Управление бизнес-портфелем диверсифицированной компании тема диссертации и автореферата по ВАК РФ 08.00.05, кандидат экономических наук Потапов, Валерий Алексеевич

• Потапов, Валерий Алексеевич
• кандидат экономических наук
• 2005

Оглавление диссертации кандидат экономических наук Потапов, Валерий Алексеевич

Введение

Глава 1. Бизнес-портфель компании: его содержание и назначение

1.1. Понятие бизнес-портфеля и его виды

1.2. Основные концепции управления бизнес-портфелем

1.3. Процесс управления бизнес-портфелем 34 Выводы по главе 1.

Глава 2. Модели портфельного анализа и планирования

2.1. Сегментирование как этап управления бизнес-портфелем

2.2. Модели портфельного анализа в управлении бизнесом

2.3. Особенности портфельного планирования на примере 100 компаний «Сименс» и «Свисс Ри»

Выводы по главе 2.

Глава 3. Бизнес-портфель как инструмент повышения 115 эффективности управления компаниями

3.1. Методы реализации планового бизнес-портфеля для 115 повышения эффективности стратегического управления компанией

3.2. Методика оптимизации структуры бизнес-портфеля

3.3. Разработка корпоративной стратегии в портфельном 159 менеджменте

Выводы по главе 3.

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Управление бизнес-портфелем диверсифицированной компании»

Актуальность темы исследования. В современной науке и практике управления социально-экономическими системами стратегический менеджмент завоевал большую популярность. Существует значительное число работ, посвященных рассмотрению отдельных проблем управления компаниями на основе стратегического подхода; в крупных и средних предприятиях создаются должности или даже отделы, отвечающие за стратегическое развитие компаний.

Связь управления бизнес-портфелем со стратегическим менеджментом двоякая: во-первых, портфельная концепция, лежащая в основе управления бизнес-портфелем, представляется одной из наиболее популярных парадигм стратегического менеджмента; во-вторых, при разработке стратегии компании, в числе прочего, необходимо принимать решение и относительно развития ее бизнес-портфеля (портфельная стратегия).

Основная проблема, которой посвящено диссертационное исследование, характеризуется несоответствием динамических тенденций развития рынков и технологий стратегического управления, то есть теории и практики менеджмента, приводящих к достаточно высокому уровню негативных последствий в жизнедеятельности социально-экономических систем. Это противоречие и побуждает исследователей совершенствовать методологию, процессы и технологии стратегического менеджмента.

Исходя из описанной выше взаимосвязи стратегического менеджмента и управления бизнес-портфелем компании, актуальность темы настоящего исследования обуславливается ее теоретической и практической значимостью.

В теоретическом плане актуальность работы обусловлена недостаточной методической и методологической проработанностью рассматриваемой проблематики. На Западе управление бизнес-портфелем (portfolio-management) возникло в 70х гг. прошлого века, достигнув пика своего развития в начале 80х гг., что было во многом связано с популярностью в то время школы позиционирования (М.Портер) в стратегическом управления. С тех пор систематических и концептуальных исследований по данной тематике не проводилось; внимание уделялось лишь отдельным аспектам (чаще -инструментам) управления бизнес-портфелем. Вместе с тем, применение отдельных положений и моделей управления бизнес-портфелем в практике стратегического управления предприятий шагнуло далеко вперед, что выявило ряд проблем в связи с отставанием теоретической базы для эффективного управления. Возникла необходимость комплексного рассмотрения процесса управления бизнес-портфелями компаний с учетом последних достижений в смежных областях стратегического управления и управленческой науки в целом, а также с учетом современных реалий развития конкуренции в отраслевых, межотраслевых, внутренних и мировом рынках.

Кроме того, актуальность теории управления бизнес-портфелем обусловлена стремительным развитием и усложнением отношений диверсификации в российской и мировой экономике, стремлением к управлению этими процессами, что требует более точного и всестороннего определения понятий «бизнес-портфель», «портфельный менеджмент», изучения их признаков и содержания как базовых понятий теории стратегического менеджмента.

С практической точки зрения, актуальность диссертационного исследования обусловлена быстрым развитием конкуренции на мировом и локальных рынках, включением в мировое хозяйство новых экономик, усложнением организационных структур предприятий и направлений диверсификации их деятельности, характерных для корпоративных взаимодействий. О масштабах диверсификации деятельности и управления бизнес-портфелем компаний можно косвенно судить и по объему мирового рынка корпоративного контроля, который в 2004 г. составил около 1.8 трлн. долл.США, или порядка 16000 сделок, и вырос на более чем 38% по сравнению с 2003 г.1

1 Источник: информационное агентство "М&А" ( www.mergers.ru)

Это также справедливо и для российской экономики: рост рынка корпоративного контроля в в 2000-2003 гг. вырос более чем в 6.5 раз и достиг в 2004 г. объема в порядка 24 млрд.долл.США2, что в 3-4 раза превышает объем прямых иностранных инвестиций в страну и составляет порядка 5% от ВВП. Рост рынка корпоративного контроля свидетельствует о том, что российские компании, а также иностранные фирмы на российском рынке проводят все больше сделок, связанных с изменением их бизнес-портфелей. В принятии решений такого рода необходимо теоретическое обоснование, которое предлагает портфельная концепция. Как свидетельствует мировой опыт, лишь одна из трех сделок слияния-поглощения оказывается эффективной. Причиной этого является стратегическая нецелесообразность проведения сделок. В портфельной концепции сделки слияния-поглощения выступают элементами процесса управления бизнес-портфелем, способствуя повышению конкурентоспособности диверсифицированных компаний и получению синергии.

