Формирование и развитие процессно-ориентированного управления в медицинских организациях тема диссертации и автореферата по ВАК РФ 08.00.05, доктор экономических наук Ермакова, Светлана Эдуардовна

• Ермакова, Светлана Эдуардовна
• доктор экономических наук
• 2011

Оглавление диссертации доктор экономических наук Ермакова, Светлана Эдуардовна

ВВЕДЕНИЕ.

Раздел 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРОЦЕССНО-ОРИЕНТИРОВ АННОЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ МЕДИЦИНСКИХ

ОРГАНИЗАЦИЙ.

Глава 1. Процессно-ориентированное управление в медицинских организациях: основные понятия и методология.

Глава 2. Реинжиниринг бизнес-процессов в контексте обеспечения качества медицинской помощи.

Глава 3. Международный опыт процессного управления в организациях здравоохранения и возможности его использования в условиях Российской Федерации.

Раздел 2. КОМПЛЕКСНЫЙ АНАЛИЗ СИСТЕМЫ ПРОЦЕССНО-ОРИЕНТИРОВАННОГО УПРАВЛЕНИЯ В МЕДИЦИНСКИХ ОРГАНИЗАЦИЯХ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ.

Глава 4. Основные особенности деятельности медицинских организаций Российской Федерации: состояние и проблемы.

Глава 5. Организационно-экономическое обоснование целесообразности построения системы управления бизнес-процессами в организациях здравоохранения.

Глава 6. Концептуальные подходы к процессно-ориентированному управлению в медицинских организациях.

Раздел 3. МОДЕРНИЗАЦИЯ ЭКОНОМИКИ ЗДРАВООХРАНЕНИЯ НА ОСНОВЕ ФОРМИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ ПРОЦЕССНО-ОРИЕНТИРОВАННОГО УПРАВЛЕНИЯ МЕДИЦИНСКИХ ОРГАНИЗАЦИЙ.

Глава 7. Моделирование процессно-ориентированной системы управления в медицинских организациях.

Глава 8. Оценка эффективности процессного управления в лечебных организациях.

Глава 9. Механизм реализации процессно-ориентированного управления в российских учреждениях здравоохранения.

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Формирование и развитие процессно-ориентированного управления в медицинских организациях»

Актуальность проблемы. Одним из важнейших приоритетов государственной политики Российской Федерации является сохранение и укрепление здоровья нации на основе формирования здорового образа жизни и повышения доступности и качества медицинской помощи.

Для решения этой задачи необходимо проведение комплексного реформирования всего российского здравоохранения, включая систему мероприятий по модернизации и диверсификации экономики системы здравоохранения в целом и обеспечению эффективности деятельности каждого медицинского учреждения. Одной из важнейших управленческих задач в области охраны здоровья населения становится достижение целевых ориентиров: повышение качества и доступности медицинской помощи за счет эффективного использования ограниченных финансовых, материальных, трудовых и иных ресурсов здравоохранения в условиях быстро растущей конкуренции на рынке медицинских услуг.

Предыдущий опыт попыток реформирования российской системы здравоохранения показал нерезультативность точечных финансовых вливаний, внесения локальных бессистемных изменений, базирующихся на устаревших управленческих технологиях. Возникла настоятельная потребность во внедрении в деятельность медицинских организаций современных технологий менеджмента. Только при выполнении этих условий можно надеяться на успешное использование инновационных технологий диагностики, лечения и профилактики заболеваний, позволяющих добиться реализации стратегических целей по развитию российского здравоохранения.

Современные процессно-ориентированные методы управления, и в частности реинжиниринг бизнес-процессов, в отличие от традиционной иерархической организации деятельности и принципов функциональной организации, применяемых в российских медицинских учреждениях, базируются на использовании корпоративных правил и выверенных, четко прописанных процессов, включенных в информационно-аналитические системы. Они объединяют медицинские, технические данные и экономические информационные потоки в рамках единой автоматизированной системы, обеспечивая тем самым достижение коренных улучшений основных актуальных показателей деятельности организаций: стоимости, качества, сервиса и скорости.

С точки зрения здравоохранения технология реинжиниринга бизнес-процессов — это концепция управления, меняющая методы и процедуры в организации, существующие в настоящий момент, и их взаимодействие в будущем. Это попытка увеличить эффективность основных процессов, сочетая фундаментальный и радикальный подходы, заключающиеся в модификации или устранении неэффективных операций и преобразовании, процесса, структуры и культуры. Функциональную структуру невозможно объективно оценить. Описание на основе процессов позволяет точно представить цели, статические и динамические характеристики, а также конечный результат каждого вида деятельности медицинской организации.

Вопросам управления качеством медицинской помощи с использованием процессных методологий и методов, ранее применяемых в других областях экономики, в зарубежных исследованиях уделяется достаточно много внимания. Результатом повышения качества оказываемых услуг стало увеличение доходности, уменьшение издержек и осуществление необходимого уровня гибкости и адаптивности к условиям быстро меняющейся внешней среды.

Реинжиниринг бизнес-процессов — это направление, интегрирующее ключевые достижения в области информационных технологий и процессного менеджмента. В связи с чем он оказался более востребованным в тех случаях, когда перед медицинскими организациями открывались новые перспективы развития, требующие кардинальной трансформации их системы управления, в том числе за счет инновационных информационных технологий.

Однако сложность системы здравоохранения в части обеспечения надлежащего качества медицинской помощи требует наличия научно обоснованной методологии процессного управления и адаптированных к особенностям российских медицинских организаций методик. Практика зарубежного здравоохранения показала, что методологическая и методическая базы процессно-ориентированного управления в медицинской организации разработаны в недостаточной степени и носят фрагментарный характер. Исследований в области реинжиниринга бизнес-процессов как инструмента управления российскими медицинскими организациями в настоящее время практически нет.

В диссертационном исследовании предложены концептуальные подходы к формированию и развитию системы процессно-ориентированного управления медицинскими организациями, позволяющие решить социально, значимую задачу в сфере здравоохранения — повышение качества медицинской помощи и эффективности деятельности медицинских учреждений. Отсутствие научно обоснованной теоретико-методологической базы, методических и практических разработок в области процессного управления российскими медицинскими организациями, недостаточное^ количество исследований, проведенных по рассматриваемой проблематике, предопределили актуальность данной работы.

Степень научной разработанности проблемы. В современной экономической литературе представлен достаточно широкий спектр научных публикаций, охватывающий различные аспекты управления системой здравоохранения. Представленное исследование опирается на наследие таких ученых в сфере экономики и организации здравоохранения России, как В.И. Стародубов, Ю.А. Комаров, Ю.А. Лисицын, И.Н. Денисов, Д.Д. Венедиктов, В.З. Кучеренко, А.И. Вялков, A.JI. Линденбратен, A.B. Решетников, О.П. Щепин и др. Следует отметить тот факт, что профессиональные ученые-экономисты ранее уделяли этой проблеме внимание не в полной мере.

Ситуация в экономике здравоохранения кардинально изменилась лишь в последние десять лет.

Научным основам формирования экономики здравоохранения, необходимым для разработки процедур оценки качества медицинской помощи, а также эффективности деятельности медицинских организаций, посвящены работы А.Г. Аганбегяна, В.И. Данилина, И.М. Шеймана, A.JI. Пиддэ, C.B. Шишкина, Л.П. Храпылиной, C.B. Киселева, Б.А. Райцберга, В.В. Иванова и др.

Теоретические и методологические аспекты процессно-ориентированного управления, в том числе реинжиниринга бизнес-процессов, исследуются в работах М. Хаммера, Дж. Чампи, Т. Дайвенпорта, М. Портера, В.Г. Елиферова, Ю.Ф. Тельнова, Н. Абдикеева, В.В. Ильина, В.В. Кондратьева, Е.Г. Ойхмана, Э.М. Попова и др.

Реинжиниринг бизнес-процессов как инструмент управления медицинскими организациями рассматривается в зарубежных исследованиях — А. Донабедиана, Р. Боланда, Р. Бергмана, Р. Эллиса, И. Боунса и др. Однако, несмотря на развитие концепции реинжиниринга в трудах этих ученых, необходимо отметить, что уровень разработанности изложенной* проблематики в здравоохранении России остается явно недостаточным.

Отдельные аспекты процессного подхода как инструмента управления организациями в сфере здравоохранения представлены в работах В.Е. Вязникова, И.В. Ушакова, Н.Ф. Князюк, Р.Ш. Сунгатова и В.А. Чудновского, а также в исследованиях JI.B. Устиновой, Б.П. Громовик, H.A. Третьяковой и ряде других (в области фармацевтики).

