Управление системой франчайзинга в условиях формирования собственных сбытовых сетей предприятия тема диссертации и автореферата по ВАК РФ 08.00.05, кандидат экономических наук Цамалашвили, Зураб Анзорович

• Цамалашвили, Зураб Анзорович
• кандидат экономических наук
• 2007

Оглавление диссертации кандидат экономических наук Цамалашвили, Зураб Анзорович

Введение.

Глава 1. Система сбыта как конкурентное преимущество производственного предприятия.

1.1. Трансформация конкурентных преимуществ в условиях глобализации.

1.2. Роль собственных сбытовых сетей в системе сбыта производственных предприятий.

1.3. Организация собственной сбытовой сети предприятия.

Глава 2. Анализ отношений управления при формировании франчайзинговых систем.

2.1. Сущность франчайзинговых отношений.

2.2. Классификация франчайзинговых отношений.

2.3. Анализ франчайзинговой деятельности российских предприятий.

Глава 3. Технология формирования, внедрения, управления и развития франчайзинговой деятельности на предприятии.

3.1. Подготовка предприятия к внедрению франчайзинга.

3.2. Процесс внедрения франчайзинговой системы.

3.3. Система управления и развития франчайзинговой структуры.

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Управление системой франчайзинга в условиях формирования собственных сбытовых сетей предприятия»

Постоянное развитее экономики, а также связанные с этим изменения и усложнения экономических отношений определяют актуальность вопросов конкуренции и требуют продолжения исследований в этой области и поиска решений возникающих новых задач.

На сегодняшний день в условиях глобализации в сочетании со стремительным развитием научно-технического прогресса, увеличением объемов производства и международной торговли, а также связанного с этим резкого роста уровня конкуренции функциональная область сбыта становится наиболее существенной для предприятий и приобретает высокую значимость при формировании конкурентных стратегий.

Особенно актуально вопросы сбыта стоят перед многими российскими предприятиями. Развитие международных отношений России, появление на отечественном рынке множества агрессивных западных конкурентов, а также успешное развитие предприятий, использующих сетевой маркетинг, усложнили условия функционирования российских предприятий в различных отраслях. В ряде случаев российские предприятия, обладающие высокотехнологичным производством и предлагающие конкурентоспособную продукцию, не обладая эффективной системой сбыта, не могут довести свою продукцию до конечного потребителя. При этом опыт успешных западных и российских организаций показывает, что обладание собственной контролируемой эффективной сбытовой сетью является существенным конкурентным преимуществом и важной составляющей успеха производственного предприятия.

В связи с этим, актуальным является задача изучения роли собственной сбытовой сета промышленного предприятия и обеспечиваемых ею конкурентных преимуществ в современных экономических условиях России.

Процесс создания, обеспечение функционирования и управление сбытовой сетью является сложной задачей и сопровождается значительными затратами: инвестиционными, временными, ресурсными, которые может себе позволить далеко не каждое российское предприятие. Вместе с этим построение и управление сбытовой сетью требует от управленческого персонала наличия определенных знаний, методологий и опыта в этой области, отсутствие которых также является тормозящим фактором развития данного вида деятельности в России.

Вышесказанное обусловливает необходимость анализа существующих методов и технологий построения сбытовых сетей, а также поиска соответствующих оптимальных решений и выработки технологий, подходящих отечественным предприятиям с учетом российской действительности, их уровня развития и ресурсной ограниченности.

Среди различных путей построения собственных сбытовых сетей наиболее целесообразным для многих российских предприятий может оказаться построение сбытовой сети на основе франчайзинга. Данный вид деятельности активно развивается и практикуется западными компаниями и уже доказал свою эффективность в построении сбытовых сетей, быстром расширении деятельности и захвате рынка. Однако в России франчайзинг только начинает свое развитие и российский рынок франчайзинговых предприятий сильно уступает западным конкурентам.

Одним из факторов, препятствующих ускорению развития франчайзинга в России, является недостаточное развитие научной и методологической базы в этой области.

Основной предпосылкой выбора данной темы исследования послужила необходимость поиска наиболее эффективных путей и методов построения собственных сбытовых сетей российскими предприятиями в целях повышения их конкурентоспособности, а также необходимость развития методологической базы создания и управления франчайзинговыми структурами.

Степень научной проработанности проблемы.

В своем исследовании автор опирался на теоретические разработки видных отечественных и зарубежных ученых, ведущих исследования в областях глобальной экономики, управления предприятием, конкурентных отношений, а также построения сбытовых структур, в том числе франчайзинговых сетей.

Среди отечественных ученых следует отметить работы Рыковой И.В., Довганя В.В., Землякова Д.Н., Майлера А.З., Макашова М.О., посвященные вопросам построения франчайзинговых систем, Шумиловой Н.В., освещающие вопросы развития малых предприятий на основе франчайзинга, диссертационное исследование Долгих В.В., раскрывающего вопросы управления конкурентными преимуществами промышленного предприятия, и др.

Среди трудов ведущих зарубежных ученых можно выделить научные труды М. Портера, связанные с проблематикой формирования конкурентоспособности предприятия, Р. Коха, в рамках которых проводится анализ влияния сбытовых сетей на трансформацию конкурентной среды западных рынков, и предлагаются новые подходы к формированию конкурентных преимуществ предприятий, Дж. Стэнворта, посвященные вопросам применения франчайзинга малыми предприятиями, а также работы М.Мендельсона, П. Кауфмана, Ф. Лафонтейна и С. Шейна, освещающие опыт применения франчайзинга на западе.