Управление бизнес-портфелем в практике российских предприятий комплексно не реализуется. Организация управления бизнес-портфелем могла бы внести определенный вклад в дело повышения конкурентоспособности российских компаний, особенно на фоне предстоящего вступления России в ВТО. Современные конкурентные преимущества российских предприятий (низкие затраты на энергию и на оплату труда) носят временный характер и не зависят от самих компаний. По мнению экспертов [80], для повышения конкурентоспособности российского бизнеса необходимы следующие мероприятия: 1) концентрация деятельности (сокращение непрофильных активов); 2) интеграция бизнеса (с помощью слияния и/или поглощения). Вся палитра стратегических решений, связанных с переориентированием деятельности предприятия (реорганизация, диверсификация), может быть эффективным образом осуществлена в рамках процесса управления бизнес-портфелем компании, поскольку последний позволяет стратегически

2 Источник: Walters, Greg. М&А Market Grows 70% in '04: Report// The Moscow Times. - 2005, March 4, c.5. обосновать возможности повышения конкурентоспособности предприятия и выявить факторы стратегического значения, а не основывается на предпочтениях руководства компании.

Все это представляется актуальным для крупных отечественных предприятий, многие из которых достигли пределов роста в своих отраслях и нуждаются в диверсификации, а также для бывших государственных предприятий, приватизированных в недавнем прошлом и испытывающих потребность в стратегическом репозиционировании. Для средних фирм портфельная концепция предлагает инструментарий управления ростом компании и выхода на новые рынки.

В настоящей работе предпринята попытка объединить разрозненные до этого знания по рассматриваемой проблеме, а также предлагается полное рассмотрение всего процесса управления бизнес-портфелем (не только портфельного анализа, как в предыдущих исследованиях). Тем самым автор стремится подтвердить теоретическую актуальность портфельной концепции в современных условиях. Благодаря включению последних разработок управленческой науки в портфельную концепцию и комплексному рассмотрению процесса управления бизнес-портфелем, она (портфельная концепция) могла бы оказать положительное влияние на повышение эффективности управления диверсифицированными компаниями.

Степень научной разработанности проблемы. В научной литературе широко представлены результаты исследований, имеющие определенную ценность для обобщения и разработки целостного представления о процессах, происходящих в управлении бизнес-портфелем диверсифицированных компаний. Понятие бизнес-портфеля в научный оборот ввел Хендерсон Б. Сущность портфельного анализа и планирования, их значение в стратегическом менеджменте, а также анализ организационных условий, необходимых для реализации портфельной концепции в практике диверсифицированных компаний, раскрываются в исследованиях Хаспеслафа Ф. Кроме того, значительный вклад в создание портфельной концепции в стратегическом управлении внес американский ученый Портер М. Отдельные аспекты управления бизнес-портфелем проработаны следующими учеными: Ансофф И., Хофер Ч., Шендель Д., Дунет К. и другими. Применение портфельной концепции на корпоративном уровне для принятия стратегических решений о слиянии, поглощениях, дезинвестировании, диверсификации рассматривается в работах следующих ученых: Лехнер К., Мюллер-Стивене Г., Джемисон Д. и другими. В отечественной научной литературе наиболее комплексно процесс стратегического управления бизнес-системами рассматривается в работах Ефремова B.C. Кроме того, определенный вклад в разработку концепции управления набором стратегических зон хозяйствования внесли следующие отечественные исследователи: Огошков А.Е., Тесля А.Б., Недосекин А.О. В целом же, процесс управления бизнес-портфелем в отечественной науке фокусировано и комплексно не исследовался.

Теоретическую и методологическую основу диссертации составляют труды зарубежных и отечественных ученых и экономистов, посвященные рассматриваемой проблематике: Портер М., Ансофф И., Хаспеслаф Ф., Минцберг Г., Короткое Э.М., Ефремов B.C., Румянцева З.П., Тихомирова А.В. и другие. В работе были использованы методологические разработки в области управления бизнес-портфелем ведущих международных консалтинговых компаний и промышленных концернов: «Бостонская Консалтинговая Группа», «МакКинзи», «Роланд Бергер Стретэджи Консалтентс», «Дженерал Электрик», «Шелл».

Методологической базой исследования послужили: диалектический и системный подходы, экспертные и экономико-статистические методы, общая теория систем, метод комплексного экономического анализа, метод научного обобщения.

Эмпирической базой диссертации являются: фактологический материал, полученный в результате проведенных автором интервью со специалистами подразделений стратегического управления и развития крупных диверсифицированных компаний («Сименс», «Свис Ри»); данные международных аналитических агентств, Госкомстата РФ, материалы и документы ведущих международных компаний, а также многочисленные экономико-статистические данные, опубликованные в различных научных журналах и сообщениях СМИ.

Объектом исследования является компания с диверсифицированным бизнесом.

Предмет исследования — современные процессы и методы управления на основе применения бизнес-портфеля компании.

Цель диссертационного исследования заключается в разработке научно-методического подхода к управлению бизнес-портфелем диверсифицированных компаний как фактора повышения эффективности стратегического управления современными предприятиями.