Признавая высокую значимость работ вышеперечисленных авторов и отмечая наличие разработанных подходов к раскрытию отдельных сторон очерчиваемой в диссертации тематики, следует подчеркнуть, что до сих пор не реализован подход, связанный с комплексной оценкой процессно-ориентированного управления в организациях здравоохранения, не выявлена его инновационная функция в условиях жесткой рыночной конкуренции на рынке медицинских услуг.

Практически мало исследована проблема модернизации экономики здравоохранения на основе процессных управленческих технологий, в том числе на уровне лечебно-профилактического учреждения. Недостаточная концептуально-методологическая разработанность процессного подхода к системе управления медицинскими организациями в сочетании с его теоретико-прикладной актуальностью обусловили выбор темы исследования, формулировку цели и этапных задач.

Цель диссертации заключается в формировании и развитии процессно-ориентированного управления в медицинских организациях на основе технологии реинжиниринга бизнес-процессов.

Для достижения поставленной цели решались следующие задачи:

1. Выявить и научно обосновать теоретико-методологические положения процессно-ориентированной системы управления в медицинских организациях, в связи с чем необходимо:

- определить сущность бизнес-процесса в медицинских учреждениях;

- раскрыть экономическое содержание и понятийно-категориальный аппарат процессного управления в контексте медицинской организации, выявить его доминантные характеристики;

- проанализировать эволюцию управления качеством медицинской помощи на основе принципов и технологии реинжиниринга бизнес-процессов;

- изучить и критически осмыслить зарубежный опыт теории и практики процессно-ориентированного управления в здравоохранении с целью его использования российскими медицинскими организациями.

2. Провести комплексный анализ управления организациями в системе здравоохранения посредством решения следующих задач:

- выявить сущность и роль структурных преобразований в здравоохранении России, а также отразить основные особенности рынка медицинских услуг;

- дать организационно-экономическое обоснование целесообразности формирования процессного менеджмента в организациях здравоохранения Российской Федерации (нормативно-правовое, финансовое, кадровое, информационное и материально-техническое);

- предложить концептуальные подходы к процессно-ориентированному управлению российскими медицинскими организациями;

- сформулировать методологические основания управления бизнес-процессами в медицинских организациях.

3. Осуществить формирование и развитие системы процессно-ориентированного управления медицинскими организациями как фактора модернизации здравоохранения Российской Федерации:

- разработать систему управления и поэтапную технологию моделирования бизнес-процессов в медицинских организациях;

- дать оценку эффективности процессного управления в организациях здравоохранения;

- сформировать организационно-экономические механизмы использования процессно-ориентированного управления в здравоохранении Российской Федерации.

Объект исследования — процессно-ориентированная система управления в медицинских организациях.

Предмет исследования — управленческие отношения, возникающие в процессе формирования и развития менеджмента процессов в организациях здравоохранения.

Теоретическая база исследования формировалась на основе международной и российской статистической информации, справочных изданий, распорядительной и отчетной информации государственной власти, материалов монографических исследований отечественных и зарубежных ученых в области управления бизнес-процессами в различных отраслях экономики, многолетнего опыта теоретико-эмпирических и практических исследований автора, а также материалов периодической печати и интернет-ресурсов.

Репрезентативная совокупность использованных статистических данных, аналитически обработанных, обобщенных, интерпретированных, проанализированных, обеспечила достоверность результатов исследования и аргументированность практических рекомендаций, содержащихся в диссертационном исследовании.

Методологической основой исследования послужили диалектический и системный подходы, предполагающие изучение явлений в их постоянном развитии и взаимосвязи. В процессе работы использовались методы структурно-функционального анализа, синтеза, логического и сравнительного анализа, обобщения, классификации, экономико-статистические методы и методы моделирования, ориентированные на такие процессы, как всеобщее управление качеством (Total Quality Management — TQM), непрерывное совершенствование (Continuous Improvement — CI) и реинжиниринг бизнес-процессов (Business Process Reengineering — BPR).

Научная новизна исследования. В работе получены следующие основные результаты, характеризующиеся научной новизной:

1. Разработаны концептуальные подходы повышения качества предоставляемых медицинских услуг посредством формирования инновационной для российского здравоохранения процессно-ориентированной системы управления в медицинских организациях, где в качестве основной технологии предлагается использовать реинжиниринг бизнес-процессов, обеспечивающей эффективную интеграцию информационных технологий и процессного менеджмента.

2. Научно обоснованы теоретико-методологические и методические аспекты моделирования системы управления бизнес-процессами медицинских организаций, адаптированные к специфике российских учреждений здравоохранения и заключающиеся в конкретизации методологических оснований построения системы процессного управления, таких как системный подход, процессный подход, система менеджмента качества, непрерывное совершенствование, функциональный подход и сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard). При этом дано авторское определение понятию «бизнес-процесс в медицинских организациях», раскрыто экономическое содержание и понятийно-категориальный аппарат процессно-ориентированного управления в организациях здравоохранения.

3. Выявлены основные особенности теории и практики реинжиниринга бизнес-процессов в организациях здравоохранения, позволяющие детально описать бизнес-процессы, выделить из них ключевые, сформулировать методы и инструменты их дальнейшей оптимизации. Обоснована целесообразность использования данного подхода медицинскими организациями в качестве технологии стратегического развития с целью проведения модернизации и диверсификации экономики здравоохранения. Выделены основные компоненты реинжиниринга и определены его возможности и риски для медицинских организаций России.

Факторы, которые могут затруднить внедрение реинжиниринга бизнес-процессов: 1) отсутствие опыта работы с аналогичными системами у руководителя и профессиональных знаний в области управленческих технологий; 2) недостаточные материальные ресурсы, необходимые для создания автоматизированной учетно-аналитической системы; 3) ограниченный временной ресурс, являющийся одним из системных рисков; 4) низкий уровень корпоративной культуры медицинских организаций.

4. На базе сформулированных методологических оснований разработана система управления, ориентированная на бизнес-процессы медицинских организаций, включающая план мероприятий по ее реализации, названный автором планом «пяти И», состоящий из стадий изучения, исследования, идентификации, изменения и интеграции; определены условия внедрения и представлены конкретные рекомендации по его использованию в современных российских условиях; выделен ряд параметров, определяющих целесообразность использования представленной управленческой технологии (численность персонала, конкуренция, диверсификация деятельности и актуальность коррекции стратегии медицинских организаций).

5. Сформирована поэтапная технология моделирования бизнес-процессов медицинской организации, в которую входят: 1) описание организационной структуры; 2) выделение бизнес-направлений деятельности; 3) построение дерева бизнес-процессов; 4) оценка и выбор бизнес-процессов для последующего описания, анализа и оптимизации; 5) выявление базовых бизнес-процессов; 6) создание регламентов, процедур действий персонала при работе с потребителями медицинских услуг, разработка на их основе пакетов руководящих документов, алгоритмов, блок-схем бизнес-процессов и информационных потоков; 7) определение, ключевых показателей эффективности бизнес-процессов медицинской организации; 8) внутренний и внешний аудит.

6. Предложена система оценки медико-экономической эффективности процессно-ориентированного управления медицинскими организациями на основе разработанной специально для учреждений здравоохранения карты-сбалансированных показателей, позволяющей проводить комплексный анализ эффективности функционирования медицинской организации в ходе реализации реинжинирингового проекта. Определены и систематизированы ключевые показатели эффективности бизнес-процессов медицинских организаций, такие как финансовые (рентабельность, чистая прибыль, объем медицинских услуг), клинико-технологические (качество медицинской помощи, скорость протекания бизнес-процессов, количество циклов, степень удовлетворенности пациентов) и социальные (уровень удовлетворенности персонала, производительность труда, квалификация).

Теоретическая и практическая значимость работы определяется тем, что на базе выполненных исследований обоснованы теоретико-методологические и методические положения, создающие новое научное направление в области развития процессно-ориентированной системы управления в медицинских организациях.

Теоретические и методические разработки автора исследования доведены до конкретных научно-практических мероприятий, нашедших отражение:

- в процессе реорганизации системы управления и построения системы менеджмента качества в частной медицинской компании ООО «Медицина для Вас» (акт внедрения от 02.03.2003), в службе медицинского обеспечения Куйбышевской железной дороги (акт внедрения от 01.06.2009), в Дорожной клинической больнице станции Самара (акт внедрения от 29.12.2009), в частной медицинской клинике ООО «Мама» г. Кирова (акт внедрения от 03.12.2009); в системе менеджмента качества, разработанной на базе процессного управления и функционирующей в нескольких, поликлинических медицинских учреждениях г. Самары;

- в учебном процессе: при подготовке лекционного материала и проведении семинарских занятий со слушателями (руководителями учреждений здравоохранения) курсов профессиональной переподготовки и повышения квалификации по образовательной программе «Организация-здравоохранения и общественное здоровье» в ИПО на базе Самарского государственного медицинского университета и в процессе подготовки специалистов в Тольяттинском государственном университете.

