Особенности стратегического планирования в условиях диверсификации тема диссертации и автореферата по ВАК РФ 08.00.05, кандидат экономических наук Бочаров, Антон Александрович

• Бочаров, Антон Александрович
• кандидат экономических наук
• 1999

Оглавление диссертации кандидат экономических наук Бочаров, Антон Александрович

Введение.

Глава 1. Теоретические основы диверсификации производства в рыночной экономике.

1.1. Сущность понятия диверсификация производства.

1.2. .Этапы процесса выбора направления диверсификации.

1.3. Тенденции развития диверсифицированных компаний.

Глава 2. Методический подход к формированию диверсифицированных компаний и объединений.

2.1. Виды диверсифицированных компаний и объединений и их организационные структуры.

2.2. Целесообразность формирования диверсифицированных компаний и объединений.

2.3. Условия функционирования диверсифицированных предприятий и объединений.

2.4. Сравнительный анализ различных видов диверсифицированных объединений.

Глава 3. Стратегическое планирование развития предприятий и объединений в условиях диверсификации.

3.1. Теория стратегического планирования.

3.2. Особенности процесса стратегического планирования в условиях диверсифицированного предприятия или объединения предприятий.

3.3. Разработка стратегии образования диверсифицированного объединения предприятий.

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Особенности стратегического планирования в условиях диверсификации»

В последнее время все больше отечественных предприятий стремится диверсифицировать свою деятельность. Процесс диверсификации проистекает вопреки условиям, создаваемым государством. За все время проведения реформ в России не было ни одного законодательного акта, который бы указывал на проведение продуманной государственной политики, направленной на поддержку этого процесса. Федеральный закон от 30 ноября 1995 г. N 190-ФЗ "О финансово-промышленных группах" явился единственным документом, дающим ряд преимуществ диверсифицированным объединениям предприятий, и направлен на сближение промышленного и банковского капитала.

Преимущества диверсифицированного предприятия заключаются в способности быстро перестраиваться в зависимости от изменений условий хозяйствования, что особенно актуально в период реформ и отсутствия стабильного правового и налогового поля, необходимого для его успешного функционирования. Кроме того, диверсификация деятельности дает возможность аккумулировать необходимые для инвестиций финансовые ресурсы, особенно дефицитные в России в период реформ, и достойно конкурировать с крупными иностранными компаниями и корпорациями на отечественном и мировом рынках.

Хаотичность процесса диверсификации отечественных предприятий и объединений связана не только с отсутствием государственной политики, но и с отсутствием специалистов, способных сделать этот процесс осознанным и полезным для диверсифицируемых предприятий. На многих предприятиях до сих пор не отлажен процесс стратегического планирования деятельности. Осуществляется исключительно оперативное планирование, которое позволяет поддерживать текущую деятельность, но не осуществлять планомерное и поступательное развитие. Исследования европейских экспертов показали, что на большинстве российских диверсифицированных предприятиях и объединениях предприятий отсутствуют навыки корпоративного планирования в условиях диверсификации и четко сформулированная стратегия развития.

Скорее всего, причиной такого положения является то, что в условиях диверсификации деятельности используются структура и способ планирования, применявшийся на предприятии до его диверсификации. Для того, чтобы грамотно перестроить стратегическое планирование на предприятии, необходимо знать особенности, присущие стратегическому планированию в условиях диверсификации.

Потребность в рассмотрении и акцентировании внимания на таких особенностях делает работу особенно актуальной в нынешних условиях.

Диссертационное исследование посвящено особенностям стратегического планирования в условиях диверсификации.

Целью данного диссертационного исследования является установление компонентов, учет которых позволяет провести реформу стратегического планирования на диверсифицированных предприятиях или объединениях предприятий.

Эта цель предопределила постановку следующих задач: рассмотрение особенностей процесса диверсификации деятельности;

- разработка последовательности действий, необходимых для проведения диверсификации деятельности;

- раскрытие проблем, связанных с диверсификацией деятельности в России и учет зарубежного опыта;

- анализ условий функционирования диверсифицированных предприятий и объединений в России;

- построение модели, позволяющей учесть особенности Российского законодательства при выборе предпочтительной формы диверсифицированного объединения;

- рассмотрение теоретических аспектов планирования;

- анализ особенностей стратегического планирования в условиях ди версификации.

Методологической основой диссертации является системный подход, методы сравнительного анализа, логического моделирования и экспертных оценок. Диссертационное исследование опиралось на нормативно-правовую базу деятельности предприятий и объединений в Российской Федерации, а также на труды отечественных и зарубежных ученых по проблемам стратегического планирования и диверсификации деятельности.