Работы названых и других ученых создали научную базу для настоящего исследования, оказали значительное влияние на содержание, теоретические выводы и предложения, сформулированные в диссертации. Однако, вопросы создания собственных сбытовых сетей, определения их роли в деятельности промышленных предприятий и в формировании конкурентных стратегий, а также вопросы, связанные с построением франчайзинговых структур в условиях российской экономики остаются не до конца изученными. Отмеченные и другие смежные вопросы рассматриваются автором в настоящей работе.

Целью диссертационного исследования является разработка комплекса методических рекомендаций по созданию собственной сбытовой сети предприятия на основе франчайзинга и последующему управлению франчайзинговой системой.

В соответствии с поставленной целью определены следующие задачи диссертационного исследования: выявление существующих проблем и актуальных задач сбытовой деятельности промышленных предприятий; определение роли сетевых структур в условиях современной конкурентной среды; выявление необходимости для российских предприятий создания собственных сбытовых сетей; определение возможных путей создания собственных сбытовых сетей; обоснование целесообразности использования франчайзинговой системы для построения собственной сбытовой сети; обоснование применимости франчайзинговых моделей в деятельности российских предприятий;

Объектом диссертационного исследования являются российские предприятия, специализирующиеся на производстве электроинструмента.

Предметом диссертационного исследования является совокупность экономических и организационных отношений, возникающих в рамках франчайзинговой деятельности, а также технологии и инструменты внедрения и управления франчайзинговой деятельностью.

Теоретической и методологической основой диссертационного исследования послужили концептуальные положения современных теорий рыночной экономики, управления экономическими системами и организациями, научные труды ведущих отечественных и зарубежных ученых и специалистов в этой области. Диссертационное исследование выполнено на основе аналитического и системного подходов к изучению объекта исследования с использованием методов логического, причинно-следственного анализа, систематизации данных, экспертного и комплексного подходов, статистических методов и методов моделирования.

Информационную базу исследования составили законодательные и нормативные акты, публикации в СМИ и Интернете, данные и материалы Российской Ассоциации Франчайзинга, Международной Ассоциации Франчайзинга, Французской и Итальянской Ассоциаций, экономические обзоры международных и национальных специализированных организаций, статистические исследования, проведенные автором, а также фактические данные конкретных организаций и предприятий, действующих на российском франчайзинговом рынке.

Основные результаты, полученные лично соискателем, обладающие научной новизной и выносимые на защиту, заключаются в следующем: выявлены тенденции влияния сетевых структур на трансформацию рыночных отношений и изменение конкурентной среды, характеризуемой возросшим уровнем конкуренции среди производителей и независимостью торговых предприятий от предприятий поставщиков. В связи с этим, дано определение компании нового типа - «компании навигатора», под которой понимается организация, обладающая эффективными инструментами обращения к большому числу клиентов, технологиями влияния на их выбор и предлагающая потребителям продукцию различных поставщиков. Навигация в данном случае определяется как вид деятельности, формирующий процессы поиска, сравнения и принятия решения потребителем о покупке. разработаны модели организационных структур предприятий, обладающих собственными сбытовыми сетями. Основными структурными элементами моделей являются «блок обеспечения» и «блок продвижения». Даны определения этих понятий в разрезе построения собственных сбытовых сетей. Под блоком продвижения понимается тот сегмент организационной структуры сбытовой сети, благодаря которому реализуется непосредственное взаимодействие с конечными потребителями. Блок обеспечения предназначен для обеспечения работы и функционирования сети, он выполняет все необходимые функции, связанные с управлением, контролем, взаимодействием с партнерами, маркетингом, логистикой и т.д. обоснована целесообразность использования для российских предприятий франчайзинга в качестве инструмента построения собственных сбытовых сетей, заключающаяся в сокращении объема требуемых инвестиций и снижении уровня риска; разработан комплекс методических рекомендаций по построению франчайзинговой системы на предприятии, основанный на системном подходе и включающий в себя три основные стадии: стадию подготовки предприятия к франчайзинговой деятельности, включающую проведение анализа готовности предприятия к франчайзингу, разработку франчайзинговой модели и ее реализацию; стадию внедрения системы франчайзинга, включающую реализацию пилотного проекта, привлечение потенциальных франчайзи, запуск первых франчайзинговых точек; стадию управления и развития франчайзинговой структуры, включающую обеспечение поддержки и контроля деятельности франчайзи, а также организацию мероприятий по развитию франчайзинговой системы.

Практическая значимость исследования состоит в том, что его результаты могут способствовать развитию отечественных промышленных предприятий с возможностью более быстрого выхода на международный рынок, а также развитию малого бизнеса за счет популяризации франчайзинговой деятельности.

Теоретическая значимость исследования состоит в развитии научно-методической базы управления сбытовой деятельностью промышленного предприятия, а также построения и управления франчайзинговых систем.

Разработанный в диссертационном исследовании аналитический материал может быть использован в работе отечественных предприятий, производящих товары народного потребления, для которых вопросы, связанные с поиском новых конкурентных преимуществ и построения собственных сбытовых сетей, являются наиболее актуальными.

Материал диссертации также может быть использован в учебном процессе высших учебных заведений и курсов дополнительного профессионального образования для обучения и переподготовки специалистов, занимающихся проблемами экономики, конкуренции, сбыта, построения франчайзинговых структур, а также стратегического управления предприятиями и отраслями, при чтении следующих дисциплин: менеджмент, инновационный менеджмент, экономика предприятия.

Апробация результатов исследования.