Апробация работы. Основные положения исследования докладывались и были одобрены на международных, всероссийских и региональных научных и научно-практических конференциях: научно-практических конференциях «Актуальные проблемы энергетики», «Инновации и бизнес», «Социально-экономический кризис, проблемы и возможности для развития России» (Москва, АНХ, 2007—2009 гг.); научно-практической конференции «Медицинская реабилитация в спорте высших достижений» (Москва, Одинцовский район, 2009 г.); круглом столе по вопросам здравоохранения в рамках международной конференции «Россия и мир: вызовы нового десятилетия» (Москва, АНХ, 2010 г.); международном форуме «Человек и лекарство» (Москва, 2010 г.); 1-й международной научно-практической конференции «Актуальные проблемы преодоления кризиса: национальные и региональные приоритеты» (Санкт-Петербург, 2010 г.); 3-й городской конференции с международным участием «Здоровье здоровых» (Самара, 2010 г.); международной конференции «Модернизация и диверсификация российской экономики» (Москва, 2010 г.); международных научно-практических интернет-конференциях «Перспективные инновации в науке, образовании, производстве и транспорте» (2010 г.), «Современные направления теоретических и прикладных исследований» (Одесса, 2010 г.); Всероссийской научной школе для молодежи «Инновационные подходы в медицинской реабилитации» (Московская область, 2010 г.).

Публикации. По теме диссертации опубликовано 34 научные работы, общим объемом 71 п.л., в том числе 3 монографии, 16 статей в журналах, входящих в перечень ВАК, 4 статьи в сборниках международных конференций, 8 статей в научных журналах и сборниках, а также 3 учебно-методических пособия.

Заключение диссертации по теме «Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда», Ермакова, Светлана Эдуардовна

Выгоды

1 Качество (улучшение процесса оказания медицинских услуг и получения соответствующей информации)

2 Удовлетворение требований пользователя (например, пациента, персонала)

3 Производительность (уменьшение времени цикла, частоты появления врачебных издержек)

4 Доходность (ускорение экономического роста)

5 Работа с персоналом (улучшение мотивации и дисциплины персонала) >

Изучение описанных выше факторов повышения результативности реинжиниринговой концепции, найденных в научных источниках, позволило представить их в следующем виде:

- многопрофильность проектной группы;

- процессы, применяемые проектной группой при реализации проекта;

- доступ проектной группы к результатам экспертной оценки реинжиниринговых проектов;

- качество информационно-технологической поддержки проекта;

- руководство проектом и мотивация.

Видимо, наличием либо отсутствием этих факторов и объясняется различная степень успешности проектов. Руководителям организаций в целом и руководителям проекта в частности рекомендуется обращать внимание на данные, входящие в каждую группу, чтобы до начала реализации дорогостоящих инновационных проектов выявлять ограничения.

Видится весьма существенным, чтобы проектная группа сфокусировалась на достижении результата, а не на политике внутри организации или команды. Кроме того, в проектную группу должны входить представители всех структурных подразделений. При этом важную роль играет надлежащий уровень коммуникаций и эффективная обратная связь, обеспечивающие выявление целесообразности использования тех или иных бизнес-процессов. Реализация проекта такого типа невозможна без соблюдения административной дисциплины и организации структурированной системы мотивации персонала. В этой связи проектная группа должна:

- четко определить роль, задачи и потребности каждого члена: команды и группы в целом;

- провести детальный анализ бизнес-процесса для выявления и устранения неэффективных этапов;

- регулярно проводить встречи руководителя проекта с членами проектной группы, а для более крупных проектов — встречи руководителей' проекта с участниками каждого этапа проекта;

- до начала проекта разработать подробный план, выявляя особые условия, такие как человеческие ресурсы, используемое оборудование, программное обеспечение, методики и обслуживание;

- помнить, что процессная технология — это не готовое решение проблемы, а лишь средство оптимизации отдельных бизнес-процессов.

Следующие факторы, такие как экспертная оценка проекта, информационно-техническая поддержка, руководство проектом и мотивация, не так тесно связаны с размером полученной от проекта выгоды, поэтому может показаться, что эти факторы не являются важными. Тем не менее для улучшения деятельности проектной группы не следует модифицировать большое количество процессов одновременно; необходимо тесно сотрудничать со специалистами в области информационных технологий; обеспечивать руководство и стремиться к оптимизации бизнес-процессов медицинской организации, выбирая для этих целей только те процессы, которые имеют стратегическую значимость.

Существенным фактором является также проблема закрепления результатов проекта в перспективе и проведение анализа процесса моделирования и оптимизации по мере реализации проекта.

Во-первых, достижение и закрепление надлежащего результата требует разрешения ряда противоречий. Для программы по резервированию дат поступления пациентов (Великобритания) основные проблемы заключались в разнонаправленности государственной политики и стратегии администрации и медицинского руководства; разногласиях между членами проектной группы, занимавшейся организацией тренингов, и руководителями конкретных проектов; необходимости интеграции информационных технологий и человеческого фактора; наличии надлежащих ресурсов организации и проектировании услуг.

Определенные трудности представляет собой нахождение баланса между реформированием «сверху» и «снизу». Инновации в медицинском учреждении не следует осуществлять в жестком командно-административном стиле без учета специфики деятельности медицинских работников и в целом отрасли здравоохранения. Однако доминирование инициативы медработников также не представляется целесообразным. Внедрение инноваций в организации невозможно без взаимовыгодного сочетания интересов персонала и системного руководства на уровне учреждения. Руководство «сверху», как правило, должно осуществляться руководителем проекта и ведущими специалистами, пользующимися заслуженным авторитетом в коллективе, в то время как для обеспечения поддержки «снизу» необходима работа с конкретными группами и микросистемами.

Во-вторых, важный вывод, тесно коррелирующий с первым, состоит в том, что успешное внедрение инноваций предполагает взаимодействие на различных уровнях, таких как индивидуальный, групповой, уровень организации и уровень более крупной системы. Проведенное исследование показало, что наиболее успешно протекают проекты в рамках узких подразделений, видимо, представлявших собой максимально комфортную для этого среду. Гораздо сложнее проекты реализуются в рамках организации в целом или в масштабах всей системы здравоохранения. Разработка программ, касающихся повышения качества услуг, предполагающих изменения на всех четырех уровнях, является наиболее сложно решаемой задачей относительно работы с конкретной группой медработников, желающих освоить какую-либо новую технологию.

В-третьих, для внедрения и пролонгирования подобных преобразований необходимы достаточные временные ресурсы, так как часто они растягиваются на гораздо больший срок, чем предполагалось первоначально, и еще большее время требуется для закрепления достигнутого результата на соответствующем уровне. Медицинские организации нередко не придавали этому факту особого значения. Снижение показателей эффективности деятельности после завершения проекта связывается с отсутствием условий, необходимых для закрепления достигнутых результатов, и непродолжительным экспериментальным периодом.

В-четвертых, констатируется, что персонал должен осознавать, что не только пациенты, но и он получит определенные преференции в результате проекта. При этом одного внешнего стимулирования часто бывает недостаточно, в связи с чем необходимо построить систему мотивации персонала. По данным исследований, персонал, не видящий в происходящем никакой выгоды для себя, просто заблокирует реформу.

Для осуществления преобразований в системе здравоохранения необходимо планировать достаточно длительные сроки и иметь надлежащее ресурсное обеспечение. Крайне важно привлекать специалистов к активному участию в реализации проекта и, опираясь на лидеров, выявлять потенциальные возможности повышения эффективности и качества медицинских услуг, что и осуществлялось в рамках наиболее успешных проектов процессно-ориентированного управления.

Внедрение концептуальных подходов системы процессного управления в отечественном здравоохранении предопределяет необходимость не просто обучения, а интенсивного переобучения посредством реинжиниринга, т. е. решительного отказа от старых иерархических представлений об управленческой деятельности в медучреждениях и начала долгосрочного единовременного обучения руководителей и всего персонала медицинских организаций основополагающим принципам системного и процессного подходов. Обучение должно носить непрерывный характер, и начинать его наиболее целесообразно еще в процессе подготовки студентов медицинских университетов. В этой связи необходима предварительная переподготовка и изменение традиционно существующего плана учебных программ высших учебных заведений, начиная с повышения квалификации профессорско-преподавательского состава.