Для достижения указанной цели предполагалось выполнение следующих задач: исследовать современное состояние и развитие научной мысли в области управления бизнес-портфелем компании; раскрыть содержание и сформулировать определение концепции бизнес-портфеля компании; определить место и роль управления бизнес-портфелем в системе менеджмента; изучить и обобщить особенности стратегического управления на примерах крупнейших западных компаний; разработать процесс управления бизнес-портфелем компании и раскрыть содержание его основных этапов; раскрыть и обосновать прикладное значение отдельных аспектов управления бизнес-портфелем (портфельного анализа, балансирования портфеля и пр.) для повышения эффективности стратегического управления диверсифицированным предприятием; определить роль управления бизнес-портфелем в повышении конкурентоспособности предприятия за счет реализации синергии между бизнесами, оптимизации структуры бизнес-портфеля и разработки корпоративной стратегии на основе портфельной концепции; обосновать рекомендации для отечественных диверсифицированных компаний по организации и совершенствованию управления бизнес-портфелем.

Научная новизна результатов исследования, полученных лично автором, и положения, выносимые на защиту. На основе комплексного изучения трудов отечественных и зарубежных ученых, обобщения практики ведущих компаний мира и статистического анализа разработана процессная концепция управления бизнес-портфелем диверсифицированной компании. Проведенное исследование позволило сформулировать и обосновать следующие основные положения, обладающие научной новизной и выносимые автором на защиту: уточнено содержание понятия «бизнес-портфель» компании как совокупности бизнесов, выделенных ее руководством в рамках стратегического управления по критерию/ям, играющим ключевую роль в создании конкурентного преимущества на выбранных рынках; дано авторское определение управлению бизнес-портфелем компании, основанное на рассматриваемой в исследовании концепции портфельного управления: это реализуемый в рамках стратегического менеджмента процесс управления набором направлений бизнеса фирмы (бизнес-портфелем), направленный на повышение конкурентоспособности компании в целом за счет реализации синергии между отдельными ее бизнесами; определены место и роль бизнес-портфеля в управлении компанией: портфельная концепция рассматривается как основа методологии стратегического управления, роль которой заключается в поиске дополнительных источников синергии для создания устойчивого конкурентного преимущества и разработки оптимальной корпоративной стратегии; даны характеристики основных концепций управления бизнес-портфелем, выделенные в зависимости от степени их внедрения в практику стратегического управления предприятием (аналитическое и процессное управление бизнес-портфелем); практика их применения рассмотрена на примере бизнес-портфелей ведущих компаний мира; выявлены недостатки основных моделей портфельного анализа и планирования и определены направления их совершенствования; предложена оригинальная методика управления бизнес-портфелем компании, основанная на процессной концепции; выявлены и сформулированы основные этапы процесса управления бизнес-портфелем предприятия, включающие: стратегическое сегментирование, портфельный анализ, портфельное планирование, этап реализации планового бизнес-портфеля и контроль; обоснован новый подход к принятию ключевых стратегических решений компании (слияния/поглощения, распределение стратегических инвестиций, диверсификация), который основывается на положениях процессной концепции управления бизнес-портфелем; разработаны рекомендации по повышению эффективности корпоративных стратегий предприятия и его конкурентоспособности за счет использования синергетических эффектов, учитываемых в портфельной концепции: материальных, нематериальных, конкурентных; на основе исследования, обобщения опыта стратегического управления ведущих западных компаний предложены практические рекомендации, направленные на организацию и совершенствование процессов управления бизнесами российских диверсифицированных компаний.

Практическая значимость диссертации состоит в разработке автором концепции комплексного управления бизнес-портфелем компании, представляющей собой конкретный методический инструментарий эффективного стратегического управления предприятием, направленный на реализацию синергии между бизнесами и повышение конкурентоспособности всей компании. Выводы и предложения, сделанные автором, могут быть полезны российским и иностранным предприятиям в их деятельности как средство ведения конкурентной борьбы и средство выживания в на рынках будущего. Результаты исследования могут также быть использованы в учебном процессе, в частности, при разработке и чтении спецкурсов на базе высшего образования в менеджмент-центрах. Кроме того, потенциальными пользователями результатов исследования могут выступать и другие экономические системы, управляемые со стратегических позиций (например, экономика отдельных регионов).

Апробация работы. Важнейшие положения и наиболее значимые результаты диссертационного исследования докладывались соискателем на научно-практических конференциях «Актуальные проблемы управления -2002, 2003», «Перспектива-2002», теоретических семинарах кафедры «Менеджмент», были использованы при преподавании учебных дисциплин «Менеджмент» и «Стратегический менеджмент».

Структура диссертационного исследования обусловлена целью, задачами, внутренней логикой разрабатываемой проблемы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы. Объем основного текста 165 страниц, иллюстративно-справочный материал представлен 27-ю таблицами и 49-ю рисунками.

Заключение диссертации по теме «Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда», Потапов, Валерий Алексеевич

Выводы по главе 3

Таким образом, в настоящей главе были рассмотрены основные направления применения портфельной концепции для повышения эффективности управления компанией. Речь идет, прежде всего, о повышении эффективности стратегического управления.

Во-первых, портфельная концепция позволяет принимать обоснованные решения относительно стратегических изменений бизнес-портфеля компании -слияний, поглощений, дезинвестиций или совместных предприятий. Это осуществляется путем планирования будущего, желаемого бизнес-портфеля и определения возможных путей его реализации. Портфельная концепция тем самым рассматривает менеджмент слияниями и поглощениями в рамках процесса управления бизнес-портфелем (п.3.1.).