Основные положения диссертации отражены в 4 опубликованных научных работах общим объемом 1,2 п.л. Результаты исследования прошли апробацию на третьей Международной научной конференции «Высшее образование для XXI века», прошедшей в Московском гуманитарном университете 21 октября 2006 года. Результаты данного диссертационного исследования были использованы при проектировании собственных сбытовых сетей на научно-производственном предприятии электротехнической промышленности ЗАО «Интерскол», являющимся крупнейшим в России производителем электроинструмента.

Структура и содержание диссертации.

Поставленная цель и задачи исследования определили логику построения диссертационной работы, которая состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка и приложений. В работе содержатся 21 рисунок и 9 таблиц.

Заключение диссертации по теме «Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда», Цамалашвили, Зураб Анзорович

Выводы по результатам оценки полученной информации о деятельности франчайзи доводятся до соответствующих сотрудников франчайзер в таком виде, который позволяет сравнительно легко принимать необходимые решения. Представитель франчайзера оценивает данную информацию и принимает решение целесообразности проведения соответствующих воздействий.

После оценки, сопоставления полученной информации начинается третий этап, этап реализации принятых решений по воздействию и изменению ситуации в необходимую сторону, провидение необходимых корректирующих мер.

Говоря о развитии франчайзинговой структуры, необходимость отметить важность развития всей инфраструктуры системы в целом.

Инфраструктура франчайзингового предприятия не может считаться завершенной, даже в случае, если система функционирует достаточно эффективно. Инфраструктура должна находиться в постоянном развитии, поскольку каждые из ее элементов требует постоянных изменений, в связи с чем, все системы управления, контроля, регламентной документации и т.д. становятся более сложными. В свою очередь, новые требования и правила изменяют различные процедуры управления, качественное изменение структуры и уровня квалификации персонала влияют на организацию производства и технологию обслуживания.

Помимо осуществления поддержки франчайзи и контроля над деятельностью их предприятий, в процессе управления франчайзинговой структурой необходимо реализовать стратегию развития франчайзинговой сети.

Успех франчайзингового предприятия зачастую зависит от выбранной стратегии расширения. В силу того, что франчайзинг, как правило, распространен в отраслях, которые сами по себе предполагают увеличение количества точек, размер прибыли от франчайзинговой деятельности во многом зависит от того, насколько быстро и эффективно франчайзер расширяет географию своей деятельности.

Как уже говорилось, большинство франчайзеров начинают свою деятельность открытия определенного количества своих собственных, пилотных точек. Однако на начальном этапе развития системы они не стремятся к увеличению количества собственных точек и концентрируются в основном на продажах франшизы.

На ранних этапах роста необходимость владеть множеством точек в качестве гарантии ценности франчайзинговой системы невелика, поскольку репутация успешного франчайзера строится на ценности самой системы. Потенциальные франчайзи могут оценить работу франчайзинговой системы на основе показателей деятельности точек, находящихся во владении франчайзера, и первых предприятий, работающих по франшизе. В комбинации с возможностью изучить продукт или услугу такая оценка позволяет определить целесообразность приобретения права участия в системе.

В период начального роста при увеличении количества франчайзинговых точек нет смысла продавать ранее открытые точки, принадлежащие франчайзеру. Даже когда уже нет необходимости подчеркивать прибыльность владения данной франшизой, остается целесообразным управление некоторыми из них напрямую. Такие точки смогут выступать в качестве отделов по исследованию и развитию. С их помощью франчайзеры могут усовершенствовать продукты и услуги, предлагаемые конечным потребителям, определять и отрабатывать наиболее эффективные способы и методы управления, разрабатывать политику мониторинга деятельности и повышения мотивации франчайзи. Эти точки служат также местом обучения потенциальных франчайзи и обслуживающего персонала для данной системы.

Однако по мере развития франчайзинговой системы многие франчайзеры стремятся увеличивать количества торговых точек, находящихся во владении предприятия, путем их выкупа33. Это, отчасти, объясняется тем, что операционная прибыль таких точек выше, чем у франчайзинговых, вследствие чего наиболее прибыльные из них выкупаются франчайзерами.

Кроме того, по мере укрепления франчайзерами своих позиций на рынке, проблема финансирования постепенно становится не такой острой, вследствие чего предприятие может позволить себе владение большим количеством точек. На этом этапе многие франчайзеры выпускают акции предприятия на рынок или получают значительные вливания капитала, что

33 R. Dant, P. Kaufmann, and R. Robicheaux, "Chenges in the Mix of Company-Owned and Franchised Outlets: Ownership Redirection Revisited", paper presented at the 12th Annual Society of Franchising Conference, Las Vegas, NV (March 7-8,1998) снижает потребность во франчайзинге как в источнике привлечения капитала. В результате франчайзеры вкладывают дополнительные средства в выкуп прибыльных франчайзинговых точек.

Как только владение торговыми точками становится менее проблематичным, организация их выкупа, иногда может быть целесообразным с точки зрения снижения риска возникновения конфликтов с франчайзи. Расширение франчайзинговой системы приводит постепенно к перенасыщению рынка, в итоге становиться все труднее продавать дополнительные франшизы. Из-за насыщения рынка они теряют привлекательность для франчайзи, которые полагают, что покупка франшизы в сформированной системе принесет меньшую прибыль, чем в развивающихся системах. Когда рост системы замедляется, у франчайзеров пропадают стимулы вкладываться в развитие системы и, по сути, выполнять свои обязательства перед франчайзи, что ведет к противоречию между франчайзером и франчайзи, которое может вылиться серьезные проблемы и возникновение конфликтов. Выкупая предприятия франчайзи, франчайзеры могут свести к минимуму вероятность возникновения подобных конфликтов.

