Стратегия диверсификации транснациональных корпораций тема диссертации и автореферата по ВАК РФ 08.00.14, кандидат экономических наук Гороховская, Ольга Александровна

• Гороховская, Ольга Александровна
• кандидат экономических наук
• 2000

Оглавление диссертации кандидат экономических наук Гороховская, Ольга Александровна

Вступление.

Глава 1. Диверсификация как одно из потенциальных стратегических направлений деятельности крупнейших ТНК мира.

1.1. Транснациональные корпорации как участники международной экономической системы.

1.2. Анализ конкурентных позиций крупнейших мировых ТНК в 1995-1999 годах.

1.3. Анализ конкурентных позиций крупнейших ТНК развивающихся стран в 1995-1999 годах.

1.4. Анализ конкурентных позиций крупнейших ТНК Восточной Европы в 1995-1999 годах.

1.5. Диверсификация и потенциальные стратегические изменения в политике ТНК.

1.5.1. Стратегические альянсы, слияния и поглощения.

1.5.2. Региональные и отраслевые стратегии.

1.5.3. Технологические соглашения и внутрифирменное планирование.

Глава 2. Построение стратегии диверсификации транснациональных корпораций.

2.1. Источники прибыли фирмы при выходе на наднациональный уровень.

2.2. Принятие решения о диверсификации.

2.2.1. Конкурентные силы Портера.

2.2.2. Факторы, определяющие рыночную власть.

2.2.3. Стратегия диверсификации в исторической ретроспективе.

2.2.4. Мотивы диверсификации.

2.2.5. Конкурентные преимущества от диверсификации.

2.2.6. Влияние диверсификации на финансовый успех компании.

2.2.7. Связь между различными производствами в диверсифицированной компании.

2.3. Выбор отрасли для диверсификации.

2.3.1. Негативная реакция со стороны компаний-инсайдеров.

2.3.2. Определение отрасли для входа.

2.3.3. Особенности конкуренции в глобальных отраслях.

2.3.4. Стратегические альтернативы ТНК.

2.3.5. Мировые тренды, влияющие на глобальную конкуренцию.

Глава 3. Управление диверсифицированными компаниями.

3.1. Эволюция структуры и менеджмента больших корпораций.

3.2. Функции корпоративного менеджмента.

- V 3.2.1. Управление корпоративным портфелем: диверсификация, продажа подразделений, распределение ресурсов.

3.2.2. Формулировка бизнес-стратегии.

3.2.3. Координация.

3.2.4. Мониторинг и контроль результатов деятельности.

3.3. Развитие техники стратегического планирования.

3.3.1. Инструментарий стратегического планирования.

3.3.2. Модели планирования портфеля.

3.3.3. Анализ возможностей реструктурирования.

3.4. Анализ роли корпоративного менеджмента при управлении диверсифицированной ТНК.

3.4.1. Анализ результатов оценки компании при формулировке корпоративной стратегии

3.4.2. Альтернативные роли корпоративного руководства в диверсифицированной компании.

3.5. Новая логика построения компании.

3.6. Стратегии ТНК на развивающихся рынках.

3.6.1. Бизнес-модели для средних классов, используемые ТНК в развивающихся странах

3.6.2. Возможные изменения стратегии ТНК на развивающихся рынках.

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Стратегия диверсификации транснациональных корпораций»

Выработка и реализация успешной стратегии развития, основанной на анализе внутренних особенностей конкретного предприятия и внешних условий бизнес-окружения, становится одной из наиболее важных управленческих проблем. Таким образом, актуальность темы данной диссертационной работы определяется сосуществованием в современной экономике двух взаимоисключающих тенденций: стремления конгломератов к продуктовой, географической, производственной экспансии путем диверсификации производства и реструктуризации конгломератов с целью разукрупнения производства и реализации стратегии специализации. Глобализация международной экономики и активная интеграция России и крупных российских предприятий в международную экономическую систему в ближайшее время поставит перед менеджментом российских конгломератов те же проблемы, которые уже стоят перед крупнейшими ТНК мира.