Заключение диссертации по теме «Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда», Бочаров, Антон Александрович

Заключение

По итогам работы можно сделать следующие выводы:

1. Диверсификация деятельности приобретает особое значение в условиях нестабильности состояния внешней среды в России. Преимущества, присущие диверсифицированным предприятиям, позволяют сгладить негативные последствия неблагоприятных изменений и способствуют более ровному развитию как хозяйствующих субъектов, так и экономики в целом. Особую роль в данном процессе играет такие особенности, как усиление (синергизм) диверсифицированного хозяйствующего субъекта и снижение показателя среднего риска в его деятельности.

Диверсификация связана с разнообразием применения продуктов, выпускаемых компанией, и делает эффективность функционирования компании в целом независимой от жизненного цикла отдельного продукта.

2. Диверсификация деятельности является не самоцелью или способом выхода предприятия из кризиса, связанного с издержками изменения состояния внешней среды, неграмотного управления или форс-мажорного обстоятельства, а целенаправленными долгосрочными действиями предприятия, направленными на развитие посредством роста его доли на рынке, увеличения ассортимента продукции, увеличения прибыли, укрепления его рыночных позиций, повышения его капитализации.

Для того, чтобы достичь поставленных при начале диверсификации целей, необходимо осуществлять этот процесс, руководствуясь четко разработанной программой его осуществления и информационной базой, содержащей не только статистические отчеты, но и прогнозные выводы, и элемент моделирования ситуации. Огромную роль в формировании предсказуемости будущего развития хозяйствующего субъекта играют трендные прогнозы.

3. Диверсификация подразделяется на виды, исходя из факторов, участвующих в процессе. Такими основными факторами являются следующие: финансы, управленческие решения, технологические «ноу-хау», открытия или новые разработки.

Существуют 2 вида диверсификации:

- косвенная, в которой общие факторы ограничены финансами и управлением коммерческими предприятиями. (Ситуация, когда общие факторы ограничены финансами и управлением, характерна для инвестиционных компаний и промышленных холдинговых групп.);

- прямая, когда существуют дополнительные общие факторы, такие как технологическое "ноу-хау", маркетинговые или экспертные услуги.

4. Для поведения диверсификации необходима определенная мотивация. Мотивами диверсификации являются:

- замена существующей связки «продукт-рынок» - применима для такого состояния связки продукт-рынок, которое в силу внешних или внутренних факторов ведет к потере жизнеспособности этой связки. Она предполагает изменение существующей связки продукт-рынок на новую;

- дополнение существующей связки продукт-рынок новой -используется для такой комбинации продукт-рынок, которая достигла стадии зрелости и насыщения, когда потенциал роста не оправдывает применения дополнительных средств и ресурсов;

- страхование риска выбора определенной связки продукт-рынок -применяется для предупреждения последствий спада либо возможного перенасыщения рынка и осуществляется путем такого распределения инвестиций и риска на все сферы производства, при котором потери стремятся к минимальному в существующих условиях значению.

Мотивы диверсификации могут существовать отдельно, а могут сочетаться в произвольном порядке друг с другом. Это зависит от конкретной ситуации, в которой оказалась компания и от внешних и внутренних условий хозяйствования

5. Существуют 3 формы диверсификации.

Вертикальная диверсификация. Вертикальная диверсификация характеризуется расширением и разветвлением деятельности, с целью производства либо контроля над производством всех компонентов, частей и материалов. Таким образом, вертикальная диверсификация представляет собой поглощение поставщиков и потребителей, и главным ее следствием является контроль над всей цепочкой производства - от сырья до готового продукта.

Горизонтальная диверсификация. Данная форма диверсификации характеризуется появлением на предприятии новой продукции, производимой в рамках своей отрасли либо смежных отраслей. Она предполагает расширение видов продукции предлагаемой предприятием, и способствует увеличению охвата рынка.

Побочная диверсификации. Эта форма диверсификации характеризуется производством продукции, выходящей за пределы отрасли, в которой функционирует компания. Предприятию требуется разместить разные по технологии производства и по сбыту продукты в рамках одного предприятия.

6. Стратегия диверсификации, в отличие от таких стратегических альтернатив роста как усиление проникновения на рынок, развитие рынка и развитие продукта, стоит особняком, поскольку эти три стратегии предполагают использование одних и тех же технических, финансовых и других ресурсов для имеющегося ассортимента продукции, а диверсификация требует, в основном, новых навыков, новой техники и нового оборудования. В результате это почти всегда неизбежно ведет к финансовым и организационным изменениям в структуре бизнеса, что означает почти полный разрыв с предыдущим опытом деятельности компании.

В некоторых случаях диверсификация деятельности является единственным возможным способом поддержания существования предприятия, несущего нагрузку социального, военного или экологического характера. Когда осуществление определенной деятельности, являющейся значимой для государства, либо уровень цен на определенную продукцию строго контролируется государством, затрудняя осуществление предпринимательской деятельности, диверсификация приобретает значение единственного механизма, который может поддержать существование такого хозяйствующего субъекта.