В рамках своего развития франчайзеру очень важно определить, какую стратегию географического развития лучше выбрать. Не смотря на то, что многие франчайзеры руководствуются стандартным подходом, предоставляя франшизы в любых местах, где их хотят купить, самые успешные из них, как правило, стремятся расширять деятельность в территориально ограниченном пространстве, придерживаясь определенной стратегии, основанной на последовательной концентрации на определенных областях и переходе к новым по мере развития. Подобная географическая концентрация может быть целесообразна, так как благодаря ей в значительной степени упрощается процесс управления и контроля. Сильная же территориальная распределенность затрудняет процессы регулирования системы, так как связана с возникновением серьезных затрат на перемещение и снижением эффективности использования средств, выделенных на мониторинг деятельности франчайзи.

Более того, недостаточная территориальная сосредоточенность при расширении франчайзинговой системы затрудняет достижение экономии масштаба в ключевых видах деятельности, способствующих ускорению роста, например, в рекламе.

При определенном уровне успеха и развития франчайзингового предприятия, может возникнуть необходимость принятия решения о расширении деятельности за пределами данной страны. На сегодняшний день не существует особенных глобальных проблем для такого развития, в силу того, что франчайзинг стал международным явлением.

Однако подобного рода расширение деятельности имеет свою определенную специфику и нюансы, которые необходимо учесть при принятии решения о развитии франчайзинговой сети за пределами страны и выходе на международный уровень.

Для решения вопроса о выходе на международный уровень франчайзер должен ответить на два главных вопроса: когда необходимо производить этот выход, и какие изменения после такого расширения следует внести в операции франчайзинга.

Прежде всего, для организации международной деятельности франчайзинговая система должна достичь определенного уровня зрелости. На начальном этапе развития международные операции могут оказаться очень сложными для управления или вообще неосуществимыми. Кроме того, франчайзинговые точки в зарубежных странах труднее контролировать, - не только по причине значительных расходов и сложностей, связанных со сбором информации на местах, удаленных от головной организации, но также из-за нестабильности условий международной деятельности, различий в культурах, уровнях экономики и курсах валют.

Большинство франчайзеров, даже после того, как они заполнили внутренние рынки, не выходят на международный уровень, пока не получат определенный толчок; обычно это запрос от какой-либо зарубежной организации, заинтересованной в приобретении франшизы. Опыт успешных франчайзеров, сумевших осуществить выход на международный рынок, показывает, что большинство из них в своей деятельности за рубежом не следуют заранее согласованной стратегии международной экспансии. Напротив, они начинают заниматься этой деятельностью только после того, как становятся достаточно крупными местными франчайзерами.

В действительности исследование, проведенное компанией Arthur Andersen, показало, что среднестатистический американский франчайзер на момент открытия своей первой торговой точки за границей имеет около 137 точек внутри страны34. Хотя эта цифра может несколько варьироваться, в зависимости от отрасли и от наличия различных франчайзеров в рамках конкретной индустрии, весомый средний показатель указывает на то, что большинство франчайзеров, впервые выходящих на международный рынок, не являются небольшими сетями или новичками во франчайзинговой деятельности, а представляют собой относительно крупные сформировавшиеся системы.

Чтобы добиться в расширении франчайзинговой деятельности на международной арене, предприятию необходимо менять свою политику и стратегию. Во-первых, в этом случае использование прямого франчайзинга является абсолютно нецелесообразным, необходимо будет выбрать соответствующий вид сложного франчайзинга: развивающийся, региональный и т.д. Это означает необходимость выбора локального партнера.

Кроме этого необходимо переосмыслить всю бизнес концепцию, так как могут возникнуть случаи, когда некоторые ее элементы не смогут прижиться

34 L. Schwartz, International Expansion by U.S. Franchisors (New York: International Franchise Association Educational Foundation, 1996) в условиях нового рынка, культуры, ментальности населения и прочих факторов. В связи с этим, нередко происходит адаптация различных компонентов франчайзинговой системы к потребностям и привычкам конкретной страны. В частности может быть адаптирована ассортиментная линейка, порядок организации предоставления услуг и т.д. Хотя в любом случае в целом концепция предприятия должна быть сохранена.

Также при выходе на рынок чужой страны, продавай франшизы иностранным франчайзи, имеет смысл определить более высокие авансовые лицензионные выплаты и более низкие текущие роялти.

Проводить обучение иностранных франчайзи также следует иначе, нежели их коллег внутри страны. Многие франчайзеры, расширяя деятельность на международном уровне, корректируют содержание обучающих курсов. В целом они делают обучение более подходящим для местного рынка и меняют форму обучения, чтобы свести расходы к минимуму. В частности для удержания расходом на минимальном уровне, успешные франчайзеры обычно отказываются от проведения образовательных курсов на территории франчайзи. Они требуют, чтобы их зарубежные франчайзи сами приезжали на обучение в головной офис.

Подводя итог вышесказанному необходимо отметить, франчайзинговая система, не смотря на все ее удобства, преимущества и высокую мотивацию франчайзи, не является самоконтролируемой и самоуправляемой системой, а напротив ее специфика, требует от управляющей организации особого внимания, специальных навыков управления и конечно четко сформированной, апробированной стратегии развития.

