Корпоративное управление связанно-диверсифицированными системами в промышленности тема диссертации и автореферата по ВАК РФ 08.00.05, доктор экономических наук Забелин, Павел Викторович

• Забелин, Павел Викторович
• доктор экономических наук
• 1999

Оглавление диссертации доктор экономических наук Забелин, Павел Викторович

Введение.

Глава 1. Анализ проблем корпоративного управления СДС, их источников и основных направлений решений.

1.1." Анализ факторов внешней среды, влияющих на решение проблем корпоративного управления СДС.

1.2 Анализ концепции «стратегического управления».

1.3 Анализ концепции «организационного развития».

1.4. Анализ концепции «тотального управления качеством».

1.5. Сравнительная характеристика концепций.

Выводы по главе 1.

Глава 2. Теоретические основы формирования комплексного подхода к решению проблем корпоративного управления СДС и инструментов его практического использования.

2.1. Анализ общесистемных подходов к решению жестких и мягких проблем.

2.2. Предназначение и базовые принципы корпоративного стратегического инжиниринга (КСИ).

2.3. Структура общесистемной и инструментарной методологии КСИ.

2.4. Организационный механизм внедрения и развития КСИ в практике работы СДС.:.

2.5. Использование информационных технологий в процессе внедрения и развития КСИ в практике СДС.

Выводы по главе 2.

Глава 3. Разработка общеметодологической части КСИ.

3.1.Природа, классификация и инструментарий расчета стратегических соответствий.

3.2. Классификация стратегий для СДС.

3.3. Методологические основы анализа базовых корпоративных операций.

3.4. Теоретические основы управления портфелем корпоративных стратегий и процессом преобразования конгломерата в вертикально-интегрированный концерн.14 б

3.5. Специфика учета человеческого фактора при управлении корпоративным портфелем.

Выводы по главе 3.

Глава 4. Разработка инструментарной части КСИ.

4.1. Алгоритм анализа внешней среды СДС.

4.2. Алгоритм анализа внутренней среды СДС.

4.3. Методика организации процесса прогнозирования состояния внешней среды.

4.4. Методика расчета величин входных барьеров для СДС.

4.5. Методика управления оргструктурой СДС.

4.6. Методика управления субкультурой СДС.

Выводы по главе 4.

Глава 5. Практическое использование КСИ.

5.1. Анализ возможностей практического использования КСИ.

5.2. Использование КСИ для управления производственными системами на примере проекта стратегии развития крупного микроэлектронного предприятия.

5.3. Использование КСИ для анализа одного из стратегических направлений развития микроэлектронного предприятия - системы автоматизированного управления городским хозяйством.

5.4. Использование КСИ для управления в сфере услуг на примере управления концерном «Московский Дворец Молодежи» (МДМ).

5.5. Использование КСИ для управления в некоммерческой сфере на примере основ программы: «Управление молодежной политикой в

Выводы по главе 5.

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Корпоративное управление связанно-диверсифицированными системами в промышленности»

Актуальность решаемой в рамках исследования проблемы.

До недавнего времени одной из наиболее ярко выраженных макроэкономических тенденций в России являлась концентрация капитала в форме слияния банковского и промышленного капиталов. Процесс в целом завершился формированием диверсифицированных систем, в значительном числе которых преобладает несвязанный тип диверсификации [18]. «Не так давно в крупных банках стали происходить любопытные кадровые перемещения. •. На высших уровнях иерархии замелькали новые лица, молодые аналитики стали получать властные полномочия. Эти перемещения отражают серьезную перестройку системы управления банковскими группами. Речь идет о попытках выстроить эффективное управление накопленными промышленными активами. Банкиры никогда не скрывали того, что у них не было промышленной стратегии. Они в ней не нуждались, поскольку приобретение промышленных активов ложилось в другую стратегию - развития самого банка. В «Интерросе» беспорядочное формирование портфеля промышленных активов объясняют еще проще: . не было никакой информации о рынке, брали, что можно.». [65 с. 22] .

Основной тенденцией в настоящее время следует признать реструктуризацию корпоративных портфелей, направленную на формирование внутрисистемных связей, 'которые могли бы обеспечить наличие устойчивых конкурентных преимуществ: «Самое неустойчивое положение у другой, причем подавляющей, части индустриальных ФПГ, которые построены по конгломеративному признаку. Их участники объединились, чтобы «держаться вместе» в непривычных рыночных условиях и в надежде на получение государственной поддержки, обещанной законодательством. Это самая уязвимая категория ФПГ, чрезмерно диверсифицированных, не имеющих ни технологических связей, ни стратегии. Их участь распад или трансформация. Конгломераты господствуют и среди банковских ФПГ, что сильно затрудняет им выработку стратегии. Смысл холдинговой компании, то есть соединения различных бизнесов, состоит в том, чтобы между ними возникло то, что называется синергией, или усилением взаимного действия. Корпоративное планирование, которое является инструментом корпоративной стратегии и одним из самых главных управленческих инструментов, в России сейчас практически отсутствует» [65 с. 2 6 - 27] - таков вывод руководителя проекта TACIS («ФПГ. Содействие развитию пилотных компаний и широкомасштабное распространение результатов») Паоло Бордзатта, в рамках которого были обследованы 24 российские ФПГ.

Таким образом, перед подавляющим большинством отечественных диверсифицированных групп стоит задача «изменения структуры корпоративного портфеля», то есть переход от структуры типа «конгломерат» к структуре типа «концерн» и эффективного управления последней.

Общемировой тенденцией в отношении структур портфелей диверсифицированных групп является увеличение степени связанности между сферами бизнеса. В частности, за период 1980 - 1990 гг. процент приобретений несвязанных СБ среди 113 компаний, представленных в журнале Fortune, составил лишь 4.5% [97 с.366]. В настоящее время, среди 500 корпораций Fortune количество связанно-диверсифицированных корпораций более чем в 2 раза превышает число несвязанно-диверсифицированных, а среди японских компаний этот показатель превышает б единиц [97 с.367].

