Формирование и развитие организационной культуры гостиничного комплекса тема диссертации и автореферата по ВАК РФ 08.00.05, кандидат экономических наук Кулакова, Наталья Геннадьевна

• Кулакова, Наталья Геннадьевна
• кандидат экономических наук
• 2007

Оглавление диссертации кандидат экономических наук Кулакова, Наталья Геннадьевна

Введение.

Глава 1. Теоретико-методологические аспекты формирования и развития организационной культуры.

1.1 Развитие подходов к определению и выявлению сущности организационной культуры.

1.2 Структура организационной культуры и классификации ее форм.

1.3 Процесс формирования и развития организационной культуры.

Глава 2. Особенности управления организационной культурой гостиничного комплекса.

2.1 Влияние характеристик и особенностей гостиничных услуг на процесс управления организационной культурой.

2.2 Специфика применения методов управления организационной культурой в

I остиничном комплексе.

2.3 Анализ существующего российского и зарубежною опыта в управлении ортнизационной культурой гостиничного комплекса.

2.4 Исследование организационной культуры гостиничного комплекса Санкт-Петербурга (на примере гостиницы «Наш OTEL»).

2.5 Мероприятия по совершенствованию управления организационной культурой гостиничных комплексов Санкт-Петербурга.

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Формирование и развитие организационной культуры гостиничного комплекса»

В настоящее время в теории и практике менеджмента наблюдается повышенный интерес к организационной культуре как к ключевой составляющей организации, которая оказывает существенное влияние не только на внутреннюю жизнь предприятия, но и на его положение во внешней среде. Если ранее управленческая наука рассматривала в качестве источника устойчивых конкурентных преимуществ компании технологию, используемые сырье и материалы, то в современных условиях, когда они доступны всем конкурентам, на первое место выходит качество человеческих ресурсов, которое во многом определяется формируемой и поддерживаемой на предприятии организационной культурой.

Характерно, что в наиболее успешных предприятиях, действующих на территории Российской Федерации, соотношение осознанно и неосознанно сформированной организационной культуры примерно составляет 20% в российских компаниях, 70% в западных, 90% в восточных компаниях.1 Очевидно, что именно российские компании в наибольшей степени нуждаются в формируемой и управляемой организационной кулыуре. При згом, для того чтобы эффективно управлять организационной культурой, руководству компаний необходимо владеть целым набором методов и инструментов ее исследования, формирования и развития, иметь представление о типах организационных культур, о ее роли в процессе функционирования предприятия. Поэтому, в настоящее время одной из основных задач российской управленческой науки является проведение научных исследований, посвященных управлению организационной культурой, ее оценке, разрабо1ке практических рекомендаций и применимого на практике инструментария по формированию и развитию организационной культуры.

1 Подробнее см ИпановаСВ Корпоративная купьтура трачиции и современность //Справочник качровика -2001 -N'2 С 14 , Крайникоп А Особенности корпоративной культуры предприятия // Kdipom.in вестник 2000 -№12 С 36 , Наумов М Организационная культура как фактор до посрочной конкурентосспособности //Управление компанией - 2002 -№7 - С 67

Управление организационной культурой имеет важное значение для организаций, действующих во всех отраслях экономики и народного хозяйства. Однако, на наш взгляд, на предприятиях сферы услуг ор1анизационная культура приобретает определяющее значение, особенно в индустрии туризма и гостеприимства, где скоординированные действия команды профессионалов часто являются единственно возможным способом достижения качественного удовлетворения потребностей клиента и, соответственно, и успешного функционирования организации.

В настоящее время туризм является одним из наиболее динамично развивающихся видов бизнеса, обладающим высоким уровнем конкуренции. Поэтому достижение высокого, соответствующего мировым стандартам, уровня предоставления услуг индусфии туризма в целом, и гостиничной индустрии в частности крайне важно и актуально для крупнейших туристских центров, одним и* которых может быть Сапкт-Г1е1ербург.

Однако, не смотря на то, что по данным Комитета по внешним связям и туризму Санкт-Петербурга количество посетителей Санкт-Петербурга с каждым годом неуклонно растет и к 2008 году достигнет по прогнозам 5,4 млн. туристов в год , на рынке Санкт-Петербурга отмечается нехватка средств размещения, соответствующих мировым стандартам, по сравнению с другими крупнейшими мировыми туристскими центрами. По данным международных экспертов, основной причиной существующего положения является не только низкий уровень материально-технической оснащенности, но и отсутствие эффективной системы управления персоналом, основанной на формировании гибкой, клиентоориентированной организационной культуры. Поэтому исследование процессов формирования и развития организационной культуры гостиничною комплекса представляется нам актуальным и своевременным.

Исследование вопросов, связанных с управлением организационной культурой не является чем-то новым для управленческой науки и восходит к

2 Пояснительная записка к прогнозу социально- жономическо! о развития Санкт-Г1етсрб)р[а на 2006 юти на период до 2008 года// http / wwu gov spb ru economics prognoz pa6oiaM М. Вебера, Т. Парсонса, К. Ленина и др. Концепция организационной культуры как важного фактора экономической эффективности фирмы и ее адатации к внешней среде была выдвинута в работах таких ученых как Т. Дил и А. Кеннеди, Т. Питере и Р. Уотерман, У. Оучи.

