или потенциальные покупатели Таврии и ВАЗ 2104. На пересечении всех этих множеств находятся потенциальные покупатели Оки на Урале и в Москве, что рекомендуется учесть при разработке рыночной стратегии ЗМА.

В ходе анализа была также определена важность отдельных характеристик продукта для перспективных сегментов покупателей. Знание предпочтений в различных регионах помогут ЗМА наиболее эффективно организовать продвижение продукции в различных регионах.

Опрос реальных респондентов в ходе проведенного исследования в совокупности с анализом вторичных источников информации о рынке позволили максимально четко определить конкурентную позицию завода.

В условиях падения покупательной способности населения данная ниша представляется весьма перспективной, однако, следует отметить, что Ока имеет и ряд серьезных недостатков.

Следующим важным этапом маркетингового исследования явился внутренний финансовый анализ деятельности ЗМА и расчет точки безубыточности для завода.

Расчет показал, что при текущем уровне цен и издержек ЗМА безубыточность достигается при годовом выпуске в 25,176 автомобилей.

Точка безубыточности весьма чувствительна к двум основным параметрам: отпускной цене автомобиля с завода (в том числе и по бартеру) и уровню переменных издержек предприятия (валовые постоянные издержки более стабильны по характеру).

Вариативный анализ точки безубыточности завода более уместный в нашем случае, позволил заключить, что точка безубыточности для ЗМА будет лежать между 18,000 и 30,000 автомобилей.

При этом, учитывая прогнозируемый выпуск автомобилей заводом и наиболее вероятную цену реализации автомобилей ЗМА можно предположить, что с вероятностью 7580% завод станет безубыточным в 1999 году.

Анализ ценовой политики ЗМА показал отсутствие четкого подхода к ценообразованию и в целом реактивный подход к установлению цены, диктуемый сложностями, связанными с продвижением товара и, в частности, проблемой бартера, детально анализируемой в диссертационной работе.

Тем не менее, проведенное подробное маркетинговое исследование позволило определить те возможные уровни цен, в пределах которых ЗМА имеет смысл осуществлять ценообразование.

В проведенном в 23 городах России маркетинговом исследовании одним из вопросов касался желания приобрести один из трех вариантов автомобиля: Ока-Стандарт, которая реально продается сегодня, Ока-Люкс - потенциальный вариант Оки при условии замены I двигателя и дополнительного фэйс-лифтинга, и Дэу Тико - наиболее очевидного по техническим характеристикам конкурента Оки. Анализ полученных данных показал, что ф реального увеличения продаж Оки со значительными улучшениями вряд ли следует ожидать, что очень важно, так как ЗМА планировал выделить значительные средства на доработку и запуск в серийное производство модификации "Люкс".

В таких условиях первым направлением улучшения конкурентной позиции Оки должно стать более подробное ознакомление потребителей с достоинствами существующей базовой машины, что может поднять рейтинг Оки по безопасности, маневренности и проходимости. Опыт показывает, что при испытаниях эти показатели Оки значительно превосходят ожидания.

Вторым направлением должна стать дополнительная комплектация, что позволит значительно улучшить потребительные качества автомобиля. В рамках маркетингового исследования был проведен опрос на предмет интереса к аксессуарам, которые не поставляются на базовую модель.

Наконец, третьим направлением, должно стать повышение технической надежности. На заводе уже созданы собственные группы качества по данным направлениям, что уже позволило сократить количество дефектов на один автомобиль.

Говоря о политике продаж/дистрибуции нужно отметить, что главным вопросом на ЗМА является выработка системного подхода к развитию продаж и дистрибуции, а также адаптация службы сбыта и маркетинга к требованиям воссоздаваемой дилерской сети. Необходимо обеспечить: ф 1). Опережающее развитие дилерской сети. Только таким образом можно обеспечить продажи за деньги через официальных дилеров автомобилей, высвобождающихся из бартерных расчетов.

2). Ликвидацию каналов бартера за счет внедрения схем расчетов с поставщиками деньгами и их суррогатами. Это позволит ликвидировать каналы попадания автомобилей к "серым" дилерам и вернуть контроль рыночных цен.

3). Проведение переговоров с "серыми" дилерами относительно начала официального сотрудничества с ЗМА.

4). Создание для официальных дилеров ЗМА более благоприятных условий, нежели имеют "серые" дилеры.

Среди общих задач новой политики дистрибуции стоит также отметить продвижение ОКИ на экспорт.