С этой целью определяется необходимость изучения следующих наиболее значимых научных дисциплин, представляющих актуальность в плане внедрения в организациях здравоохранения процессно-ориентированного управления, таких как общий менеджмент, управление персоналом, финансовый менеджмент и медицинский маркетинг.

Одной из основных задач представляется разработка и использование стандартов диагностики и лечения пациентов. Процесс лечения пациента всегда был и остается творческим процессом, а основа успешной профессиональной реализации данного процесса — интеллект, навыки и компетенции врача, которые не всегда соответствуют каким-либо временным рамкам и стандартным условиям.

Учитывая трансформационные изменения, происходящие в российской экономике в целом, и в частности в экономике здравоохранения, представляется, что сформированная система процессного управления в медицинских организациях должна обеспечивать эффективную помощь в решении изложенных выше проблем. Это связано с тем, что в рамках рассматриваемой технологии существующие стандарты могут значительно модифицировать принятый ранее алгоритм диагностики и лечения посредством интеграции лучших зарубежных и российских достижений в области современных медицинских технологий. Особенно актуальна данная технология в контексте предоставления высокотехнологичной медицинской помощи за счет выявления наиболее целесообразных в каждой конкретной ситуации методик. Быстрый доступ к разнообразным медицинским базам данных инициирует реальные возможности для получения консультаций специалистов, находящихся в любой точке мира, что в рамках управления на основе бизнес-процессов и при помощи современных информационно-аналитических медицинских систем является объективной реальностью.

В данном аспекте стандарт надо рассматривать не как нечто статическое, а как базу для свободного диагностического поиска с возможностью его дальнейшей оптимизации. Это связано с тем, что, как правило, с течением времени достаточно быстро теряется актуальность рассматриваемого вопроса, причем особенно стремительно это происходит в медицине. Этот факт обусловливается еще и тем, что в процессе осуществления диагностики предполагаемой патологии в большинстве случаев выявляются дополнительные данные, свидетельствующие о необходимости изменения запланированного ранее алгоритма действий.

Таким образом, сформированная процессно-ориентированная система управления в медицинских организациях, основным конкурентным преимуществом которой является ее высокая степень адаптивности к внешним и внутренним условиям среды, приходит на помощь медицинскому персоналу не только в вопросах управленческой деятельности, но и в вопросах, касающихся лечебно-диагностического процесса, а также профилактики.

Отсюда следует (и это подтверждается российским и международным опытом реализации вышеизложенной технологии), что при условии надлежащего обучения медицинских работников, адекватного финансирования и разработки соответствующей методологической базы данная система может быть внедрена за 2—3 года интенсивной работы.

Автором определяется, что разработанные концептуальные подходы процессно-ориентированного управления в медицинских организациях способствуют более быстрой адаптации медицинских работников к внедрению системы менеджмента качества на основе международных стандартов серии ИСО, снижая тем самым возможные риски и ошибки, связанные с лечебно-диагностическим процессом. Таким образом, обеспечивается улучшение качества диагностики, минимизация врачебных ошибок вплоть до их полного устранения, оптимизация медикаментозного обеспечения, снижение тяжести и сокращение возможных осложнений заболеваний и, как объективный результат вышеперечисленных факторов, повышение качества жизни населения России, что является основополагающей задачей при формировании описанного управления.

Итак, в представленной работе содержатся выводы,, которые могут быть учтены в ходе проведения реформирования системы здравоохранения в России. В частности, реорганизация производственных процессов может оптимизировать деятельность медицинских учреждений, однако результативность перепроектирования зависит как от локального контекста, так и от механизмов, с помощью которых осуществляется сам проект. Вопрос заключается лишь в том, насколько неизбежны возникающие риски при внедрении любого инновационного подхода и в какой степени они преодолимы в условиях столь масштабной и сложной системы, которую представляет собой российское здравоохранение.

Автором предопределяется, что новые федеральные законы — № 83-ФЗ и № 326-ФЗ, касающиеся вопросов медицинского страхования и формирования различных видов государственных медицинских учреждений, программа модернизации российского здравоохранения и Концепция развития здравоохранения России до 2020 года будут способствовать широкому внедрению системы процессного управления в лечебных учреждениях.

Таким образом, в работе обосновывается, что представленные концептуальные подходы формирования и развития процессно-ориентированного управления в медицинских организациях, а также практический опыт реализации данной технологии в рамках российских медицинских организаций позволяют экстраполировать теорию и практику разработанной системы управления на все организации здравоохранения. Российской Федерации независимо от масштабности, формы собственности, специализации, сферы применения и тем самым обеспечить практическую реализацию значимой социально-экономической задачи.

Заключение

Предпринятое диссертационное исследование показало, что коренное реформирование системы российского здравоохранения невозможно без трансформации его системы управления.

Внедрение технологий процессного управления — одна из приоритетных и насущных задач, способствующих повышению качества и доступности предоставляемых медицинских услуг и эффективности деятельности организаций здравоохранения.

Медицинские организации развитых стран, как показал анализ, разрабатывают механизмы повышения эффективности своего функционирования в условиях возрастающей конкуренции и находят выход посредством адаптации с последующим внедрением хорошо зарекомендовавших себя управленческих технологий, разработанных в рамках других сфер экономики. К числу таких технологий прежде всего относится процессно-ориентированное управление в медицинских организациях, в том числе и реинжиниринг бизнес-процессов.

К сожалению, как показало проведенное исследование, проблемы процессно-ориентированного управления не были предметом комплексного изучения. Методологические и теоретические вопросы данной технологии остались изучены недостаточно, в том числе по причине того, что прямое заимствование категориального аппарата процессного управления без учета существенной специфики здравоохранения не представляется возможным. Потребовались новые усилия в создании концептуальной базы управления, ориентированного на бизнес-процессы, учитывающей в том числе особенности российского здравоохранения, а также в разработке методических вопросов реинжиниринга бизнес-процессов в системе управления медицинской организации.

Проведенное исследование позволило сформулировать следующие основные выводы и предложения теоретико-методологического и прикладного характера.

В области теории изучения сущностных аспектов процессно-ориентированного управления с учетом специфики сферы здравоохранения выявлены и научно обоснованы теоретико-методологические и методические основы процессного управления в медицинских организациях с использованием базовых положений системного, процессного и функционального подходов, системы менеджмента качества, а также постоянного совершенствования, что позволило представить данный тип управления как логически связанную систему понятий и разработать на его основе методический инструментарий, позволяющий решать проблемы повышения эффективности конкретной медицинской организации.

Определено понятие бизнес-процесса применительно к медицинским организациям как основополагающей составляющей их функционирования, раскрыто его экономическое содержание и обозначены основные характеристики в условиях системы здравоохранения. Выявленный факт существования бизнес-процессов предопределил насущную потребность эффективного управления ими.

Обосновано, что наиболее эффективной методической базой процессного управления в настоящее время является реинжиниринг бизнес-процессов, позволяющий посредством инициирования процессного подхода к анализу и моделированию бизнес-процессов сформулировать надлежащие требования к информационным потокам в контексте оперативного модифицирования, оптимизирования медицинских технологий и безболезненной модернизации информационной системы организации. Посредством сравнительного анализа концепции реинжиниринга бизнес-процессов с другими методами управления качеством медицинской помощи определено, что данный подход обладает существенными преимуществами, заключающимися во внедрении в учреждения здравоохранения единой учетно-аналитической системы, объединяющей медицинские, технические данные, а также экономические информационные потоки, что способствует повышению конкурентоспособности данных организаций на рынке медицинских услуг.

Проведен комплексный анализ деятельности российских медицинских организаций посредством выявления сущности и роли структурных преобразований в отечественном здравоохранении, а также определения основных особенностей отечественного рынка медицинских услуг с целью выявления преимуществ и рисков реинжиниринга бизнес-процессов для лечебных учреждений. Обосновано, что основные особенности системы здравоохранения России предопределяют актуальность внедрения современных управленческих технологий, ориентированных на бизнес-процессы.

На базе проведенного анализа сформирована система благоприятных и ограничительных факторов внедрения процессно-ориентированного подхода в медицинских организациях с учетом особенностей сложившегося российского рынка платных медицинских услуг, а также конкретизации ключевых факторов успеха процессного управления.

Разработано в контексте достижения цели исследования организационно-экономическое обоснование целесообразности внедрения процессного менеджмента в организациях здравоохранения Российской Федерации с рассмотрением основных аспектов его нормативно-правового, финансового, кадрового, информационного и материально-технического обеспечения.

В рамках сформированного концептуального подхода процессного управления в медицинских организациях сформированы методики моделирования бизнес-процессов применительно к условиям российского здравоохранения, а также алгоритм действий, заключающийся в формулировании плана процессного управления, названного автором планом пяти И», предполагающего реализацию таких стадий, как изучение, исследование, идентификация, изменение и интеграция.