Кроме того, портфельная концепция может применяться на корпоративном уровне для оптимизации структуры бизнес-портфеля компании. На основе заданных критериев (финансовых, ресурсных, стратегических) оценивается сбаласированность бизнес-портфеля (по способности генерировать кэш-флоу, по структуре отраслей, в которых действуют СЕБ фирмы и пр.). Оптимизация структуры бизнес-портфеля осуществляется в тесной связи с процессом портфельного планирования и выбором инструментов его реализации (п.3.2.).

В-третьих, портфельная концепция применима для разработки корпоративных и бизнес-стратегий, в случае если СЕБ компании состоят из нескольких бизнес-сегментов. В общем, любая корпоративная стратегия должна включать в себя и портфельную стратегию. Однако формулирование корпоративной стратегии на основе портфельной (в случае управления бизнес-портфелем) позволяет более комплексно управлять компанией, поскольку в последнем случае в рассмотрение включаются синергетические эффекты между отдельными бизнесами компании, которые трудно увидеть без применения потфельной концепции.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Усложнение организационых структур компаний в процессе их развития является объективным феноменом. Создаются новые подразделения, расширяется ассортимент выпускаемой продукции, появляются новые горизонты деятельности. Портфельная концепция призвана помочь диверсифицированным компаниям в эффективном управлении их бизнесами. Помощь эта носит стратегический характер, поскольку нацелена на создание конкурентных преимуществ компании в долгосрочном периоде. Однако решения, принятые топ-менеджментом в рамках управления бизнес-портфелем, оказывают непосредственное влияние и на оперативное управление предприятием: они создают рамочные условия для планирования, дополнительные системы отчетности, коммуникации и даже структуры управления.

Вместе с тем следует отметить, что управление бизнес-портфелем есть потребность не только широко диверсифицированных компаний. Это также полезный инструмент и для средних фирм, рассматривающих перспективы выхода на новые товарные и географические рынки, предприятий, испытывающих проблемы с самопозиционированием в рынке, компаний, проводящих реструктуризацию деятельности и многих других, перед которыми созрела необходимость в принятии стратегического решения. Таким образом, управление бизнес-портфелем актуально для всех компаний, ведущих свой бизнес в той или иной мере стратегически.

Универсальность концепции портфельного управления базируется на разнообразии видов бизнес-портфелей, которые требуют управления -портфели клиентов, продуктов/услуг, технологий, потребностей и даже ключевых компетенций. Научное управление бизнес-портфелем позволяет повысить эффективность отдельных бизнесов компании, а также всего предприятия в целом за счет реализации синергетических эффектов между отдельными стратегическими единицами бизнеса.

Управление бизнес-портфелем сегодня может выступать не только в качестве инструмента оптимального распределения инвестиционных ресурсов компании, что имеет место в аналитической концепции портфельного управления, но и центральным звеном всего процесса стратегического управления (процессная концепция). Управление бизнес-портфелем предприятия первоначально «выросло» из школы позиционирования в стратегическом менеджменте (представитель — М.Портер) и сегодня является одной из ключевых парадигм стратегического менеджмента и неотъемлемым элементом науки управления в целом.

В прежних исследованиях управление бизнес-портфелем рассматривалось скорее с позиций аналитической концепции, когда этому виду управления присваивалась вспомогательная роль в стратегическом управлении компанией. Однако применение отдельных принципов портфельной концепции в практике управления бизнес-портфелями компаний не будет очень эффективным. Поэтому в настоящем исследовании упор сделан на рассмотрении управления бизнес-портфелем диверсифициованных компаний с позиций процессной концепции, определение которой раскрыто в научных исследованиях, но содержание оставалось «белым пятном».

Процесс управления бизнес-портфелем включает в себя следующие этапы: стратегическое сегментирование, портфельный анализ и планирование, реализация планового портфеля и контроль. Пр этом первые 3 этапа характеризуют современное состояние знания по проблеме управления бизнес-портфелями диверсифициорованных компаний.

Стратегическое сегментирование есть исходный этап не только процесса управления бизнес-портфелем, но и всего стратегического менеджмента в целом. От качества анализа и прогнозов, на основе которых были определены СЕБ фирмы, зависит эффективность управления им в долгосрочной перспективе. Выделяют два основных метода выделения СЕБ - «изнутри-наружу» и «снаружи-внутрь», различающиеся по степени ориентации на внешнюю среду компании, - и множество критериев (рынки, продукты, технология, клиенты). Современное управление бизнес-портфелем не имеет противоречий и с последними научными разработками в области стратегического сегментирования компании — формулированием стратегических полей хозяйствования и рассмотрением ключевых компетенций.

Сформированный бизнес-портфель компании, представленный в виде структуры СЗХ/СПХ или прочих СЕБ, нуждается в дальнейшем анализе, оценке и планировании. Именно с портфельным анализом как таковым и определением нормативных стратегий для отдельных бизнесов компании отождествлялось прежде содержание портфельного менеджмента. Выбор модели портфельного анализа тесно связан с спецификой отрасли, в которой действует предприятие, условиями конкуренции и должен быть направлен на формирование долгосрочных конкурентных преимуществ. Модели портфельного анализа (БКГ, МакКинзи, Хофера-Шенделя, И.Ансоффа) предлагают различные рекомендации по развитию отдельных бизнесов в зависимости от их позиции, оцененной по набору критериев (привлекательность рынка, конкурентная сила, устойчивость внешней среды, связь с ключевыми компетенциями).

С учетом нормативных стратегий, выведенных из использования той или иной модели портфельного анализа, производится разработка планового бизнес-портфеля. Здесь у руководства предприятия в арсенале имеются два основным метода - «сверху-вниз» и «снизу-вверх», различающиеся по направлениям основного организационного воздействия.

