Конкурентные стратегии ТНК в 90-е годы XX - в начале XXI века тема диссертации и автореферата по ВАК РФ 08.00.14, доктор экономических наук Лучко, Марина Львовна

• Лучко, Марина Львовна
• доктор экономических наук
• 2004

Оглавление диссертации доктор экономических наук Лучко, Марина Львовна

Введение.

Глава 1. Конкурентные стратегии ТНК. Мотивы осуществления прямых иностранных инвестиций ТНК.

1.1.Методологические подходы к определению и классификации конкурентных стратегий.

1.2.Мотивы осуществления прямых иностранных инвестиций и их влияние на формирование конкурентных стратегий ТНК.

Глава 2. Современные позиции ведущих ТНК мира.

2.1. Экономические позиции крупнейших транснациональных компаний в мировой экономике. Показатели интернационализации их деятельности.

2.2. Позиции 100 ведущих нефинансовых ТНК мира по странам базирования и сферам деятельности.

2.3. Место крупнейших нефинансовых ТНК из развивающихся стран и стран

Восточной и Центральной Европы в мировой экономике.

Глава 3. Конкурентные стратегии ТНК в области использования нематериальных активов.

3.1. Конкурентные стратегии ТНК в инновационной сфере.

3.2. Роль этики бизнеса и деловой культуры в формировании конкурентных позиций ТНК.

Глава 4. Стратегии реструктуризации деятельности ТНК.

4.1. Изменение стратегических ролей зарубежных филиалов и их значение в конкурентных стратегиях ТНК.

4.2. Отделение филиалов ТНК в контексте стратегий реструктуризации.

4.3. Использование стратегий аутсорсинга и оффшоринга.

Глава 5. Конкурентные стратегии репозиционирования ТНК: слияния, поглощения и участие в стратегических альянсах.

5.1. Участие ТНК в процессах слияний и поглощений в конце XX — начале XXI века.

5.2. Международные стратегические альянсы и участие в них транснациональных компаний.

5.3. Сравнительный анализ трансграничных слияний, поглощений и стратегических альянсов.

5.4. Проблемы оценки эффективности некоторых конкурентных стратегий ТНК. щ

Глава 6. Экономические позиции российских транснациональных компаний и анализ некоторых конкурентных стратегий.

6.1. Место российских ТНК среди ведущих ТНК мира в конце 90-х гг. XX - в начале XXI века.

6.2. Современные тенденции транснационализации деятельности крупных российских компаний.

6.3. Участие транснациональных российских компаний в мировых процессах слияний и поглощений.

6.4. Основные характерные черты международной стратегии ЛУКОЙЛ - ведуну щей ТНК из региона ЦВЕ.

Глава 7. Проблемы развития делового партнерства российских компаний с зарубежными ТНК в области аутсорсинга.

7.1. Рынок оффшорного программирования в России.

7.2. Конкурентные преимущества российских компаний в качестве аутсорсе

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Конкурентные стратегии ТНК в 90-е годы XX - в начале XXI века»

Актуальность темы исследования. Главными субъектами процессов глобализации мировой экономию! в современных условиях являются транснациональные компании (ТНК), к которым также относятся и транснациональные банки (ТНБ). Число транснациональных компаний в различных секторах постоянно растет. В настоящее время только нефинансовых ТНК насчитывается около 61 тысячи; они контролируют деятельность примерно 900 тысяч зарубежных филиалов. На внутрифирменную торговлю ТНК приходится примерно 35-40% мировой торговли. Это означает, что устойчивость внешнеэкономических связей между странами во многом зависит от внутрикорпоративных поставок товаров и услуг.

В целом, транснациональные компании контролируют более 1/3 мирового производства и до 2/3 мировой торговли. Кроме того, на ТНК приходится примерно 4/5 мирового банка патентов и лицензий на новую технику и технологии. Трансферты технологий осуществляются ТНК за счет заключения международных научно-технических соглашений и стратегических альянсов. Таким образом, транснациональные компании на деле способствуют ускорению распространения в мировом масштабе новых производственных и управленческих технологий.

Определяющее влияние на мировое хозяйство оказывает деятельность 100-200 ведущих транснациональных компаний. В 90-е годы XX века они существенно укрепили свои экономические позиции, например, в списке 50 крупнейших «экономию) мира (под которыми подразумеваются в данном случае, как страны мира, так и транснациональные компании) находятся 36 стран и 14 ТНК (если брать показатели стоимости ВВП - для стран и валовой продукции — для ТНК).

Необходимо отметить, что структура, эффективность привлечения прямых иностранных инвестиций и их масштабы в значительной степени определяют развитие практически любой национальной экономики и глобального мирового хозяйства в XXI веке.

Осознавая роль ТНК как ключевых субъектов мирового глобализирующегося хозяйства, необходимо изучать их конкурентные стратегии, поскольку от «поведения» ТНК во многом зависят перспективы общественного развития. С этой точки зрения представляется интересным анализ выбора и оценки наиболее эффективных конкурентных стратегий, причем их эффективность должна оцениваться не только на микроуровне (то есть с позиций достижения поставленных целей самими ТНК), но и на макроуровне (в смысле воздействия на страны их базирования, на принимающие страны и на мировую экономику в целом). Эти задачи решаются в диссертации на примере ведущих нефинансовых ТНК - лидеров мировой экономики.

Анализ ряда новых тенденций в формировании конкурентных стратегий ТНК в течение последнего десятилетия XX века и в начале XXI века представляется необходимым с точки зрения осмысления стратегических планов ведущих корпораций в условиях глобализации мировой экономики, что имеет не только научно-теоретическое, но и социально-политическое значение.

Особенно своевременным представляется исследование так называемых «функциональных» конкурентных стратегий ТНК в области использовании нематериальных активов, которые приобретают в современных условиях роль стратегически важных конкурентных преимуществ. Речь идет, прежде всего, об использовании инновационного фактора, а также роли этики бизнеса и деловой культуры в деятельности ТНК.

Ключевое значение в реструктуризации деятельности ТНК приобретают три взаимосвязанных стратегии: по изменению стратегических «ролей» зарубежных филиалов ТНК и моделей их взаимоотношений с материнской компанией; по отделению филиалов ТНК вследствие «оборонительной» или «наступательной» политики реструктуризации; по использованию аутсорсинга, в том числе, оффшорного. Все эти относительно новые явления должны быть серьезно изучены для понимания направлений реструктуризации современных транснациональных корпораций.

Активизация процессов слияний, поглощений и заключения стратегических альянсов между компаниями в мировой экономике во второй половине 90-х годов XX века «спровоцировала» не только узкопрофессиональный, но и широкий общественный интерес к этой проблематике, тем более они имели не только позитивные, но и негативные последствия на макроуровне. Тем важнее представляется проведение сравнительного анализа участия ТНК в этих процессах, целей данных конкурентных стратегий репозиционирования и эффективности их реализации как с точки зрения компаний-участниц, так и с позиций воздействия на национальные экономики.

С практической точки зрения определение специфики конкурентной борьбы ведущих корпораций мира представляется целесообразным для использования этих знаний в деятельности российских компаний, в частности, транснациональных. В качестве конкурентов для наших фирм на мировых рынках теперь все активнее выступают ТНК не только из развитых, но и из развивающихся стран (особенно, из азиатского региона), а также ТНК из новых членов Европейского Союза. Представляется также актуальным изучение позиций крупнейших российских компаний как инвесторов и держателей активов в зарубежных странах помимо тех российских ТНК, которые официально входят в списки Конференции Организации Объединенных Наций по торговле и развитию (ЮНКТАД) по региону Центральной и Восточной Европы. Кроме того, изучение специфики реализации некоторых конкурентных стратегий российскими ТНК (в частности, слияний и поглощений) позволяет определить как будущие контуры российской экономики, так и направления международной экспансии российских компаний.

Поэтому обобщение мирового опыта в развитии конкурентных стратегий ведущими транснациональными компаниями из разных регионов в девяностые годы XX - в начале XXI века является актуальным вопросом не только с точки зрения теории международной экономики и стратегического менеджмента, но и в плане построения реальных моделей «конкурентного поведения» российских компаний в условиях глобализации.

Разработанность проблем.

В настоящее время существует не так много научных исследований по проблемам анализа конкурентных стратегий ТНК. В монографиях российских экономистов стратегии ТНК, рассматриваются, в основном, в контексте других проблем, но не являются отдельным предметом научного анализа.

Вместе с тем, по некоторым вопросам, затронутым в диссертации, имеется ряд исследований российских и зарубежных ученых. Из работ российских специалистов наибольшее влияние на взгляды автора оказали публикации Ав-докушина Е., Богомолова О., Булатова А., Железовой В., Колесова В., Королева И., Кузнецова В., Кулакова М., Ливенцева Н., Осадчей И., Осьмовой М., Пис-кулова Ю., Фаминского И., Черковца О., Чибрикова Г., Шишкова Ю., разрабатывающих проблематику развития процессов глобализации и современных международных отношений. Среди российских ученых, анализирующих позиции транснациональных компаний в мировой экономике и мотивы их инвестирования, следует назвать Белорусова А., Белоус Т., Градобитову Л., Ильина М., Качалину Л., Мовсесяна А., Щетинина В.

Проблематику международного перемещения факторов производства, в том числе, иностранных инвестиционных ресурсов, рассматривают в своих работах, такие зарубежные авторы, как Гриффин К., Кругман П., Линдерт П., Об-стфельд М., Путель Т., Сальваторе Дж. К фундаментальным трудам, посвященным транснациональным компаниям, их стратегиям и вопросам конкурентных преимуществ, относятся исследования известных зарубежных ученых, в частности, Бакли П., Даннинга Дж., Вернона Р., Кейвза Р., Киндлебергера Ч., Лари-мо Й., Портера М., Рагмена А., Хаймера С. Проблемы стратегического менеджмента рассматриваются в исследованиях Ансофф И., Бодци Д., Друкера П., Пэйтон Р., Стрикленда А., Томпсона А. и др.