Английский исследователь диверсифицированных организаций Р. Грант говорит по этому поводу: «Исследование приобретений и исключений в портфелях крупных диверсифицированных американских корпораций показывает, что доминантной тенденцией является деинвестирование несвязанных сфер бизнеса и реструктуризация вокруг меньшего числа более тесно связанных сфер бизнеса» [97 с.367]. В свою очередь, Камстра М., партнер фирмы Price Watergouse, утверждает следующее: «Слияния с образованием конгломератов сейчас наименее популярны - большая часть слияний и поглощений в восьмидесятые годы осуществлялась путем разделения конгломератов, образованных десятью -двадцатью годами ранее. В последние годы на Западе, в результате жесткой конкуренции и неопределенности внешней среды, стал популярным горизонтальный (связанный) тип слияния» [66 с.24].

Степень связанности диверсифицированных систем определяется величиной «стратегических соответствий» (СС), то есть снижением общекорпоративных затрат и/или увеличением общекорпоративных доходов вследствие ряда синергетических эффектов внутри СДС. В теории корпоративного управления считается, что концерны - системы с большими значениями СС, конгломераты - с малыми.

Введение термина «связанно-диверсифицированная система» явилось необходимым условием соблюдения логики в диссертационной работе. В частности, в мире существует понятие связанной и несвязанной диверсификации с одной стороны, с другой - термин «организация» в данном случае не применим, так как не охватывает весь спектр исследуемых объектов. Например, если банки «Менатеп», «Мост» и «Онэксим» объявили о намерении объединиться в Группу без процедуры слияния, с целью получения выгод от координации совместных действий, то такая группа, исходя из общепризнанных канонов, не может быть названа организацией. Однако, проблема эффективного управления такой группой по-прежнему актуальна.

В западной литературе по теории корпоративного управления наиболее близким по смыслу аналогом термина

СДС» является «виртуальный концерн» [147 с.31], а термину

СС» близко по смыслу понятие «экономия размаха» (economy of scope)[143 с.340]. Примером СДС может служить объединение «Белый ветер - ДВМ», образованное компаниями

Белый Ветер» и «ДМВ» без процедуры слияния [бб с.22]. t?

Можно выделить три основных этапа формирования и развития СДС в РФ. Первый - формирование слабо связанных систем типа «конгломерат». Этот этап имел место во время приватизации в ранний постсоветский период (1990 - 1995). Второй - период реструктуризации конгломератов (1995 -2000). В этот период происходит процесс преобразования конгломератов в более эффективные связанно-диверсифицированные системы, например, в концерны. Третий (прогнозируемый) период - трансформация части крупных СДС в транснациональные корпорации с усилением степени связанности, СБ в портфелях (2000 - .) .

Главной особенностью второго этапа является увеличение стратегических соответствий между элементами системы, и как следствие - повышение эффективности функционирования всей системы.

В мире накоплен значительный опыт управления СДС, однако, специфика текущей экономической ситуации в России накладывает существенные ограничения на его трансляцию в практику отечественных СДС, что в значительной мере определяется:

- политической и экономической нестабильностью;

- высокими значениями градиентов факторов макросреды;

- недостаточно законодательно отлаженными механизмами государственного регулирования экономики;

- высоким уровнем криминализации экономики;

- низким уровнем жизни населения и огромными различиями в доходах разных социальных групп;

- отсутствием необходимых управленческих кадров и неполным осознанием фактическим руководством СДС источников проблем управления СДС и т. д.

Проблема эффективного управления связанно-диверсифицированными системами является актуальной прежде всего потому, что в отечественной экономике доля концернов и конгломератов исторически велика. Также следует заметить, что в настоящее время даже в странах с развитой рыночной экономикой не существует единой модели корпоративного управления связанно-диверсифицированными системами. Это в значительной степени обусловлено непрерывным возрастанием сложности разработки стратегии в диверсифицированных системах в условиях ускорения темпов протекания экономических процессов, порождаемых НТП, и усложнением структуры и форм конкуренции.

Косвенно о влиянии СДС на отечественную экономику можно судить по данным о развитии ФПГ (рис. 1) [59 с.38-39] ФПГ объединили 1500 предприятий и организаций, 100 финансово-кредитных учреждений, обеспечивают более 10% ВВП страны, имеют более 4 млн. служащих. На фоне общего спада производства отечественные ФПГ выглядят относительно благополучно. В частности, в 1997 г. только среди 15 ФПГ объемы производства выросли на 5%, реализации продукции -на 40%, экспорта - на 28%, инвестиций на 250%.

Рис. 1. Динамика развития ФПГ.

Управление СДС - это прежде всего управление стратегическими соответствиями (СС) . Если при управлении системами типа «конгломерат» можно ограничиться чисто финансовым портфельным подходом, то для управления СДС он недостаточен. При управлении конгломератом максимизируется эффективность каждой сферы бизнеса (СБ), а при управлении СДС - эффективность всего портфеля. При этом возникает ряд проблем, которые в зарубежной литературе принято сводить к двум наиболее общим - формированию эффективного портфеля стратегий и регулированию функционирования частей системы с поддержанием оптимального уровня их самостоятельности [97 с.389]. Поэтому центральной задачей исследования является разработка теории и практики эффективного управления СС.

Особенно важную роль проблема эффективного управления СС играет в развитии отечественной микроэлектроники. Во-первых, в связи с глубоким экономическим кризисом в российской экономике, жертвой которого в первую очередь стала отечественная микроэлектроника, как отрасль наукоемкого производства. Во-вторых, по причине мирового кризиса перепроизводства микроэлектронных приборов, породившего снижение мирового объема продаж микрочипов (рис. 2) , снижение более чем на 30% мировых цен на микрочипы и увольнение более 35 тыс. работников компаний, выпускающих микрочипы.

Как отмечалось ранее, концерны легче переживают экономический спад, чем конгломераты. Исследование показало, что ныне существующая структура отечественной микроэлектроники может быть отнесена именно к типу «конгломерат», поэтому для возрождения этой отрасли задача практического осуществления связанной диверсификации и эффективного управления структурой типа «концерн» является исключительно актуальной.

10

12

11 9

-►

5.97 7.97 9.97 11.97 1.98 3.98 5.98 время

Рис. 2. Динамика продаж микрочипов на мировом рынке.

Цель и задачи исследования.

Целью данной диссертационной работы является создание теоретико-методологических основ и практических инструментов эффективного управления связанно-диверсифицированными системами в промышленности.