Управление бизнес-портфелем не заканчивается на этапе портфельного планирования. В дальнейшем необходимо опеределить основные пути реализации планового бизнес-портфеля и проконтролировать его развитие по запланированному направлению. Существует еще целый ряд аспектов управления бизнес-портфелем, которые могут применяться и вне рамок портфельной концепции.

В третьей главе исследования показано, что портфельная концепция позволяет принимать обоснованные решения относительно стратегических изменений бизнес-портфеля компании - слияний, поглощений, дезинвестиций или совместных предприятий, которые являются здесь основными путями реализации планового бизнес-портфеля. Портфельная концепция, таким образом, рассматривает менеджмент слияниями и поглощениями в рамках процесса управления бизнес-портфелем. Тем самым под решения об осуществлении сделок слияния-поглощения подводится научная база, чего не достает многим из них в настоящее время.

Кроме того, портфельная концепция может применяться на корпоративном уровне для оптимизации структуры бизнес-портфеля компании. На основе заданных критериев (финансовых, ресурсных, стратегических) оценивается сбаласированность бизнес-портфеля (по способности генерировать кэш-флоу, по структуре отраслей, в которых действуют СЕБ фирмы и пр.). Оптимизация структуры бизнес-портфеля осуществляется в тесной связи с процессом портфельного планирования и выбором инструментов его реализации. При этом не следует делать упор лишь на абсолютные финансовые показатели развития отдельных бизнесов диверсифицированной компании: оптимизация должна осуществляться со стратегических позиций и учитывать множество других, в том числе нефинансовых факторов.

В-третьих, портфельная концепция применима для разработки корпоративных и бизнес-стратегий в случае, если СЕБ компании состоят из нескольких бизнес-сегментов. В общем, любая корпоративная стратегия должна включать в себя и портфельную стратегию. Однако формулирование корпоративной стратегии на основе портфельной концепции (в случае управления бизнес-портфелем) позволяет более комплексно рассматривать и управлять предприятием, поскольку в последнем случае в рассмотрение включаются синергетические эффекты между отдельными бизнесами компании, которые трудно увидеть без применения портфельной концепции. Таким образом, если речь идет не о холдинговых структурах, диверсифицированная компания должна рассматриваться системно и реализовывать существующие взаимозависимости и взаимосвязи (материальные, конкурентные, нематериальные) в виде дополнительного экономического эффекта.

Управление бизнес-портфелем предприятия может осуществляться и на более низких уровнях его управления. Если компания очень велика и имеет много ступеней управления, то целесообразно проводить весь процесс портфельного управления на уровне крупнейших бизнес-областей. В данной ситуации ограничением является контроль за управляемостью компании: избегание ситуации, когда процессы стратегического управления разными бизнес-областями не согласуются между собой.

В связи с этим приобретает актуальность вопрос об организационной реализации процесса управления бизнес-портфелем. Этот поцесс должен иницироваться и контролироваться на самом высшем уровне управления предприятием, а его оперативное управление - осуществляться подразделением/лицом, ответственным за стратегическое развитие компании. При этом допускается совмещение ролей руководителя организационного подразделения и стратегической хозяйственной единицы. В этом случае управление бизнес-портфелем есть управление вторичной, формально не зафиксированной структурой предприятия. Идельным является случай совпадения организационной структуры компании и стратегической.

Подводя итог всему вышесказанному необходимо отметить, что управление бизнес-портфелем является объективной реальностью, и актуальность его растет по мере усложнения объектов управления. Оно может осуществляться и неосознанно, поскольку объект есть и им нужно как-то управлять. Наиболее эффективно управлять бизнес-портфелем можно лишь на научной основе. В настоящее время аналитическая концепция портфельного управления неактуальна и должна быть развита до уровня процессной, которая включает в себя блоки последних достижений научной мысли в стратегическом управлении (ключевые компетенции, использование трехмерных моделей и нечетких множеств в анализе и пр.), рассматривает весь процесс управления бизнес-порфтелем (от стратегического сегментирования до контроля за реализацией планового портфеля) и включает в себя принятие всех прочих стратегических решений, которые традиционно рассматриваются вне рамок портфельной концепции (оптимизация структуры бизнес-портфеля, разработка корпоративной стратегии, слияния и поглощения, решения о диверсификации). Стратегическое управление компанией на основе процессной концепции портфельного менеджмента позволит избежать принятия многих ошибочных стратегических решений и повысить эффективность текущего бизнеса за счет повышения системности управления.

Дальнейшим направлением исследования рассмотренной проблемы могло бы стать изучение перспектив применения портфельной концепции в управлении народным хозяйством отдельных региональных экономических систем (субъектов РФ, административных единиц субъектов, небольших стран с ограниченным набором развитых отраслей хозяйства). Рассмотрение бюджета региона (или даже фонда развития РФ) в качестве инвестиционного фонда предприятия позволит применять принципы и методологию портфельной концепции для эффективного использования этих средств. Учет нефинансовых факторов, свойственных для управления социально-экономическими системами, также возможен и в портфельной концепции, широко применяющей качественные многофакторные анализы. Приложение методологии управления бизнес-портфелем диверсифицированных компанией к практике управления экономикой региона могло бы решить задачу повышения его конкурентоспособности в долгосрочной перспективе.