Указанные работы послужили для автора отправными точками для осмысления и научного анализа конкурентных стратегий транснациональных компаний в 90-е годы XX - в начале XXI века.

Цели и задачи. Основными целями работы является исследование новых тенденций в развитии конкурентных стратегий ТНК в 90-е годы XX — в начале XXI века, оценка их эффективности, а также воздействия на микроуровне (на деятельность самих ТНК) и макроуровне (на экономики стран базирования ТНК, принимающих стран и мировое хозяйство в целом).

В соответствии с поставленными целями были определены следующие задачи исследования:

• определить современные позиции транснациональных компаний в мировой экономике в конце прошлого — начале нынешнего столетия; рассмотреть существующие показатели интернационализации их деятельности и целесообразность их применения; исследовать сдвиги в позиционировании ведущих нефинансовых ТНК мира, в том числе, из развивающихся стран и государств Центральной и Восточной Европы;

• предложить методологические подходы к классификации конкурентных стратегий компаний, в том числе, транснациональных;

• выявить, какое влияние оказали структурные сдвиги в мотивах прямого иностранного инвестирования ТНК в 90-е годы XX - в начале XXI века, на формирование их конкурентных стратегий;

• проанализировать современные конкурентные стратегии ТНК в области использования некоторых важнейших нематериальных активов: инновационного фактора, с одной стороны, и этических норм в бизнесе и деловой корпоративной культуры, с другой стороны;

• рассмотреть в рамках корпоративных стратегий реструктуризации деятельности ТНК три основных стратегии, которые ведут к повышению эффективности деятельности транснациональных компаний и улучшению их конкурентных позиций: изменение стратегических ролей зарубежных филиалов ТНК, отделение филиалов ТНК от материнской компании и использование аутсорсинга, в том числе, оффшорного;

• оценить на микро- и на макроуровнях участие ТНК в конкурентных стратегиях слияний, поглощений и стратегических альянсов, провести сравнительный анализ данных стратегий репозиционирования и оценить их эффективность с точки зрения альтернативных решений (продажа филиалов ТНК и др.);

• выявить экономические позиции российских ТНК в начале XXI века среди ведущих ТНК мира, проанализировать некоторые международные конкурентные стратегии крупнейших ТНК России;

• охарактеризовать проблемы развития делового партнерства российских компаний с зарубежными ТНК в области оффшоринга и оценить конкурентные преимущества российских аутсорсеров по сравнению с компаниями из других стран.

Объект и предмет исследования.

Объектом диссертационного исследования являются крупнейшие нефинансовые транснациональные компании мира, прежде всего, из развитых стран, а также других государств, в том числе, России.

Предмет исследования — конкурентные стратегии данных ТНК в период 90-х годов XX - в начале XXI века.

Методологические основы. Диссертационное исследование базируется на законах, принципах и категориях диалектической логики; в частности, на единстве исторического и логического, единства и борьбы противоположностей. Автор использовал также метод восхождения от общего к частному. Аналитический процесс включал осмысление и обобщение значительного объема эмпирических данных и статистической информации.

Теоретические основы диссертации составили труды российских и зарубежных экономистов и социологов - специалистов в области теории международных отношений, проблем развития мировой экономики и стратегического менеджмента; нормативные акты, соглашения и другие документы различных международных организаций, занимающихся проблемами 1НК.

Эмпирическую базу диссертации образуют следующие источники информации:

• статистические данные национальной и международной статистики, в частности, Конференции Организации Объединенных Наций по торговле и развитию (ЮНКТАД), Международной Организации Труда (МОТ), Организации экономического сотрудничества и развития (ОЭСР) и др.;

• базы данных и исследования консалтинговых организаций Гартнер Групп, Дилоджик, КПМГ, МакКинзи, Томсон Файненшл, Форестер Ре-серч, Эверест Групп и др.

• результаты научно-исследовательских проектов Гарвардской Школы бизнеса, Института и Центра аутсорсинга (США), Центра эффективной филантропии под руководством М.Портера

• информация с Интернет-сайтов различных транснациональных компаний и другие корпоративные материалы

• публикации в зарубежной и российской периодической печати

• информация, найденная автором самостоятельно в рамках конкретных проектов сотрудничества

Научная новизна данной диссертационной работы состоит в следующем:

- разработаны методологические подходы к определению и классификации конкурентных стратегий ТНК, соотношению финансовых и стратегических целей их деятельности в современных условиях. Выявлено, что современные конкурентные стратегии транснациональных компаний отличаются комплексным характером, а также являются взаимодополняющими стратегиями для реструктуризации деятельности и репозиционирования на мировых рынках. Это означает, что на разных стадиях развития и роста, в конкретных бизнес-условиях, ТНК применяют разнообразные методы повышения своей конкурентоспособности. При этом наиболее эффективными конкурентными стратегиями являются стратегии, определяемые целями сохранения или улучшения конкурентных позиций в долгосрочном периоде;

- предложена классификация мотивов прямого иностранного инвестирования и установлено изменение роли различных факторов ПИИ в 90-е годы XX — в начале XXI века, которые повлияли на формирование конкурентных стратегий ТНК. В частности, мотивы ПИИ, связанные с факторами рынка, сохраняют свое значение для ТНК из всех групп стран. Более важную роль стали играть мотивы эффективного использования различных факторов производства, а также доступ к нематериальным активам (новым технологиям, маркетинговым программам, новым моделям развития бизнеса и т.п.). Значение торговых барьеров в качестве мотива прямого иностранного инвестирования в связи с общемировой тенденцией к либерализации МЭО в последние годы уменьшилось. Относительно выросла роль инвестиционного климата как одного из определяющих факторов при принятии инвестиционных решений ТНК;

- на основе данных эмпирических исследований определены новые подходы к формированию функциональных конкурентных стратегий ТНК в области использования нематериальных активов, а также выделены основные особенности современных стратегий ТНК в инновационной сфере: стимулирование инновационных процессов в зарубежных филиалах ТНК; повышение роли зарубежных «инкубаторов знаний» и создание интегрированных глобальных инновационных сетей;

- выявлено, что в современных условиях повышения социальной ответственности бизнеса соблюдение этических норм и корпоративная деловая культура являются своеобразными конкурентными преимуществами для ТНК. Сдеj лан вывод о том, что при фокусированном целевом подходе к реализации социальных программ компании реализуют в долгосрочной перспективе как стратегические, так и финансовые цели;

- разработан концептуальный подход к определению корпоративных стратегий реструктуризации ТНК, которые подразделяются на несколько видов. Суть одной из стратегий состоит в трансформации стратегических ролей (функций) зарубежных филиалов ТНК, при этом структурная целостность компании не нарушается. Второй вид стратегии реструктуризации направлен на пересмотр не только организационной структуры всей ТНК, но и структуры ее собственности, когда происходит отделение данного структурного звена от материнской компании (путем его продажи или ликвидации). Третий вид стратегии реструктуризации заключается в использовании аутсорсинга, когда происходит перераспределение функций внутри корпорации; при этом возможно и изменение структуры собственности всей ТНК, в частности, продажа некоторых ее филиалов третьим фирмам или самим компаниям-аутсорсерам; в рамках анализа стратегий реструктуризации проведена классификация «стратегических ролей» (позиций) зарубежных филиалов ТНК и выявлены особенности процесса их изменения в 90-е годы XX - в начале XXI века. Они заключаются в том, что зарубежное производство рассматривается как источник конкурентных преимуществ для всей компании, вследствие чего формируется новая модель взаимоотношения между материнской компанией и ее филиалами, в том числе, заграничными. Доказано, что те транснациональные компании, которые реализуют новые подходы к управлению зарубежными филиалами, продуцируют больше инновационных идей и улучшают общекорпоративные конкурентные позиции. Выявлено, что наиболее эффективна стратегия внутренней реструктуризации, направленная на постоянное повышение «стратегических ролей» зарубежных подразделений ТНК;

- выявлены факторы, определяющие использование стратегии отделения зарубежных филиалов ТНК в контексте реструктуризации их деятельности, а также дана оценка эффективности этой стратегии. Делается вывод о том, что ТНК реализуют два основных типа стратегии: «оборонительную» и «наступательную». Оборонительная стратегия связана с неудачной деятельностью зарубежного филиала, который не оправдал возлагаемые на него надежды, поэтому материнская компания избавляется от него, чтобы сохранить свою конкурентоспособность. Наступательная стратегия связана с реструктуризацией деятельности ТНК. В этом случае речь идет о сохранении своей конкурентоспособности в связи с изменениями во внешней среде или внутри компании, которые требуют адекватных мер по реорганизации деятельности ТНК: отделения зарубежных филиалов для усиления фокусирования бизнеса материнской ТНК или для перенаправления их ресурсов в другие проекты;

- раскрыты новейшие тенденции в применении транснациональными компаниями стратегий аутсорсинга и оффшоринга как одного из его видов, а также их последствия на микро- и макроуровнях. В частности, если до 90-х годов XX века аутсорсинг можно было рассматривать как тактику снижения издержек труда при выполнении второстепенных для компаний функций, то к началу XXI века он трансформировался в критически важную для компаний конкурентную стратегию, а оффшорный компонент становится его ключевым элементом. Показано, что в рамках аутсорсинга бизнес-процессов аутсорсеры начинают предоставлять все больше «стратегических услуг», в частности, когда клиентам обеспечивается полное управление их компаниями. Оффшорный аутсорсинг в области информационных технологий становится особой конкурентной стратегией не только для компаний США, но и большинства крупных европейских компаний. На мировом рынке предложения услуг оффшоринга все большую роль играют компании из Китая и России;