В рамках достижения поставленной цели возникла необходимость решения ряда следующих основных задач: выявление принципиальных отличий в управлении СДС и несвязанно-диверсифицированными системами;

- исследование природы стратегических соответствий, разработка их классификации и методов количественной оценки; анализ существующих подходов к решению проблем корпоративного управления СДС, оценка возможностей и ограничений данных подходов;

- разработка теоретико-методологических основ решения проблем корпоративного управления СДС в виде комплексного подхода и анализ границ его применения;

- анализ возможных сложностей внедрения комплексного подхода в практику СДС и поиск путей их преодоления; разработка методологии управления портфелем корпоративных стратегий и процессом преобразования конгломерата в вертикально-интегрированный концерн; разработка методики оценки высоты входных отраслевых барьеров для сфер бизнеса .(СБ); разработка основ организационного механизма обеспечения эффективного взаимодействия между СБ СДС;

- разработка методики анализа внешней и внутренней среды СДС с учетом СС;

- разработка методики управления оргструктурой и корпоративной культурой СДС с учетом СС; оценка эффективности разработанного комплексного подхода на основе его практического использования в ряде СДС.

Предмет исследования.

Предметом исследования является процесс управления СДС в промышленности.

Объект исследования.

Объектом исследования является деятельность отечественных СДС на российском рынке, в том числе в микроэлектронной промышленности.

Методология и методы исследования.

Теоретической основой данной работы послужили исследования и публикации зарубежных и отечественных ученых: Ансоффа И., Гранда Р., Питерса Т., Портера М., Румельта Р., Сахала Д., Стрикленда А., Уотермана Р., Фостера Р., Моисеевой Н., и др.

При решении конкретных задач автор использовал методы системного анализа, многокритериальной оценки, интегральное исчисление, статистические методы, теорию вероятности и др.

Для разработки практических методик использовались возможности персональной ЭВМ типа PC 58 6 и программные продукты: Windows 97, Word 7 for Windows 97, Microsoft Excel 6.0 for Windows 97 и др.

В процессе исследования использовались материалы экономических совещаний и семинаров, сведения, опубликованные в отечественной и зарубежной научно-технической литературе и периодической печати, а также статьи и монографии автора, результаты исследований, проведенных под его руководством и при его непосредственном участии.

Научная новизна результатов исследования.

В ходе проведенного исследования автором получены следующие, обладающие существенной новизной, результаты, выносимые на защиту: выявленная природа стратегических соответствий, принципы их анализа и количественной оценки; выявленное отличие принципов управления СДС по сравнению с несвязанно-диверсифицированными системами; причина ограничений, накладываемых на уже существующие подходы к решению проблем корпоративного управления, и заключение о необходимости разработки теоретико-методологических основ эффективного управления СДС;

- разработанные теоретико-методологические основы корпоративного управления СДС в виде комплексного подхода - корпоративного стратегического инжиниринга (КСИ), состоящего из семи базовых принципов, общесистемной и частносистемной методологии, организационного механизма его развития и внедрения;

- методология управления корпоративным портфелем и процессом преобразования конгломерата в СДС;

- комплексная классификация стратегий для СДС и СБ

СДС;

- методика оценки высоты входных отраслевых барьеров с учетом СС;

- модель «системы автосогласования интересов между СБ СДС»; методика анализа внешней и внутренней среды с учетом СС;

- методика управления организационной структурой и корпоративной субкультурой СДС с учетом СС.

Практическая значимость работы.

Результаты, полученные в данной диссертационной работе, могут быть использованы для повышения эффективности функционирования СДС в условиях отечественной промышленности, посредством совершенствования системы управления портфелем корпоративных стратегий СДС и оптимизации взаимодействия между СБ СДС.

Отдельные результаты работы могут найти применение в деятельности иностранных СДС на российском рынке. Полученные в работе результаты имеют многоотраслевое применение.

Особое внимание в работе уделено решению проблем отечественного микроэлектронного комплекса. В частности, разработана стратегия развития крупного микроэлектронного предприятия.

С целью анализа сфер применения разработанной методологии в исследовании приведены примеры применения КСИ для управления в области услуг и в некоммерческой сфере.

Апробация результатов работы.

О результатах работы автор докладывал на:

Второй международной научно-практической конференции «Микроэлектроника и информатика» (Москва, Научный центр, 1995 г.)

Второй межвузовской научно-технической ренции «Микроэлектроника и информатика» (Москва, апрель 1995 г.);

Второй международной научно-практической ренции «Микроэлектроника и автоматика» (Москва, ноябрь 1995 г.);

- Второй международной конференции «Малое и среднее предпринимательство в России» (Москва, АРП, апрель 1998 г.);

- Первой международной научно-практической конференции «Бизнес и спорт» (Москва, АРП, апрель 1998 г.);

Международной научно-практической конференции «Женщина в малом предпринимательстве» (Москва, АРП, апрель 1998 г.);

Международной научно-практической конференции «Молодежь и общество на рубеже веков» (Москва, Институт молодежи, октябрь 1998 г.);

- Международной конференции «Инновации и управление в связанно-диверсифицированных системах на рубеже XXI века» (Москва, ноябрь 1998 г., АРП, ИЭУ при МИЭТ (ТУ)).

Автором опубликованы статьи в печатных изданиях: «Экономика и жизнь», «Деловой Мир», «Транспорт России».

Основные результаты исследования представлены в четырех монографиях:

- «Основы стратегического управления», 2-е изд., Москва, ИВЦ «Маркетинг», 195 е.;

- «Основы корпоративного управления концернами», Москва, «Приор», 17 6 е.; конфе-МГИЭТ, конфе-МГИЭТ,

- «Основы молодежной политики в РФ». Москва, «Луч», 81 с.

- «Предпринимательские риски и хеджирование в экономике России», Москва, «Приор», 117 с.

Теоретические положения, разработанные в диссертации использовались в практике управления АО «Ангстрем», МО «Солев», ЗАО «МДМ», ГУВД г. Москвы.

Структура и объем работы.

Диссертация состоит из: введения, пяти глав, выводов по каждой главе, общих выводов, списка использованной литературы из 140 наименований, двух приложений. Объем работы составляет 355 страниц, 60 иллюстраций, 22 таблицы.

Содержание работы.

Во введении обоснована актуальность проблемы, выбранной для исследования, осуществлена ее постановка, сформулированы цели исследования, определены его объект и предмет, отражены основные результаты работы, их научная новизна и практическая ценность.