Успех же реализации проекта по внедрению франчайзинга на предприятии, прежде всего, основывается на трех основных составляющих: наличие коммерчески интересной концепции, успешная ее реализация, и качественная работа по развитию франчайзинговой сети.

Заключение

Исследование такого экономического понятия как конкуренция, а также вопросов, связанных с построением конкурентных стратегий и формированием конкурентных преимуществ предприятий, в разные времена интересовало многих ученых-экономистов мира. На сегодняшний день в мировой экономической науке существует множество трудов, теорий, посвященных данной проблематике.

Однако в связи с постоянным развитием экономики и изменением экономической ситуации тема конкуренции и достижения конкурентных преимуществ всегда остается актуальной, требует продолжения исследований и поиска решений возникающих новых задач.

В рамках данного диссертационного исследования сделана попытка продвинуться в этом направлении, а его результаты позволили прийти к следующим выводам:

1. В разные исторические периоды и периоды развития экономических отношений роль и значения тех или иных конкурентных преимуществ изменялись, по-разному расставлялись приоритеты. На сегодняшний день, в современной экономике также наблюдаются тенденции смещения акцентов в условиях конкуренции и формировании конкурентных стратегий. В эпоху глобального развития международной торговли и перепроизводства все большее значение для производственных предприятий в конкурентной борьбе приобретает функциональная область сбыта. Проведенный опрос среди менеджеров высшего звена российских производственных предприятий иллюстрирует данное утверждение.

2. Эффективная система сбыта - это совокупность прогрессивных методов, технологий, инструментов сбыта, маркетинга и логистики, позволяющая обеспечивать постоянный большой для данного вида деятельности поток потенциальных покупателей, значительный объем продаж, а также способствующая увеличению доли рынка, занимаемой предприятием.

3. Возрастающая роль сбыта в во многом обусловила возникновение нового вида компаний - «компаний навигаторов», под которыми понимаются организации, основная суть деятельности которых заключается в том, чтобы, обладая эффективным ресурсом обращения к большому числу клиентов и инструментами влияния на их выбор, предлагать им продукцию различных поставщиков. Навигация в данном случае определяется как виды деятельности, формирующая процессы поиска, сравнения и принятия решения покупателя о покупке. Отличительными чертами «компаний навигаторов» являются широта охвата целевого рынка, высокая степень их влияния на рынок и цепочку распределения добавленной стоимости. Наличие собственных эффективных каналов распространения и возможность влияния на формирование выбора значительной целевой аудитории являются основными рычагами, благодаря которым «компании навигаторы» обладают сильным конкурентным преимуществом и имеют возможность диктовать и навязать свои условия другим участникам рынка.

4. Сегодня в борьбе за потребителя с целью получения дополнительного конкурентного преимущества и возможности выхода на новые рынки для многих компаний производителей может оказаться целесообразным построение и формирование собственных каналов распространения. При этом речь может идти не только о создании сбытовой сети, торгующей продукцией производителя, но также о сети предприятий занимающихся смежной деятельностью, но благодаря которой производитель сможет эффективно продвигать и реализовывать свою продукцию. В рамках данного диссертационного исследования такой инструмент продвижения определяется как "собственная сбытовая сеть" предприятия. Наличие собственной сбытовой сети может предоставить производственному предприятию следующие возможности: самостоятельное формирование и управление собственными каналами сбыта; получение информации о своей продукции непосредственно с рынка, от конечных потребителей; самостоятельное формирование собственной клиентской базы; дополнительная популяризация своей продукции; повышение покупательского спроса на свою продукцию, в том числе в чужих каналах распространения; обеспечение определенного уровня независимости на рынке; повышение уровня конкурентоспособности на рынке.

5. С точки зрения организационной структуры сбытовая сеть обязательно включает в себя и базируется на следующих элементах: «Блок продвижения» и «Блок обеспечения». При этом «блок продвижения» определяется как сегмент структуры предприятия (сбытовой сети), благодаря которому реализуется непосредственное взаимодействие с конечными потребителями: осуществляются продажи, предоставляются соответствующие услуги, обеспечивается послепродажный сервис и т.д. «Блок обеспечения» предназначен для обеспечения работы и функционирования сети, он выполняет все необходимые функции, связанные с управлением, контролем, взаимодействием с партнерами, маркетингом, логистикой и т.д. В зависимости от широты территориального охвата и принципов построения выделяют два основных типа сбытовых сетей: сеть с единым центром управления, сеть с распределенным центром управления.

6. Существует три основных пути, по которым может пойти предприятия с целью создания собственной сбытовой сети: самостоятельное построение сбытовой сети; приобретение существующей сбытовой сети; формирование собственной сбытовой сети на основе франчайзинга.

При этом последний вариант, является наиболее целесообразным для многих российских предприятий, т.к. он сопряжен с меньшими материальными затратами, более низким уровнем риска, и достаточно высокой скоростью развития.

7. Не смотря на то, что франчайзинг в России имеет достаточно активное развитие, на сегодняшний день существует ряд факторов, сдерживающих развитие франчайзинга более высокими темпами. Основные проблемы сдерживания франчайзинга в нашей стране можно классифицировать следующим образом: экономические, социально-психологические, организационно-правовые, а также не до конца проработанная методологическая база внедрения франчайзинговых систем на предприятиях.

8. Весь процесс внедрения системы франчайзинга на предприятии можно разделить на три основные стадии: «Подготовка франчайзингового проекта», «Внедрение системы франчайзинга», «Управление франчайзинговой структурой и ее развитие». Каждая стадия включает в себя определенное количество этапов, тщательное прохождение которых может значительно снизить риск неудачи всего проекта внедрения франчайзинговой системы на предприятии.