В дополнение к экспортным возможностям следует уделить внимание альтернативным каналам сбыта: увеличению объемов продаж за счет расширения спектра направлений использования автомобиля "ОКА" и за счет развития программы реализации автомобиля в кредит.

В рамках построения новой дилерской сети разработаны рекомендации по реорганизации отдела маркетинга. В целях повышения эффективности предлагается формирование трех основных отделов: развития дилеров, маркетинга и продаж (маркетинг, продажа, сбыт), послепродажного обслуживания (обслуживание и запчасти).

Сокращение доли бартера. Анализ деятельности предприятия показал, что большая доля бартерных расчетов является причиной таких фундаментальных проблем как: снижение рентабельности, потеря контроля рыночных цен, дефицит оборотных средств. Таким образом, переход на денежные расчеты и уход от бартера возможен только при условии проведения Комплексной Программы по переходу на денежные расчеты с поставщиками; определению источников финансирования оборотного капитала; усовершенствованию механизма продаж и развитию полноценной дилерской сети и экспорта.

Анализ прочих издержек ЗМА показал, что их роль незначительна, и они не могут рассматриваться как серьезный инструмент сокращения себестоимости автомобиля и улучшения финансовых показателей ЗМА.

Список литературы диссертационного исследования кандидат экономических наук Степанов, Александр Михайлович, 2000 год

1. Андреева О. Технология бизнеса: маркетинг. Учебное пособие. М: ИНФРА-М, НОРМА, 1997

2. Ассель Г. Маркетинг: принципы и стратегии. Учебник для вузов. Пер. с англ.-М.: ИНФРА-М, 1999

3. Аникеев С. Методика разработки плана маркетинга. Практическое руководство. М.: Фолиум, 1996

4. Азоев Г. JI. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. М.: Центр экономики и маркетинга, 1996

5. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989

6. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПГ, ПИТЕР, 1999

7. Багиев Г. JI. Маркетинг: Учебник для вузов. М.: ОАО Экономика, 1999

8. Болт Г. Практическое руководство по управлению сбытом. Пер. с англ. М.: Экономика. 1991

9. Браверман А. А. Маркетинг в российкой экономике переходного периода. М.: Экономика, 1997

10. Бирман И., Шмидт С. Экономический анализ инвестиционных проектов. М.: ЮНИТИ, 1997

11. Вайсман А. Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху. Пер. с нем. М.: АО Интерэксперт, Экономика, 1995

12. Ващекин и др. Маркетинг. Учебник-практикум. М.: МГУК, 1999

13. Виханский О. С. Стратегическое управление. М.: МГУ, 1995

14. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. 3-е изд. М.: Гардарика, 1998

15. Голубков Е. Маркетинговые исследования. М.: ФИНПРЕСС, 1998

16. Гончарук В. А. Маркетинговое консультирование. М.% Дело, 1998

17. Григорьев В. В., Федотова М. А. Оценка предприятия: Теория ипрактика. -М.: ИНФРА-М, 1997

18. Джи Б. Имидж фирмы. СПб: Питер, 2000

19. Диксон П. Управление маркетингом. Пер. с англ. М.: БИНОМ, 1998

20. Дихтль Е., Хершген X. Практический маркетинг. Учебное пособие Пер. с нем. М.: Высшая школа, 1995

21. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика.-СПб:Питер, 1999

22. Деева Е. М. Маркетинг консультационных услуг.-Ульяновск, гос. техн. ун.-т, 1998

23. Десслер Г. Управление персоналом.-М.:БИНОМ, 1997

24. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент.-СПб: Питер Ком, 1998

25. Кох Р. Менеджмент и финансы от А до Я.-СПб: Питер, 1999

26. Карлоф Б. Деловая стратегия. Пер. с англ.-М.: Экономика, 1991

27. Кретов И. И. Маркетинг на предприятии: Практическое пособие.-М.: Финстатинформ, 1994

28. Кондратьев В. В., Краснова В. Б. Реструктуризация управления компанией: 17-модульная программа для менеджеров "Управление развитием организации". Модуль 6.-М.: "ИНФРА-М", 1999

29. Кошкин В. И. и др. Антикризисное управление: 17-модульная программа для менеджеров "Управление развитием организации". Модуль 11.- М.: "ИНФРА-М", 1999

30. Ламбен Ж. Стратегический маркетинг. Пер. с франц. СПб.: Наука, 1996

31. Липсиц И. Коммерческое ценообразование. Учебник для вузов. М.: БЭК, 1997

32. Маркетинг. Учебник. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995

33. Маркетинг. Пособие для практиков. Пер. с англ. М.: Машиностроение, 1992

34. Морчадо Р. Маркетинг для малых предприятий. СПб: Питер. 1998

35. Мак-Дональд М. Стратегическое планирование маркетинга. СПб, Питер, 2000

36. Менеджмент, маркетинг, персонал / А. Г. Поршнев, М. Л. Разу, Ю. В. Якутии и др. М., 1997