- на базе сравнительного анализа сделаны выводы о преимуществах и рисках использования таких стратегий репозиционирования ТНК, как трансграничные слияния и поглощения (СИП), участие в международных стратегических альянсах (СА). В частности, трансграничные СИП мотивируются, в основном, преимуществами, получаемыми от экономии на масштабе производства; быстрым достижением «критической массы» на определенных рынках; служат более эффективным методом подавления конкурентов. Международные стратегические альянсы являются более гибким видом стратегии, чем трансграничные СИП, так как они, как правило, не связаны с изменением структуры собственности фирм-участников; компании имеют широкий выбор партнеров для заключения стратегических альянсов, а также используют многообразные организационные формы делового сотрудничества в рамках СА. Синергетические эффекты, возникающие при совместном использовании материальных и нематериальных активов компаний, использующих как СИП, так и

СА, зависят, прежде всего, от правильной оценки потенциала партнеров. Делается вывод, что выбор для ТНК между слияниями и поглощениями, с одной стороны, и стратегическими альянсами, с другой стороны, зависит от долго-срочности поставленных целей, издержек и рисков их реализации;

- определены позиции российских транснациональных компаний в мировой экономике, в частности, на них приходится более 3/4 зарубежных активов ведущих нефинансовых ТНК, базирующихся в Центральной и Восточной Европе, причем «Лукойл» занимает первое место по этому показателю. Выявлены особенности международных конкурентных стратегий российских ТНК: закрепление на основных перспективных рынках, где уже реализуются их инвестиционные проекты; диверсификация «портфеля» зарубежных активов; активное участие в трансграничных слияниях и поглощениях; развитие стратегического делового партнерства с крупнейшими транснациональными корпорациями мира; избавление от менее прибыльных активов;

- на базе анализа делового партнерства российских компаний с зарубежными ТНК в области аутсорсинга выявлены характерные черты рынка оффшорного аутсорсинга в России: рост его емкости, увеличение числа компаний-аутсорсеров, консолидация компаний через участие в ИТ-ассоциациях, их активизация в области сертификации своей деятельности и продуктов; раскрыты конкурентные преимущества ведущих российских компаний-аутсорсеров, в частности, высокий уровень квалификации кадров и сертификации качества услуг, относительно низкая стоимость проектных затрат, территориальная близость к странам Западной Европы.

Практическая значимость работы состоит в возможности использовать ее отдельные положение, информационные базы данных, выводы, рекомендации прикладного характера для формирования конкурентных стратегий российских компаний на мировых рынках. Кроме того, данная диссертация может способствовать дальнейшему развитию теоретических положений, касающихся процессов глобализации мировой экономики, различных аспектов развития международного бизнеса и конкурентных стратегий ТНК. Отдельные положения диссертации могут использоваться при чтении курсов «Экономика зарубежных стран», «Международная экономика», «Стратегический менеджмент», «Транснациональные компании в мировой экономике» в высших учебных заведениях.

Апробация и внедрение основных результатов диссертации.

Результаты исследования докладывались автором на Всероссийской конференции по изучению скандинавских стран и Финляндии (последняя состоялась в 2004 г. в г. Москве); на проводимых ежегодно Ломоносовских чтениях на экономическом факультете МГУ имени М.В.Ломоносова, на других научно- практических конференциях.

Кроме того, отдельные проблемы диссертационного исследования нашли свое отражение в выступлениях автора на «круглых столах», организуемых кафедрой экономики зарубежных стран и внешнеэкономических связей экономического факультета МГУ: «Пути привлечения иностранных инвестиций в экономику России» (1997 г.); «Россия и международные экономические организации» (1998 г.); «Глобализация мирового хозяйства и место России (1999 г.); «Информационное общество и Россия» (2000 г.); «Инвестиционные процессы в условиях глобализации» (2001 г.); «Международная конкурентоспособность России» (2002 г.); «Глобальный инвестиционный процесс и Россия» (2003 г.).

Определенные материалы диссертации используются в научной и педагогической деятельности кафедры экономики зарубежных стран и внешнеэкономических связей экономического факультета МГУ, в том числе, при чтении курсов «Экономика зарубежных стран», «Международная экономика», «ТНК в условиях глобализации мировой экономике», «Иностранные инвестиции в мировой экономике», «Этика бизнеса: международный опыт и российская практика» и «Конкурентные стратегии ТНК». По теме диссертации автор имеет 18 публикаций в центральных изданиях общим объемом 48,4 п.л.

Структура диссертации. Работа состоит из введения, 7 глав, заключения и библиографии.

Заключение диссертации по теме «Мировая экономика», Лучко, Марина Львовна

Выводы

Несмотря на то, что многие ведущие российские компании-аутсорсеры занимаются оффшорингом с начала 90-х годов, активизация этих процессов приходится на последние 2-3 года. Рынок оффшорного ИТ-аутсорсинга в России динамично развивается, причем темпы его роста составляют примерно 3050% в год. Заказчиками являются многие ведущие транснациональные компании мира, в первую очередь, из США, хотя происходит постепенная диверсификация в сторону европейских стран, прежде всего, Германии и государств Северной Европы.

По мнению автора, основными тенденциями развития оффшорного аутсорсинга можно считать:

• рост емкости рынка оффшорного аутсорсинга в России

-1/Т www.aplana.ru

• увеличение числа компаний-аутсорсеров в России

• консолидацию компаний через участие в ИТ-ассоциациях

• активизацию российских компаний в области сертификации своей деятельности и продуктов

• уменьшение доли на рынке «серых» компаний

Основные конкурентные преимущества российских аутсорсеров состоят в наличии высококвалифицированных кадров, сравнительно низком объеме затрат на проекты аутсорсинга, достижении высокого уровня сертификации своей деятельности ведущими российскими ИТ-компаниями, территориальной близостью к европейским компаниям-заказчикам. Ключевое значение, на наш взгляд, имеет именно сертификация, поскольку по международным стандартам в Европе, например, нет компаний такого уровня, как ведущий российский разработчик программного обеспечения — компания LUXOFT. Это является ее неоспоримым конкурентным преимуществом перед европейскими фирмами-аутсорсерами.

В целом, по мнению автора, российские компании могут и должны реализовать свой значительный потенциал на мировом рынке аутсорсинговых услуг. Более того, представляется, что развитие оффшорного аутсорсинга, включая не только аутсорсинг в области информационно-телекоммуникационных технологиях, но и аутсорсинг бизнес-процессов и контрактное производство, может стать одним из локомотивов экономического роста в российской экономике.

С другой стороны, представляется перспективным параллельно с развитием специализации российских аутсорсеров на оффшорных заказах использование потенциала зарубежных компаний-исполнителей аутсорсинговых заказов. Производство определенных видов продукции или оказание некоторых услуг выгоднее поручить зарубежным компаниям с мировым именем, высоким качеством своей продукции и опытом работы и сравнительно небольшими затратами. Для крупных российских компаний (в топливно-энергетическом комплексе, в оборонно-промышленном комплексе, в автомобильной промышленности и в некоторых других отраслях) более эффективной стратегией в современных условиях является определение набора функций и видов производственных процессов, которые следует «оставить у себя», и тех, которые можно и нужно передать на аутсорсинг, в том числе, оффшорный. Пока же можно констатировать некоторую активизацию процессов только в сфере внутреннего аутсорсинга.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В 90-е годы XX — в начале XXI века в мировой экономике наблюдался рост масштабов прямого иностранного инвестирования. В 2000 г. был достигнут рекордный уровень ПИИ: примерно 1,3 трлн. долл. После этого он начал снижаться, однако в настоящее время, по всей видимости, начинается новая фаза подъема в сфере иностранного инвестирования.

Главную роль в переливах капитала в мировой экономике играют транснациональные компании. В последнее десятилетие XX века их экономические позиции существенно укрепились. В частности, по показателям добавленной стоимости ведущие ТНК мира сравнимы с некоторыми национальными экономиками. Кроме того, проделанный нами анализ позволяет заключить, что подавляющая часть 500 крупнейших корпораций мира (из списков журналов «Форчун» и «Форбс») является транснациональными. Таким образом, именно ТНК составляют ядро наиболее конкурентоспособных компаний мирового хозяйства. По показателю доходности, положенному в основу рейтинга «Форчун», ведущие ТНК занимают ключевые позиции в мировой экономике.

За выявленными нами количественными закономерностями можно увидеть относительно новое качественное явление. Если в 70-е и 80-е годы XX века значение ТНК как ведущих компаний мирового производства постепенно росло, то в 90-е годы произошло окончательное вытеснение крупных национальных компаний высокоразвитых стран с ключевых позиций в мировой экономике. Главными субъектами глобализирующегося мирового хозяйства становятся именно ТНК. Постепенно повышается роль в мировой экономике транснациональных компаний из развивающихся стран (главным образом, Юго-Восточной Азии) и государств Центральной и Восточной Европы. В частности, российская компания «ЛУКОЙЛ» является крупнейшей ТНК из данного региона и продолжает наращивать свои зарубежные активы.