Детальный анализ процедуры моделирования бизнес-процессов медицинской организации позволил выделить систему условий, при достижении которых оптимизация бизнес-процессов медицинской организации становится целесообразной. К ним были отнесены: численность персонала; конкуренция; диверсификация деятельности в связи с падением показателей экономической эффективности и финансовой устойчивости, решением инновационных задач, в том числе внедрения новой технологии; коррекция стратегии организации.

Практически значимой является спроектированная автором схема концептуального моделирования бизнес-процессов медицинских организаций, предполагающая поэтапную технологию разработки подсистем управления, целевых и функциональных подсистем с построением на ее основе процессно-организационной модели медицинской организации.

Моделирование бизнес-процессов медицинской организации включает описание организационной структуры, определение бизнес-направлений деятельности организации; выделение и построение дерева бизнес-процессов; оценку и выбор бизнес-процессов для последующего описания, анализа и оптимизации, а также выявление ключевых процессов. На завершающей стадии технологии разрабатываются регламенты и процедуры действий персонала при работе с потребителями медицинских услуг и на их основе создаются пакеты руководящих документов, алгоритмы, блок-схемы бизнес-процессов и информационных потоков, определяются ключевые показатели эффективности бизнес-процессов медицинской организации, а также осуществляется внутренний и внешний аудит.

Определены и систематизированы ключевые показатели эффективности бизнес-процессов медицинских организаций, такие как клинико-технологические (качество медицинской помощи, время протекания бизнес-процессов, количество циклов, степень удовлетворенности пациентов), финансовые (рентабельность, чистая прибыль, объем медицинских услуг) и социальные (уровень удовлетворенности персонала, производительность труда, квалификация).

Осуществлена апробация методик процессно-ориентированного управления, включающая внедрение руководящих документов и проектирование блок-схем оптимизированных процессов в ряде российских медицинских организаций, что позволило им добиться повышения эффективности деятельности в основном за счет улучшения качества предоставляемых медицинских услуг (главным показателем является степень удовлетворенности пациентов), уменьшения длительности ключевых бизнес-процессов за счет быстрого выявления временных потерь при их формализованном описании и оптимизации их проведения, увеличения оборота по основному бизнес-процессу (продажа медицинских услуг) и сокращения количества циклов, а также уменьшения издержек.

По результатам апробации скорректированы факторы, которые могут затруднить практическую реализацию или полностью нивелировать успешность данных проектов, а именно: отсутствие опыта работы с аналогичными системами у большинства организаторов учреждений здравоохранения и личной мотивации; недостаточные материальные ресурсы, необходимые для организации компьютерного учета и мониторинга; ограниченный временной ресурс (процесс внедрения инноваций занимает от 1 до 2 лет); низкий уровень корпоративной культуры медицинских организаций, что связывается с особенностями менталитета персонала, для которого достаточно проблематично следовать четким, грамотным и документированным алгоритмам действий.

Разработанная автором процессно-ориентированная система управления в медицинских организациях была применена при построении системы менеджмента качества и сертификации организаций в соответствии с требованием международных стандартов ИСО, а также в процессе модернизации и диверсификации производственной деятельности учреждений здравоохранения: в частной медицинской организации ООО «Медицина для Вас», в негосударственных учреждениях здравоохранения Куйбышевской железной дороги, в частности в Дорожной клинической больнице, в коммерческом медицинском центре ООО «Мама» г. Кирова и др.

Система процессного управления, нацеленная на конечный результат и определенные качественные и количественные показатели бизнес-процессов, позволила значительно улучшить финансово-экономические показатели деятельности и повысить эффективность системы управления описанных учреждений здравоохранения. Внедрение управления бизнес-процессами в практику управления медицинских организаций уже на первом этапе реорганизации обеспечило экономический эффект в виде снижения издержек и улучшения качества оказываемой медицинской помощи.

Таким образом, посредством данного исследования решена значимая социально-экономическая задача, касающаяся системы здравоохранения, в контексте разработки научно обоснованных теоретико-методологических и методических основ формирования концептуальных подходов процессно-ориентированного управления в медицинских организациях. Основные положения представленной управленческой технологии позволяют экстраполировать теорию и практику процессного менеджмента на все организации здравоохранения Российской Федерации независимо от формы собственности, организационно-правовой формы, масштабности и специализации. Реализация процессного управления предоставляет возможности руководителям организаций оперативно оценивать целевые показатели результативности деятельности медицинских учреждений, разрабатывать приоритетные направления их развития, способствует повышению эффективности использования всех видов ресурсов за счет внедрения автоматизированных информационно-аналитических систем, что в долгосрочной перспективе неизбежно приведет к улучшению здоровья и качества жизни населения России, а также нормализации демографической ситуации в стране.

Список литературы диссертационного исследования доктор экономических наук Ермакова, Светлана Эдуардовна, 2011 год

1. Федеральный закон от 29.11.2010 № Э26-ФЗ «Об обязательном медицинском страховании в Российской Федерации».

2. Федеральный закон от 08.05.2010 № 83-Ф3 «О внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации в связи с совершенствованием правового положения государственных (муниципальных) учреждений».

3. Федеральный закон от 31.07.1998 № 154-ФЗ «О внесении изменений и дополнений в Закон Российской Федерации "О сертификации продукции и услуг"».

4. Федеральный закон от 03.11.2006 № 174-ФЗ «Об автономных учреждениях».

5. Международный комплекс стандартов обеспечения качества серии ISO 9000.

6. ГОСТ Р ИСО 9002 ( аналог ISO 9000).

7. Концепция развития здравоохранения до 2020 года // Экспертная площадка открытого обсуждения Концепции развития здравоохранения до 2020 года. — Режим доступа: http://www.zdravo2020.ru/; http://www.remedimn.ru/legislation/document/law/detail.php?ID=3 6180

8. Абдикеев Н.М. Реинжиниринг бизнес-процессов: Учеб. / Н.М. Абдикеев, Т.П. Данько, C.B. Ильдеменов, А.Д. Киселев. 2-е изд., испр. — М.: Эксмо, 2007. — 592 с.

9. Аганбегян А.Г. Доклад на международной конференции «Россия и мир: вызовы нового десятилетия» (Москва, Академия народного хозяйства, январь 2010). — Режим доступа: http://www.ane.ru/konferencii/rossiya-i-mir-vyzovy-novogo-desyatiletiya.html

10. Аганбегян А.Г. Кризис: беда и шанс для России. — М.: ACT; Астрель-СПб.; Харвест, 2009. — 285 с.

11. Аганбегян А.Г. О реформе здравоохранения // Альманах Высшей школы корпоративного управления Академии народного хозяйства при Правительстве РФ и Содружества выпускников и слушателей ВИЖУ. 2-е изд.

12. М.: Макс-Пресс, 2009. С. 12.

13. Алыпшулер И.Г. Стратегическое управление на основе маркетингового анализа. Инструменты, проблемы, ситуации. — М.: Вершина, 2006. — 232 с.

14. Анализ рынка медицинских услуг в России в 2005—2010 гг. и прогноз на2010—2014 гг. — Режим доступа: http://www.businesstat.ru

15. Анализ рынка медицинских услуг в России в 2006—2010 гг., прогноз на2011—2015 гг. — Режим доступа: http://www.restko.ru/market/2749

16. Ануфриев A.C. Особенности менеджмента в медицинских клиниках // Менеджменте здравоохранении. 2008. № 1. С. 6.

17. Берснев В.Tl., Поляков И.В., Могучая О.В. Аккредитация и современные подходы к оценке качества нейрохирургической помощи. — СПб., 1996.89 с.

18. Бизнес-процессы, 2007. — Режим доступа: http://www interface.ru

19. Блок аналитических документов, посвященных теме информатизации здравоохранения // Менеджер здравоохранения. 2010. № 8. С. 73—79.

20. Борисова З.Н. Теоретические и методологические предпосылки проектирования систем управления инновационным развитием бизнес-процессов организации: Автореф. дис. . д-ра экон. наук; 08.00.05. — СПб., 2008. — 35 с.

21. Вартанян A.A. Управление организацией в бизнес-среде. — М.: Доброе слово, 2006. — 288 с.

22. Вопросы регламентации деятельности. Модульная программа проекта 2007. — Режим доступа: http://www.biq-qroup.ru

23. Вялков А.И. Роль руководителей здравоохранения во внедрении новых технологий управления в отрасли // Общественное здоровье иуправление здравоохранением и подготовка кадров. — М., 2002. С. 9— 12.