Разработанность проблемы исследования

Изучение специальной литературы, посвященной ТНК и вопросам разработки стратегии, показало, что в последние годы в русскоязычной литературе данная проблема практически не затрагивалась. По этой причине основной акцент был сделан на анализ современных американских и английских источников. Тем не менее, и в иностранной литературе вопрос о диверсификационной стратегии транснациональных корпораций не ставился прямо. Данное обстоятельство было учтено при формулировке основной цели исследования.

Объект и предмет исследования

Объектом исследования являются крупнейшие по рыночной капитализации и объему активов транснациональные корпорации с развитыми и развивающимися странами базирования головного офиса. Предметом исследования является стратегия диверсификации ТНК, ее положительные и отрицательные черты, принятие решений о ее реализации, возможности комбинации диверсификационной стратегии и стратегии специализации, а также особенности управления диверсифицированной корпорацией.

Цель и задачи исследования

Нестабильная внешняя среда, увеличение международной конкуренции, либерализация национальных и межнациональных отношений ставят перед ТНК управленческие задачи повышенной сложности, не последней из которых является разработка долгосрочной стратегии диверсификации. Поэтому цель данной работы можно сформулировать как исследование объективных предпосылок существования, условий развития и построения организационной структуры диверсифицированной ТНК.

Исходя из поставленной цели, автор стремится решить следующие основные задачи:

- исследовать современные тенденции и потенциальные стратегические изменения в политике крупнейших мировых ТНК;

- определить конкурентные преимущества от диверсификации;

- проанализировать факторы, влияющие на принятие решений о диверсификации;

- описать процесс принятия решений о диверсификации и этапы внедрения диверсификационной стратегии;

- рассмотреть недостатки диверсификации и трудности, возникающие при управлении диверсифицированной компанией;

- описать функции корпоративного менеджмента при руководстве диверсифицированной ТНК;

- рассмотреть принципы построения организационной структуры диверсифицированной компании;

- обосновать новую логику построения диверсифицированной компании на основе конкуренции ключевых компетенций.

Методология исследования и информационно-аналитическая база работы

Методологической и теоретической основой данного диссертационного исследования послужили работы российских ученых, занимающихся исследованием проблем международных монополий и вывоза капитала, а также зарубежных специалистов в области управления и разработки стратегии.

При анализе вопросов, связанных с проблемами вывоза капитала, интернационализации и глобализации хозяйственной жизни в исторической ретроспективе автор опирался на работы, написанные российскими экономистами в 70-80-х годах: Белоус Т.Я., Рудаковой И.Е., Железовой В.Ф., Чибрикова Г.Г., Кулакова М.В., Максимовой М.М., Фаминского И.П. и др. Как было отмечено ранее, в современной русскоязычной литературе изучаемая тема практически не затрагивалась.

При анализе проблем, связанных с управлением диверсифицированной ТНК, были использованы аналитические разработки и концепции, предложенные ведущим специалистом в области стратегического управления Майклом Портером и двумя крупнейшими консультационными компаниями McKinsey и BCG. При подготовке диссертации были изучены монографии и статьи зарубежных экономистов А. Чандлера, О. Вильямсона, К. Прахалада, Р. Беттиса, И. Ансова, Р. Гранта, А. Шапиро, К. Бартлетта и др.

Диссертация выполнена на материалах ЮНКТАД и Всемирного Банка; обзоров, подготовленных крупнейшими аудиторскими и консультационными компаниями мира; монографий, научных сборников, статей теоретического и публицистического характера, опубликованных в различных периодических изданиях (журналы «Эксперт», «Рынок ценных бумаг», «Harvard Business Review», «The Economist», «The Financial Times»). Анализ тенденций развития ТНК был выполнен на основе статистической информации, содержащейся в Мировом отчете по инвестициям, торговле и международной политике за 1996, 1997,1998,1999 годы.

Научная новизна

Автор видит научную новизну исследования в следующем:

- Впервые в 90-е годы в российской экономической литературе исследуется вопрос развития стратегии диверсификации в исторической ретроспективе, а также проблема разработки диверсификационной стратегии в транснациональной корпорации на базе новейшей статистической информации.