В первой главе - «Анализ проблем корпоративного управления СДС, их источников и основных направлений решения» - проведен анализ макрофакторов, влияющих на процесс корпоративного управления; рассмотрены основные существующие подходы к решению проблем корпоративного управления, в том числе стратегическое управление, организационное развитие, система тотального управления качеством; выявлены границы их применения, проанализированы факторы, ограничивающие активное внедрение мирового опыта управления СДС в практику отечественных СДС.

Во второй главе - «Теоретические основы формирования комплексного подхода к решению проблем корпоративного управления СДС и инструментов его практического использования» - представлена разработанная автором концепция комплексного подхода к решению проблем корпоративного управления СДС, названная «корпоративным стратегическим инжинирингом», рассмотрены его основные принципы, базовые элементы его общесистемной и инструментарной методологии; предложен организационный механизм его эффективного внедрения в практику работы СДС.

В третьей главе - «Разработка общеметодологической части КСИ» - представлены разработанные автором: классификация стратегических соответствий, аппарат для их расчета; классификация стратегий для СДС и СБ СДС; проанализированы глобальные корпоративные стратегии СДС; разработаны методологические основы анализа параметров базовых корпоративных операций; предложены теоретические основы управления портфелем корпоративных стратегий и процессом преобразования конгломерата в вертикально-интегрированный концерн; проанализированы основные поведенческие факторы, определяющие эффективность решения доминантных проблем управления в коллективе, разработана «система автокоординации взаимодействия» между СБ СДС.

В четвертой главе - «Разработка инструментарной части КСИ» - представлено методическое обеспечение общесистемной части комплексного подхода, в том числе алгоритмы анализа внешней и внутренней среды СДС; методики прогнозирования состояния внешней среды, расчета величин входных отраслевых барьеров, управления оргструктурой и субкультурой СДС; методика тестирования степени адекватности процедур по решению проблем корпоративного управления.

В пятой главе - «Примеры практического использования корпоративного стратегического инжиниринга и анализ экономической эффективности» - рассмотрены практические примеры использования автором разработанного им комплексного подхода КСИ. Проведен анализ экономической эффективности его практического применения. В частности, рассмотрены примеры использования КСИ в управлении процессами: развития и управления концерном МДМ; разработки инициативной группой «Основ молодежной политики в РФ»; разработки плана создания микроэлектронного кластера на базе АО «Ангстрем».

В общих выводах изложены наиболее важные теоретические и практические результаты, полученные в ходе выполнения данного исследования.

В приложениях предложена многопараметрическая классификация СДС.

Заключение диссертации по теме «Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда», Забелин, Павел Викторович

Общие выводы.

1. Сегодня перед многими диверсифицированными отечественными организациями стоит задача перехода от структур типа «конгломерат» к структурам типа «концерн» и эффективного управления последними.

2. Введение термина «связанно-диверсифицированная система» явилось необходимым условием соблюдения логики в диссертационной работе.

3. На решение проблем корпоративного управления в отечественной промышленности негативное влияние оказывают ряд макроэкономических факторов, среди которых: политическая и экономическая нестабильность, несовершенство налогового законодательства, отсутствие рынка топ-менеджеров и необходимого опыта управления СДС в России, отсутствие государственной поддержки отраслей, высокий уровень криминализации экономики, низкий уровень жизни населения и т. д.

4. Все проблемы корпоративного управления могут быть отнесены к одной из групп: проблемы эффективного управления портфелем корпоративных стратегий и проблемы эффективного управления взаимодействия между сферами бизнеса СДС с целью максимизации стратегических соответствий в портфеле.

5. В мире накоплен обширный опыт решения проблем корпоративного управления СДС. Среди наиболее значительных интегральных подходов значатся: стратегическое управление, организационное развитие, система тотального управления качеством. Анализ этих подходов показывает, что имеются объективные ограничения их использования в практике отечественных СДС.

6. Существует потребность в разработке интегрального подхода к решению доминантных проблем управления СДС, включающего в себя как общеметодологические аспекты, так и частносистемную методологию.

7. Решаемая в рамках диссертационного исследования проблема не может быть однозначно отнесена к категории мягких или жестких проблем. Она занимает промежуточное положение на этом континиуме. Для решения ряда задач в рамках поставленной проблемы могут быть использованы: эвристические принципы, жесткие и мягкие системные подходы, структурные методологии.

8. Для решения проблем корпоративного управления СДС автор разработал комплексный подход - корпоративный стратегический инжиниринг, базирующийся на семи принципах: поддержания оптимального баланса между КС и КП СДС, корпоративной конгруэнтности, проактивного поведения, доминирования человеческого фактора, согласованной автономности подразделений, непрерывного организационного самообучения, «максимальной прозрачности»; а также на общесистемной и частносистемной методологиях.

9. В основе общесистемной методологии КСИ лежат: классификации и методы расчета СС; классификации базовых и оперативных стратегий СБ СДС; методологические основы анализа глобальных корпоративных стратегий и базовых корпоративных операций; теоретические основы управления портфелем корпоративных стратегий на базе выявления СС; основные положения управления процессом преобразования конгломерата в вертикально-интегрированный концерн; принципы учета человеческого фактора при управлении СДС и модель «автокоординации взаимодействия между СБ СДС».

10. Инструментарная методология КСИ состоит из: методик анализа внешней и внутренней среды СДС; методики организации процесса прогнозирования состояния внешней среды СДС; методики расчета величин входных барьеров; методик управления организационной структурой и корпоративной культурой СДС; методики тестирования степени адекватности действий по решению проблем корпоративного управления.

11. Организационный механизм внедрения и применения КСИ в практике работы СДС включает: основные принципы (процесса проектирования КСИ для СДС, внедрения КСИ в практику СДС, развития КСИ); анализ основных проблем, возникающих в процессе внедрения КСИ в практику СДС; модели и методики оптимизации процессов проектирования и внедрения КСИ в практику СДС; эмпирические правила эффективного применения КСИ; анализ основных ошибок, возникающих в процессе внедрения и применения КСИ; принципы разработки формальных процедур.

12. Стратегические соответствия делятся на производственные и маркетинговые по функциональному признаку; на донорные и акцепторные - по признаку направления; на параметрические и интегральные - по признаку масштаба. К СС не относятся экономии, возникающие вследствие эффектов масштабов и освоений, кооперации, концентрации.