Возможными тактическими подходами к диверсификации являются:

- внутренние исследования и развитие, основанные на идеях, выработанных компанией посредством анализа рынка и окружающей среды;

- привлечение специалистов, работников со своими идеями и ноухау;

- привлечение лицензий на продукцию, ноу-хау, и т. п., которые уже апробированы на рынке;

- привлечение других фирм с продукцией, их рынками, технологиями и т.п.

7. Излишняя диверсификация ведет к потере конкурентоспособности продукции хозяйствующего субъекта и нарушению внутренних финансовых и материальных потоков, а также к появлению неблагоприятной атмосферы во взаимоотношении менеджеров производственных единиц.

При формировании диверсифицированного предприятия или объединения в России необходимо учитывать сложившиеся условия предпринимательской деятельности, создающие льготный режим существования малым хозяйствующим субъектам, в силу их законодательной поддержки, и крупных хозяйствующих субъектов, в силу их индивидуально сложившихся льгот и естественных преимуществ на рынке и их способность вести диалог с властями.

8. Вопрос о формировании диверсифицированного хозяйствующего субъекта в виде диверсифицированного предприятия или диверсифицированного объединения предприятий - это вопрос о стратегическом подходе к этому процессу.

Чаще всего на предприятии в условиях диверсификации используется организационная структура на базе стратегических хозяйственных центров. Она позволяет усилить координацию между отделениями с близкими задачами и схожими условиями деятельности, сконцентрировать стратегическое управление и контроль для нескольких отделений, упростить планирование на уровне предприятия и сконцентрировать финансовые расчеты.

Налоговое законодательство не предоставляет диверсифицированным объединениям предприятий льготы при осуществлении финансовых и материальных операций между их участниками. Это увеличивает операционные издержки для участников объединений и соответственно не способствует развитию других форм объединений.

Наиболее удачными формами объединения предприятий из существующих в России является союз или ассоциация. Данные формы объединений не создают для участников дополнительных налоговых платежей. Эти объединения относятся к достаточно управляемым объединениям, благодаря обязательности для участников выполнения решений управленческого органа объединения. Они создаются по инициативе снизу вверх, поэтому не обладают той прочностью, которая присуща объединениям построенным по принципу сверху вниз, однако сложный порядок выхода участников из этих объединений делает их достаточно прочными. Затраты, связанные с созданием объединений, минимальны. Участие в данных объединениях не налагает на участников какой либо существенной дополнительной ответственности.

9. В российском законодательстве отсутствует форма объединения предприятий, которая полностью удовлетворяла бы требованиям, предъявляемым к диверсифицированному объединению предприятий. Требования, предъявляемые к такому объединению, должны соответствовать следующим критериям:

-. управляемость;

- отсутствие риска распада на самостоятельные предприятия; низкие издержки, связанные с его созданием и функционированием, ограниченные расходами на содержание управленческого органа;

- минимизация операционных издержек, связанных с операциями между участниками объединения.

Поскольку главным условием успешного развития любого хозяйствующего субъекта является предсказуемость внешних и внутренних условий хозяйствования, особое значение приобретает исследование и учет экономических, политических и социальных процессов в контексте их влияния на предприятия и объединения. Планирование деятельности позволяет систематизировать этот процесс, поставить его на непрерывную, научную основу, организовать увязку намеченных целей с условиями хозяйствования.

10. Стратегическое планирование представляет собой процесс, который состоит в разработке стратегических решений в форме прогнозов, проектов, программ и планов, предусматривающих выдвижение таких целей и стратегий поведения соответствующих объектов управления, реализация которых обеспечивает их эффективное функционирование в долгосрочной перспективе, быструю адаптацию к изменяющимся условиям внешней среды.

Наиболее удобным типом планирования в условия диверсификации является интерактивное планирование (во взаимодействии). Характерными чертами такого планирования является формирование идей в процессе взаимодействия между высшим руководством, плановым отделом и подразделениями. Однако цели и направление деятельности устанавливает высшее руководство. Такое планирование основано на принципе участия и максимально мобилизует творческие способности участников организации.

11. Стратегическое планирование в условиях диверсификации должно осуществляться на двухуровневой основе, которая подразумевает наличие высшего и нижнего уровня стратегического планирования.

В процессе интерактивного планирования на диверсифицированных хозяйствующих субъектах необходимо учитывать недопустимость подмены целей и задач самого диверсифицированного хозяйствующего субъекта целями и задачами его структурных подразделений. Это является основным условием сохранения работоспособности и управляемости диверсифицированного хозяйствующего субъекта и, в конечном итоге, существования самого хозяйствующего субъекта как диверсифицированного предприятия или объединения.