Вопросы управления организационной культурой путем формирования ценностей, личного примера лидера рассматривались в исследованиях таких ученых как Костенбаум П., Шейн Э., Питере Т, Уотермен Р., Ансофф И., Дудченко B.C., Наумов А.И., Пригожин А.И. Работы таких авторов как Хофштеде Г., Оучи У., Йошимури С., Нойман У., Клукхон Ф. и Штротбек Ф.Л., Лейн Г., Дистефано Дж., Адлер Н., Боллингер Д, Наумов А.И., Еленков Д.С. отражают вопросы зависимости культуры организации от национальной культуры, доминирующей в обществе. Рассмотрением организационной культуры с точки зрения функций, которые она выполняет занимались такие исследователи как Шейн Э., Спивак В.А., Соломанидина Т.О., Подлеспых В.И., Лафт Дж., Наумов А.И. С феноменологической точки зрения рассматривали организационную культуру Петтигрю А., Луи М., Роббинс С. Вопросами типологизации и классификации организационных культур занимались Йошимури С., Нойман У., Клукхон Ф.и Штротбек Ф.Л., Лейн Г., Дистефано Дж., Адлер Н., Хофштеде Г., Блейк Р. и Мутон Ж., Ханди С., Фролов С.С., Харрисон Р., Бурке М., Акофф Р., Камерон К., Куинн Р., Борманн, Л. Воротина и Р. Федерманн; Коул Д., Дил Т.и Кеннеди А., Рюттингер Р. Влияние организационной культуры на эффективность предприятия исследовали Мартин Дж., Джаффи Д., Caie В., Питере Т. и Уотерман Р., Парсонс Т., Виханский О.С., Наумов А.И., Подлесных В.И. Вопросы управления организационной культурой гостиничных комплексов косвенно затрагиваются в работах Кабушкина Н.И Бондаренко Г.А, Папиряна Г.А., Чудновского А.Д.

Степень разработанности различных аспектов формирования и развития организационной культуры позволила сформулировать следующие цели и задачи диссертационно! о исследования.

Целью диссертационного исследования является исследование сущности и струк1уры организационной культуры и разработка методов формирования и развития организационной культуры, способствующих повышению эффективности деятельности гостиничных комплексов.

Для реализации цели исследования были поставлены следующие задачи:

• систематизировать основные научные подходы к проблеме управления организационной культурой;

• определить направление влияния на процесс управления организационной культурой ее типов и основных элементов;

• разработать методические подходы к формированию и развитию организационной культуры в целом и для гостиничных комплексов в частности.

• определить влияние специфики функционирования гостиничных комплексов на процесс управления организационной культурой;

• провести анализ практики управления организационной культурой в российских и зарубежных гостиничных комплексах;

• разработать практические рекомендации по управлению организационной культурой гостиничных комплексов Санкг-Петербур1а.

Объектом исследования являются гостиничные предприятия.

Предметом диссертационного исследования является совокупное п. теоретических, методологических и практических вопросов формирования и развития организационной кулыуры гостиничного комплекса.

Методика исследования основана на использовании общенаучных методов сис1емного подхода. Теоретической и методологической основой исследования являются работы отечественных и зарубежных авторов, посвященные вопросам управления персоналом, организационного поведения, формирования организационной культуры, теории и практики управления предприятиями индустрии гостеприимства.

Научная новизна исследования состоит в следующем:

• Обобщены и систематизированы основные подходы к определению и выявлению сущности организационной культуры;

• систематизированы существующие классификации организационной культуры, которые предложено разделить на три типа: классификация по национально-государственному признаку; классификация на основе ценностных ориентаций и отношения к власти в организации; классификация на основе риска, который берут на себя менеджеры, и типа обратной связи, возникающей вследствие их решений;

• разработана модель формирования и развития организационной культуры, в которую введены адаптация и интеграция как основные функции, позволяющие снизить и ограничить влияние факторов внешней и внутренней среды, и выделены основные этапы и методы формирования и развития организационной культуры;

• выделены цели системы вознаграждения персонала юстиничною комплекса;

• сформирован список ценностей, воспитание которых у сотрудников гостиничного комплекса приводит к росту уровня разви1ия организационной культуры.

Практическая значимость диссертационной работы заключается в возможности применения предложенных методов формирования и развишя ор1анизационной культуры, а также практических рекомендаций по их использованию, с целью повышения эффективности функционирования rocIиничных комплексов. Кроме того, теоретические положения диссертации могут быть использованы при чтении курсов «Управление персоналом», «Ор1анизационное поведение», «Гостиничный менеджмент» и др. при подготовке специалистов для индустрии туризма. Материалы и результаты исследования используются при проведении занятий по курсу «Основы менеджмента», «Гостиничное дело» на экономическом факультете Санкт-Петербургско! о государственного университета.

Научные и практические результаты диссертационного исследования прошли апробацию на научно-практических семинарах и конференциях (Санкт-Петербург- 2003-2006 гг.).

По материалам исследования опубликовано 6 научных работ, общим объемом 1,1 п.л.

Диссертация состоит из введения, двух глав, заключения, списка используемой литературы и приложений.

Заключение диссертации по теме «Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда», Кулакова, Наталья Геннадьевна

Заключение

В настоящее время в российской управленческой науке все более активный интерес проявляется к вопросам эффективного управления организационной культурой. Это связано с тем, что достижение максимальной согласованности действий членов организации в современных условиях является необходимым условием эффективного управления. При этом, в сфере услуг, и особенно в индустрии гостеприимства, организационная культура зачастую является одним из важнейших факторов конкурентоспособноеги. Однако, в современной отечественной литературе, посвященной вопросам менеджмента индустрии гостеприимства, вопросам организационной культуры уделяется крайне мало внимания. Чаще всего речь идег только об общих рекомендациях относительно найма персонала для работы в гостинице и его мотивации. Однако, нам представляется, чго для создания и развишя конкурентоспособного предприятия индустрии гостеприимства требуется поиск новых подходов к управления деятельностью гостиничных предприятий, основанных на формировании высокоэффективной команды профессионалов. Именно поэтому данное диссертационное исследование было посвящено вопросам формирования и развития организационной культуры гостиничных комплексов. Однако, на наш взгляд, для тою чтобы говорить об особенностях управления организационной культурой гостиниц, необходимо определить общие механизмы ее функционирования.