В течение последних двух десятилетий XX века и в начале века нынешнего активно продолжалась интернационализация деятельности ТНК. Наиболее высокие индексы транснациональности (ИТ) характерны для ТНК из развитых стран. Средние ИТ для транснациональных компаний из всех регионов мира постоянно повышались. Например, для 100 крупнейших нефинансовых ТНК мира средний ИТ вырос примерно с 51 % в 1990 г. до 59 % в 2001 году. Для 50 нефинансовых ТНК из развивающихся стран он повысился с 19% в 1993 г. до 46% в 2001 г., то есть возрос в 2,4 раза. Средний индекс транснациональности для 25 крупнейших нефинансовых ТНК из стран Центральной и Восточной Европы составляет в настоящее время около 32%.

В отраслевом разрезе наиболее высокие индексы транснациональности характерны для ТНК, действующих в сфере средств массовой информации, что определяется спецификой этой отрасли. На второй и третьей позиции по данному показателю находятся ТНК соответственно пищевой и нефтяной промышленности.

Анализируя конкурентные стратегии ТНК, надо различать их разные типы, каждому из которых соответствует свой уровень принятия стратегических решений. Корпоративная стратегия - это стратегия, выработанная для всей компании, оперирующей в определенных сферах деятельности. Корпоративная стратегия относится к выбору компанией бизнеса, рынков и видов деятельности и определяет общие границы и направления развития организации. Функциональные стратегии существуют для каждого функционального направления определенной сферы деятельности (в области производства, маркетинга, НИОКР, финансов, персонала и т.п.).

Одними из важнейших, на взгляд автора, функциональными конкурентными стратегиями ТНК в 90-е годы XX — в начале XXI века являются стратегии в области использования нематериальных активов, в частности, инновационного фактора, а также деловой корпоративной культуры и этических принципов в ведении бизнеса. В современных стратегиях реструктуризации деятельности ТНК ключевую роль играют изменение стратегических ролей зарубежных филиалов ТНК; отделение филиалов ТНК от материнской компании и передача определенных бизнес-функций и областей деятельности «внешним» компаниям на аутсорсинг (оффшоринг). Из стратегий репозиционирования наибольший интерес представляет участие ТНК в слияниях, поглощениях и стратегических альянсах.

В условиях обострения конкурентной борьбы в 90-е годы XX — начале XXI века изменяется роль различных мотивов прямого иностранного инвестирования. В частности, мотивы, связанные с факторами рынка сохраняют свое значение для ТНК из всех групп стран: развитых, развивающихся и стран Центральной и Восточной Европы. Из группы мотивов, связанных с издержками производства, более важное значение стали играть мотивы эффективного использования различных факторов производства, а также доступ к нематериальным активам (новым технологиям, маркетинговым программам, новым моделям развития бизнеса и т.п.). Значение торговых барьеров в качестве мотива прямого иностранного инвестирования в последние годы уменьшилось в связи с общемировой тенденцией к либерализации международных экономических отношений. Однако относительно возросла роль инвестиционного климата как одного из определяющих факторов при принятии инвестиционных решений ТНК в принимающих странах. Особенно это касается развивающихся государств и стран ЦВЕ, которые, пытаясь привлечь инвестиционные ресурсы из-за рубежа, вносят все больше изменений в свои национальные законодательства с целью создания более благоприятных условий для иностранных инвесторов.

Ключевую роль в конкурентных стратегиях ТНК в условиях нового этапа развития информационного общества играют стратегии в инновационной сфере. Главная роль здесь отводится проблемам стимулирования инновационных процессов в зарубежных филиалах ТНК; развитию зарубежных «инкубаторов знаний» и созданию интегрированных глобальных инновационных сетей. Важнейший для современного менеджмента вопрос состоит в том, как с наибольшей эффективностью развивать инновационные процессы, которые лежат в основе конкурентоспособности любой компании, в том числе, и транснациональной. ТНК имеют возможность делать это путем использования научно-технического и кадрового потенциала своих зарубежных филиалов. Но существуют разные способы получить от них новые идеи и разработки, необходимые для успеха данной ТНК в конкурентной борьбе на глобальных мировых рынках.

В мировой практике существуют два основных типа зарубежных НИОКР-подразделений ТНК: те, которые занимаются трансфертом знаний, созданных в стране базирования материнской компании, и их дальнейшей коммерциализацией, и те, которые увеличивают объем научно-технических знаний всей ТНК путем использования зарубежных источников этих знаний. Последние называются «инкубаторами знаний». Зарубежные «инкубаторы знаний» завоевывают дополнительные конкурентные преимущества от полученных в локальной, национальной или региональной научно-исследовательской среде знаний в принимающих странах. Они «внедряются» в эту среду, получают доступ к источнику инноваций, а затем используют их в рамках глобального инновационного процесса в своей ТНК, осуществляя трансферт полученных новых знаний к другим подразделениям своей компании. Для транснациональных компаний зарубежные «инкубаторы знаний» являются «генераторами новых идей», что было раньше характерно только для центральных НИОКР-лабораторий ТНК. Чтобы этот процесс происходил успешно, ТНК создают глобальные интегрированные сети НИОКР. В этих сетях, таким образом, осуществляется не только прямой трансферт знаний материнской компании к ее зарубежным филиалам, но и «обратный трансферт».

Создание глобальных инновационных сетей является ключевой задачей, решение которой позволяет ТНК использовать в максимальной степени потенциал своих зарубежных филиалов, которые, в свою очередь, черпают новые идеи из «внешних» источников информации. Таким образом, зарубежные НИ-ОКР-филиалы, объединенные в единую сеть, играют важную роль в современных конкурентных стратегиях ТНК в инновационной сфере.

Все более важное значение приобретают стратегии, связанные с деловой культурой и этическими принципами деятельности ТНК. В современных условиях повышения социальной ответственности бизнеса в целом и отдельных корпораций эти нематериальные активы становятся своего рода конкурентным преимуществом, что подтверждается и исследованиями известных зарубежных специалистов (в частности, Майкла Портера) и эмпирическими данными. Социальные программы при этом должны быть сфокусированными на достижении определенных целей компании с повышением доли затрат на обучение потенциальной рабочей силы и клиентов, поставок производимой продукции, оказания различного рода профильных услуг по отношению к прямым финансовым выплатам.

Изучение практики компаний, которые реализуют свои социальные проекты в контексте конкурентоспособности, свидетельствует о том, что при этом достигаются как экономические, так и социальные цели. В долгосрочной перспективе эти цели не противоречат друг другу, а оказываются тесно взаимосвязанными.

По мере развития процессов глобализации проблема «этических конкурентных преимуществ» приобретает для ТНК все большее значение, поскольку они оперируют на более широком мировом экономическом пространстве и связаны с группами стейкхолдеров во многих странах мира.

При реализации конкурентных стратегий ТНК важную роль играют также кросс-культурные различия, которые связаны с существованием национально-культурных кластеров, для каждого из которых характерна своя деловая культура. Независимо от критерия, положенного в основу классификации культурных кластеров, нужно осознавать всю значимость проблемы преодоления кросс-культурных различий. Для транснациональных компаний она имеет стратегическое значение не только для налаживания эффективного взаимодействия и каналов коммуникаций между зарубежными филиалами и штаб-квартиро й ТНК, но и при организации совместных предприятий с участием местных компаний из принимающих стран, а также при трансграничных сделках.

Для современных ТНК с высокими конкурентными позициями характерна оптимизация принципов стратегического менеджмента, учитывающих наиболее эффективные подходы к ведению международных операций, существующие в разных странах, а также комбинирование этноцентрического и полицентрического стилей менеджмента. В области формирования непосредственно деловой культуры ТНК и принципов этики международного бизнеса существует два основных подхода: когда осуществляется так называемая «глобальная стратегия» и когда допускаются ее некоторые модификации в зависимости от страны нахождения зарубежного филиала. Выбор той или иной стратегии является довольно непростым для менеджмента ТНК, так как у каждого подхода есть свои преимущества и недостатки.

В последнее десятилетие прошлого и в начале нынешнего века все большее значение менеджментом транснациональных компаний придавалось стратегиям реструктуризации. В частности, стала формироваться новая модель взаимоотношения между материнской компанией и ее филиалами, в том числе, зарубежными. Эта модель, получает все большее распространение и отличается более демократичным подходом к управлению зарубежными филиалами ТНК и поиском новых возможностей бизнеса. Те ТНК, которые реализуют этот новый подход во взаимоотношениях материнской компании со своими филиалами, как правило, продуцируют больше инновационных идей, которые появились «на краю империи ТНК», то есть далеко от ее центра.

Для того чтобы увеличить свой стратегический потенциал, компания должна поддерживать и обновлять роль своих зарубежных филиалов. Как показывает изучение мировой практики, наиболее эффективна деятельность тех ТНК, в которых постоянно происходит повышение стратегических ролей (позиций) зарубежных подразделений. Можно выделить несколько характерных черт в повышении стратегических ролей зарубежных филиалов ТНК: поиск новых нематериальных активов, расширение сферы полномочий зарубежного филиала, а также создание устойчивой сети зарубежных филиалов. Подразделения с уже достигнутой высокой стратегической ролью являются наиболее конкурентоспособными, поэтому увеличение доли таких зарубежных филиалов ТНК в их общем числе приводит, как правило, к большей устойчивости корпоративной системы в целом. Поэтому одна из стратегий внутренней реструктуризации ТНК состоит в создании «крепкой» сети своих подразделений, то есть сети с относительно большой долей филиалов, выполняющих важные стратегические роли, и с эффективно функционирующими каналами коммуникаций между ними и штаб-квартирой ТНК.

К другому виду стратегии реструктуризации относится отделение от материнской компании ТНК ее филиалов путем их продажи или ликвидации. В течение 90-х годов XX - в начале XXI века у ведущих транснациональных компаний мира средняя доля оттока прямых иностранных инвестиций за счет «отделенных» зарубежных филиалов составляла в среднем от 20 до 30%. Изучение мировой практики регулярно совершаемых сделок такого рода привело автора к заключению о том, что данное явление можно считать особой конкурентной стратегией, направленной на реструктуризацию деятельности ТНК.