24. Гейтс Б. Бизнес со скоростью мысли. — М.: Эксмо-Пресс, 2002.

25. Гехт И.А. Антикризисные организационные технологии в системе ОМС: реализованный и нереализованный опыт // Менеджер здравоохранения. 2010. №4. С. 4—20.

26. Гончарова О.В. Состояние и тенденции развития частного здравоохранения в Российской Федерации // Менеджер здравоохранения. 2010. № 4. С. 40—44.

27. Громовик Б.П. Функциональное моделирование, или реинжиниринг, бизнес-процессов как инструментарий фармацевтических управленческих наук // Провизор. 2003. № 17 Электронный ресурс. — Режим доступа: http://www.provisor.com.ua/archivivi/2003/Nl7/аг134.111ш

28. Данилин В.И. Операционное и финансовое планирование в корпорации. — М.: Наука, 2006. — 334 с. (Серия «Экономическая наука современной России»).

29. Денисов КН., Мошкович Б.Л. Общая врачебная практика (семейная медицина): Практическое руководство. — М.: ГОУ ВУНМЦ, 2005. — 1000 с.

30. Джентри Д. Лучший отраслевой опыт: реинжиниринг в здравоохранении Электронный ресурс. — Режим доступа: http://www/consulting.ru/main/text/107 ргозсьБЬЛт!

31. Друкер П. Задачи менеджмента в XXI веке: Пер. с англ. — М.: Вильяме, 2004. —272 с.

32. Заславская Т.И. Социальная структура России: главные направления перемен. — М.: Московская высшая школа социальных и экономических наук, 1997. С. 168—176.

33. Здравоохранение Липецкой области. Региональные материалы 2007 года о деятельности и результатах проекта. — Режим доступа: http://med.lipetsk.ru

34. Иванов В.В., Богаченко П.В. Медицинский менеджмент. — М.: ИНФРА-М., 2009. —256 с. (Национальные проекты).

35. Ильин В.В. Реинжиниринг бизнес-процессов с помощью ARIS. 2-е изд.

36. М.: Вильяме, 2008. — 256 с.

37. Кадыров Ф.Н. О проекте федерального закона «Об обязательном медицинском страховании в Российской Федерации» // Менеджер здравоохранения. 2010. № 7.

38. Календжян С. О. Система эффективного управления: Теория и практика применения делегирования полномочий и ответственности: Учебные программы для руководителей и специалистов. — М.: Макс-Пресс, 2008.110 с.

39. Календжян С.О., Бёге. Г. Делегирование полномочий и ответственности: система эффективного управления. — М.: Дело, 2007. — 280 с.

40. Каляное Г.Н. Теория и практика реорганизации бизнес-процессов. — М.: Синтег, 2000.

41. Кинан К. Делегирование полномочий. — М.: Эксмо, 2007. — 80 с.

42. Кицул И.С., Ушаков И.В., Князюк Н.Ф. Технология проектного управления в медицинской организации (на примере проекта внедрения процессного подхода в Иркутском диагностическом центре) // Менеджер здравоохранения. 2006. № 3. С. 26—34.

43. Князюк Н.Ф. От менеджмента качества к стратегическому управлению медицинской организацией с использованием сбалансированной системы показателей // Менеджер здравоохранения. 2010. № 4. С. 21— 29.

44. Князюк Н.Ф. Совершенствование системы управления качеством медицинской помощи с использованием инновационных технологий (на примере Иркутского диагностического центра): Дис. . канд. мед. наук; 14.00.33. — Хабаровск, 2006. — 185 с.

45. Кови С.Р. 7 навыков высокоэффективных людей: Мощные инструменты развития личности. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. — 375 с.

46. Комиссарова Т.А. Управление человеческими ресурсами. — М.: Дело, 2002.

47. Кондратьев В.В. Даешь реинжиниринг. 2-е изд. — М.: Эксмо, 2007.

48. Кондратьев В.В., Кузнецов М.Н. и др. Показываем бизнес-процессы: от модели процессов компании до регламентов и процедур. 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Эксмо, 2008. — 480 с. (Навигатор для профессионала).

49. Котлер Ф., Армстронг Г. и др. Основы маркетинга: Пер. с англ. 2-е европ. изд. — М.; СПб.: Вильяме, 2007. — 944 с.

50. Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование: Учеб. пособие. — М.: Дело, 2003. — 944 с.

51. Кучеренко В.З., Вялков А.И., Воробьев П.А. Основы стандартизации в здравоохранении в условиях обязательного медицинского страхования: Учеб. пособие. — М., 2000.

52. Либерман А.Е. Реструктуризация и совершенствование бизнес-процессов на предприятиях стекольной промышленности: методология и опыт применения организации: Дис. . д-ра экон. наук; 08.00.05. — Саратов, 2007. —435 с.

53. Линденбратен А.Л. Об оценке качества и эффективности медицинской помощи // Советское здравоохранение. 1990. № 3. С. 20—21.

54. Майкрософт в здравоохранении. — Режим доступа: http://www.microsoft.com/rus/healthcare

55. Материалы 6-го международного форума MedSoft-2010, конференция «Медицинские информационные технологии». — Режим доступа: http ://www.armit.ru

56. Мескон М, Альберт М, Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М.: Дело, 2000. — 704 с.

57. Мясоедов С.П. Основы кросскультурного менеджмента: Как вести бизнес с представителями других стран и культур: Учеб. пособие. — М.: Дело, 2003. —256 с.

58. Назаренко Г.И., Полубенцева Е.И. Управление качеством медицинской помощи. —М.: Медицина, 2000.

59. Назарова КБ. Здоровье занятого населения. — М.: Макс-Пресс, 2007.

60. Ойхман Е.Г., Попов Э.М. Реинжиниринг бизнеса: реинжиниринг организаций и информационные технологии. — М.: Финансы и статистика, 1997.

61. Организации Центра высоких технологий «ХимРар». — Режим доступа: Ьйр://утш.с11етгаг.ги/рге88/рге88ае1а11.р11р?Ш=10002&РНР8Е88Ш=аба5 е8Ь0098с!39с116ес6а27712516а91

62. Ответы на вопросы, поступившие из субъектов РФ, по формированию программы модернизации здравоохранения в субъекте РФ на 2011— 1012 гг. — Режим доступа: http:/www.minzdravsoc.ru/docs/mzsr/med-ins/5

63. Пиддэ А.Л. Проблемы медицинского страхования в современной России // Экономист лечебного учреждения. 2009. № 7.

64. Пиддэ А.Л. Экономическое обеспечение медицинской деятельности: проблемы и пути совершенствования // Экономист лечебного учреждения. 2008. № 9. С. 3—11.

65. Пиддэ А.Л. Экономическое обеспечение медицинской деятельности: проблемы и пути совершенствования // Экономист лечебного учреждения. 2008. № 10. С. 3—11.

66. Попова Г.В. Методологические основы формирования инновационной системы управления развитием регионального здравоохранения: Дис. . д-ра экон. наук; 08.00.05. — СПб., 2009. — 39 с.

67. Приказ Минздравсоцразвития России от 28.04.2011 № 364 «Об утверждении концепции создания единой государственной информационной системы в сфере здравоохранения». — Режим доступа: http://www.minzdravsoc.ru/docs/mzsr/informatics/21

68. Программы модернизации здравоохранения в субъекте РФ на 2011— 2012 годы в вопросах и ответах // Менеджер здравоохранения. 2010. № 10. С. 64—85.

69. Программный комплекс ARIS для моделирования бизнес-процессов Электронный ресурс. 2003. № 17. — Режим доступа: http://www solver.ru/prodacts/itpod/1251/ aris/htm

70. Проект концепции создания информационной системы в здравоохранении на период до 2020 г. — Режим доступа: http://www.minnzdravsoc.rU/docs/mzsr/informatics/9

71. Процессно-ориентированные бизнес-модели организаций ЗАО «Бетек»,2003. — Режим доступа: http://www.betec.ru

72. Репин В.В., Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. — М.: РИА «Стандарты и качество»,2004. —408 с.

73. Решетников A.B. Процессное управление в социальной сфере. — М.: Медицина, 2001.

74. Решетников A.B. Экономика здравоохранения: Учеб. пособие для вузов / Под общ. ред. A.B. Решетникова. 2-е изд., испр. и доп. — М.: Гэотар-Мед, 2004. — 272 с. (Серия «21 век»).

75. Робсон М., Ужах Ф. Реинжиниринг бизнес-процессов. — М., 2003.

76. Российская экономика в 2008 году. Тенденции и перспективы. Вып. 30. — М.:ИЭПП, 2009.