С этой целью на начальном этапе исследования нами было проанализирован ряд теоретических исследований зарубежных и отечественных авторов, посвященных проблемам управления организационной культурой, и на основе этого были выдвинуты следующие положения:

Обладая таким качеством как синергетизм, организационная культура позволяет подойти к ней с точки зрения всех имеющихся подходов. Следует рассматривать ее с точки зрения системных качеств и особенностей, уделяя внимание системе составляющих ее фрагментов, ее характеристикам и функциональному наполнению.

Все элементы организационной культуры должны разделяться всеми членами организации и передаваться каждому новому ее члену, с тем, чтобы сотрудники компании были проводниками ее философии во внешний мир. С этих позиций организационную культуру можно определить как систему ценностей, стандартов, традиций, подходов к решению проблем и поведения персонала компании, разделяемые всеми ее членами, как существующие в организации, так и планирующиеся.

Существенное влияние на процесс формирования и развития организационной культуры оказывают следующие характеристики: системность, динамичность, неоднородность, разделяемость, сила, неформальность, устойчивость.

Наиболее полно содержание организационной культуры раскрывается в ее функциях. Мы предлагаем выделять следующие, наиболее значимые функции организационной культуры: охранная, ценностно-образующая, мотивирующая, интеграционная, инновационная, адаптационная, стабилизационная, познавательная, управления качеством.

Далее, рассматривая вопросы типологизации организационной культуры, мы предложили разделить существующие классификации с целью систематизации на три типа: классификации по национально-государственному признаку; классификация на основе ценностных ориентаций, отношения к власти в организации; классификация на основе риска, который берут на себя менеджеры, и гипа обратной связи, возникающей вследствие их решений. При этом, в ходе исследования существующих типологизаций был дан ряд комментариев по использованию тех или иных типов культур в различных организациях, учитывая влияние ситуационных факторов.

В организационной культуре нас больше всего интересует механизм ее влияния на поведение и работу членов организации, а соответственно, и на организационную эффективность. Поэтому далее, исходя из того, что, как и любая система, организационная культура состоит из определенных компонентов, которые отличаются друг от друга уровнем видимости и сложности, и зависят от достаточно большой совокупности взаимосвязанных элементов и характеристик, мы разработали схематичную модель организационной культуры, которую математически можно описать следующим образом: Corg= e(S; A; N; R; V).

Знаково-символический» уровень является наиболее видимым в любой организации, он, так или иначе, отражает все явления в ней про1екающие. При этом его достаточно легко изменить. Однако это лишь поверхностный уровень, по нему не всегда можно сделать достоверный вывод о сформировавшейся в организации культуре.

По работе с таким уровнем, как «действия и поведения работников», мы можем судить о том, каково в целом состояние организационной культуры, способствует ли она эффективной работе организации, успешному проведению изменений, поддерживает ли выработанную стратегию развития или нет.

Под уровнем «поведенческие нормы» нами понимаются стандарты поведения, которые воспринимаются работниками как некий кодекс, определяющий «правильность» или «неправильность» тех или иных поступков в различных ситуациях, как задокументированные, так и неформальные. При работе с этим уровнем, на наш взгляд, следует не устанавливать жесткие рамки, а уделять повышенное внимание философии и идеологии компании, которые буду I способствовать повышению мотивации сотрудников для соблюдения тех или иных негласных правил поведения для скорейшего достижения целей компании.

Основой организационной культуры являются ценности. Следует учитывать, что для эффективного управления ор!анизационной культурой необходимо, чтобы организационные ценности, осознаваемые и даже принимаемые сотрудником, действительно становятся его личностными ценностями. Необходимым условием для этою является практическое включение сотрудника в деятельность ор/анизации, направленную на реализацию этой ценности. Только ежедневно дейавуя в соответствии с организационными ценностями, сотрудник может стать проводником философии компании, как во внешний мир, так и внутри ее, и соответствовать внугригрупповым социальным ожиданиям и предъявляемым требованиям.

При этом, для повышения эффективности управления организационной культурой, декларируя те или иные ценности, следует учишвагь, насколько восприятие этих ценностей руководителем совпадает с восприятием подчиненных. Для этого следует уделять внимание субкультурам, существующим в организации. Любая субкультура может стать доминирующей, если она используется и поддерживается руководством организации как консолидирующий элемент. При этом методы управления субкультурами в организации во многом должны определяться тем, с каким типом субкультуры («передовой», «неконфликтующей» или «контркультурой») приходится работать. (В исследовании нами был дан ряд рекомендаций о возможных методах работы с этими типами субкультур).

Использование ситуационного подхода является важнейшим аспектом в управлении любой ор1анизационной культурой. Прежде чем внедрять культуру, которая, на первый взгляд, кажется привлекательной, важно тщательно оценить, насколько она адекватна и действительно полезна для компании на текущем этапе ее развития. Для этого необходимо учитывать состояние внешней и внутренней среды организации.

Важнейшей характеристикой внешней среды, с точки зрения влияния на организацию, является степень изменчивости. Культуры, ориентированные на внешние проявления, например, готовые рисковать, выполнять новые задачи, более эффективны в современных условиях, нежели культуры, сосредоточенные только на внутренних процессах. Кроме юго, особенности организационной культуры часто определяются сферой деятельности.

При работе с организационной культурой следует учитывать интересы всех заинтересованных сторон, находящихся как во внешней, так и во внутренней среде организации. Следовательно, необходим не только анализ их интересов, но и синтез. Следует сохранять баланс интересов собственников, поставщиков, общества и правительства, клиентов и, в обязательном порядке, сотрудников.