13. Для анализа СС портфеля применяются матричные методы. В частности, «матрица СС» позволяет провести общую оценку СС в портфеле; «матрица параметрических СС для статьи затрат' «X»» позволяет рассчитать СС в портфеле между всеми СБ по определенной статье затрат; «матрица параметрических СС для двух СБ» позволяет рассчитать все виды СС для двух СБ. Для комплексного анализа СС портфеля можно воспользоваться методикой анализа СС портфеля.

14. Процесс включения новых СБ в портфель СДС может осуществляться посредством: создания СБ «с нуля», приобретения СБ, создания совместного предприятия. Процесс включения может моделироваться с применением матриц: «развития за счет внутренних ресурсов», «роста за счет привлеченных средств», «роста за счет комбинированных ресурсов». В процессе моделирования необходимо учитывать изменения в СС портфеля.

15. Процесс исключения СБ из портфеля может осуществляться на основе одной из стратегий: «снятие урожая», продажа, ликвидация, банкротство, перепрофилирование, продажа контрольного пакета акций. Сам процесс может моделироваться с помощью «матрицы деинвестирования». В процессе моделирования необходимо учитывать изменения в СС портфеля.

16. Можно выделить две глобальные корпоративные стратегии для СДС: стратегия кластерного построения и построение вертикально-интегрированного концерна.

17. Основными пунктами алгоритма анализа внешней среды СДС являются: построение карты «СДС - внешняя среда»; оценка основных экономических показателей отраслей

СДС; оценка ' движущих сил отраслей СБ; оценка ключевых факторов успеха функционирования СБ в отраслях; оценка структуры и интенсивности конкуренции в отраслях СБ; t построение матрицы «модифицированного национального ромба». Особенностью алгоритма является его нацеленность на учет влияния макрофакторов на величины СС в портфеле.

18. Основными пунктами анализа внутренней среды СДС могут являться: идентификация текущего состояния СДС; анализ организационной структуры СДС; анализ корпоративной культуры СДС. Его отличительной чертой от аналогов является ориентация на выявления влияния организационной структуры и корпоративной культуры (субкультуры) на СС портфеля.

19. Проактивное поведение СДС в условиях высокой нестабильности и неопределенности факторов внешней среды является необходимым условием успешного функционирования СДС. Одним из эффективных инструментов технологии проактивного поведения является «модифицированный метод ранжирования стратегических задач», разработанный автором. Для оценки перспектив СДС по вхождению в новые отрасли может применяться модель «высоты простого или сложного входного барьера». При расчете высоты входных барьеров особое внимание следует уделять изменениям СС в портфеле, эффектам масштабов и освоений, а учет информационно-имиджевой составляющей портфеля может осуществляться с привлечением модели «учета информационно-имиджевой составляющей высоты входного отраслевого барьера».

20. Организационная структура СДС может быть охарактеризована показателями жесткости, . мобильности и масштабности. Для ее оптимизационного проектирования следует применять «функционально-процессную» модель СДС. Корпоративная культура может и должна быть управляема топ-менеджментом СДС. Для этого можно пользоваться «алгоритмом управления корпоративной культурой СДС». При формировании

СДС, состоящей из СБ, принадлежащих разным акционерам, необходимо адекватно управлять возникшей субкорпоративной культурой.

21. Для оценки адекватности выбранных направлений решения проблем корпоративного управления СДС и конкретных управленческих процедур, рекомендуется применять «методику тестирования степени адекватности действий по решению проблем корпоративного управления СДС».

22. Использование КСИ для разработки проекта создания микроэлектронного кластера на базе крупного микроэлектронного предприятия позволило разработать проект стратегического развития предприятия, Международному объединению «Солев» и компании «Ред Лазер» подготовить бизнес-план для привлечения инвестиций, а также инициировать вхождение предприятия в ряд перспективных СБ.

23. Применение КСИ (в частности, аппарата для расчета стратегических соответствий) для анализа стратегических направлений развития микроэлектронного предприятия позволило совершить обосновать выбор с учетом долгосрочных целей предприятия. В частности, выбор такого перспективного направления, как автоматизированные системы управления городским хозяйством.

24. Применение КСИ для управления концерном МДМ на практике доказало свою эффективность. В частности, за 15 месяцев были погашены задолженности перед бюджетом и коммунальными службами в размере более чем .2 млн. долл. США. Хороший результат был достигнут за счет развития и использования главным образом маркетинговых СС между СБ МДМ.

25. Использование КСИ для разработки основ молодежной политики в РФ подтвердило, что КСИ может применяться для управления в некоммерческой сфере. Отдельные элементы «основ молодежной политики» применялись на практике, а докторант был награжден почетной грамотой Комитета по делам молодежи при Президенте РФ за «большую работу с молодежью и активное участие в реализации государственной молодежной политики. ».

Список литературы диссертационного исследования доктор экономических наук Забелин, Павел Викторович, 1999 год

1. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. М.: Центр экономики и маркетинга, 1996. - 207 с.

2. Ансофф И.Х. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989. - 519с.

3. Брайан Т. Управление научно-техническими нововведениями. М.: Экономика, 1989. 272с.

4. Виссема X. «Менеджмент в подразделениях фирмы». М. : «Инфра-М», 1996. - 287с.

5. Власть, -М.: Издательский дом «Коммерсант», N 15, апрель 1998,

6. Гарттон Л. И Пирсон Д. Лидеры, делегирующие полномочия: формируются ли они? Хрестоматия «Управление обучением» - М: МЦДО «ЛИНК», 1996. - с.58-73.

7. Деньги, М. : Издательский дом «Коммерсант», N 16-17, май 1998,

8. Деньги, М.: Издательский дом «Коммерсант», N 19, май 1998,

9. Дейл М. Самообучающиеся организации Хрестоматия «Управление обучением». - М.: МЦДО «ЛИНК», 1996. - с.18-29.

10. Ю.Джонсон Д. Процессы управления стратегическими изменениями. Хрестоматия «Управление изменением». - М.: МЦДО «ЛИНК», 1996. - с.55-61.

11. П.Доронина Т. В. Место молодежных организаций в политической системе общества. Автореферат дис. . канд. Филос. Наук. М. 1984.