37. Обер-Крие Дж. Управление предприятием (классика менеджмента). Калуга: Сирин, 1997

38. Ойхман Е. Г., Попов Э. В. Реинжиниринг бизнес-процессов и информационные технологии. М.: Финансы и статистика, 1997и 39. Пешкова Е. Маркетинговый анализ в деятельности фирмы. М.: ОСЬ-89, 1996

39. Портер М. Международная конкуренция. М.: Международные отношения, 1993

40. Соловьев Б. Управление маркетингом: 17-ти модульная программа для менеджеров "Управление развитием организации". Модуль 13. -М.: ИНФРА-М, 1999

41. Стоянова Е. Финансы маркетинга. М.: Перспектива, 1994

42. Смолкин А. М. Организационная перестройка на предприятии. М.:Экономика, 1991

43. Семь нот менежмента / А. Бочкарев, В. Кондратьев, В. Краснова и др., 3-е изд., доп. М.: ЗАО "Журнал Эксперт", 1998

44. Томпсон А., Формбл Ф. Экономиика фирмы. М.: БИНОМ, 1998

45. Теория и практика антикризисного управления /Под ред. С. Г. Беляева и В. И. Кошкина. -М.: Закон и право, ЮНИТИ, 1996

46. Управленческий консалтинг // Read me. 1998. № 1,2, 4, 7

47. Фишер С., Дорнбуш Р., Шмалензи Р. «Экономика»: пер. с английского со 2-го изд. М.: «Дело ЛТД», 1995. - 864 с.

48. Хоскинг А. Курс предпринимательства. Практическое пособие. Пер. с англ. М.: МО. 1993

49. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпораций: манифест революции в бизнесе. Спб.: Издательство С.-Петербургского университета, 1977

50. Швальбе X. Практика маркетинга для малых и средних предприятий. Пер. с нем. М.: Республика. 1995

51. Шмидт Р. А., Райт X. Финансовые аспекты маркетинга. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000

52. Эванс Д., Берман Б. Маркетинг. Пер. с англ. М.: Экономика, 1990

53. Якокка Л. Карьера менеджера. Пер. с англ. М.: Прогресс, 1990

54. The Smart Organization : Creating Value Through Strategic R&D; James E. Matheson, Jim Matheson; Harvard Business School Press, 1998

55. The Brand Mindset: Five Essential Strategies for Building Brand

56. Advantage Throughout Your Company; Duane E. Knapp; McGraw-Hill Professional Publishing; 1999

57. The Focus Group : A Strategic Guide to Organizing, Conducting and Analyzing the Focus Group Interview; Jane Farley Templeton; Probus Pub Co; 1994

58. Achieving Planned Innovation : A Proven System for Creating Successful New Products and Services; Frank R., Jr. Bacon, Thomas W., Jr. Butler; Simon & Schuster; 1998

59. Analysis for Strategic Marketing; Vithala R. Rao, Joel H. Steckel; Addison-Wesley Pub Co; 1997

60. Winning Marketing Strategies; Barry Feig ; Prentice Hall Direct; 1999

61. The Channel Advantage : Going to Market With Multiple Sales Channels to Reach More Customers, Sell More Products, Make More Profit; Lawrence G.ф Friedman, Timothy R. Furey (Preface); Butterworth-Heinemann (Trd); 1999

62. Value-Added Public Relations : The Secret Weapon of Integrated Marketing; Thomas L. Harris; Ntc Business Books; 1997

63. The Strategy and Tactics of Pricing : A Guide to Profitable Decision Making; Thomas T. Nagle, Reed K. Holden; Pearson Ptr; 1994

64. Managing Channels of Distribution; Kenneth Rolnicki; AMACOM; 1997

65. See picture Advanced Selling Strategies : The Proven System of Sales Ideas, Methods, and Techniques Used by Top Salespeople Everywhere; Brian Tracy; Fireside; 1996

66. Market-Driven Management: Using The New Marketing Concept to Create a Customer-Oriented Company; Frederick E., Jr. Wester, Frederick E. Webster; John Wiley & Sons; 1994