77. Руководящий документ РД IDEF0 «Методология функционального моделирования IDEF0-2000». — М.: Госстандарт России, 2000. — 98 с.

78. Рыжкова М.В. Программа антикризисного управления аптечным предприятием // Сб. тез. докл. VII Рос. нац. конгресса «Человек и лекарство». — М., 2000. — 589 с.

79. Рыжкова М.В. Разработка стратегии антикризисного управления фармацевтической организацией: Дис. . д-ра фармац. наук; 15.00.01. — СПб., 2004. —289 с.

80. Семь нот менеджмента: Настольная книга руководителя / Под. ред. В.В. Кондратьева. 7-е изд., перераб. и доп. — М.: Эксмо, 2008. — 976 с. (7 нот менеджмента).

81. Скворцова В.И. Доклад на международной конференции «Россия и мир: вызовы нового десятилетия» (Москва, Академия народного хозяйства, январь 2010). — Режим доступа: http://www.ane.ru/konferencii/rossiya-i-mir-vyzovy-novogo-desyatiletiya.html

82. Стародубов В.И. и др. Оценка эффективности программ государственных гарантий оказания гражданам Российской Федерации бесплатной медицинской помощи // Менеджер здравоохранения. 2010. №2.

83. Степанова С.А. Проектно-ориентированное управление бизнес-процессами: Дис. . канд. экон. наук; 08.00.05. — М., 2006. — 158 с.

84. Сударев И.В., Ганделъ В.Г. Взгляд на отечественное здравоохранение в ракурсе требований iwa-i // Ремедиум. 2009. № 3. Режим доступа: http://www.remedium.ru/section/health/detail.php?ID=30968

85. Сунгатов Р.Ш. Инновационные организационно-управленческие технологии повышения эффективности системы здравоохранения (на примере Республики Татарстан): Дис. . канд. экон. наук; 08.00.05. — Казань, 2005. —239 с.

86. Томпсон A.A. Стратегический менеджмент. — М.; СПб.; К., 2003.

87. Томпсон-мл. A.A., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: Концепции и ситуации для анализа. 12-е изд.: Пер. с англ. — М.: Вильяме, 2002. — 928 с.

88. Третьякова Е.А. Управление бизнес-процессами фармацевтических организаций: Дис. . д-ра экон. наук; 08.00.05. — Ижевск, 2006. — 392 с.

89. Управление здравоохранением: Учеб. / Под ред. В.З. Кучеренко. — М.: ТУИС, 2001. —446 с.

90. Устинова JI.B. Разработка организационно-методических подходов реинжиниринга бизнес-процессов аптечных предприятий: Дис. . канд. фармац. наук; 15.00.01. — Омск, 2004. — 133 с.

91. Ушаков КВ. Управление медицинской организацией с позиции процессного подхода // Проблемы социальной гигиены и история медицины. 2006. № 1. С. 37—41.

92. Ушаков КВ., Князюк Н.Ф., Бурдуковский O.A. Реинжиниринг бизнес-процессов в здравоохранении // Менеджер здравоохранения. 2004. № 7. С. 14.

93. Филатов В.Б. Мировое здравоохранение: состояние, оценки, перспективы // Отечественные записки. 2006. № 2.

94. Фирсов М.В. Теоретико-методологические основы развития бизнес-процессов в предпринимательстве: Дис. . д-ра экон. наук; 08.00.05. — М., 2005. —414 с.

95. Хайрулина КС. Выбор типов учреждений здравоохранения: обоснование, возможности и угрозы //Менеджер здравоохранения. 2010. № 10. С. 41—49.

96. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе: Пер. с англ. — СПб.: Изд-во СПб. ун-та, 1997. — 332 с.

97. Храпылина Л.П. Социальные отрасли: экономика и управление. — М.: Изд-во РАГС, 2010. — 228 с.

98. Чертухина О.Б., Ермакова С.Э. Организационный менеджмент. — Самара: Самар. гос. мед. ун-т; ООО «Рядовой бланк», 2009. — 64 с.

99. Шеер А.В. Бизнес-процессы. Основные понятия. Теория. Методы. — М.: Просветитель, 1999.

100. Шишкин С.В. Российское здравоохранение: мотивация врачей и общественная доступность / Отв. ред. С.В. Шишкин. — М.: Независимый ин-т социальной политики, 2008. — 288 с.

101. Экономика здравоохранения: Учеб. пособие / Под ред. И.М. Шеймана. — М., 2001.

102. Aalst W. P.M. van der (2004). Workflow Verification: Finding Control-Flow Errors Using Petri Net Based Techniques. In: Business Process Management: Models, Techniques and Empirical Studies. Berlin: Springer-Verlag. Pp. 116—183.

103. Abends Men J.M. (1994). Your strategic initiatives can't wait for reform // Hospitals & Health Networks. Vol. 68. No. 10. P. 88.

104. Bartram P. (1996). The Competitive Network. London, Policy Publications.

105. S.Bashein B.J., Markus M.L. and Riley P. (1994). Preconditions for BPR success: and how to prevent failures // Information Systems Management. Vol. 11. No. 2. Pp. 7—13.

106. Bellamy C. (1996). Transforming social security benefits administration for the twenty-first century: towards one stop services and the client group principle?//Public Administration.Vol. 16. Summer. Pp. 159—79.

107. Bowns I.R. and McNulty T. (2000). Re-engineering Leicester Royal Infirmary. An Independent Evaluation of Implementation and Impact, School of Health and Related Research, Sheffield.

108. Buchanan D. (1998). Representing process: the contribution of a reengineering frame // International Journal of Operations &Production Management 18(12): 1163—1188.

109. Buchanan D. and Wilson B. (1996). Re-engineering Operating Theatres: The PerspectiveAssessed, Occasional Paper 34, Leicester Business School, Leicester.

110. Buzacott J.A. (1996). Commonalities in Reengineered Business Processes: Models and Issues // Management Science 42(5): 768—782.

111. Caccia-Bava M. do Camo and Guimaraes V.C.K. Empirically testing determinants of hospital BPR success // International Journal of Care Quality Assurance. Vol. 18. No 7. 2005. P. 552—563.

112. Cafasso R. (1993a). Rethinking reengineering // Computer World. March 15. Pp. 102—105.

113. Childerhouse P., Lewis J., Nairn MM. and Towill D.R. (2003). ReEngineering a construction supply chain: a material flow control approach // International Journal of Suly Chain Management. Vol. 8. No. 4. Pp. 395— 406.

114. Chris Ham et al. (2003). Redesigning Work Processes in Health Care: Lessons from the National Health Service // The Milbank Quarterly. Vol. 81. No 3. Pp. 415—439.

115. Coulson-Thomas C. (1994). Business process re-engineering: nirvana or nemesis for Europe? Business Process Re-engineering: Myth and Reality, Kogan-Page, London.

116. Coulson-Thomas C. (1996). Re-engineering hospital and healthcare processes // British Journal of Healthcare Management. Vol. 2. No. 6. June. Pp. 338— 342.

117. Cox J. and Wyndrum R. WJr. (1994). IEEE total quality management // IEEE Communications Magazine. October. Pp. 42—45.

118. Davenport T. (1993). Process Innovation. Harvard Business School Press: Cambridge, Massachusetts.

119. Davenport T. and Short J. (1990). The new industrial engineering information technology and BPR // Sloan Management Review. Summer. Pp. 11—27.

120. Yll.Davies H., Nutley S. and Mannion R. (2000). Organisational Culture and Quality of Health Care // Quality in Health Care 9:111—119.128 .Deming W.E. (1986). Out of the Crisis, MIT, Cambridge, CA.

121. Di Primio A. (1987). Quality Assurance in Service Organisations, Chiltton, Radnor.

122. Donabedian A. (1966). Evaluating the quality of medical care // Milbank Quarterly. Vol. 44. No. 3. Pp. 166—206.

123. Donabedian A. (1980). Basic approaches to assessment: structure, process and outcome. The Definition of Qualityand Approaches to Its Assessment, Health Administration Press, Ann Arbor, MI. Pp. 77—128.

124. Donabedian A. (1988). The quality of care — how can it be assessed? // JAMA. Vol. 260. Pp. 1743—1748.

125. Ellis R. and Whittington D. (1993). Quality Assurance in Health Care: A Handbook, Edward Arnold, London.

126. Gelinas M. and James R.G. (1996). Leading and transforming organizations / in Boland, P. (Ed.). Redesigning Healthcare Delivery: A Practical Guide to Reengineering, Restructuring and Renewal, Boland Healthcare, Inc., CA. Pp. 97—116.

127. Gilmartin M.J. (1996). Creating the vision: the role of the chief nurseexecutive in bringing innovations to client service delivery // NursingAdministration Quarterly. Vol. 21. No. 1. Pp. 14—23.