Список литературы диссертационного исследования кандидат экономических наук Потапов, Валерий Алексеевич, 2005 год

1. Азоев Г.Л., Челенков А.П. Конкурентные преимущества фирмы. М.: ОАО «Типография «НОВОСТИ», 2000.

2. Ансофф, И. Стратегическое управление./ перевод с английского. М.: Экономика, 1989.

3. Беляев А.А., Короткое Э.М. Системология организации (Анализ организационных систем): Учебник. 2-е изд., испр. и доп./ГУУ. — М., 2002.

4. Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации. М.: Интел-Синтез., 2001.

5. Ефремов B.C. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования. — М.: Финпресс, 1998.

6. Ефремов B.C. Стратегическое планирование в бизнес-системах. М.: Издательство «Финпресс», 2001.

7. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. Теория и практика. М.: Аспект Пресс, 2002.

8. Короткое Э.М. Исследование систем управления: учебник. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ДеКа, 2003.

9. Короткое Э.М. Концепция российского менеджмента: уч. пособ. для студентов вузов. М.: ДеКа, 2004.

10. Латфуллин Г.Р., Райченко А.В. Теория организации: Учебник для вузов. СПб.: Питер, 2003.

11. Маркова, В.Д.; Кузнецова, С.А. Стратегический менеджмент: курс лекций.- М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2003.

12. Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. М.: ИНФРА-М, 1995.

13. Менеджмент. Теория и практика в России: Учебник./ под ред. А.Г. Поршнева, М.Л. Разу, А.В. Тихомировой. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ИД ФБК-Пресс, 2003.

14. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2004.

15. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий/ пер. С английского под ред. Каптуревского Ю.Н. СПб.: Питер, 2000.

16. Огошков А.Е. Управление предприятием на основе использования концепции стратегических зон хозяйствования/ диссертация на соискание ученой степени к.э.н. -Челябинск, 2001.

17. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2001.

18. Тесля А.Б. Управление набором стратегических зон хозяйствования/ диссертация на соискание ученой степени к.э.н. СПб., 2002.

19. Тихомирова А.В. Менеджмент (Теория и методология): Учеб. пособие. М.: Инфра-М, 2000.

20. Уваров В., Пятибратов И. Стратегический менеджмент и глобализация мировой экономики. М.: Международный университет бизнеса и управления, 2001.

21. Управление организацией: Учебник/ под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2000.

22. Управление организацией: энциклопедический словарь/ под. ред. А.Г.Поршнева. М.: ИНФРА-М, 2001.23. 150 Jahre Siemens Industrie. Landsberg/Lech: Verlag moderne Industrie, 1998.

23. AnsofF, H.I., Kirsch, W., Roventa, P. Unscharfepositionierung in der strategischen Portfolio-Analyse. In: Kirsch, W., Roventa, P. (Hrsg.), Bausteine eines strategischen Managements , Dialoge zwischen Wissenschaft und Praxis, Berlin, 1983.

24. David, Fred R. Strategic management: cases. 7th ed. Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall, 1999.

25. Diversifikation und Unternehmenserfolg: eine empirische Analyse deutscher, schweizerischer und 6sterreichischer Unternehmen/ von Georg Szeless. St.Gallen, 2001.

26. Dunst, H. Klaus. Portfolio-Management: Konzeption fur die strategische Unternehmensplanung. Berlin, New York: Walter de Gruyter., 1979.

27. Dussauge, Pierre. Cooperative strategy: competing successfully through strategic alliances/ Pierre Dussauge and Bernard Garrette. Chichester: Wiley, 1999.

28. Fleischer, Craig S. Strategic and competitive analysis: methods and techniques for analyzing business competition / Craig S. Fleischer, Babette E. Bensoussan. Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall, 2003.

29. Ganz, Matthias. Diversifikationsstrategie: Wertsteigerung durch den Einstieg in neue Geschaftsfelder. Stuttgart: Schaffer-Poeschel; Zurich: Verl. Neue Ziircher Zeitung, 1992.

30. Gerl K., Roventa R. Strategische Geschaeftseinheiten Perspektiven aus der Sicht des Strategischen Managements, in: ZfbF, 33. Jg 1981.

31. Gomez, Peter. Akquisitionsstrategie: Wertsteigerung durch Ubernahme von Unternehmungen. Zurich: Verlag Neue Ziircher Zeitung, 1989.

32. Grant, R.: The resource-based theory of competitive advantage: implications for strategy formulation. California Management Review. - 1991. N33.

33. Griinig, Rudolf; Kiihn; Richard. Process-based Strategic Planning. 2nd edition. Berlin, Heidelberg, New York: Springer Verlag 2002.

34. Hahn, Dietger; Taylor, Bernard. Strategische Unternehmungsplanung. Strategische Unternehmungsfuhrung. Stand und Entwicklungstendenzen. 6. Auflage.- Heidelberg: Physica-Verlag, 1992.

35. Hammes, Wolfgang. Strategische Allianzen als Instrument der strategischen Unternehmungsfuhrung. Wiesbaden: Dt. Univ.-Verl.; Wiesbaden: Gabler, 1994.

36. Haspeslagh, Philippe C. Akquisitionsmanagement: Wertschopfung durch strategische Neuauisrichtung des Unternehmens/ Philippe C. Haspeslagh, David В Jemison; aus d. Engl. Von Patricia Kiinzel. Frankfurt a.M. Campus Verlag, 1992.