9. «Подготовка франчайзингового проекта» является самой первой стадией и подразумевает полную разработку проекта создания и внедрения франчайзинговой системы, детально описывающего все процедуры проекта, включающего полный комплекс необходимой документации и т.д. В свою очередь, первая стадия включает в себя следующие этапы: анализ готовности предприятия к внедрению франчайзинга, разработка франчайзинговой модели, ее реализация.

10. Анализ готовности предприятия к внедрению франчайзинга должен включать исследование и оценку таких факторов как: Анализ франчайзинговой концепции - наличие ценной бизнес-системы

- возможность тиражируем ости концепции

- возможность документирования концепции

- возможность и трудоемкость обучения

- круг потенциальных франчайзи

- уровень доступности для потенциальных франчайзи

- вероятность и срок возврата инвестиций

Анализ собственного предприятия и рынка в целом

- наличие собственных ресурсов

- степень доверия существующих клиентов предприятию

- существующий уровень выполнения обязательств компании

- конъюнктура рынка

11. Построение детальной франчайзинговой модели, включает в себя определение и четкое описание полной стратегии реализации и развития проекта внедрения франчайзинга на предприятии. На этом этапе разрабатываются абсолютно все элементы будущей франчайзинговой системы: выбирается предмет франчайзинга, определяющий его вид, определяется организационная схема франчайзинговой системы, разрабатывается финансовая модель, формулируется маркетинговая политика и т.д. Итогом формирования франчайзинговой модели должна стать разработка подробного бизнес-плана как для франчайзера, так и для франчайзи.

12. Этап реализации разработанной франчайзинговой модели включает следующие основные элементы: разработка систем контроля и управления; разработка программ обучения; разработка полного пакета франчайзинговой документации.

13. Вторая стадия «Внедрение системы франчайзинга» характеризуется переходом от теории к практике, и, прежде всего, открытием первых франчайзинговых точек. При этом, с целью повышения вероятности успеха проекта, имеет смысл начать с реализации пилотного проекта, и на практике доказать его успешность. Пилотный проект - это экспериментальное предприятие, в процессе работы которого отрабатываются основные элементы будущей франчайзинговой цепочки: функционирование, менеджмент, маркетинг.

14. Для развития и эффективного функционирования франчайзинговой сети предприятия необходимо найти франчайзи, способствующих этому процессу. При этом основную работу по подбору франчайзи можно свести к двум задачам: во-первых, создать команду профессиональных продавцов франшиз, которые умеют правильно формировать базу потенциальных франчайзи и убеждать их вступить в данную систему, во-вторых, произвести правильный отбор франчайзи. Для организации процесса отбора франчайзи необходимо разработать концепцию подбора потенциальных франчайзи, которая бы определяла профиль среднего предполагаемого покупателя франшизы, предъявляемые к нему требования, критерии отбора. К наиболее часто используемым франчайзерами критериям относятся опыт работы в данной отрасли, опыт в создании новых компаний, требования к собственному капиталу и психологический портрет.

15. Этап создания франчайзинговых точек начинается после определения и выбора потенциальных франчайзи. Основными направлениями деятельности франчайзера на этом этапе являются заключение франчайзингового договора с франчайзи, предоставление первичной помощи в организации франчайзинговой точки и обеспечение первоначальной поддержки.

16. При запуске новых франчайзинговых точек, франчайзер оказывает поддержку в следующих формах: разработка и реализация проекта для франчайзи; обучение франчайзи с целью их подготовки к управлению франчайзинговой точкой; помощь в получении средств для финансирования предприятия франчайзи.

17. Третья, последняя стадия, продолжающаяся на протяжении всего жизненного цикла системы, стадия «Управления франчайзинговой структурой и ее развития» наступает после открытия и вывода на должный уровень первых нескольких франчайзинговых предприятий, после формирования так называемого первого образа франчайзинговой сети. На этой стадии реализуются задачи, связанные с организацией постоянной поддержки франчайзи, осуществлением контроля над их действиями, реализацией маркетинговых задач, направленных на продвижение как системы франчайзинга, так и характеризующих ее бренда и продукции, а также мероприятия по развитию и расширению франчайзинговой структуры.

18. В зависимости от отрасли и специфики деятельности поддержка франчайзи может выражаться в различных формах, однако, можно выделить следующие категории услуг, обычно предлагаемых франчайзером своим франчайзи в рамках проведения программ по поддержке: централизованные услуги; обмен информацией; маркетинговые услуги; обучение и переподготовка руководства и служащих.

19. Осуществление тщательного регулирования и контроля над деятельностью франчайзи является важнейшим аспектом процесса управления франчайзинговой структурой. При этом к основным контурам контроля относятся: контроль качества, финансовый контроль, контроль и мониторинг поставок товаров, экологический контроль.

В общем виде реализация процедур контроля происходит, как правило, в три основных этапа: выработка критериев оценки; сопоставление с критериями реальных результатов; принятие необходимых корректирующих мер.

20. Помимо осуществления поддержки франчайзи и контроля над деятельностью их предприятий, в процессе управления франчайзинговой структурой необходимо реализовать стратегию развития франчайзинговой сети. Причем развитие должно проходить по следующим основным направлениям: развитие инфраструктуры, территориальное расширение, повышение качества продуктов и услуг, развитие систем управления и контроля.