67. Leading Change; John P. Kotter; Harvard Business School Press; 1996

68. Managing Transitions : Making the Most of Change; William Bridges; Perseus Pr; 1991

69. Reengineering the Corporation : A Manifesto for Business Revolution; Michael Hammer, James Champy; Harperbusiness; 1994

70. Harvard Business Review on Change; Harvard Business School Press; 1998

71. Managing at the Speed of Change : How Resilient Managers Succeed and Prosper Where Others Fail; Daryl R. Conner; Villard Books; 1993

72. Process Mapping : How to Reengineer Your Business Processes; V. Daniel Hunt, Daniel V. Hunt; John Wiley & Sons; 1996

73. Beyond the Wall of Resistance : Unconventional Strategies That Build Support for Change; Rick Maurer; Bard Press; 1996

74. Practicing Organization Development: A Guide for Consultants; William J. Roth we 11 (Editor), Pfeiffer & Co; 1995

75. Managing the Change Process: A Field Book for Change Agents, Team Leaders, and Reengineering Managers; David K. Carr, McGraw-Hill; 1995

76. Business Process Implementation : Building Workflow Systems; Michael Jackson, Graham Twaddle; Addison-Wesley Pub Co; 1997

77. Changing the Game : Organizational Transformations of the First, Second, and Third Kinds; Eric Flamholtz, Oxford Univ Pr; 1998

78. Better Change : Best Practices for Transforming Your Organization; Irwin Professional Pub; 1994

79. The Second Curve; Ian Morrison, G. Schmid; Ballantine Books; 1997

80. Real Time Strategic Change : How to Involve an Entire Organization in

81. Fast and Far-Reaching Change; Robert W. Jacobs; Berrett-Koehler Publishers; 1997

82. The Open-Book Experience : Lessons from over 100 Companies Who Successfully Transformed Themselves; John F. Case; Perseus Books; 1999

83. Competitive Strategy : Techniques for Analyzing Industries and Competitors; Michael E. Porter; Free Press; 1998

84. Manias, Panics and Crashes : A History of Financial Crises (Wiley Investment Classics Series); Charles P. Kindleberger; John Wiley & Sons; 1996

85. Price Theory and Applications; Jack Hirshleifer, David Hirshleifer; Prentice Hall; 1997

86. Economics at the Wheel : The Costs of Cars and Drivers; Richard C. Porter; Academic Pr; 1999

87. Методические рекомендации по реформе предприятий (организаций), приложение приказу Минэкономики РФ от 1 октября 1997 г.

88. Журнал «Эксперт», 1998-1999 гг.

89. Журнал «Деньги», 1998-2000 гг.1. W —1рнложоппс2 700 ООО

90. Российский рынок автомобилей1. Кол-вошт) 1 200 ООО900 ООО -600 ООО 300 ООО19951. Рост ВВП: -4.1%46004500440043004200410040003900380037001. ВВП на душу населения наоснове покупательной способности, ("РРР Basis") долл. США 1995

91. Источник: DRI/PlanEcon, декабрь 1998 г., EIU, анализ компании Монитор

92. Сегментация рынка новых автомобилей

93. Российский авторынок, 1998 г. А1. А 7 TLlr4.f?L ^325 тыс.-»■ 1 Ш <-5.5 тыс.1. А • микролитражныеаптомобипи (МЛ)1. В • супермини кмлсс1. С нижним средний кмлсс1. D верхний средний класс

94. Е • представительский класс61033 ТЫС!

95. Общий объем рынка мопмх автомобилей 791.в тыс.

96. Доля микролитражных автомобилей, 1995-2003 гг.82,0001000600400200 28,25476,00013,14812.39972,00032,67246,800 *>8.°001. Допя1. МЛ, *1995 199G 1997 (998 1999 Е 2000 Е 200! Е 2002 Е 2003 Е1,8* 1,7* 2.9% 4,1* 6,0* 8,8* 8,4* 7,6* 7,6*

97. Примечание: Абсолютные объемы МА включают пр-во Оки (ЗМА + СеАЗ) и продажи Дэу Тико

98. Источник: DRI-McGraw-Hill, анализ компании Мониторt1.lpn ППЖСПИС 3

99. Производство автомобилей: отечественные производители

100. Доли отдельных отечественных производителей легковых автомобилей в общем объеме производства отечественных легковых автомобилейяти1. Кол-во, тыс. шт.1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003'

101. Примечание: Весьма пороимю, чт Ижмлт гюпногныо ппрпкнючшгя чп проилподсто мод^ной Шкодл/Фопьксплюн к ЛМ1 году 1 ho касается АЗЛК, то эксперты расходятся и оценках перспектив производств оючестемных модтюй