- Определены и четко сформулированы особенности конкуренции в глобальных отраслях и источники глобальных конкурентных преимуществ. Притом что структурные факторы и рыночные силы в глобальных и национальных отраслях практически одинаковы, основное различие между ними заключается в развитии интернациональной конкурентной стратегии, учитывающей разницу в межстрановом уровне издержек, государственном вмешательстве, целях и возможностях мониторинга иностранных компаний.

- Сформулированы предпосылки для выбора отрасли для диверсификации и стратегии поведения в рамках выбранной отрасли. Автор предлагает при исследовании перспективных направлений диверсификации рассматривать факторы, определяющие рыночную власть, поэтапно: отрасль в целом, включая аналитический формат Портера; характеристики стратегической

1 1 группы , включая анализ барьеров мобильности ; положение компании внутри стратегической группы.

- Введено понятие «экономия от диверсификации» и обоснована необходимость анализа наличия экономии от диверсификации при принятии решения о диверсифицированном росте. Экономия от диверсификации возникает, когда при производстве нескольких товаров и услуг существует возможность избежать дублирования некоторых определенных действий и операций. Источниками экономии от диверсификации могут быть материальные ресурсы (сбытовые и сервисные сети); нематериальные ресурсы (общие торговые марки); функциональные возможности (общая

1 Стратегическая группа - группа фирм в отрасли, характеризующихся рядом схожих параметров: :уровнем специализации, ценовой политикой, выбором каналов сбыта, позицией в отношении издержек, степенью узнавания торговой марки и т.д. маркетинговая стратегия); возможности менеджмента (универсальное финансовое управление).

- Обоснована роль корпоративного менеджмента для построения конкурентных преимуществ диверсифицированных ТНК. Ключевая роль менеджмента диверсифицированных ТНК заключается в установлении корпоративных ценностей, создающих общую корпоративную культуру и позволяющих компании использовать уже апробированные в одном виде деятельности удачные стратегические и операционные решения, основанные на конкурентных преимуществах, в других сферах.

- Предложена новая логика построения диверсифицированных компаний, основанная на том, что в современном динамичном мире сущностью стратегии является не статичная структура продуктов и рынков, а динамика поведения компании, корпоративную стратегию которой формируют бизнес-процессы, в первую очередь ориентированные на удовлетворение нужд потребителей. Целью такой стратегии является развитие сложных для имитации ключевых компетенций, отличающих компанию от конкурентов в глазах потребителей.

- Представлена критика стратегий диверсифицированных ТНК на развивающихся рынках, чья основная ошибка, по мнению автора, заключается в переносе бизнес-моделей, используемых в развитых странах, на развивающиеся рынки. Большая расслоенность общества и конкретные особенности каждой из развивающихся стран требуют пересмотра политики ТНК в таких областях, как сегментирование рынка, управление торговой маркой, установление соотношения цена-качество и др. Инновации, требуемые для обслуживания средних классов развивающихся стран, имеют потенциал повышения конкурентоспособности диверсифицированной ТНК и на ее традиционных рынках.

Теоретическая значимость

Теоретическая значимость данной диссертационной работы заключается, в первую очередь, в том, что полученные в ходе исследования результаты описывают закономерности эволюции управленческой мысли в том ее направлении, которое затрагивает диверсификацию. Кроме того, предложенный автором критерий анализа выгод от диверсификации может быть использован при построении моделей деятельности ТНК на национальных, межнациональных и глобальных рынках.

Рамки научного приложения результатов диссертации не ограничиваются исследованиями, посвященными диверсификации ТНК. Их можно использовать в качестве теоретической основы и практического руководства при разработке стратегии развития любой крупной компании.

Практическая значимость

Анализ зарубежного опыта по управлению диверсифицированной компанией, исследование типовых стратегий ТНК на развивающихся рынках может иметь непосредственное практическое приложение. Приведенный анализ преимуществ и недостатков диверсификационной стратегии может представлять несомненный интерес для топ-менеджмента крупных компаний, оперирующих на нескольких рынках, или только планирующих продуктовую, географическую или промышленную экспансию, а также для компаний, оказывающих услуги в области управленческого консультирования.