Одним из наиболее значимых факторов воздейавия среды является стиль лидерства и поведение руководителя. Основываясь на исследованиях ученых, работающих в рамках таких подходов к выявлению стиля лидерства, как подход с позиции личностных качеств, также известный как теория «великого человека», поведенческий подход и ситуационный подход, мы разработали список тех качеств, которыми должен обладать лидер, чтобы формировать эффективную организационную культуру. Среди них: надежность, инновационность, коммуникабельность и уважение, ответственность и гражданственность.

Далее, на основе анализа вопросов определения, содержания, гипологии организационной культуры, ее характеристик и функций, а также факторов на нее влияющих, нами была разработана базовая модель формирования и развития организационной культуры. При этом, мы исходили из того, что, как субъект, так и объект модели находятся иод воздействием различных факторов внешней и внутренней среды. Для того чтобы снизить и ограничить их влияние, необходима адаптация и интеграция организации, которые достигаются в процессе реализации основных этапов и методов формирования и развития организационной культуры.

При этом, к основным этапам формирования и развития организационной культуры нами были отнесены следующие:

• Формулирование миссии и стратегии организации. При использовании этого метода главной целью является понимание персоналом своего вклада в деятельность организации, ее ценностей и целевых ориентиров, способов и принципов их достижения.

• Изучение сложившейся организационной культуры является предпосылкой эффективного управленческою воздействия на поведение организации. Чтобы понять, какой тип культуры действительно нужен компании на данном этапе ее развития, важно действовать разными инструментами, чтобы исследовать разные пласты и аспекты культуры. Для этого мы предлагаем использовать следующие методы: интервью, анкетирование, косвенные методы, изучение устного фольклора, изучеиие сложившихся в организации правил, традиций, церемоний и ритуалов, изучение сложившейся практики управления. Результатом применение всех вышеперечисленных методов при исследовании организационной культуры организации должно стать решение трех задач: 1. Формулировка основных составляющих и характеристик организационной культуры организации. 2. Прояснение степени влияния тех или иных составляющих на реализацию страте1 ических целей организации. 3. Оценка степени соответствия существующей организационной культуры стратегии развития организации и выявление направления корректирующих воздействий, если они необходимы.

• Поведение руководителя. Руководители всех уровней организации должны быть эталоном организационного поведения, служить проводниками культуры. Для того чтобы система ценностей и норм поведения компании не оставались только формальностью, руководители должны подавать пример этой системы в своей жизни, выступлениях, контактах с сотрудниками и клиентами.

• Заявления, призывы, декларации руководства призваны усиливать идентификацию работника себя как части компании, демонстрировать достижимость успеха.

• Реакция руководителя на поведение работников в критических ситуациях является основой интеграции в компании. От того, будут ли работники воспринимать своего руководителя как тирана или как советчика, во многом зависит успешность функционирования любой организации.

• Отбор персонала имеет стратегическое значение в управлении организационной культурой организации. От тою, какой персонал будет отобран в организации, во многом зависит то, какой культурой эта организация будет обладать в будущем. Кроме того, несоответствие нового сотрудника сложившейся системе грозит сложностями с адаптацией в коллективе, низкой работоспособностью и большой вероятностью конфликюв.

• Обучение и развитие персонала. Профессиональное использование потенциала организационной культуры в организации проявляется уже тогда, когда менеджер по кадрам или руководитель уделяет достаточно времени ориентации и обучению как вновь принятых сотрудников, так и уже существующего в организации персонала. Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты, капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созданию благоприятного климата в организации, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации, обеспечивают преемственность в управлении.

• Система стимулирования. В любой организации целью системы стимулирования и мотивации должна быть демонстрация сотрудникам того, какое направление и настойчивость действий персонала будет соответствовать доминирующей в организации культуре, и удовлетворение каких потребностей они могут получить, если будут этой культуре соответствовать. Следует учитывать также, что современному российскому персоналу требуется не только традиционная мотивация. Он стремится к гармонии в работе с коллегами и руководством.

• Организационные традиции и порядки. Они должны быть направлены прежде всего на то, чтобы предавать особую важность событиям, которые связаны со стержневыми ценностями предприятий. Сила таких мероприятий в их эмоционально-психологическом воздействии на людей. В них происходиi не только рациональное усвоение тех или иных норм, ценностей и идеалов, но и сопереживание им участниками действий.

• Широкое внедрение организационной символики создает серьезные внеэкономические предпосылки для эффективной деятельности компании и реализации ее сотрудниками своих сил и способностей.

Таким образом, управление культурой как инструментом в условиях постоянных перемен представляет собой крайне сложную задачу. Одна из главных проблем состоит в разрабоже концепции инновационной кулыуры, в которой обучение, адаптация, инновации и постоянные изменения являются непременными элементами. Преобразование обычно требует вовлечения всех членов организации. Необходимы заинтересованность и участие всего персонала. Следует помнить, что управление организационной культурой должно осуществляться постоянно, когда менеджеры осуществляют планирование, организацию, руководство и контроль. Поэтому все их действия должны быть совместимы с понятиями и ценностями требуемой кулыуры. Изменению организационной культуры способствуют и факторы внешней среды, отбор и прием новых сотрудников, системы обучения и стимулирования, действующие в организации, но наиболее важна в этом смысле функция руководства. Путем личного примера менеджеры могут продемонстрировать, как следует работать.

Осознанное управление организационной культурой необходимо и для того, чтобы избежать ее стихийного формирования, при котором она может приобрести не только положительные, но и офицательные формы, что может существенно снизить эффективность функционирования организации.

Как показывают исследования, организационная культура является эффективным инструментом достижения целей организации в любой отрасли промышленности и сферы услуг. Более того, в таких отраслях как туризм и индустрия гостеприимства организационная культура зачастую становится одним из основных факторов конкурентоспособности. Однако специфика функционирования этих отраслей накладывает существенный отпечаток на процесс управления организационной культурой с целью повышения эффективности деятельности предприятия. Поэтому, рассмотрение процесса формирования и развития организационной культуры гостиничного комплекса мы начали с определения того, что же такое гостиница, гостиничная услуга и какими специфическими характеристиками она обладает.