Таким образом, на сегодняшний день в условиях стремительно растущей роли сбыта в процессе конкуренции для многих российских предприятий вопросы поиска новых каналов распространения и построения собственных сбытовых сетей особенно актуальны. Однако процесс самостоятельно построения собственной сбытовой сети представляется длительным, трудоемким, высоко-затратным и характеризуется высоким уровнем риска. В связи с этим не многие российские производственные предприятия могут пойти на этот шаг. Использование франчайзинга позволит значительно сократить объем требуемых инвестиций, снизить уровень риска, а также ускорить процесс построения и развития собственной сбытовой сети.

Список литературы диссертационного исследования кандидат экономических наук Цамалашвили, Зураб Анзорович, 2007 год

1. Азоев Г.Л., Челенков А.П. Конкурентные преимущества. М.: ОАО «Типография НОВОСТИ», 2000.

2. Ансофф Игорь. Новая корпоративная стратегия. СПб.: Питер, 1999.

3. Арацкий Ю. Франчайзинг помогает окрепнуть // Коммерческий вестник. 1997. №7. С. 14-19.

4. Артеменко И. Стоит начать с франчайзинга.// Экономика и жизнь. 1996. №20. С. 17-21.

5. Ассель Г. Маркетинг: принципы и стратегия. М.: ИНФРА-М. 1999.6. «Бизнес в стиле фанк. Капитал пляшет под дудку таланта». К. Нордстрем, Й. Ридерстрале. Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге. 2005.

6. Блинов А. Знакомьтесь франчайзинг // Бизнес. 1996. №36.

7. Бондаренко А.Ю. Франчайзинг и перспективы его развития в России. // Финансы. 1994. №12. С. 7-12.

8. Вацковский Ю.Ф. Международный франчайзинг: оформление договорных отношений. // Право и экономика. 1997. №2. С. 18-23.

9. Ю.Введение во франчайзинг // Пер. с англ. / Под ред. С.А. Силинга. СПб.: ДНТБ. 1992

10. П.Виханский О.С. Стратегическое управление. -М.: Гардарика. 1998.

11. Гербер М.Е. Бизнес: просто о сложном. Создание предприятия, которое работало бы! -М., 1996. С.111.

12. Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х. мл. Организации: поведение, структура, процессы. Пер с англ. 8-е изд. -М.: ИНФРА-М. 2000.

13. Глудкин О.П., Горбунов Н.М., Гуров А.И., Зорин Ю.В. Всеобщее управление качеством. М.: Радио и связь. 1999.

14. Глущенко В.В. Менеджмент: системные основы. НПЦ «Крылья», 1996.

15. Горемыкин В.А, Богомолов А.Ю. Методика и разработки. 25 реальных образцов бизнес-плана. М.: Ось-89,2000.

16. Грязнов Э.А. КТНК в России. Позиции крупнейших в мире транснациональных корпораций в российской экономике. М.: ООО фирма «Интрограф», 2000.

17. Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации. Институт бизнеса и делового администрирования академии народного хозяйства при правительстве РФ. М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001.

18. Джоунс Г. Торговый бизнес: как организовать и управлять. / Пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 1996.

19. Довгань В.В. Франчайзинг: путь к расширению бизнеса. М., 1994.

20. Дойл П. Менеджмент: Стратегия и тактика. / Пер. с англ. Под общей ред. Ю.Н. Каптуревского. Спб.: Питер, 1999.

21. Друкер П. Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы. М.: Book Chamber International, 1992.

22. Долгих В. В. Механизм формирования и управления конкурентными преимуществами промышленного предприятия : Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук. М., 2001.

23. Дэй Д. Стратегический маркетинг/ Пер. с англ. М.: ЭКСМО-Пресс, 2002.

24. Земляков Д.Н., Макашов М.О., Франчайзинг. М.: Юнити, 2003.

25. Карлоф Б. Деловая стратегия. М.: Экономика, 1991.

26. Кондратьев А. Многодетная семья как способ ведения бизнеса: франчайзинг в России. // Коммерсант-дейли, 1995, Май, 11, С. 10.

27. Корпоративное управление. Под ред. Марека Хесселя. М.: Джон Уайли энд Санз. 1996.

28. Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Дж., Вонг В. Основы маркетинга/ Пер. с англ. М.; СПб.; К.: Вильяме, 1998.

29. ЗО.Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. М.: Русская деловая литература, 1998.31 .Кудрявский СЛ. Формирование конкурентных преимуществ мясной промышленности. Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук. М., 2005.

30. Курс переходной экономики. // Под ред. Л.И. Абалкина, М.: Финастатинформ, 1997.

31. Ламбен Ж-Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива / Пер. с фр. Спб.: Наука. 1996.

32. Лапидус В.А. Всеобщее качество (TQM) в российский компаниях. М., 2000

33. Ленский Е.В., Цветков А.В. Транснациональные финансово-промышленные группы и межгосударственная экономическая интеграция: реальность и перспективы. М.: АФПИ еженедельника «Экономика и жизнь», 1998. С. 23-27.

34. Майлер А.З., Куликов С.А. Пособие по франчайзингу. М.: РАРФ, 2001

35. Майлер А.З. Путеводитель по франчайзингу. М.: РАРФ, 2001.

36. Масленников В.В. Предпринимательские сети в бизнесе. М.: Центр экономики и маркетинга, 1997.

37. Мартин Мендельсон. Руководство по франчайзингу / Пер. с англ. М.: Сибли Интернешнл, Инк., 1995.

38. Менар Клод. Экономика организаций: Пер. с франц./ Под ред. А.Г. Худокормова. М.: ИНФРА-М, 1996.