Научные разработки диссертации могут найти применение в учебном процессе высших учебных заведений при чтении курсов по международной экономике, теории организации и теории управления.

Апробация исследования

Работа прошла апробацию на кафедре экономики зарубежных стран и внешнеэкономических связей экономического факультета МГУ им. М.В.Ломоносова.

Структура диссертации

Структура диссертации подчинена решению поставленной проблемы. В первой главе анализируются основные направления развития крупнейших мировых ТНК. На основании сделанного анализа описываются потенциальные стратегические изменения, которые могут произойти в политике ТНК в ближайшее время. Вторая глава посвящена исследованию предпосылок, мотивов, преимуществ и недостатков от реализации стратегии диверсификации. Далее предлагается новая логика построения диверсифицированной компании. В третьей главе основное внимание уделяется проблемам управления диверсифицированной ТНК и эволюции функций корпоративного руководства.

Завершается основная часть диссертации анализом деятельности ТНК развивающихся рынках.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения и трех приложений которые вынесены материалы дополнительного характера.

Заключение диссертации по теме «Мировая экономика», Гороховская, Ольга Александровна

Заключение

Интернационализация бизнес окружения открывает перед компанией широкий спектр возможностей, но также и таит некоторые опасности. Наибольшие опасности подстерегают компании с установившимися позициями на внутренних национальных рынках, которые пытаются выйти на внешние рынки и противостоять международным конкурентам.

Одной из самых значительных трудностей, с которыми сталкиваются менеджеры при выходе на интернациональную арену, является рост сложностей, вызванный самим процессом перемены рабочей среды. Интернационализация бизнеса влияет на прибыльность и путем изменения условий эксплуатации конкурентных преимуществ, и путем изменения самой структуры компании. Поскольку интернационализация одновременно увеличивает конкуренцию и расширяет возможности компании, основной целью формулирования стратегии является достижение конкурентных преимуществ, в которых и состоит необходимый залог успеха.

Интернационализация означает, что компании все меньше и меньше зависят от внутренних ресурсов и потребителей. Во многих отраслях, от автомобилестроения до текстиля, от электроники до издательского дела, компании расширяют сферу своей деятельности за пределы национальных границ с помощью экспорта, лицензирования и прямых иностранных инвестиций в диверсифицированное производство для использования преимуществ конкретной страны. Стратегические решения включают в себя выбор направления деятельности и местоположения компании. Наиболее сложным вопросом в осуществлении стратегии является организация диверсифицированной транснациональной корпорации. Попытки объединить зачастую взаимоисключающие требования к эффективности, гибкости, инновациям и отношению к потребителю вызвали к жизни сложные организационные структуры и управленческие системы, обслуживающие диверсифицированные ТНК.

Можно сказать, что диверсификация является своеобразным минным полем для компании. Ни в одной другой области корпоративная стратегия не стала для огромного числа компаний столь же привлекательным, сколь и опасным объектом инвестирования. 60-е годы поставили рекорд по числу диверсифицированных компаний — это была "эра конгломератов". В настоящее время, несмотря на тенденции к специализации и разукрупнению, диверсификация представляет собой необыкновенно привлекательную возможность инвестирования. 90-е годы стали свидетелями крупнейших успешных диверсификационных проектов в смежные области деятельности, такие, например, как объединение телефонных компаний и компаний кабельного телевидения. Тем не менее, в это же время наблюдаются и самые крупные неудачи в области диверсификации, как правило, при попытке диверсификации в новые отрасли, несвязанные с основным видом деятельности компании.

Несмотря на то, что невозможно предсказать исход применения стратегии диверсификации, можно сформулировать ряд общих правил, необходимых для управления диверсификацией.

Во-первых, в постоянно меняющемся мире диверсификация неизбежна. Изменения в спросе и технологии постоянно меняют очертания границ между отраслями. Результатом, в терминах отраслевых границ, может быть диверсификация либо расширение сферы деятельности компании в области использования ресурсов и рынков.