В ходе исследования автором было разработано следующее определение гостиницы - это предприятие, предоставляющее потребителям комплекс услуг, обязательными среди которых являются услуги размещения и питания. Кроме того, были выделены основные составляющие гостиничной услуги, такие как проживание и питание.

Далее было введено понятие гостиничного продукта, даны его основные уровни и характеристики, разработана схема продукта «гостиница» и дапы рекомендации по особенностям управления организационной культурой на различных уровнях.

После этого были выделены те основные специфические особенности гостиничной услуги, которые, на взгляд автора, во-первых, будут оказывать наиболее существенное влияние на процесс формирования и развития организационной культуры, а во-вторых, могут быть эффективно использованы для роста успешности функционирования компании посредством использования организационной культуры. Среди них: неосязаемость, неотделимость от источника и объекта услуги, непостоянство качества, широкое участие персонала в трудоемком производственном процессе. В ходе анализа этих факторов автором были сделаны следующие выводы:

Основной задачей в процессе управления организационной культурой гостиницы автору представляется создание единой сплоченной команды, которая будет способна эффективно, быстро и доброжелательно обслуживать как своих клиентов, так и своих сотрудников. Для этого необходимо придавать значение каждой мелочи, которая связана с персоналом, начиная от состояния униформы горничной и заканчивая настроением генерального менеджера отеля, так как эффективность работы контактного персонала зависит не только от него самого, но и от работы его руководства, а также сопутствующих служб. Следует уделять большое внимание мотивации и поощрению работников, дабы обеспечить постоянство качества и гарантию отличного обслуживания. Для этого необходимо отслеживать работу персонала, используя различные методы оценки и стараться выносить объективные решения по поводу наказания или поощрения персонала. При этом, по мнению автора, гораздо целесообразней использовать превентивные меры для избежания ошибок в обслуживании клиентов при помощи системы мотивации и поощрений, а не стремиться как можно строже наказывать работников за их проступки. Необходимо поддерживать проявление инициативы среди своих работников, если это позволит улучшить качество обслуживания клиентов. Для избежания трудностей, связанных с трудоемкостью работы, автор советует ориентироваться при разработке стандартов обслуживания, графиков и условий работы не только на клиента, но и на пожелания и потенциальные возможности своих сотрудников. При этом следует учитывать специфические особенности гостиничных услуг и индивидуальные особенности персонала, работающего в гостинице. Это будет способствовать тому, что сотрудники будут чувствовать себя важной частью организации, охотно разделять декларируемые и провозглашаемые ценности, относится к руководству как к образцу для подражания, что, как мы выяснили в первой главе, является основными характеристиками высокоэффективной организационной культуры

Таким образом, как мы видим, для успешного функционирования госшничного бизнеса необходимо создания внутри гостиницы своеобразного «дома» для сотрудников. Качественное обслуживание постояльцев требует слаженных, скоординированных действий сплоченной команды хорошо мотивированного персонала. Опыт ведущих мировых гостиниц показывает, что удовлетворение клиента напрямую зависит от действий персонала. Формирование высокозрелого и сплоченного трудового коллектива во многом зависит от того, насколько точно мы осознаем специфику деятельности всего предприятия в целом и каждого отдельного сотрудника в частности, от того, каких работников мы изначально принимаем на работу, когда фирма начинает свою деятельность, и каких сотрудников мы подбираем для них йогом, по мере возникновения необходимости в новых работниках. И от того, какие условия работы мы им создадим. И, конечно же, от того, какая организационная культура формируется и поддерживается в гостиничном комплексе.

Мы полагаем, что в гостиничном комплексе будут эффективны следующие типы культур: • предпринимательская; • партисипативная; • культура задачи; • культура личности; • культура крупных плантаций; • клановая культура; • культура низкого риска и быстрой обратной связи.

Говоря об уровнях opiанизационной культуры гостиничного комплекса мы отметили следующее:

1. При работе с таким уровнем как действие и поведение работников наибольшее внимание следует уделять контактному персоналу. Так как он является основным носителем организационной культуры в глазах клиента. Следует стремится к тому, чтобы персонал в своей работе проявлял такие качества как инициативность, творческий подход, быстрота реакции на пожелания клиентов, взаимовыручка, ответственность. Однако нельзя забывать и про неконтактный персонал, так как организационная культура должна разделяться всеми членами организации. Соответственно, создание и формулировка норм поведения для работников должно быть направлено на воспитание в них именно таких способов и правили поведения. При этом, на наш взгляд, эти нормы не должны содержать жестких формулировок, носить не приказательный, а рекомендательный характер. При этом необходимо обращать внимание на развитие коммуникаций между сотрудниками различных отделов, как деловых, так и межличностных, и обеспечивать обратную связь.

2. Основополагающими в гостиничном комплексе, по мнению автора, должны стать следующие ценности: • предназначение организации и ее «лицо»; • обращение с людьми; • организация работы и дисциплина; • распределение и обмен информацией; • характер социализации; • пуш разрешения конфликтов; • оценка эффективности работы. При этом, исходя из анализа ценностных ориентаций различных типов национальных культур, мы пришли к выводу, что для работы в гостиничном комплексе больше всего подходят представители полиактивных культур.

3. К наиболее эффективным методам исследования opi анизационной культуры в гостиничном комплексе автором были отнесены следующие: интервью, косвенные методы, изучение устного фольклора.