128. Godfrey B. (n.d.). Quality health care. Quality Digest, available at: www.qualitydigest.com/sep96/health.htm (accessed on 15 Octobe 2006).

129. Grimes K. (2000). Changing the Change Team. London: King's College Hospital.

130. Guo ¡Cristina L. (2004). Leadership processes for re-engineering changes to the health care industry // Journal of Care Organization and management. Vol. 18. No. 6. Pp. 435—446.

131. Hammer M. (1990). Reengineering Work: Don't automate, obliterate // Harvard Business Review 68(4): 104—113.

132. Harvey S. andMillettB. (1999). OD, TQM and BPR: a comparative approach // Australian Journal of Management and Organizational Behavior. Vol. 2. No. 3. Pp. 30—42.

133. Hill C.A. and Winfrey K.L. (1995). Index of Hospital Quality, National Opinion Research Center, University of Chicago, Chicago, IL.

134. Jansen-Vullers A.M.H., Reijers H.A. (2005). Business process redesign in Health Care: Towards structured approach. INFOR. Vol. 43. No 4. Nov.

135. Joint Commission on Accreditation of Health-care Organizations (JCAHO) (1993) // Accreditation Manual for Hospitals. Vol. 1: Standards, JCAHO, Chicago, IL.

136. Jones D. and Mitchell A. (2006). Lean Thinking for the NHS: A Report Commissioned by the NHS Confederation, pamphlet RA 395. G7, NHS Confederation, London.

137. Ketley D., Qualie J. and Godfrey B. (1998). The near patient clinical pharmacists: 1 from design to pilot // Pharm. J. Vol. 261. Pp. 247—249.

138. Komashie A. and Justin Gore A. (2007). Quality in healthcare and industry. A comparative review and emerging themes // Journal of Management History. Vol. 13. No.4. Pp. 359—370.

139. Kotter J. (1996). Leading Change. Boston: Harvard Business School Press. 151 .Kubica A.J. (1996). A strategic/tactical approach to change / in Boland P.

140. Ed.). Redesigning Healthcare Delivery: A Practical Guide to Reengineering, Restructuring and Renewal, Boland Healthcare, Inc., CA. Pp. 168—181.

141. Lillrank P. and Holopainen S. (1998). Reengineering for business option value // Journal of Organizational Change Management. Vol. 11. No. 3. Pp. 246—259.

142. Limam Mansar S. andReijers H.A. (2005). Best Practices in Business Process Redesign: Validation of a Redesign Framework // Computers in Industry 56(5): 457—471.

143. LocockL. (2003). Redesigning Health Care: New Wine from Old Bottles? // Journal of Health Services Research and Policy 8(2): 120—122.

144. McNulty T. and Ferlie E. (2002). Reengineering Healthcare: The Complexities of Organisational Transformation, Oxford University Press, Oxford.

145. Melao N. and Pidd M. (2003). Use of business process simulation:-A survey of practitioners // Journal of Operational Research Society. Vol. 54. No 71. Pp. 2—10.

146. Mene P. (1999). Travel and hospitality industries / in Juran J.M. and Godfrey A.B. (Eds). Juran s Quality Handbook, 5th ed., McGraw-Hill, N.Y.

147. Mintzberg H. (1983). Structure in Fives: Designing Effective Organizations. Englewood Cliffs. N.Y.: Prentice-Hall.

148. Mohammed M.A. (2004). Using statistical process control to improve the quality of health care // Quality & Safety in Health Care. Vol. 13. No. 4. Pp. 243—245.

149. Moravec M. (1996). Reengineering to revitalize / in Boland P. (Ed.). Redesigning Healthcare Delivery: A Practical Guide to Reengineering, Restructuring and Renewal, Boland Healthcare, Inc., CA. Pp. 117—134.

150. Newell S., Edelman L., Scarbrough H., Swan J. and Bresnen M. (2003). Best practice development and transfer in the nhs: the importance of process as well as product knowledge // Health Services Management Research. Vol. 16. No. l.Pp. 1—12.

151. Packwood T., Pollitt C. and Roberts S. (1998). Good medicine? A case study of business process reengineering in a hospital // Policy and Politics. Vol. 26. No. 4. Pp.401—415.

152. Palmer R.H. (1997). Process-based measures of quality: the need for detailed clinical data in large health-care databases // Ann. Intern. Med. Vol. 127. Pp. 733—738.

153. Patwardhan A., Patwardhan D. (2008). Business process re-engineering -saviour or just another fad? One UK health care perspective // International Journal of Care Quality Assurance. Vol. 21. No 3. Pp 289—296.

154. Pawson R. and Tilley N. (1997). Realistic Evaluation. L.: Sage.

155. Perry M.R. (1994). Women at work // Hospitals & Health Networks. Vol. 20. P. 8.

156. Pettigrew A. andFenton E. (2000). The Innovating Organization. L.: Sage. XlX.Pierson D. and Williams J. (1994). Remaking the rules: hospitals attemptwork transformation // Hospitals and Health Networks. Vol. 68. No. P. 30.

157. Reijers H.A. (2003). Design and control of workflow processes: Business Process Management for the service industry. Berlin: Springer Verlag.

158. Schneider P. (1995). Re-engineering the hospital: a house without rooms // Am. J. Health-Syst. Pharm. Vol. 52. Pp. 2671—2675.

159. Secretary of State for Health (2000). The NHS Plan. L.: HMSO.

160. Seidmann A. and Sundararajan A. (1997). The effects of task and information asymmetry on Business Process Redesign // International Journal of Production Economics 50(2—3): 117—128.

161. Sherck J.P. and Shatney C.H. (1996). ICU scoring systems do not allow prediction of patient outcomes or comparison of ICU performance // Crit. Care Clin. Vol. 12. Pp. 515—523.

162. Shortell S., Bennett C. and Byck G. (1998). Assessing the Impact of Continuous Quality Improvement on Clinical Practice: What It Will Take to Accelerate Progress // Milbank Quarterly 76(4):593—624.

163. S. Shortell S. and Ferlie E. (2001). Improving the Quality of Health Care in the United Kingdom and the United States: A Framework for Change // The Milbank Quarterly. Vol. 79. No. 2. May. Pp. 281—315.

164. Smith P.C. and van Ackere A. (2002). A note on the integration of system dynamics and economic models // Journal of Economic Dynamics and Control. Vol. 26. Pp. 1—10.

165. Stalk G.H.Jr and Hout T.M. (1990). Competing Against Time; How Time Based Competition is Reshaping Global Markets, Free Press, N.Y.

166. Stebbins M.W., Shani A.B., Moon W. and Bowles D. (1998). Business process re-engineering at Blue Shield of California: the integration of multiple change initiatives // Journal of Organizational Change Management. Vol. 11. No. 3. Pp. 216—232.

167. Strasen L. (1995). Executive leadership attributes for re-engineering / in Blanchett S.S. (Ed.). Reengineering Nursing and Health Care: The Handbook for Organizational Transformation, Aspen Publishers, MD. Pp. 118—127.

168. Towill D.R. and Christopher M. (2003). Designing healthcare delivery systems. Paper presented at the 8th International Symposium of Logistics, Seville, Spain. 6—8 July. Pp. 517—524.

169. Towill D.R. (2007). Re-engineering healthcare pipelines. Why trajectory selection is as important a s process selection in enabling effective transfer of best practice. International Journal of Care Quality Assurance. Vol. 19. No 7. Pp. 580—593.

170. Vakola M. and Rezgui Y. (2000). The role of evaluation in business process re-engineering:two case studies in the construction industry // Knowledge and Process Management.Vol. 7. No. 4. Pp. 207—216.

171. Walston S.L., Burns L.R. andKimberly J.R. (2004). Does reengineering really work? An examination of the context and outcomes of hospital reengineering initiatives //Health Services Research. Vol. 34. No. 10. Pp. 463—468.

172. Walston S. and Kimberley J. (1997). Reengineering Hospitals: Ex-perience and Analysis from the Field // Hospital and Health Services Administration. 42(2):143—163.

173. Wikipedia (2006). Frederick Winslow Taylor, available at: http://en.wikipedia.org/wiki/ FrederickWinslowTaylor (accessed 2 December 2006).191 .Wright O. (2002). Freedom More Important Than a Rise in Pay, Says Surgeon. The Times. October 29.

174. Yeung A.C.L., Cheng T.C.E. and Chan L.Y. (2004). From customer orientation to customer satisfaction: the gap between theory and practice // IEEE Transactions on Engineering Management. Vol. 5. No. 1. Pp. 85—97.