Во-вторых, мотивация во многом определяет выгоды от диверсификации. Огромную роль играет то, был ли выбор этой стратегия осуществлен с целью увеличения стоимости компании для акционеров, или же был обусловлен только интересами менеджмента. Тщательный и систематический анализ побудительных мотивов диверсификации, объединенный с оценкой издержек и выгод, может помочь избежать одной из главных ошибок компаний, руководствующихся стратегией диверсификации: платить за покупаемую компанию больше, чем она принесет в будущем.

В-третьих, этот анализ должен фокусироваться на конкурентных преимуществах. Ключевым критерием для принятия стратегии диверсификации является возможность создания дополнительной стоимости для акционеров. Это в значительной степени зависит от следующих факторов:

• позволяет ли расширение сферы деятельности получить выгоду от эксплуатации экономии от диверсификации?

• действительно ли диверсификация так важна для выхода в глобальные отрасли — или для этого можно использовать другие формы, скажем, лицензирование или стратегические альянсы?

Ответ на первый вопрос требует анализа возможностей использования общих ресурсов в различных видах деятельности. Ответ на второй связан с анализом трансакционных издержек.

При анализе возможностей использования экономии от диверсификации необходимо помнить, что связи между бизнес-единицами могут возникнуть не только на операционном, но и на стратегическом уровне.

Наконец, для построения конкурентных преимуществ очень важно, чтобы издержки управления диверсифицированной компанией не перевесили те выгоды, которые можно получить от использования общей ресурсной базы, включающей не только материальные ресурсы, но и торговую марку, накопленный опыт в области маркетинга, сбыта, организации производства, управления и т.д. В этом отношении очень остро встает вопрос о роли корпоративного менеджмента при управлении диверсифицированной компанией.

Тенденция роста и расширения многопродуктовой корпорации ставит перед топ-менеджментом задачи высокого уровня сложности. Сложность формулировки основных правил осуществления корпоративной стратегии отражает следующие факторы: во-первых, множество препятствий и причин диверсификации; во-вторых, размер корпоративного центра и административная сложность управления; в-третьих, длительный период формирования многопродуктовой корпорации, выражающийся в инерции и особой институциональной культуре; в-четвертых, невозможность получения эмпирических данных, помогающих выбрать наилучший сценарий развития диверсифицированной компании. Последний фактор выражается в следующем:

• диверсифицированные компании могут быть и более, и менее успешны, чем специализированные;

• компании, состоящие из тесно связанных бизнес единиц, могут быть и более, и менее успешны, чем конгломераты;

• использование общих ресурсов и навыков может привести к росту эффективности затрат и перемещению конкурентных преимуществ между бизнес-единицами, но также может означать рост административных издержек, отсутствие гибкости и управленческую инерцию;

• для некоторых компаний жесткий административный контроль ведет к лучшим финансовым результатам, для других более эффективным оказывается установление долгосрочных стратегических целей.

При создании подходящей организационной структуры необходимо проследить, чтобы система и стиль управления соответствовали корпоративной стратегии. Именно это соответствие определяет, какой быть фирме. Диверсификация создает стоимость, для получения определенного вида выгод от диверсификации необходим определенный подход к управлению компанией. В конгломерате организационные и управленческие системы должны быть ориентированы на отделение функций бюджетирования от оценки проектов и принятия корпоративных решений. В диверсифицированной компании со связанными производствами стоимость создается путем передачи и интеграции знаний, идей и экспертизы. Такая компания должна быть устроена так, чтобы облегчить эту передачу, в таком случае роль корпоративной штаб-квартиры возрастает до технологического руководства и интеграции подразделений.

Распределение обязанностей за принятие решений, дизайн структуры и различных систем зависит от следующих специфических факторов:

• характеристик ресурсов и возможностей, используемых в М-корпорации

Если капитал является основным общим ресурсом, то корпоративная структура должна способствовать наиболее эффективному его распределению. Если общие корпоративные услуги, такие как информационная технология и администрирование, являются основными источниками экономии от диверсификации, тогда эти два вида деятельности должны быть объединены на корпоративном уровне.