При применении в гостиничном комплексе методов формирования и развития организационной культуры следует придерживаться следующих рекомендаций: • В своей работе руководитель должен избегать ошибки двойного стандарта. Являясь эталоном поведения, руководитель должен транслировать декларируемые им ценности не только на клиентов, но и на своих подчиненных. • Взвешенное использование такого метода как реакция руководства на поведение работников в критической ситуации может позволить снизить негативное влияние такой характеристики гостиничной услуги как непостоянство качества, предотвратить появление контркультур в гостинице, способствовать положительному настрою персонала. • С целью поддержания командного духа и сплоченности коллектива при отборе персонала следует отдавать предпочтение внутренним источникам. Однако, учитывая фактор сезонности, необходимо вести базу потенциальных кандидатов извне, способных вписаться в существующую организационную культуру. Для обеспечения стабильности и эффективности организационной культуры гостиничного комплекса мы предлагаем особое внимание уделять следующим элементам и этапам отбора: предварительная отборочная беседа, стрессовое интервью, тестирование. • Программы обучения и развития персонала способствуют воспитанию у работников чувства гордости за свою госчиницу, удовлетворенности своей работой, что в свою очередь положительно отражается на качестве обслуживания постояльцев. Автор рекомендует использовать следующие методы обучения: • инструктаж; • ротация (для работников кадровой службы гостиничного комплекса); ■ лекции (эффективный способ донесения информации о гоаинице до персонала), • кейс-стади (для формирования ориентации на клиента). При выборе той или иной программы обучения следует ориентироваться на специфику функционирования конкретной службы и работать в тесном контакте с ее руководителем, который знает особенности каждого своего сотрудника. • Программы мотивации и стимулирования способствуют формированию у pa6oiников необходимых ценностей, норм и правил поведения. Стой! особенно подчеркнуть важность морального стимулирования, так как оплата труда при работе в гостинице обычно довольно низка. Тем более, что гостиничный бизнес предоставляет широкий круг возможностей для такого стимулирования. Он позволяет работнику реализовать такие свои потребности, как возможноеп> проявить инициативу, вовлеченность в трудовой процесс, социальная значимость, общение, признание и т.д. При этом следует, на наш взгляд, использовать для удовлетворения Э1их потребностей не только программы типа «Лучший сотрудник года», но и подходы, основанные на реструктуризации труда, такие как ротация и обогащение труда. Они позволят дать pa6oiникам неконтактных служб ощущения разнообразия в труде, нацелить их на развитие и самостоятельность принятия решений.

Но, несмотря на важность морального стимулирования, следуе1 не забывать и о программах компенсации. Для того чтобы система компенсации не только удовлетворяла работников, но и способствовала достижению целей организации, следует вознаграждать работников гостиницы не только за их непосредственный труд, но и за проявление инициативы, самостоятельность, доброжелательность и т.п. для этих целей следует использовать такие составляющие заработной платы как доплаты, вознаграждения и премии. • Применяя и разрабатывая для гостиничного комплекса традиции, ритуалы и легенды необходимо уделять внимание тому, чтобы они подчеркивали динамичность среды в которой функционирует гостиничный комплекс и прелагали такие способы адаптации к изменениям, которые будут вести к росту качества обслуживания постояльцев гостиницы. Для этого необходимо, чтобы они содержали следующие идеи: «Вместе мы - сила»; ищи нестандартные решения в работе с клиентом и помогай коллегам; каждый в компании может подняться по служебной лестнице если будет наилучшим образом удовлетворять потребности клиентов. • Большое значение имеет также общеорганизационная символика. Ее основные элементы должны проявляться во внешнем виде персонала, манере поведения, стиле и цвете одежды.

Таким образом, при формировании и развитии организационной культуры гостиничного комплекса следует акцентировать внимание на чувстве общности, причастности каждого сотрудника к совместному делу. Управление этим процессом должно опираться на четко сформулированные цели компании и ее фундаментальные принципы. Не последнее место формировании организационной культуры следует уделять стилю управления. На наш взгляд, в гостиничном комплексе наиболее эффективным будет демократический стиль управления, с некоторыми элементами авторитарного стиля. Это позволит существенно повысить заинтересованность коллектива в качественном удовлетворении потребностей клиентов, мобилизует энергию людей и создать благоприятную психологическую атмосферу, которую не смо1ут не почувствовать клиенты гостиницы.

Кроме того, следует уделять внимание и созданию единого имиджа, что позволит воспитывать у сотрудника чувство приверженности к компании. Для этого следует также обеспечивать соответствие целей индивидуума целям компании. При наличии общих целей у работника включаются внутренние стимулы, которые, учитывая низкий уровень оплаты труда гостиничных служащих, могут гораздо эффективнее влиять на мотивацию работника, чем стимулы внешние. Такой подход к формированию и развитию организационной культуры позволит раскрыть внутренний потенциал работников, простимулировать творческий подход к труду и стремление к самосовершенствованию, повысить эффективность командной работы. В свою очередь, все вышеперечисленное, несомненно, повлечет за собой более качественное удовлетворение потребностей клиентов гостиничною комплекса, а соответственно, и повысит эффективность функционирования этого I остинично! о комплекса.

Список литературы диссертационного исследования кандидат экономических наук Кулакова, Наталья Геннадьевна, 2007 год

1. Акофф Р. Планирование будущего корпорации: Пер. с англ. М.: СИРИН, -2002.

2. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников в организации// Управление персоналом. 2002. - № 1.

3. Армстронг М. Основы менеджмента. Как стать лучшим руководителем. -Ростов-на-Дону: Феникс, 1998.

4. Базаров Т.Ю. Культура организации // Бюллетень финансовой информации. 1996. - №11(18).

5. Батурина О. Исследуем корпоративную культуру // Кадровый менеджмент. -№5. 2004.

6. Бингем Б. и др. Оплата труда работников// Современное управление/ под ред. Карпухина. Т.2. М. 1997.

7. Бокуш J1. Тендерная культура, или Типология взаимоотношения полов в организациях. ОФИС, 1999.

8. Браймер Р.А. Основы управления в индустрии гостеприимства. М.: Аспект Пресс, 1995.