37. Haspeslagh, Philippe. Portfolio Planning: use and usefulness. Fontainbleau: INSEAD, 1981.

38. Haspeslagh, Philippe C. Portfolio planning approaches and the strategic management process in diversified industrial companies. Ann Arbor, Mich.: University Microfilms International, 1983.

39. Hinterhuber, Hans H., Friedrich Stephan A., Al-Ani Ayad, Handlbauer Gemot. Das neue Strategische Management. Perspektiven und Elemente einer zeitgemassen Unternehmensfuhrung. 2. Auflage. Wiesbaden: Gabler, 2000.

40. Hitt, Michale A. Strategic management: competitiveness and globalization: concepts / Michael A. Hitt, Duane Ireland, Robert E Hoskisson. 4th ed. Cincinatti, Ohio: South-Western College Publishing, 2001.

41. International business: critical perspectives on business and management / edited by Alan M. Rugman. London: Routledge, 2002. Vol.3: Strategic management of multinationals.

42. Kaplan, Robert S. Norton, David P. Strategy maps: converting intangible assets into tangible outcomes. Boston: Harvard business School Press, 2004.

43. Kreikebaum, Hartmut. Strategische Unternehmensplanung. 6. Auflage. Stuttgart: Verlag W. Kohlhammer. - 1997.

44. Lechner, Christoph. Die Entwicklung von Allianzsystemen: Uberlegungen an einem Beispiel aus der Telekommunikationsindustrie. Bern: Haupt, 1999.

45. Leibold, Marius. Strategic management in the knowledge economy: new approaches and business application / by Marius Leibold, Gilbert J.B. Probst and Michale Gibbert. Erlangen: Publics, 2002.

46. Leontiades, James C. Multinational corporate strategy: planning for world markets. Lexington, MA: Lexington Books, 1985.

47. Leontiades, Milton. Mischkonzeme verandem die Welt: der Synergie-Faktor jenseits der Monopole. Ubers. u. erg. von Hartmut J.H. Rastalsky. Diisseldorf: Econ, 1987.

48. Lombriser R., Abplanalp, Peter A. Strategisches Management: Visionen entwickeln, Strategien umsetzen, Erfolgspotentiale aufbauen. Zurich: Versus-Verl., 1997.

49. Management im Zeitalter der strategischen Fuhrung/ Arthur D. Little Intemat. (Hrsg.). 2. Aufl. - Wiesbaden: Gabler, 1986.

50. Managing strategic innovation and change: a collection of readings. / Michale 1. Tushman, Philip Anderson. New York, NY: Oxford University Press, 2002.

51. Markides, Constantinos C. Diversification, refocusing, and economic performance. Cambridge, Mass. MIT Press, 1995.

52. Mintzberg, Henri; Ahlstrand, Bruce; Lampel, Joseph. Strategy Safari. Einen Reise durch die Wildnis des strategischen Managements. Wien: Ueberreuter, 1999.

53. Muller-Stewens, Gunter; Lochner, Christoph. Strategisches Management: wie strategische Initiativen zum Wandel fuhren. Stuttgart: SchafTer-Poeschel Verlag, 2001.

54. Multinationals, environment and global competition/ ed. By Sarinna M. Lundan. Amsterdam: Jai Press, 2004.

55. Nevaer, Louis E.V. The Management of corporate business units: portfolio strategies for turbulent times/ Louis E.V. Nevaer and Steven A. Deck. New York: WY Greenwood Press, 1988.

56. Newman, William H., Logan, James P., Hegarty, Harvey W. Strategy. A multi-level, integrative approach. Cincinnati, Ohio: South-Western Publishing Co. 1989.

57. Oetinger, Bolko v.: Das Boston Consulting Group Strategie-Buch: Die wichtigsten Managementkonzepte fur den Praktiker. 5. Aufl. - Diisseldorf: ECON Verl., 1997.

58. Pearce, John A. Strategic management: strategy formulation and implementation/ John A. Реагсе II, Richard B. Robinson, Jr. 2nd ed. Homewood, 111.: Irwin, 1985.

59. Petri, Mathias. Strategisches Akquisitionsmanagement. Neuere Perspektiven des strategisch motivierten Untemehmenserwerbs. Berlin: Freie Universitat zu Berlin, 1992.

60. Pitts, Robert A. Strategic management: building and sustaining competitive advantage/ Robert A. Pitts, david Lei. 2nd ed. Cincinatti, OH: South-Western College Publishing, 2000.

61. Porter, Michael E. Competitive advantage: creating and sustaining superior performance. 2nd ed., with a new introduction. New York, NY: Free Press, 1998.

62. Porter, Michael E. Competitive strategy: techniques for analyzing industries and competitors: with a new introduction. New York, NY: Free Press, 1998.

63. Porter, Michael E. Wettbewerbsstrategie: Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten. Ubers. Von Volker Brandt u. Thomas C. Schworer. 9. Aufl. Frankfurt a.M.: campus Verlag, 1997.

64. Rosenkranz, Friedrich. Unternehmungsplanung: Grundziige der modell- und computergesturzten Planung mit Ubungen. -2., durchges. Aufl. Miinchen; Wien: Oldenburg, 1995.

65. Ruppert, Philipp. Unternhmensstrategie und Markttheorie: eine theoretisch empirische Untersuchung unter besonderer Beriicksichigung der Portfolio-Methode. Bayreuth, 2001.

66. Schenk, Hans. Policy implications of purely strategic mergers. ERASM research project Internationalisation and competitive space. Rotterdam: Erasmus Universiteit, 1999.