Как показывают исследования, существует несколько основных подходов к сделкам компании, которые связаны с покупкой или продажей своих подразделений. Так называемая «пассивная» политика компании подразумевает практически полное отсутствие сделок по поглощениям других компаний и распродаже своих подразделений. В то же время «активная» политика включает в себя сделки, связанные как с приобретениями, так и с продажами своих подразделений. Проведенный анализ показал, что те компании, которые активно управляли своим портфелем через приобретения других компаний и через избавление от своих подразделений (то есть реализовали «активный подход» к бизнесу), существенно увеличили акционерную стоимость своих компаний в отличие от тех корпораций, которые «пассивно сохраняли свой бизнес». Кроме того, имеются различия в деятельности самих «активных» компаний. Те из них, которые стремились к сбалансированному соотношению между приобретениями чужих фирм (или их филиалов) и продажей своих подразделений, преуспели больше, чем те, которые концентрировались более на приобретениях, чем на продажах или наоборот.

Изучая разные типы отделения филиалов, становится очевидным, что ТНК реализует один из двух типов стратегии: условно их можно назвать «оборонительной» и «наступательной». Оборонительная стратегия связана с неудачной деятельностью зарубежного филиала, который не оправдал возлагаемые на него надежды. В этом случае материнская компания избавляется от него, чтобы сохранить свою конкурентоспособность. Наступательная стратегия связана с реструктуризацией деятельности ТНК. В этом случае речь идет о сохранении своей конкурентоспособности в связи с изменения во внешней среде или внутри компании, которые требуют адекватных мер по реорганизации деятельности ТНК. Некоторые зарубежные филиалы при этом могут отделяться от Материнской компании для усиления фокусирования бизнеса материнской ТНК или для перенаправления их ресурсов в другие проекты.

Можно констатировать увеличение доходов лишь так называемых «независимых компаний», где доля материнской компании составляет после отделения не более 25 %. В то же время доходы всех остальных групп «отрезанных» подразделений снижаются, в первую очередь, тех, которые продолжают контролироваться со стороны материнской компании.

Как показывает изучение мировой практики, несмотря на довольно сильное предубеждение против «чистки» своих компаний со стороны менеджмента, продуманная, активная политика реструктуризации деятельности компании и реорганизации ее «портфеля», приносит выгоду как всей корпорации, так и отделенным от нее филиалам. Особенно это касается филиалов, ставших относительно независимыми, что подтверждается не только ростом доходов и других финансовых показателей, но и реализацией стратегических целей. Использование данной стратегии позволяет занять ТНК более выгодные конкурентные позиции в долгосрочной перспективе, что в конечном итоге, и является основной целью любой конкурентной стратегии.

Отметим еще один очень важный момент: планы компании по отделению/разделению должны осуществляться параллельно, во-первых, с повышением эффективности и прибыльности оставшихся направлений бизнеса; а во-вторых, с приобретением предприятий других фирм, необходимых для достижения определенных стратегических целей. Основная задача, таким образом, состоит в создании «цикла омоложения», посредством реализации которого корпоративный портфель постоянно обновляется. Именно в этом случае конкурентная стратегия избавления от подразделений будет встроена в общую корпоративную стратегию, и не будет являться ни самоцелью, ни «сдачей позиций» компании.

Одной из наиболее интересных конкурентных стратегий реструктуризации деятельности современных транснациональных компаний является использование аутсорсинга, то есть передача определенных частей производственного процесса или часть бизнес-функций компании на субподряд другим компаниям (их называют аутсорсерами). Аутсорсинг является средством оптимизации структуры и деятельности компании в целом за счет сосредоточения на основных направлениях бизнеса и передачи непрофильных функций и корпоративных ролей внешним специализированным компаниям.

Аутосорсинг может быть как внутренним, так и внешним. При внутреннем аутсорсинге происходит передача функций компании, находящейся на территории страны-базирования компании-заказчика; при внешнем аутсорсинге компания-заказчик работает с фирмами-исполнителями из других стран (его называют также оффшорным аутсорсингом или оффшорингом). Существует несколько основных видов аутсорсинга: производственный аутсорсинг (или контрактное производство); аутсорсинг бизнес-процессов (Business Process Outsourcing - ВРО); аутсорсинг информационных технологий (Information Technology Outsourcing - ITO).

В соответствии с прогнозами Гартнер Групп (Gartner Group) уже в 2004 г. около 60% общемирового объема услуг в сфере информационных технологий будут оказаны в рамках аутсорсинговых проектов.

В целом, применение аутсорсинга как конкурентной стратегии позволяет сэкономить на издержках производства; сосредоточиться на основных направлениях бизнеса; осуществлять корпоративные функции и операции в среднем быстрее и более эффективно; завоевывать рынки быстрее, чем конкуренты, не применяющие аутсорсинг (при прочих равных условиях); быть более гибкими и мобильными; получать преимущества от использования высококвалифицированной рабочей силы, НИОКР и новых схем управления и организации производства.

Важно отметить, что если до 90-х годов XX века аутсорсинг можно было рассматривать как тактику снижения издержек труда при выполнении второстепенных для компаний функций, то к началу XXI века аутсорсинг трансформировался в критически важную для компаний конкурентную стратегию.

Аутсорсинг способен играть главную роль в корпоративной реструктуризации, нацеленной не только на фокусирование (то есть на развитие основных направлений специализации), но и на модернизацию и рационализацию ряда функций, которые отдаются внешним фирмам. При этом потребитель не только не «страдает» от передачи этих функций «третьим» фирмам, но и получает более адаптированное к его потребностям и часто более качественное обслуживание. В целом, преимущества использования аутсорсинга, по мнению многих экспертов и собственному мнению автора, превышают связанные с ним риски.

В настоящее время все более важное значение для повышения конкурентоспособности компаний приобретает такой вид аутсорсинга как оффшорный аутсорсинг (оффшоринг), который в наши дни «переживает бум». Подавляющее большинство компаний из списка «Форчун-500», в том числе, транснациональных, используют оффшорный аутосорсинг (OA) и считают его долгосрочной конкурентной стратегией. Широкое распространение этого вида аутсорсинга стало возможным благодаря развитию процессов глобализации мировой экономики. В то же время он является составной частью этих процессов. Основными странами-заказчиками выступают развитые страны (70% приходится на США), а государствами размещения заказов - Индия, Китай, Ирландия, некоторые страны Центральной и Восточной Европы, в том числе, Россия.

Компании, использующие OA, получают возможность существенно сократить издержки и улучшить свои конкурентные позиции. Для многих транснациональных компаний в конце XX — в начале XXI века оффшоринг стал ключевым компонентом общекорпоративных конкурентных стратегий. В тоже время компании, исполняющие заказы на оффшоринг, также существенно выигрывают от такого делового партнерства.

Говоря о макроуровне, можно отметить, что оффшорный аутсорсинг приносит выигрыш всей мировой экономике, в том числе, чистую национальную выгоду и для стран, использующих OA, и для стран-продавцов оффшорных услуг. Однако, несмотря на это, использование оффшоринга имеет и некоторые негативные социально-экономические последствия для стран-заказчиков, например, снижение занятости в соответствующих отраслях и сферах деятельности тех ТНК, которые размещают свои заказы за рубежом. Эти проблемы можно, в частности, решить внедрением системы страхования от потери работы со стороны компаний, применяющих оффшоринг, а также с помощью государственных программ переобучения рабочей силы и некоторых других мер.

В 90-е годы XX - в начале XXI века транснациональные компании активно использовали стратегии в области репозщионирования, связанные со слияниями, поглощениями и стратегическими альянсами. Сочетание определенных внешних и внутренних мотиваторов определило характерные черты процессов слияний и поглощений этого временного периода.

Слияния и поглощения (СИП), в том числе, и трансграничные, были нацелены на достижение конкурентных преимуществ за счет объединения финансовых, научно-технических и трудовых ресурсов фирм-участниц и получения на этой основе синергетического эффекта; на достижение эффекта «экономии на масштабе»; получение доступа на новые рынки; диверсификацию производства; использование «чужих» активов, особенно нематериальных (например, know-how, торговых марок, схем управления, маркетинговых исследований) и др.

Значительное количество и стоимость слияний и поглощений, в том числе, трансграничных; число и стоимость «мега-сделок», - все эти и некоторые другие показатели позволяют характеризовать период 1993-2000 гг. как «бум» слияний и поглощений в мировой экономике. Продолжавшийся затем три года спад завершился в конце 2003 г., и в настоящее время, в соответствии с прогнозами аналитиков, начинается новый этап слияний и поглощений, которые будут осуществляться компаниями с учетом ошибок и трудностей сделок предыдущего этапа.

Одной из альтернативных конкурентных стратегий в области репози-ционирования является участие ТНК в стратегических альянсах (СА), в том числе, в международных. Вступая в них, компании преследуют стратегические и финансовые цели, аналогичные целям, поставленным при слияниях и поглощениях. Отметим, что обе конкурентные стратегии могут применяться определенной транснациональной компанией одновременно для реализации конкретных целей. В случае выбора между ними решения топ-менеджмента основываются на сравнительном анализе преимуществ и рисков применения той или иной стратегии.

Как показывают различные исследования всемирно известных консалтинговых компаний, по меньшей мере, 50-60 % слияний и поглощений, а также стратегических альянсов не приводят к созданию новой стоимости. Это не означает, однако, что с их помощью не решаются другие стратегические цели бизнеса. Как СИП, так и СА являются важным стратегическими инструментами для усиления конкурентоспособности компании. Они позволяют в принципе создать «критическую массу» и более эффективную организационную структуру; ускорить завоевание рыночных позиций; обеспечить доступ к инновациям и синергетический эффект в целом. Кроме того, позитивные последствия сделок такого рода наблюдаются в большей степени в долгосрочной перспективе.