9. Бурмистров А., Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются более действенными?// Управление персоналом. 2002, № 7.

10. Ю.Ветрова Ю. Стандартно, да не очень. или о возможностях обучения юстиничного персонала// Гостиница и ресторан. 2005. № 5.

11. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.: Гардарики, 2005.

12. Гаврильчак И.Н. Туризм как определяющий фактор модернизации экономики и стабилизации социальной обстановки в России: Автореф. дис. д-ра экон. наук. // С.-Петерб. гос. ин-г сервиса и экономики. СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2002. с. 34-35 (29 назв.).

13. Галынин С. Что нам стоит отель построить? // Отель. 2003. №4.

14. Гердт М. В «Астории» работают только счастливые люди // Отель. №4. -2003.

15. Гончаров В.В. Специфика управления важнейшими ресурсами. М.: Ml ШИПУ, 1998.

16. Дафт Р. Менеджмент. С-Пб.: Питер, 2001.

17. Денисова 11. Игры для взрослых// Отель. 2002. № 6.

18. Денисова Н. Подиум для отельера// Отель. 2002. № 7.

19. Десслер Г. Управление персоналом. М.: Бином, 1997.

20. Друкер. П. Задачи менеджмента в XXI веке. М., 2001.

21. Егоршин П.А. Управление персоналом. Н.Н., 1999.

22. Есакова П. Корпоративная культура критерий конкурентоспособности// Отель. - 2002. - № 7.

23. Жукова М. Неф и китаец коллеги на век! Как создать межнациональный коллектив// Отель. - 2002. - № 2.

24. Иванова С. Storytelling, или Легенды, мифы и могивация // Кадровый менеджмент. 2004. №8.

25. Иванова С.В. Корпоративная культура: традиции и современность // Справочник кадровика. 2001. - №2.

26. Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. М.: Дело, 1993.

27. Интервью с генеральным управляющим гостиницы Шератон Палас Майклом Шлютером// Отель. 2001. - № 11-12.

28. Интервью с генеральным управляющим гостиницы Шератон Палас Майклом Шлютером// Отель. 2001. - № 11-12.

29. Интервью с вице-президентом отеля «Глобус» Е. Воробьевой// Отель.- 2002. № 2.

30. Интервью с вице-президентом отеля «Глобус» Е. Воробьевой// Отель,- 2002. № 2.

31. ЗГКабушкин Н.И., Бондаренко Г.А. Менеджмент гостиниц и ресторанов.

32. Минск: Новое знание, 2001. 32. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. -СПб.: Питер, 2001.

33. Карташова Jl.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение. М.: ИНФРА-М, 2001.

34. KapiamoBa Л.В., Никонова Т.В., Соломонидина Т.О. Организационное поведение. М.:Инфра-М, 2000.

35. Ключ к эффективному менеджменту управление ожиданиями персонала. Интервью с генеральным директором компании DHL// Управление персоналом. - 2002. № \.

36. Козлов В.В, Козлова А.А. Корпоративная культура: «Костюм успешного бизнеса»// Управление персоналом. 2000. №11.

37. Колокнева М.В. Теория организации. М.: Проспект, - 2004.

38. Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом// Управление персоналом. 2002. № 1.

39. Корсаков М. Корпоративная культура, инновации и управление изменениями // Кадровый менеджмент. 2003. №11.

40. Котлер Ф., Боуэн Дж., Мейкенз Дж. Маркетинг. Гостеприимство и туризм: 11ер. с англ. М.: ЮНИ1 И, 1998.

41. Кравцов А. Жить надо весело // Кадровый менеджмент. 2005. № 1.

42. Крайников А. Особенности корпоративной культуры предприятия // Кадровый вестник. 2000. - № 12.

43. Краснова В., Матвеева А., Смородина Т. Между гармонией и деспотией // Эксперт. 2000. №25.

44. Кричевский Р.Л. Если Вы руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. - М.: Дело, 1993.

45. Крылов Н. Поощрение и порицание это вам ни хухры-мухры, это ритуалы. // Капитал (Москва). - 1997. №6.

46. Курляндская Р. Атланты держат небо // Гостиница и ресторан. 2005. № 3.

47. Курляндская Р. Мастера общения и расположения // Гостиница и ресторан. -2005. №4.

48. Курляндская Р. Подготовка кадров для сферы гостиничного хозяйства -предложения профессионалов // Гостиница и ресторан. 2005. № 6.

49. Лесник А., Смирнова М. Ах, гостиница моя, ты гостиница// Отель. 2002.-№2.

50. Льюис Ричард Д. Деловые культуры в международном бизнесе. Oi столкновения к взаимопониманию. М.: Дело, 1999.

51. Магура М.И. Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений// Управление персоналом. 2002. № 1.

52. Магура М.И., Курбатова М.Б. Оценка работы персонала. Подготовка и проведение аттестации. М.: Бизнес-школа «Интел-синтез», 2002.

53. Майер У.Р. Выплаты и лыогы для сотрудников// Современное управление/ под ред. Карпухина. Т.2. М. 1997.

54. Макарченко М.А. Методология и методика проектирования культуры фирмы в процессе создания гибких организационных структур. СПб.: СПбГУЭФ, 2004.

55. Малинин Е.Д. Организационная культура и эффективность бизнеса. М.: Издательский Дом РАО, 2004.

56. Манаев С.В., Горковенко Ю.Л. Адаптация новых сотрудников: роли, функции, назначение// Отель. 2002. № 11-12.

57. Матвеев А.В. Возможно ли управление корпоративной культурой? // Справочник по управлению персоналом №3 2005.

58. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1998.

59. Митяева Л. Не нужно скупи гься на профессионалов // Отель. 2003. № 3.

60. Мурашов М. Корпоративная культура: мнения специалистов // Кадровый менеджмент. 2003. №11.