67. Schneder, Ulm M. Regionalisierung des Portfolio-Managements Die Erweiterung produktbezogener Portfolioansatze und regionale Analysen im strategischen Management der multinationalen Unternehmung. - Bamberg: Difo-Druck GmbH, 1992.

68. Stahr, Giinter. Internationale strategische Unternehmensfuhrung. Stuttgart: Kohlhammer, 1989.

69. Strategic synergy / ed. By Andrew Campbell and Kathleen Sommers Luchs. 2nd ed. London: International Thompson Business Press, 1998.

70. The business reengineering portfolio. Uster: Strategic Direction Publishers, 1994. 5 vol.

71. The business strategy audit: a company self-appraisal to analyze the effectiveness of your business strategy and your strategy-making process/ Vernal Della-Piana, Murray Low & Kendall Lyman. Uster: Strategic Direction Publishers, 1994.

72. The portfolio of business and management audits: the company auditpack: a program of twelve self-assessment audits for the high-performance organisation. Uster: Strategic Direction Publishers, 1994. 14Bande

73. Thomas, Mike L. A portfolio management approach to strategic airline planning: an exploratory investigative study on services management. Bern: Lang, 1997.

74. Thompson, John L. Strategic management. 4th ed. London: Thompson Learning, 2001.

75. Tracia R. Rekonfigurationsmanagement, Unternehmensentwicklung durch Akquisitionen und Desinvestitionen. Bamberg: Difo-Druck GmbH, 2003.

76. Umfassendes Projecktportfoliomanagement in Dienstleistungskonzemen am Beispiel eines grossen international orientirenden Versicherungsunternehmens / von Christoph Johannes Lukesch. Zurich, 2000.

77. Von den Eichen, Stefan A. Kraftekonzentration in der diversifizierten Unternehmung. Eine ressourcenorientierte Betrachtung der Desinvestition. Wiesbaden: Deutscher Universitats-Verlag GmbH, 2002.

78. Дука, Борис. Конкурентоспособность российского бизнеса: отказ от иллюзий// газета «Ведомости», 2001, 8 и 18 июня.

79. Ефремов B.C. Классические модели стратегического анализа и планирования// Менеджмент в России и за рубежом, 1998. № 1,2.

80. Ansoff, H.I., Kirsch, W., Roventa, P. Unscharfepositionierung in der strategischen Portfolio-Analyse// Zeitschrift fur Betriebswirtschaft, 1981, №51.

81. Cooles K., King K., Neeman C., Tsusaka M. Growing through acquisitions// The Boston Consulting Group Report, May 2004.

82. Cooper R., Edgett S., Kleinschmidt E. Portfolio management for new product development: results of an industry practices study// Research and Development Management, Vol. 31, Nr. 4 (Okt. 2001).

83. Cooper R., Edgett S., Kleinschmidt E. New Problems, New Solutions: Making Portfolio Management More Effective// Research Technology Management, Vol. 43, Nr. 2 (Mar. 2000).

84. Cooper R., Edgett S., Kleinschmidt E. New Product Portfolio Management: Practices and Performance// Journal of Product Innovation Management, 1999, Nr. 16.

85. Gupta A.K., Govindarajan V. Business Unit Strategy, Managerial Characteristics, and Business Unit Effectiveness at strategy Implementation// The Academy of Management Journal. Vol.27. Nr.l, Mar 1984.

86. Gupta A.K., Govindarajan V. Resource Sharing among SBUs: strategic antecedents and administrative implication// The Academy of Management Journal. Vol.29. Nr.4, Dec 1986.

87. Hauke, Wolfgang. Bereichpositionierungen bei Produkt-Portfolio-Darstellungen// Zeitschrift fur Planung. 1997, №8.

88. Hoskisson R.E. Managerial Risks Taking in Diversified Firms: an evolutionary perspective// Organization Science. Aug 1991, Vol. 2, No. 3.

89. Markides C.C., Williamson P.J. Related diversification, core competences and corporate performance// Strategic Management Journal, 1994. Nr.l 5.

90. Mehr als die Summe seiner Teile // Siemens Welt. Munchen: Siemens, 2003. №6-7.

91. Merchant H. How do international joint ventures create shareholder value?// Strategic Management Journal. Jul. 2000, Vol. 21, Issue 7.

92. Moutilno L., Brownlie D. The Stratlogic Approach to the Analysis of Competitive Position// Marketing Intelligence & Planning Vol. 12, No.4, 1994.

93. Nicholls J. The MCC Decision Matrix: a tool for applying strategic logic to everyday activity// Management Decision. Vol.33, No.6, 1995.

94. Norman G., Pepall L. Product Differentiation: upstream-downstream relations// Journal of Economics & Management Strategy. Vol.10, Nr.2, Summer 2001.

95. Peters, John. On Product and Service Management// Management Decision. Volume 31, Issue 6. London - 1993.

96. Pradel M., Suedmeyer V. Portfolioplanung als zentraler Bestandteil des Multiprojektcontrolling// Zeitschrift fur Planung, 2000.- Nr.8.

97. Steinmetz G. New Siemens Strategy: Investing in itself- German Giant intends to build operations, expand in Asia// Wall Street Journal, 1995, Feb 14.

98. Tombak M.M. Mergers to Monopoly// Journal of Economics & Management Strategy, Vol.11, Nr.3, Fall 2002.

99. Zopounidis, Constantin; Doumpos, Michael. Multi-criteria Decision Aid in Financial Decision Making: Methodologies and Literature Review // Journal of Multi-Criteria Decision Analysis. 2002, №11.