12. Забелин П. В. Бизнес, благоприятный для инвестиций. -М.: Журнал «Экономика и жизнь», 1994. -№27, с.4. 13. Забелин П. В. Боков В. В., Федцов В. Г. Предпринимательские риски и хеджирование в экономике России, -М.: «Приор», 1998 -117с.

13. Забелин П. В., Моисеева Н. К. Основы стратегического управления, 2-е изд. М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 1998, -195с.

14. Забелин П. В., Моисеева Н. К. Синтез маркетинговых моделей для управления продвижением и сбытом продукции на основе метаболистического подхода. М.: журнал «Маркетинг», 1996. - №3, сс.54-81.

15. Забелин П. В. Основные идеи и стратегия молодежной политики на современном этапе. Международная научно-практическая конференция «Молодежь и общество на рубеже веков», октябрь 1998, -М. : «Институт молодежи» с.22 -23.

16. П.Забелин П. В. Основы корпоративного управления концернами, -М.: «Приор», 1998, -17бс.

17. Забелин П. В. Проблемы управления СДС и основные пути их решения. Международная конференция «Инновации и управление в связанно-диверсифицированных системах на рубеже XXI века», ноябрь 1998, -М. : «Академия русских предпринимателей», сс. 5 7.

18. Забелин П. В. Проблемы оптимизации рекламной деятельности фирмы. Материалы второй межвузовской научно-технической конференции «Микроэлектроника и автоматика», -М.: МГИЭТ, апрель 1995. с. 30 - 31.

19. Забелин П. В. Оптимизация тактики рекламно-информационной деятельности. Вторая международная научно-практическая конференция «Микроэлектроника и автоматика», -М.: МГИЭТ, ноябрь 1995, с. 44 43.

20. Забелин П. В. Основные стратегические соответствия между сферами бизнеса диверсифицированных организаций в шоу-бизнесе. Материалы 2-ой международной конференции «Малое и среднее предпринимательство в России», апрель, 1998, -М.: «Луч», с. 94-97.

21. Забелин П. В. Управление продвижением и сбытом с использованием маркетинговых моделей, кан. дис., 1996, -М.: ГАУ.

22. Забелин П. В., Молодежная политика: стратегии, идеи, перспективы, -М: «Луч», 1998, 81с.

23. Забелин П. В. Новиков Ю. Ю. О молодежной политике в сфере спорта и спортивного предпринимательства. Материалы первой международной научно-практической конференции «Бизнес и спорт», апрель,1998, -М.: «Луч», с. 16-18.

24. Забелин П. В. Стратегия молодежной политики: исторические аспекты и современность. -М.: Академия молодого предпринимателя, 1998, -27с.

25. Забелин П. В. Калинина М. В. Проблемы в карьере деловой женщины. Международная научно-практическая конференция «Женщина в малом предпринимательстве», апрель 1998,-М.: «Луч», с.97-98.

26. Забелин П. В., Руденский А. Н., Смирнов В. Д. Транспорт крупных городов: проблемы и перспективы. «Транспорт России», 1998, N 16 -сс. 1- 2.

27. Иваненков С. П. Молодежь Оренбуржья: вызовы развития: концепция реализации ГМП в Оренбургской области. Оренбург,. 1995.

28. Квинн Д. Б. Управление стратегическими изменениями -Хрестоматия «Управление изменением» МЦДО «ЛИНК», 1996. -с.55-61.

29. Колген Д. В защиту процессного консультирования Хрестоматия «Управление изменением». М. : МЦДО «ЛИНК», 1996. - с.114-123.

30. Кузнецова Н. П. Экономический рост в историческом контексте. Сп.Б.: Издательство Сп. Б. Университета, 1996. - 156с.

31. Лунев В. Л. Тактика и стратегия управления фирмой. -М.: Финпресс, 1997. 247с.

32. Международный год молодежи: участие, развитие, мир. Проект программы подготовки и проведения Международного года молодежи: Доклад Генерального секретаря ООН. Документ А.АС 209.2, 17 марта 1981.

33. Моисеева Н.К., Функционально-стоимостной анализ в машиностроении. М.: Машиностроение, 1987.

34. Моисеева Н.К., Карпунин М.Г. Основы -теории и практики функционально-стоимостного анализа. М. : Высшая школа, 1988.

35. Моисеева Н., Кравченко Е., Аверьянов И. Проектирование функционально-структурной организации торговой фирмы с использованием SADT-методологии. М.: журнал «Маркетинг», 1998. - N 3 сс.47 - 61.

36. Молодежь Пензенской области: проблемы и перспективы. Отв. Ред. А. П. Парсиев, А. С. Попов. Пенза, Комитет по делам молодежи Администрации Пензенской обл., 1995.

37. Молодежь провинциальной России: социальные проблемы и перспективы развития. Предисловие редколлегии В. П. Ба-бинцев. Белград, отдел по делам молодежи Администрации Белгородской обл., 1994.

38. Молодежь России: социальное развитие. Отв. Ред. В. И. Чупров. -М.: Наука, 1992.

39. Молодежь России: тенденции и перспективы. Под ред. И. М. Ильинского, А. В. Шаронова. -М. : Молодая гвардия, 1993.

40. Молодежная биржа труда: все об МТО. Под ред. С. Балуха, -С. Пб., 1996.

41. Морган Г. Организации как политические системы. -Хрестоматия «Управление изменениями» М. : МЦДО «ЛИНК», 1995. - с. 211 - 217.

42. Оуен А. Как осуществлять стратегию Хрестоматия «Управление изменением» - М.: МЦДО «ЛИНК», 1996. с.141-149.

43. Портер М. Международная конкуренция / Пер. с англ./ Под ред. и с предисловием В.Д.Щетинина. М. : Международные отношения, 1993. - 896с.

44. Пью Д. Понимание организационных изменений и управлением ими. Хрестоматия «Управление изменениями».

45. М.: МЦДО «ЛИНК», 1996. с.109-114.

46. Робсон М. Уллах Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов. Пер. с англ. П. Р. Эриашвили Н. Д. М.: «Юнити», 1997. - 221с.

47. Сахал Д., Технический прогресс: концепции, модели, оценки. М.: «Финансы и статистика», 1985. - Зббс.

48. Семь нот менеджмента, -М.:ЗА0 «Журнал Эксперт», 1997. -176с.

49. Сенге П. Новая работа для лидера: Хрестоматия «Управление обучением». М.: МЦДО «ЛИНК», 1996. - с.2-18.