61. Мурашов М. Корпоративная культура: российская практика // Кадровый менеджмент. 2003. № 12.

62. Наумов М. Организационная культура как фактор долюсрочной конкурентосспособности // Управление компанией. 2002. - №7.

63. Папирян Г.А. Менеджмент в индустрии гостеприимства. М.: Экономика, 2000.

64. Парахина В.Н, Федоренко Т.М. Теория организации. М.: Кнорус, 2004.

65. Петрова В.А. Главной стала функция развития персонала// Управление персоналом. 2002. № 5.

66. Петрунин Ю.Ю., Борисов В.К. Этика бизнеса. М.: Дело, 2000.

67. Питере Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления. М.: Прогресс, 1986

68. Подлесных В.И Менеджмент. СПб.: Бизнес-пресса, 2002.

69. Постановление Правительства РФ «Об утверждении правил предоставления гостиничных услуг в Российской Федерации» от 25 апреля 1997 г.

70. Преданность компании это очень важно. Интервью с генеральным директором компании «Самсунг Электронике»// Управление персоналом. -2002. № 1.

71. Пригожин А.И. Деловая культура: сравнительный анализ // Социологические исследования. 1995. № 9.

72. Радугин А.А. Основы менеджмента. М.: Центр, 1997.

73. Результаты исследования методов мотивации// Управление персоналом. -2002. № 1.

74. Родин О. Концепция организационной кулыуры: происхождение и сущность // Менеджмент. 1998. № 7.

75. Романова Ю. Изменение корпоративной культуры: доверить консультантам или возможно провести самим!?// Управление персоналом. 2000. №11.

76. Ростоцкая 10. Куртис Карлсон: история большого бизнеса// Отель. 2002.-№4.

77. Рюттингер Р. Культура предпринимательства. М.: ЭКОМ, 1992

78. Рядчиков С. Гостиничный ресторан. Правила игры в кадровых вопросах // Гостеприимство.

79. Рядчиков С. Гостиничный ресторан. Правила игры в кадровых вопросах // Гостеприимство. 2005. №9.

80. Соломанидина Т.О. Opi анизационная культура компании. М.: Журнал «Управление персоналом», 2003.

81. Спивак В .А. Корпоративная культура. Теория и практика. СПб.: Пигер, 2001.

82. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. СПб.: Питер, 2001.

83. Сурков С.А. Мотивация персонала// Управление персоналом. 2002. № 5.

84. Сухорукова М. Ценности как ключевой момент организационной культуры// Управление персоналом. 2000. №11.

85. Тарелкина Т., Рыжкова Т. Мотивация в стиле ретро// Управление персоналом. 2002. № 1.

86. Творческое разрушение как философия организационной культуры // Отдел кадров.-2002. №8 (71).

87. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. М.: Дело, 2001.

88. Туризм и гостиничное хозяйство/ под ред. А.Д. Чудновского. М.: Тандем, 2000.

89. Тушева B.C. Экзистенциальный коучинг новая путеводная звезда// управление персоналом. - 2002. № 3.

90. Удалов С. Семь китов управления качеством // Отель. №9. - 2002.

91. Уильяме Р. Управление деятельностью служащих. СПб.: Питер, 2003.

92. Умнов А. Качество обслуживания: что в «черном ящике»// Отель,- 2002. № 6.

93. Умнов А. Через тернии стандартов к звездам качества // Отель. 2002. № 9.

94. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики/ под ред. Р. Марра и Г. Шмидта. М., 1997.

95. Управление персоналом/ под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. М., 2001.

96. Фролов С.С. Социология орт анизации. М.: Гардарики, 2001.

97. Хасси Д. Стратегия и планирование. Путеводитель менеджера// Управление персоналом. 2002. № 1.

98. Хопрянинова Н. Витязь на распутье. Основы стимулирования // Гостеприимство № 7.

99. Цветаев В.М. Кадровый менеджмент. СПБГУ, 1999.

100. Чернышев А.Ю. Практика консультирования по вопросам корпоративной культуры // Управление компанией. 2001. №4.

101. Чудновский А. Персонал это часть турпродукт// Отель. - 2003. № 3.

102. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. СПб.: Питер, 2002.

103. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. М., 2000.

104. Щербина С.В. Организационная культура в западной традиции: природа, логика формирования и функции //Социологические исследования. 1996. -№7.

105. Эффективные менеджеры товар дефицитный. Интервью с руководителем кадровой службы гостиничного комплекса «Истра Холидей» О. Калининой// Управление персоналом. - 2002. № 1.

106. Dalton, М. Men Who Manage: Fusions of Feeling and Theory in Administration. New York: John Wiley, 1959.

107. Hill R. EuroManagers and Martians: The Business Cultures of Europe's Trading Nations // Europublic. — 1994.

108. Jaffee D. Organization Theory: tension and change. McGraw-Hill International Editions. New York, 2001.

109. Kotter J.P., Hessket I.L. Corporate Culture and Performance, NY.: Free Press. 1992.

110. Martin J. Culture in Organization: Three perspectives. Oxford University Press.-New York, 1996.

111. Ouchi, W. Theory Z: How American Business Can Meet the Japanese Challenge. Boston: Harvard Business School Press, 2005

112. Robbins, Stephen P. Essentials of organizational behaviour. Prentice-Hall, Inc. New Jersey, 1994.

113. Terrance Deal, Allan Kennedy. The New Corporate Cultures. London. Orion, 1999.115. http//md-management.ru/articles/html/articel32513.html

114. Материалы выступления на HR практикуме «Оптимизация привлечения и отбора персонала» 13 июля 2000 года. www.HR.ru

115. Пояснительная записка к прогнозу социально-экономического развишя Санкт-Петербурга на 2006 год и на период до 2008 года // http://www.gov.spb.ru/economics/prognoz