Отметим также, что и участие в альянсах, и сделки по слияниям и поглощениям не должны заменять необходимости роста компании за счет внутренних источников и резервов. Для улучшения конкурентных позиций необходимо постоянно повышать качество собственных производственных ресурсов, в том числе, нематериальных.

Все более активно развивают свою инвестиционную деятельность на территории зарубежных государств российские компании. Благодаря этому с середины 90-х годов XX века стала возрастать доля России в мировом объеме накопленных за границей прямых иностранных инвестиций: если в 1995 г. она составляла 0,1%, то в 2003 г. — примерно 0,3%. Тем не менее, этот показатель остается пока еще очень незначительным.

Анализ показал, что подавляющая часть (9 из 10) крупнейших частных компаний России являются транснациональными компаниями, развивая свою международную экспансию как в странах ближнего, так и дальнего зарубежья. Главную роль в этих процессах играет компания ЛУКОЙЛ, которая с 1997 г. возглавляет список крупнейших нефинансовых компаний стран Центральной и Восточной Европы.

Международная инвестиционная стратегия ЛУКОЙЛ характеризуется диверсификацией источников сырья (в сторону увеличения добычи газа); диверсификацией «портфеля» зарубежных активов; дальнейшей экспансией на рынки большой емкости (США, европейские и некоторые другие страны); развитием делового партнерства с крупнейшими нефтяными транснациональными корпорациями мира; реструктуризацией своих активов (в сторону «избавления» от неприбыльных и продажи части своей доли в ряде зарубежных проектах для снижения рисков).

Новой тенденцией последних лет является активизация российских ТНК в покупке зарубежных активов. Укрепление позиций ведущих финансово-промышленных групп России в национальной экономике создало основы для усиления их международной экспансии, в том числе, в инвестиционной сфере. Крупные приобретения группами ЛУКОЙЛ, СЕВЕРСТАЛЬ и ИНТЕРРОС активов ведущих ТНК мира представляют собой первые значительные шаги в зарубежной инвестиционной экспансии российских компаний.

Перспективной стратегией для российских компаний представляется также выполнение заказов на аутсорсинг со стороны крупнейших транснациональных компаний, главным образом, из США. В настоящее время особенно сильны позиции российских компаний в оффшорном программировании. Основные конкурентные преимущества российских аутсорсеров состоят в наличии кадров с высоким уровнем технического образования, относительно низком объеме затрат на проекты аутсорсинга, соответствие качества деятельности ведущих российских ИТ-компаний международным стандартам. Однако у многих российских аутсорсерам не хватает опыта в управлении проектами и отсутствует сертификация на ISO 9000 и СММ. Кроме того, состояние бизнес-среды в России рассматривается зарубежными компаниями-заказчиками как неудовлетворительное по сравнению со многими другими государствами размещения заказов на оффшорный аутсорсинг. Тем не менее, потенциал российских ИТ-компаний представляется значительным, а его использование - перспективным не только в области внешнего, но и внутреннего аутсорсинга в России.

Кроме того, развитие оффшорного аутсорсинга, в первую очередь, в сфере ИТ-технологий и контрактного производства, может стать одним из локомотивов экономического роста в российской экономике.

В заключение надо отметить, что основные функциональные и корпоративные стратегии ТНК в современных условиях являются взаимодополняющими стратегиями, направленными на улучшение своих конкурентных позиций. Кроме того, стратегии транснациональных компаний отличаются комплексным характером. Это означает, что на разных стадиях развития и роста, в конкретных бизнес-условиях применяются разнообразные методы повышения конкурентоспособности. В конечном счете, выбор той или иной конкурентной стратегии должен определяться не просто целью «выживания» компании в постоянно изменяющемся глобальном экономическом пространстве, но и повышения прибыльности и эффективности ее деятельности в долгосрочном периоде, что делает конкурентную борьбу в XXI веке все более острой.

Правильно выбранные и успешно реализованные на практике конкурентные стратегии приобретают в настоящее время ключевое значение в стратегическом менеджменте. Этот факт надо учитывать в своей внешнеэкономической деятельности российским компаниям, изучая опыт деятельности ведущих ТНК мира и оценивая эффективность тех или иных конкурентных стратегий.

Список литературы диссертационного исследования доктор экономических наук Лучко, Марина Львовна, 2004 год

1. Авдокушин Е.Ф. Международные экономические отношения, М,; Маркетинг, 2001.

2. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия Пер. с англ. - Спб: Питер,1999.

3. Ансофф И. Стратегическое управление.- Пер. с англ.- М.: Экономика, 1989.

4. Белорусов А.С.Междунйродньш менеджмент.- М.: Юристъ, 2000.

5. Белоус Т.Я. Международные монополии и вывоз капитала.- М.: Наука, 1982.

6. Богомолов О.Т. Анатомия глобальной экономики. — М.: ИКЦ «Академкнига», 2003. ' г

7. Бодци Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента. Пер. с англ. / Под ред. Ю.Н. Каптуревского. - Спб: Питер, 1999.

8. Вознесенская Н.Н. Иностранные инвестиции: Россия и мировой опыт.-М.: ИНФРА-М, 2001.

9. Глобализация мирового хозяйства и национальные интересы России / Под ред. В.П.Колесова.- М.: Экономический факультет МГУ, ТЕИС, 2002.

10. Ю.Глобализация мирового хозяйства и место России / Под ред. В.П.Колесова, М.Н.Осьмовой М.: Экономический факультет МГУ, ТЕИС,2000.11 .Глобализация мировой экономики и место России / Отв. ред. М.Н. Ось-мовой.- М.: Экономический факультет МГУ, ТЕИС, 2002.

11. Градобитова Л.Д., Исаченко Т.М. Транснациональные корпорации в современных международных экономических отношениях. М.: АНКИЛ, 2002.

12. Грязнов Э.А. КТНК в России. Позиции крупнейших в мире транснациональных корпораций в российской экономике.- М.: Инфограф, 2000.

13. Дэниеле Д.Д., Радеба JI.X. Международный бизнес: внешняя среда и деловые операции. Пер. с англ., 6-е изд.- М.: Дело Лтд, 1994.

14. Железова В.Ф.Власть под псевдонимом.- М.: Мысль, 1988.

15. Железова В.Ф. Клан 20-ти: международные банки США.- М.: Мысль, 1981.

16. Инвестиционные процессы в условиях глобализации / Под ред. В.П Колесова, М.Н.Осьмовой.- М.: Экономический факультет МГУ, ТЕИС, 2002.

17. Инновационный процесс в странах развитого капитализма (методы, формы, механизм). / Под ред. И.Е.Рудаковой.- М.: Изд-во МГУ, 1991.

18. Иностранные инвестиции в России. Современное состояние и перспективы / Под ред. И.П.Фаминского. М.: Международные отношения.- 1995.

19. Информационное общество и Россия / Под ред. В.П. Колесова, М.Н. Осьмовой. М.: Экономический факультет МГУ, ТЕИС, 2002.

20. Качалина Л.Н. Конкурентоспособный менеджмент.- М.: МАМИ, 2002.

21. Колесов В.П., Кулаков М.В. Международная экономика. Учебник.- М.: ИНФРА-М, 2004.23 .Костюнина Г.М., Ливенцев Н.Н. Международная практика регулирования иностранных инвестиций.- М.: АНКИЛ, 2001.

22. Льюис Р.Д. Деловые культуры в международном бизнесе. От столкновения к пониманию. Пер. с англ. — 2-е изд. — М.: Дело, 2001.

23. Международная конкурентоспособность России / Под ред. В.П. Колесова, М.Н. Осьмовой. М.: Экономический факультет МГУ, ТЕИС, 2004.26 .Международные экономические отношения / Под ред. Н.Н. Ливенцева. -М.: РОССПЭН, 2001.

24. Мировая экономика / Под ред. А.С. Булатова.- М.: Юристъ, 2002.

25. Мировая экономика: глобальные тенденции за 100 лет // Под ред. И.С. Королева.- М.: Юристъ, 2003.

26. Мовсесян А.Г. Транснационализация в мировой экономике.- М.: Финансовая академия при Правительстве РФ, 2001.

27. Портер М. Конкуренция. Пер. с англ. — М.: Вильяме, 2002.

28. Пути привлечения иностранных инвестиций в экономику России / Под ред. В.П. Колесова, М.Н Осьмовой М.гТЕИС, 1998.

29. Россия и международные организации / Под ред. М.Н. Осьмовой.- М: Экономический факультет МГУ, ТЕИС, 1999.

30. Рудык Н.Б., Семенкова Е.В. Рынок корпоративного контроля: слияния, жесткие поглощения и выкупы долговым финансированием. — М.: Финансы и статистика, 2000.

31. Сажина М.А., Чибриков Г.Г. Экономическая теория. — М.: Норма, 2002.

32. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки реализации стратегии. Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И.Соколовой.- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.

33. Зб.Черковец О.В. Экономика и внешнеэкономические связи России в условиях глобализации.- М.: МАКС Пресс, 2003.

34. Монографии, сборники на иностранных языках

35. Anderson S., Cavanagh J Top 200: The rise of corporative global power. -Washington, Institute for Policy Studies, 2000.

36. Blomstrom M., Kokko A., Zejan M. Foreign Direct Investment: Firm and Host Country Strategies. — Houndsmills, Macmillan and New York, St. Martin's Press, 2000.