50. Тимошенко А. Г. Некоторые направления политики Д. Кеннеди в отношении молодежи (1961 1963 гг.). Вопросы истории международного молодежного движения: Томск: Изд-во Томского Университета, 1974.

51. Уайт Б.М. Решение проблем в малых группах: члены команды как агенты изменений. Хрестоматия «Управление изменениями». М.: МЦДО «ЛИНК», 198 6. - с.130-140.

52. Уотермен Р. Фактор обновления: как сохраняют конкурентоспособность лучшие кампании. / Пер с англ. / Под. Ред. Рысина В.Т. М.: Прогресс, 1988. - 363с.

53. Управление операциями. Книга 4, «Управление ресурсами в условиях рынка», М.: МЦДО «ЛИНК» , 1995. - 156с.

54. Форрестер Д. Основы кибернетики предприятий. М. : Прогресс, 1971. - с.25-34.

55. Фостер Р. Обновление производства: атакующие выигрывают. М.: Прогресс, 1987. - 271с.

56. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга. / Пер. с нем. / П. Р. Турчака А. А. М. : Финансы и статистика, 1997, -7 99с.

57. Чарльз С. Сноу, Реймонд Е. Майлз и Генри Дж. Коулмен мл. Управление сетевыми организациями XXI века. Хрестоматия «Управление изменениями». М.: МЦДО «ЛИНК», 1996. - с.18-36.

58. Чупров В. И. Современная молодежная политика: что принять за «норму» развития. Социально-политический журнал. 1994, N 7-8. с. 144 154.

59. Шадрин С. А. Состояние корпоратизации и перспективы развития ФПГ в России. Международная конференция «Инновации и управление в связанно-диверсифицированных системах на рубеже XXI века», ноябрь 1998, -М. : «Академия русских предпринимателей», сс.38 39.

60. Эксперт, -М.: «Журнал Эксперт», N 15, апрель, 1998, 61.Эксперт, -М.: «Журнал Эксперт», N 16, апрель 1998, 62. Эксперт, -М.: «Журнал Эксперт», N 17, май 1998,

61. Эксперт, -М.: «Журнал Эксперт», N 18 май 1998,

62. Эксперт, -М.: «Журнал Эксперт», N 19, май 1998,

63. Эксперт, -М.: «Журнал Эксперт», N 22, июнь 1998, с. 22.

64. Эксперт, -М: «Журнал Эксперт», N 43, ноябрь 1998.

65. Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика. М. : Тандем, 1996. - 272с.

66. Ackoff R.L. A Concept of Corporate Planning N.Y.: John Wiley and Sons, 1979.

67. Ackoff R.L. Redesigning tne Future N.Y.: Wiley, 1974 .

68. Arthur A. Tompson, Jr. A. Stricland. Strategic Management. Boston: Irwin, 1990.

69. Beskhard R. A Model for the Executive. Management of Transformation Change. The Annual: Developing Human Resourses, University Associates, 1989.

70. Belbin R.M. Management Teams: Why They Succeed or Fail. Butterworth-Heinemann, 1981.

71. Bettinger Cass. Use Corporate Culture to Trigger High Performance. Journal of Business Strategy 10, 1989, no.2, pp.38-42.

72. Bettis Richard A. And Willian K. Hall. Strategic Portfolio Management in the Multibusiness Firm, California: Management Review, 1981, no24, pp.23-38.

73. Bowmen C. and Asch D. Strategic Management. Mac-millan, 1987.

74. Bright Willian M. Alternative Strategies for Diversification. Research Management 12, 1969, no.4, pp.247253.

75. Burrel G. and Morgan G. Sociological Paradigms and Organizational Analisys, London: Heinemann, 1979.

76. Buzzell Robert D. Is Vertical Integration Profitable. Harvard Business Review 61, 1983, no.l, pp.92-102.

77. Checkland P. B. Systems Thinking, Systems Practice. -New York, Wiley, 1982. 78p.

78. Churchman C.W. The System Approach. New York: Dell, 1979, pp.150-152.

79. Cockerill T. The kind of competence for rapid change. Personnel Management 21, no.9, 1989, pp.52-56.

80. Cohen Willian A. War in the Marketplace. Business Horizons 29, 1986, no.2, pp.10-20.

81. Cristensen H. Kurt; Arnold C. Cooper and Cornelis A. Delkuyuer The Dog Business: a Reexamination. Business Horizons 25, 1982, no.6, pp.12-18.

82. Crosby P.B. Quality is free. VcGraw-Hill, 1979.

83. Davis S. Managing Corporate Culture. Cambridg, MA: Ballinger, 1984.

84. Deal Terence E. and Allen A. Kennedy, Corporate Culture: The Rites and Rituals of Corporate Life. Reading, Mass, Addison-Wesley, 1982.

85. Deming W.E. Quality, Productivity and Competitive Position-Massachusetts: Institute of Technology, Center for Advanced Engineering Study, 1982.

86. Drucker Peter F. Management: Tasks, Responsibilities, Practices, N.Y.: Harper and Row, 1974, pp.601-602.

87. Erik W. Larson and David H. Gobeli Matrix Management: Contradiction and Insight. California Management Review 29, no.4, pp.126-138.

88. Faigenbaum A.V. Total Quality Control, McGraw-Hill, 1983.

89. Feldman Lawrence P. and Albert L. Page., «Harvesting»: The Misunderstood Market Exit Strategy. Journal of Business Strategy-5, 1985, no.4, pp.79-85.

90. Finkin Eugene F. Company Turnaround. Journal of Business Strategy, 1985, no.4, pp.14-25.

91. Franch W.L. and Bell C.H. Organizational Development New Jersey: Prentice Hall Inc, 1990.

92. Freeman R. Advard and Daniel R. Gilbert J. Corporate Strategy and the Search for Ethics. Englewood Cliffs, -N. Y.: Prentice-Hall, 1988.

93. Garvin D. Managing Quality, Free Press, 1988.

94. Ghemawat Pankaj. Building Strategy on the Experience Curve. Harvard Business Review 64, 1985, no.2, pp.143149.

95. Grant Robert. Contemporary Strategy Analysis. Blackwell Business, 3rd-ed, 1998, p.461

96. Green Sebastian. Strategy, Organizational Culture, and Symbolism. Long Range Planning 21, 1988, no. 4, pp.121-129.

97. Greenly G. Strategic Management. Hemel Hempstead: Prentis-Hall, 1989.

98. Grinyer P. and Spender J.C. Turnaround: Managerial Recipes for Strategic Success, London: Associated Business Press, 1989.