• характеристик подразделений

Если различные производства сильно различаются с точки зрения характеристик отрасли и конкурентных позиций, необходима высокая степень автономии подразделений для установления корпоративных систем, достаточно гибких, чтобы реагировать на гибкость подразделений. Для более сходных производств (например, диверсификация товаров и торговых марок Procter & Gamble) желательна большая универсальность систем и стиля.

Тем не менее, при поиске оптимальной структуры, систем и стиля управления очень важно не утратить особого корпоративного духа, характерного только для этой компании. Крах большого числа диверсифицированных компаний и конец "эры конгломератов" в 60-70-х годах означали, что компании либо не смогли удержать этот дух, либо он был тесно связан с конкретной личностью (например, Джинин из ITT).

Итак, при формулировании стратегии менеджмент должен представлять себе компанию в целом, иметь общее видение компании. Здесь закладывается первоначальная связь между корпорацией и корпоративным духом. Видение рождает установку корпоративных ценностей и очерчивает размер компании. Именно это и дает ответ на вопрос: "Каким мы видим будущее нашей компании?"

Список литературы диссертационного исследования кандидат экономических наук Гороховская, Ольга Александровна, 2000 год

1. Белоус Т.Я., Международные монополии и вывоз капитала, M., Наука, 1982

2. Железова В.Ф., Американский капитал в экономике ЕС, Издательство Московского Университета, 1973

3. Железова В.Ф., Клан 20-ти, М., Мысль, 1981

4. Рудакова И. Е., Капиталистическая монополия: ее политико-экономическая природа и формы экономической реализации, Издательство Московского Университета, 1976

5. Чибриков Г.Г., Роль современных международных монополий в процессе интернационализации капитала и производства, Издательство Московского Университета, 1979

6. Armen A. Alchian и Harold Demsetz, Production, Information Costs and Economic Organization, American Economic Review 72, 1982

7. Robert K. Ancrom, The Corporate Bank, Sloan Management Review, 1994

8. H. Igor Ansoff, The New Corporate Strategy, John Willey & Sons, Inc, 1998

9. H. Igor Ansoff, E. McDonnel, implanting Strategic Management, Prentice Hall, UK, 1990

10. Henry Armour and David Teece, Organizational Structure and Economic Performance: A Test of Multidivisional Hypotesis, Journal of Economic Literature 29,1991

11. Christopher Bartlett, Building and Managing the Transnational: The New Organizational Challenge, Harvard Business School Press, 1986

12. C. A. Bartlett and S. Ghostal, Beyond the M-form: Toward a Managerial Theory of the Firm, Strategic Management Journal 14, 1993

13. Baumol, John C. Panzar, Robert D. Willig, Contestable Markets and the Theory of Industry Structure, т. I, 1982

14. R. A. Bettis, Performance Differences in Related and Unrelated Diversified Firms, Strategic Management Journal 2, 1982

15. Ralph Biggadike, The Risky Business of Diversification, Harvard Business Review, май-июнь 1979

16. B.Burrough, Barbarians at the Gate: The Fall of RJR Nabisco, N-Y, Harper & Row, 1990

17. J. T. Cannon, Business Strategy and Policy, New York, Brace and World, 1988

18. Richard E. Caves, International Corporations: The Industrial Economics of Foreign Investment, NY, 1996

19. T. Copeland, T. Koller, and J. Murrin, Valuation: Measuring and Managing the Value of Companies, N-Y, Wiley, 1990

20. Kevin P. Coyne, Stephen J. D. Hall, Patricia Gorman Clifford, Is your Core Competence a Miracle?, McKinsey Quarterly, №1, 1997

21. R. Daft, Organization Theory and Design, глава 6, Cambridge, 1994

22. John Fayerweather, International Business Strategy and Administration, Cambridge, Massachusetts, 1993

23. French, P. Raven, The Bases of Social Power, Harvard Business Review, июнь 1998

24. Michael Goold and Andrew Campbell, Strategies and Styles, Oxford, Basil Blackwell, 1987

25. Michael Goold and Kathleen Luchs, Why diversify? Four decades of management thinking, Academy of Management Executive, т. 8, № 3, август 1993