37. Brandimarte J, Robert McNish R., Fallon W. Transaction History of the 200 Largest Companies from 1990 to 2000. McKinsey & Company, 2001.

38. Certo S.C. Modern Management. Diversity, Quality, Ethics and the Global En-viroment.-Prentice Hall, 2000.

39. Chell E. Enterpreneurship: globalization, innovation and development. — London, 2001.

40. Dunning G. Explaining International Production. London., 1988.

41. Dunning J.H. Global Capitalism at Bay. London and New York: Routledge, 2001.

42. Dunning J.H. Theories and Paradigms of International Business Activity: The Selected Essays of John H. Dunning. Vol. 1-2. — Cheltenham and Northampton, MA: Edward Elgar, 2002.

43. Ethier W.J. Modern International Economics. New York, London, 1995.

44. Fifth Annual Outsourcing Index. The Outsourcing Institute, 2002.

45. Griffin R.W., Pustay M.W. International Business. A managerial perspective. -Harlow, 1999.

46. Hakanson L. International decentralization of R&D the organizational challenges. London, 1990.

47. Multinational Enterprises from Netherlands. Ed. by Hoesel R. and Narula R. — London and London and New York: Routledge, 1999.

48. Offshoring: is it a win-win game? McKinsey Global Institute. San Francisco, August, 2003.

49. Porter M.E. The Competitive Advantage of Nations. London: Macmillan, 1990.

50. Rugman A. The end of globalization. New York, 2000.

51. Rugman A., D'Cruz J.R. Multinationals as Flagship Firms. Oxford, Oxford University Press, 2000.

52. Rugman A., Hodgetts R. International Business. A strategical management approach. New York, 2000.

53. Salvatore D. International Economics. John Wiley & Sons, New York, 2001.

54. Schwartz H.M. States versus markets. The emergence of a global economy. — London, 2000.

55. Vernon R. In the Hurricane's Eye: The Troubled Prospects of Multinational Enterprises. Cambridge, Harvard University Press, 1998.

56. Yoshino M. Strategic alliances: an entrepreneurial approach to globalization.-Harvard University Press, Cambridge, 1995.

57. Статьи в российской периодической печати

58. Белоус ТЛ. Прямые иностранные инвестиции в России: плюсы и минусы /МЭМО, 2003, №9.

59. Бергер Я. Использование иностранных инвестиций в Китае / Инвестиции в России, 2004 , № 3.

60. Владимирова И.Г. Слияния и поглощения компаний: характеристика со-^ временной волны / Менеджмент в России и за рубежом, 2002, № 1.

61. Виньков А. Наш резидент в Америке / Эксперт, 2004, № 2.

62. Виньков А. Охота на мирный атом / Эксперт, 2004, № 3.

63. Давыдов А.Ю. Внешние факторы роста американской экономики в эпоху глобализации / США. Канада. Экономика. Политики, Культура. 2004, №3.

64. Ершов Ю. Реформирование инвестиционного климата в России: основные аспекты законодательной базы / Инвестиции в России, 2003 , № 9.

65. Журавлев С. Займы вместо инвестиций / Эксперт, 2004, № 9.67.3именков Р. Прямые инвестиции США в экономике России / Инвестициив России, 2004 , № 3.

66. Инвестиционная модель России. Ученый Совет ИМЭМО РАН / МЭМО, 2003, №11.

67. Кокшаров А. Фобия аутсорсинга / Эксперт, 2004, № 10.

68. Кондратьев В., Куренков Ю. Корпоративное управление инвестиционным процессом / Проблемы теории и практики управления, 2001, № 2.

69. Т 71.Кузнецова Н. Финансово-промышленные группы японского типа / Менеджмент в России и за рубежом, 2004, № 1.

70. Меньшиков С. Что стоит за волной слияний? / Проблемы теории и практики управления, 1998, № 6.

71. Михальски Т., Раше К. Конкурентные преимущества глобальных компаний как результат прямых инвестиций / Проблемы теории и практики управления, 2001, №2.

72. Мовсесян А., Либман А. Современные тенденции в развитии и управлении ТНК / Проблемы теории и практики управления, 2001, № 1.

73. Мовсесян А. , Огнивцев С. Некоторые тенденции мировой экономики / Экономист, 2000, № 7.

74. Никифоров О. Пропавший концерн / Эксперт, 2004, № 9.

75. Пискулов Ю.В. Есть ли шанс для промышленного прогресса? / Экономика и жизнь, Московский выпуск, №2, 30.01.2004.

76. Савин В. Законодательство Китая об иностранных инвестициях и сравнение его с отечественной реальностью / Инвестиции в России, 2003 , № 9.

77. Сычев В. Время сливаться / Эксперт, 2004, № 5.

78. Фаминский И.П. Экономическая глобализация: основа, компоненты, противоречия, вызовы для России / Российский экономический журнал, 2000, № 10.

79. Фурщик А. Организация аутсорсинга в корпоративном управлении / Инвестиции в. России, 2002,, № 11.

80. Хмыз О. Международные слияния и поглощения акционерных компаний / Экономист, 2002, № 8.

81. Хэмилтон А. Инновационная и корпоративная реструктуризация в мировой экономике / Проблемы теории и практики управления, 2000, № 6.

82. Цветков В. Финансово-промышленные группы: накопленный опыт и тенденции развития / Экономист, 2004, № 3.

83. Черковец О. Глобализация сотрудничества или конкуренция / Экономист, 2002, № 9.

84. Шимаи М. Роль и влияние транснациональных корпораций в глобальных сдвигах в конце XX столетия / Проблемы теории и практики управления, 1999, №3.

85. Шпотов Б. Деловая этика и менджмент: современные подходы / Проблемы теории и практики управления, 2002, № 1.8В.Щетинин В. Роль транснациональных корпорации в мировом хозяйстве и их воздействие на международную конкуренцию / Politeconom, 1997 , № 3-4.

86. Юданов Ю. И. Многообразие европейских предпринимательских моделей / МЭМО, 2003, № 12.

87. Статьи в иностранной периодической печати

88. Adams J.S., Tashchian A., Shore Т.Н. Codes of Ethics as Signals for Ethical Behavior / Journal of Business Ethics, vol.29,2001, February, №3.

89. Adarkar A., Adil A., Ernst D., Vaish P. Emerging market alliances must they be win-lose / The McKinsey Quarterly, 1997, № 4.

90. Agarwal J.P. Effect of foreign direct investment on employment in home countries / Transnational Corporations, vol.6, № 2, August 1997.

91. American legislators are accusing India of stealing jobs / Business Week, June 2003.

92. America's pain, India's gain / The Economist, January 2003.

93. Amoribieta I., Bhaumik K, Kanakamedala K., Parkhe A.D. Programmers abroad: a primer on offshore development / McKinsey Quarterly, 2001, № 2.

94. Annema A., Fallon W.C., Goedhart M.H. When carve-outs make sense / The McKinsey Quarterly, 2002, № 2.

95. Anslinger P., Bonini S., Patsalos-Fox M. Doing the spin-out I The McKinsey Quarterly, 2000, №1.

96. Apfelthaler G., Muller H.J., Rehder R.R. Corporate global culture as competitive advantage: learning from Germany and Japan in Alabama and Austria? / Journal of World Business, vol.37, 2002.

97. Banaji M.R., Bazerman M.H., Chugh D. How (un)ethical are you? / Harvard Business Review, March 2003.lOO.Bendor-Samuel P. ITO: an industry in transition? / Everest Group, January 2003.

98. Bendor-Samuel P. ITO has a new player: the new HP / Everest Group, May 2003.

99. Benito G. Divestment of foreign production operations / Applied Economy,1997.

100. Benito G., Larimo J. Divestment of foreign production operations: the case of foreign direct investment from two Nordic countries. Proceedings of the University of Vaasa, Discussion Paper No. 187, 1995.

101. Birkinshaw J., Hood N. Unleash innovation in foreign subsidiaries / Harvard Business Review, March-April 2001.

102. Bower J.L. Not all M&As alike and that matters / Harvard Business Review, 2001, March.

103. Breining B. How a drooping economy spurred one PC maker to improve customer care / BPO Outsourcing Journal, August 2003.

104. Buckley P.J., Clegg J., Wang C., Cross A.R. FDI, regional differences and economic growth panel data evidence from China / Transnational Corporations, vol.11, № 1, April 2002.

105. Cantwell J. From the early internationalization of corporate technology to global technology sourcing / Transnational Corporations, vol.8, № 2, August 1999.

106. Carey D. A CEO Roundtable on making mergers succeed / Harvard Business Review, May-June 2000.

107. Chesbrough H.W., Teece D.J. Organizing for innovation: when is virtual virtuous? / Harvard Business Review, August, 2002.

108. Clegg J., Kamall S. The internationalization of telecommunications services firms in the European Union / Transnational Corporations, vol.7, № 2, August1998.

109. Craumer M. How to think strategically about outsourcing / Harvard Business Review, 2002, May.

110. Cross J. IT outsourcing: British Petroleum's competitive approach / Harvard Business Review, 1995, May.

111. Dorrenbacher C. Between global market constraints and national dependencies: the internationalization of the world's leading telecommunications equipment suppliers / Transnational Corporations, vol.9, № 3, December 2000.

112. Dranikoff L., Koller Т., Schneider A. Divestiture: Strategy's Missing Link / Harvard Business Review, 2002, May.

113. Drucker P. Peter Drucker takes the long-term view. Interview / Fortune, September 28, 1998.

114. Dunning J.H. Forty years on: American Investment in British Manufasturing Industry revisited / Transnational Corporations, vol.8, № 2, August 1999.