99. Hall William K. Survival Strategies in a Hostile Environment. Harvard Business Review 57, 1980, no. 5, pp.161-168.

100. Hamel G., Prahalad C. Competing for the future. Harvard Bussiness School Press, 1994. 220p.

101. Hamermesh R.G. and S.B.Silk. How to Compete in Stagnant Industries. Harvard Bussiness Review 57, 1979, no.5, pp.161-168.

102. Harrigan Kathryn. Guerilla Strategies of Underdog Competitors. Planning Review 14, 1986, no.16, pp.4-11.

103. Harrigan Kathryn. Formulating Vertical Integration Strategies. Academy of Management Review 9, 1984, no. 4, pp.638-652.

104. Harrigan Kathryn. Matching Vertical Integration Strategies to Competitive Conditions. Strategic Management Journal 7, 1986, no.6, pp.535-556.

105. Haspeslagh Phillippe. Portfolio Planning: Uses and Limits. Harvard Bussiness Review 60, 1982, no.l, pp.5873.

106. Hax Arnoldo and Nicolas S. Strategic Management: An Integrative Perspective. Englewood Cliffs, N.Y.: Prantice-Hall, 1984, chaps 7-9.

107. Heany Donaldson F., Business in Profit Trouble. Journal of Business Strategy 5, 1985, no.4, pp.4-13.

108. Henry G. Green, Michael A. Person Artificial Intelligence in Financial Markets, IEEE, 1995, pp.839-844.

109. Henry Harold W. Appraising a Company's Strengths and Weakness. Managerial Planning, 1980, July-August, pp.3136.

110. Hewlett-Packard Annual Report, 1987 .

111. Hofer Charles W. Turnaround Strategies. Journal of Business Strategy 5, 1985, no.4, pp.4-13.

112. Huse E.F. Organizational Development and Change. -Minnesota: West Publishing Co, 1980.

113. Jay R. Gakbraith Matrix Organizational Designs. Business Horizons 15, no.l, pp.29-40.

114. Johnson and Johnson,s Annual Report, 1982.

115. Johnson G. Strategic Change and the Management Process. Blackwell, 1987.

116. Kirkzenbach D. How to Manage Change Effectively. Jossey Bass, 1985.

117. Kotler P., Cox K., Marketing Management and Strategy. N.J.: Prentice-Hall Inc., 1980. - 368 p.

118. Kotter J.P. and Schlesinger L.A. Choosing Strategies for Change. Harvard Business Review, March April, 1979.

119. Lampking D. Operations Management. DMS Distance Learning Workbook, Thanes Valley University, 1992.

120. Larson Erid W. And David H. Gobeli Matrix Management: Contadictions and Insight. California Management Reveiw 29, 1987, no,4/ pp.126 127.

121. Lei D. Strategies for Global Competition. Long-Rang Planning 22, 1989, no.l, pp. 102 109.

122. Linneman R.E. and Klein G.E. Using Scenarios in Strategic Decision Making. Business Horizons 28, 1985, no.l, pp.64 74.

123. MacGee J. And Thomas H. Strategic Groups H. Strategic Groups: Theory, Research and Taxonomy. Strategic Management Journal, no.7, pp.131 160.

124. Mayer R.J. Winning Strategies for Manufacturers in Mature Industries. Journal of Business Strategy 8, 1987, no.2, pp.23 31.

125. Mintzberg H. Organization Design: Fasion or Fit. Harvard Business Review 59, 1981, no.l, pp.103 116.

126. Mintzberg H. The nature of Managerial Work, Harper and Row, 1973.

127. Nike4s Annual Report, 1987 .

128. Oaklend J.S. Total Quality Management, Heinemann, 1989.

129. Peters T.J. and Robert H.W. In Search of Excellence. New York: Harper and Row, 1982.

130. Pettegrew A. The Management of Strategic change, Blackwell, 1988.

131. Pettegrew A. And Whipp R. Managing Change for Competitive Success. Blackwell, 1991.

132. Porras J.I. and Silvers R.C. Organizational Development and Transformation. Annual Review of Psychology 42, 1991, pp.51 78.

133. Porter M.E. Competitive Strategy, Free Press. N.Y. 1980, pp.50-60.

134. Porter M.E. Competitive Advantage of Nations. N.Y.: Free Press. N.Y. 1990. - 855p.

135. Porter M.E. Competitive Advantage: Creating a sustaining Superior Performance. N.Y.: Free Press, 1985. -557p.

136. Porter M.E. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. N.Y.: Free Press, 1980. - 396p.

137. Pugh D. People in Organization. Penguin, 1983.

138. Richard A. Bettis and William K. Hall The Business Portfolio Approach Where It Falls Down in Practice. Long Range Planning 16, no.2, pp.95-104.

139. Schein E.N. Organizational Culture and Leadership. -San Francisco: Jossey-Bass, 1985.

140. Schols Christian, Corporate Culture and Strategy -The Problem of Strategic Fit. Long Rang Planning 20, 1987, pp.78-87.

141. Segal-Horn Susan. The Strategy Reader. Blackwell Business, 1998, p457.

142. Slatter S. Corporate Strategy, Penguin, 1984.

143. Stanley M. David and Paul R. Lawrence Problems of Matrix Organizations. Harvard Business Review 56, no.3, pp.131-142.

144. Stevenson G.H. Defining Corporate Strength and Weaknesses. Slogan Management Review 17, 197 6, no. 2, pp.1-18.

145. Strategy And Innovation. The Open University, Business School, MBA, 1998, p60.

146. Tichy N.M. Managing Strategic Change: Technical, Political and Cultural Dynamics. John Wiley, 1983.

147. Vancil R.F. Implementing Strategy: The Role of Top Management. Boston: Division of Research, Harvard Business School, 1985.

148. Watson G. Resistance to change. In W.G.Bennis, K.F.Benne and R. Chin (ads.) The planning of change. -N.Y.: Hall, Rinehart, Winston, 1969.

149. Zaltman G. and Duncan R. Strategies for Planned Change. N.Y.: John Willey, 1977.