26. Robert M. Grant, Contemporary Strategy Analysis, Oxford, 1996

27. Edgar Hibbert, International Business Strategy and Operations, McMillan Press, 1997

28. Murray Hiebert, It's a jungle out there, Far Eastern Economic Review, 25 апреля 1996

29. Azar P. Jammine, Product Diversification, International Expansion and Performance: A Study of Strategic Risk Management in UK Manufacturing, Ph. D. Diss., London Business School, 1984

30. Harvey S. James, Jr. Murray Weidenbaum, When Businesses Cross International Borders. Strategic Alliances and Their Alternatives, Westport, Connecticut, London, 1993

31. Jarrell, J. A. Brickly, and J. M. Netter, The Market for Corporate Control: Empirical Evidence since 1980, Journal of Economic Perspectives 2, 1988

32. M. Jensen, Takeovers: Their Causes and Consequences, Journal of Economic Perspectives 2,1988

33. M. Lubatkin & S. Chatterjee, Extending Modern Portfolio Theory into the Domain of Corporate Strategy: Does It Apply?, Academy of Management Journal 37,1994

34. Gene G. Marcial, The whisper stocb of1996, Business Week, 25 декабря 1995

35. Marc Nexon, Samsung: I'entreprise qui va nous devorer, L'Expansion,, 2 июня 1996

36. Tom Peters & Robert Waterman, In Search of Excellence, N-Y, Harper & Row, 1982

37. Michael E. Porter, From Competetive Advantage to Corporate Strategy, Harvard Business Review, май — июнь 1987

38. Michael E. Porter, Competitive Strategy. Techniques for Analyzing Industries and Competitors, The Free Press, London, New York, 1990

39. E. Miles and P. Snow, Human Investment Philosophy, глава Spherical Structure, NY, 1996

40. K. Prahalad, K. Lueberthal, The End of Corporate Imperialism, Harvard Business Review, июль-август 1998

41. Richard Rumelt, Diversification Strategy and Profitability, Strategic Management Journal 3,1982

42. Alan C. Shapiro, Multinational Financial Management, NY, 1997

43. Shleifer and R.D. Vishny, The Takeover Wave of the 1980s, Science 248, июль-сентябрь 1990

44. Arthur A. Thompson and A.J. Strickland III, Crafting & Implementing Strategy, 6th edition, Irwin, 1996

45. Fr. Wells, Third World Multinationals, NY, 1990

46. Williams, B.L. Paez, L. Sanders, Conglomerates Revisited, Strategic Management Journal 9, 1988

47. Oliver E. Williamson, The Modern Corporation: Origins, Evolution, Attributes, Journal of Economic Literature 19, 1981

48. Oliver E. Williamson, The Economics of Organization: The Trasaction Cost Approach, N-Y: Oxford University Press, 1996

49. Asia's leading companies, Far Eastern Economic Review, 28 декабря 1996

50. Diversification Strategies and Economic Performance, Japanise Economic Studies, 1982-1992

51. Expecting more from foreign affiliates, The Economist, июнь 1996

52. General Electric: Red Jones and Jack Welch, Harvard Business School, 1991, т. 1, case 9-391-144

53. General Electric's Wall Street Shock, The Economist, май 1994

54. Hoehst Toasts Marriage to Marrion, Then Announces Plant Closing, Job Cuts, Medical Marketing and Media, 31,1 января 1996

55. Отчет о движении прямых иностранных инвестиций, KPMG, 1996, 1997, 1998

56. LG Group News Release, 10 июля 1996

57. L VMH Tries to Adjust after the Life of Luxury, Financial Times, 11 июня 199358. Mergestat Review, 1996

58. World Investment Report 1997: Investment, Trade, and International Policy Arrangements, UNCTAD, New York and Geneva, 1997

59. World Investment Report 1999: Foreign Direct Investment and the Challenge of Development, UNCTAD, New York and Geneva ,1999

60. Financial Times Survey FT 500,4 мая 2000