115. Dunning J.H., McKaig-Berliner A. The geographical sources of competitiveness: the professional business services industry / Transnational Corporations, vol. 11, № 3, December 2002.

116. Dunning J.H., Dilyard J. R. Towards a general paradigm of foreign direct and foreign portfolio investment / Transnational Corporations, vol.8, № 1, April 1999.

117. Ernst D., Halevy T. When to think alliances / The McKinsey Quarterly, 2000, №4.

118. Ernst D., Halevy Т., Monier J-H., Sarrazin H. A future for e-alliances / McKinsey Quarterly, 2001, № 2.

119. Ferdows K. Making the Most of Foreign Factories / Harvard Business Review, March-April 1997.

120. Furniss T. Janssen M. Offshore Outsourcing Part 1: the Brand of India / Outsourcing Journal, April 2003.

121. Furniss T. China: The Next Big Wave in Offshore Outsourcing / Outsourcing Journal, June, 2003.

122. Garsia-Canal E., Lopez Duarte C., Criado Rialp J., Llaneza Valdes A. Accelerating international expansion through global alliances: a typology of cooperative strategies / Journal of World Business, 2002, vol.37, № 2.

123. Gerybadze A., Reger G. Globalization of R&D: recent changes in the management of innovation in transnational firms / Research Policy, 1999, № 28.

124. Ghemawat P., Ghadar F. The dubious logic of global megamergers / Harvard business review, July-August 2000.

125. Ghemawat P. The Forgotten Strategy / Harvard business review, November2003.

126. Goolsby K., Parrino S. The expanding territory of offshore outsourcing / Outsourcing Center, January 2003.

127. Graham J.L., Lam N.M. The Chinese Negotiations / Harvard business review, October 2003.

128. Harrington A. America's Most Admired Companies / Fortune, March 8,2004.

129. Hatch M.J., Schultz M. Are the strategic stars aligned for your corporate brand? / Harvard business review, February 2001.

130. Ietto-Gillies G. Different conceptual frameworks for the assessment of the degree of internationalization: an empirical analysis of various indices for the top 100 transnational corporations / Transnational Corporations, vol.7, № 1, April 1998.

131. Information Technology Annual Report / Business Week (2000-2003).

132. Is your job next? / Business Week, June 2003.

133. Kaplan R.S., Norton D.P. Meaning the strategic readiness of intangible assets / Harvard business review, January 2004.

134. Kell G., Ruggie J. Global markets and social legitimacy: the case for the Global Compact / Transnational Corporations, vol.8, № 3, December 1999.

135. Khera I. P. Business Ethics East vs. West: Myths and Realities / Journal of Business Ethics, vol.30, 2001, March, №1.

136. Hl.Kolk A., Tulder R., Welters C. International codes of conduct and corporate social responsibility: can transnational corporations regulate themselves? / ^ Transnational Corporations, vol.7, № 1, April 1999.

137. Kuemmerle W. Building effective R&D capabilities abroad / Harvard Business Review, 1997, March-April, p.61-70.

138. Lall S. Linking FDI and technology development for capacity building and strategic competitiveness / Transnational Corporations, vol Л1, № 3, December 2002.

139. Larimo J. Divestment of foreign production operations: similar and different determinants / Paper presented at the 26th AIB annual conference, Arizona, 2000, November.

140. Lehrer M., Asakawa K. Offshore knowledge incubation: the "third path" for embedding R&D labs in foreign systems of innovation / Journal of World Business, 2002, №37.

141. Light D.A. Who goes, who stays / Harvard Business Review, 2001, January.

142. Lipsey R. Foreign direct investment and the operations of multinational firms: concepts, history and data / NBER Working Papers Series, 2001, No. 8665

143. Cambridge, MA: National Bureau of Economic Research).

144. V 148. Lord M.D., Mandel S.W., Wager J.D. Spinning Out a Star / Harvard Business1. Review, 2002, June.

145. Mariotti S., Piscitello L. Is divestment a failure or part of a restructing strategy? The case of Italian transnational corporations / Transnational Corporations, vol.8, № 3, December 1999.

146. Martin R.L. The Virtue Matrix. Calculating the Return on Corporate Responsibility / Harvard Business Review, 2002, March.

147. Mauher H.O. Mergers and acquisitions as a means of restructuring and repositioning in the global market — business, macroeconomic and political aspects / Transnational Corporations, vol.7, № 3, December 1998.

148. McDermott M.C. Defensive voluntary foreign divestment theory and empirical evidence of US MNEs in the European Union: the Digital and Hoover cases / Paper presented at the United Kingdom AIB Annual Conference, Manchester, 1994.

149. Nachum L., Keeble D. Localized clusters and the eclectic paradigm of FDI: film TNCs in Central London / Transnational Corporations, vol.9, № 1, April 2000.

150. Negotiating and Managing Key Supplier Relationships: A Cross-Industry Study of 20 Best Practices / Vantage Partners, Boston, 2003.

151. Nunnen P., Spatz J. Determinants of FDI in developing countries: has globalization changed the rules of the game? / Transnational Corporations, vol.11, № 2, August 2002.

152. Outsourcing Center and Everest Group Select Seven Worldwide Winners for Prestigious Awards for Excellence / Outsourcing Journal, May 2003.

153. Pearce R. D. Decentralized R&D and strategic competitiveness: globalizes approaches to generation and use of technology in MNEs / Research Polisy, 1997, № 28.

154. Porter M. E. Strategy and the Internet / Harvard Business Review, 2001, March.

155. Porter M. E., Kramer M.R. The Competitive Advantage of Corporate Philanthropy / Harvard Business Review, 2002, December.

156. Powers E. Deciphering the motives for equity carve-outs / Journal of Finance, 2003, vol.26, №1.

157. Raynor M.E., Bower J.L. Lead from the center: how to manage divisions dynamically / Harvard Business Review, 2001, May.

158. Rugman A. M. Forty years of the theory of the transnational corporation / Transnational Corporations, vol.8, № 2, August 1999.

159. Safarian A.E. Host country policies towards inward foreign direct investment in the 1950s and 1990s / Transnational Corporations, vol.8, № 2, August 1999.

160. Sanjal R.N. The Social Clause in Trade Treaties: Implications for International Firms / Journal of Business Ethics, vol.29,2001, February, №4.

161. Schrempp's repair job / The Economist, 3.03.2001.

162. Taylor A. The Fiasco at Ford / Fortune, February 4, 2002.

163. The Outsourced customer contact center: key findings in global contact outsourcing services: 2003-2004 / Aberdeen Group, September 2003.

164. Trevino L. J., Daniels J.D., Arbelaez H. Market reform and FDI in Latin America: an empirical investigation / Transnational Corporations, vol.11, № 1, April 2002.

165. U.S. and Worldwide Outsourcing Markets and Trends: 1998-2003 / IDC, 1998.

166. Vernon R. The Harvard Multinational Enterprise Project in historical perspective / Transnational Corporations, vol.8, № 2, August 1999.

167. Wes M., Lankes H.P. FDI in economies in transition: M&As versus greenfield investment / Transnational Corporations, vol.10, № 3, December 2001.

168. Weaver G.R. Ethics Programs in Global Businesses: Culture's Role in Managing Ethics / Journal of Business Ethics, vol.30, 2001, March, №1.

169. Wilkins M. Two literatures, two story-lines: is a general paradigm of foreign direct and foreign portfolio investment feasible? / Transnational Corporations, vol.8, № 1, April 2002.

170. Wulfson M. The Ethics of Corporate Social Responsibility and Philanthropic Ventures / Journal of Business Ethics, vol.29, 2001, January, №1-2.

171. Zander I. Whereto the multinational? The evolution of technological capabilities in the multinational network / International Business Review, 1999, № 8.

172. Материалы международных организаций1. ЮНКТАД (UNCTAD)

173. The Global Compact. Corporate Leadership in the World Economy. — UN, NY, 2001.

174. The Social Responsibility of Transnational Corporations. UNCTAD, 2001.

175. World Investment Report 1996. Investment, Trade and International Policy Arrangements. UNCTAD, N-Y, Geneva 1996.

176. World Investment Report 1997. Transnational Corporations, Market Structure and Competition Policy. UNCTAD, N-Y, Geneva 1997.

177. World Investment Report 1998. Trends and Determinants. UNCTAD, N-Y, Geneva 1998.

178. World Investment Report 1999. Foreign Direct Investment and the Challenge of Development. UNCTAD, N-Y, Geneva 1999.

179. World Investment Report 2000. Cross-Border Mergers and Acquisitions and Development. UNCTAD, N-Y, Geneva 2000.

180. World Investment Report 2001. Promoting Linkages- UNCTAD, N-Y, Geneva 2001.

181. World Investment Report 2002. Transnational Corporations and Export Competitiveness. UNCTAD, N-Y, Geneva 2002.

182. World Investment Report 2003. FDI Policies for Development: National and International Perspectives. UNCTAD, N-Y, Geneva 2003.1. ОЭСР (OECD)

183. A New Economy: The Changing Role of Innovation and Information Technology in Growth. OECD, Paris, 2000.

184. International Investment Perspectives. OECD, 2004.

185. New Patterns of Industrial Globalisation. Cross-border Mergers and Acquisitions and Strategic Alliances. OECD, Paris, 2001.

186. OECD in figures. OECD, Paris. За разные годы.

187. Trends and recent developments in foreign direct investment. OECD, Paris, 2002.

188. Trends and recent developments in foreign direct investment. OECD, Paris, 2003.

189. Организация экономического сотрудничества и развития (ОЭСР) журнал «Проблемы теории и практики управления»

190. Конференция ООН по торговле и развитию1. ЮНКТАД)газета «Ведомости»