39. Меньшиков С.М. Новая экономика. М.: Международные отношения, 1999.

40. М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. Основы менеджмента. М.: Дело, 1993.

41. Месяшная Н.В. Что такое франчайзинг //Основы государства и права. №2,1999. С. 11.

42. Мильнер Б.З. Теория организаций. -М.: ИНФРА-М, 1998.

43. Неваленов Ф. Франчайзинг для теневика. // Лизинг-ревю. М., 2000. № 11/12. С. 24-25.

44. Петрова Е. Франчайзинг // Лизинг-ревю. М., 2003, №3, С.32

45. Портер М. Конкуренция: Пер. с англ. Уч. Пос. М.: «Вильяме», 2001.

46. Портер М. Международная конкуренция: Пер. с англ. под ред. и с предисловием В.Д. Щетинина. М.: Международные отношения, 1993.

47. Практиком по франчайзингу для российских предприятий. Под ред. Силинга С.А. Спб.: 1997.

48. Проничкин А. Франчайзинг переходит в наступление. Лизинг-ревю. М., 2001. №5. С. 32-33.

49. Проничкин А. Франчайзинг по-нашему Лизинг-ревю. М., 2002. № 2. С. 33-35.

50. Раицкий К.Р. Экономика организации (предприятия). М.: Дашков и К,2003.

51. Р. Бонад. Bond's Franchise Guide (Oakland, CA: Sourcebook Publication),2004.

52. Райсберг Б.А., Лозовская Л.Ш, Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. М.: ИНФРА-М, 1997.

53. Руденко А. Франчайзинг. Новости // Свой бизнес. М., 2003, №8. С. 1819.

54. Руденко А. Все франчайзеры России // Свой бизнес. М., 2003, №11. С. 73-81.

55. Рыкова И.В. Франчайзинг: новые технологии, методология, договоры. М., 2000.

56. Рыкова И.В. Коммерческая концессия = франчайзинг? // Оборудование. Рынок, предложение, цены. М., 2001. №2, С.37-39.

57. Сердюков Л. Франчайзинг новый метод ведения бизнеса. // Малый бизнес в России. М., 1996. №2, С. 10-11.

58. Стэнворт Дж., Смит Б. Франчайзинг в малом бизнесе. М.: Юнити, 1996.

59. Сирополис Николас К. Управление малым бизнесом: руководство для предпринимателей / пер. с англ. М.: Дело, 1997. С. 151.

60. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса: экономика, маркетинг, менеджмент. М.: Издательско-книготорговый центр «Маркетинг». 2002.

61. Фатхутдинов А., Менеджмент конкурентоспособности товара. М.: Интел-Синтез. 1995.

62. Франчайзинг: история развития, правовое регулирование, оценка. // Финансовая газета, М., 1999, май, №18. С. 9.

63. Франчайзинг: история развития, правовое регулирование, оценка. // Финансовая газета, М., 1999, май, №19. С. 7.

64. Франчайзинг: история развития, правовое регулирование, оценка. // Финансовая газета, М., 1999, май, №21. С. 10.

65. Фулоп К. Франчайзинг. Маркетинг. Спб.: Питер, 2002.

66. Чудина Т.И. Франчайзинг это искусство. Маркетинг и маркетинговые исследования в РФ. М., 1996. №2, С. 50.

67. Шарапова А. Франчайзинг. // Экономика и организация промышленного производства. М., 1993. №12, С. 116-120.

68. Ю.Шумилова Н.В. Франчайзинг как эффективная форма развития малых предприятий в сфере услуг. Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук. М., 2004.

69. D. Thomas and М. Sied, Franchising for Dummies (New York: Hungry Minds, 2000).

70. Fortune, October 27,1997: 21-23.

71. Fradette, M. & Michaud, S., The power of Corporate Kinetics: Create the self-adapting, self-renewing instant-action enterprise, Simon & Schuster, 1998.

72. F. Lafontaine, "How and Why Franchisors Do What They Do: A Survey Report", Proceedings of the 6th Conference of the Society of Franchising (1991), P. Kaufmann (ed).

73. Geelmuyden&Kiese A/S, материалы исследований, 1997.

74. International Franchise Association, The Profile of Franchising, op.cit.

75. International Franchise Association, The Profile of Franchising (Washington DC: The IFA Educational Foundation, 2000)

76. Knoke, W., Bold New World: The essential road map to the twenty-first century, Kodansha International, 1996

77. L. Schwartz, International Expansion by U.S. Franchisors (New York: International Franchise Association Educational Foundation, 1996).

78. Mulgan, G., Connexity: How to live in a connected world, Harvard Business School Press, Boston, Mass, 1997.

79. P. Kaufmann, "Franchising and the Choice of Self-Employment", Journal of Business Venturing (14) (1999): 245-362.

80. R. Bond, Bond's Franchise Guide, op.cit.

81. R. Caves and W Murphy, "Franchising: Firms, Markets, and Intangible Assets", Southern Economics Journal 42(4) (1976): 572-586.

82. R. Dant, P. Kaufmann, and R. Robicheaux, "Chenges in the Mix of Company-Owned and Franchised Outlets: Ownership Redirection Revisited", paper presented at the 12th Annual Society of Franchising Conference, Las Vegas, NV (March 7-8,1998).

83. R. Rao and S. Srinivasan, "Why are Royalty Rates Higher in Service-Type Franchises?" Journal of Economics and Management Strategy 4(1) (1995): 7-31

84. S. Shane, "Making New Franchise System Work", Strategic Management Journal (19) (1998): 697-707.