12. Стратегическое планирование в условиях диверсификации подразумевает невозможность использования авторитарного и близких к нему механизмов принятия стратегических решений на диверсифицированных предприятиях. Это объясняется двумя причинами. Первая причина - это природный консерватизм людей, мешающий принимать необычные (неформальные) решения. Без принятия таких решений сам процесс диверсификации невозможен, так как он построен на постоянных нововведениях и альтернативных решениях, связанных с большим риском. Вторая причина - недостаток знаний и информации в различных областях, который не дает возможности формулировать одному человеку все возможные варианты действий и выбирать оптимальный из них. Именно наличие большого количества различных продуктов требует от руководства неформальных подходов к процессу принятия стратегических решений и самому процессу стратегического планирования.

Стратегическое планирование в условиях диверсификации предполагает наличие более широкой информационной базы, чем при специализации производства и предъявляет особые требования к процессу сбора, обработки и анализа информации. В связи с этим возрастает роль маркетинговых и аналитических служб и их участие в плановом процессе.

При осуществлении стратегического планирования развития диверсифицированного хозяйствующего субъекта следует учитывать особенности процесса планирования, обусловленные его диверсификацией.

Автором показана актуальность темы исследования. Раскрыта связь между успешной деятельностью диверсифицированного предприятия или объединения и грамотно построенной системой стратегического планирования. Дана оценка влияния стратегического планирования на деятельность диверсифицированных хозяйствующих субъектов. Проанализированы условия устойчивого развития диверсифицированных хозяйствующих субъектов в условиях правового и налогового поля, созданного в Российской Федерации.

В диссертационном исследовании в качестве одного из важнейших факторов устойчивого развития автором рассмотрены механизмы принятия стратегических решений на диверсифицированном хозяйствующем субъекте. Проанализировано состояние стратегического планирования на диверсифицированных объединениях предприятий Российской Федерации.

Личный вклад автора состоит в увязке проблем развития диверсифицированных хозяйствующих субъектов в России с проблемой устойчивости развития российской экономики.

1. На основе анализа основных принципов и положений теории диверсификации деятельности различных ученых предложена возможная последовательность проведения процесса диверсификации на предприятии. Дано подробное, поэтапное описание процесса диверсификации с акцентированием внимания на заключительном этапе -определении целесообразного соотношения «продукт-рынок», которое затем будет внедряться на предприятии, диверсифицируя его деятельность.

2. Выявлены основные проблемы, присущие российским и зарубежным диверсифицированным предприятиям и объединениям:

- снижение конкурентоспособности в результате избыточной диверсификации;

- отсутствие системы трансфертных внутрифирменных потоков или потоков между участниками объединения;

- конфликт интересов и мотивации менеджеров различных производственных подразделений или участников объединения;

- отсутствие стратегии развития.

Учет этих проблем и недопущение таких ошибок повышает вероятность успешного развития диверсифицированного предприятия или объединения.

3. Проведен анализ диверсифицированных предприятий и объединений предприятий. Дана развернутая классификация видов диверсифицированных предприятий и объединений и рассмотрены формы диверсифицированных объединений предприятий. Рассмотрена целесообразность формирования диверсифицированных предприятий и объединений. Рассмотрены условия функционирования диверсифицированных предприятий и объединений и дана оценка этих условий. Определена четкая направленность государственной политики поддержки малых предприятий и законодательно установленные привилегии крупных предприятий и объединений, сочетающиеся с естественными преимуществами, характерными для крупных участников рынка.

4. Определена целесообразность государственной политики направленной на стимулирование создания диверсифицированных хозяйствующих субъектов и поддержки уже существующих. Выявлены основные направления такой поддержки, к которым относятся: создание правового поля, выделяющего таких субъектов, принятие законов в сфере внешнеэкономической деятельности и налогообложении, дающих преимущества таким субъектам хозяйствования.

5. Определены основные особенности присущие процессу стратегического планирования в условиях диверсификации. К основным отличительным особенностям следует отнести следующие: наличие двух уровневой системы стратегического планирования;

- использование интерактивного типа планирования;

- учет возможности гибкого изменения направления потоков ресурсов;

- учет большего информационного потока при составлении и корректировке стратегии развития;

- учет интересов производственных подразделений или участников объединения, но не подмена ими общефирменных целей и их соотношение с миссией хозяйствующего субъекта;

- невозможность использования авторитарного и близких к нему механизмов принятия стратегических решений.

Предложенные автором модели использовались при выработке стратегии развития группы компаний. Материалы диссертации использованы в учебном процессе Санкт-Петербургского государственного университета экономики и финансов в курсе «Стратегическое планирование». Также материалы диссертации могут быть использованы в практической деятельности диверсифицированных предприятий и объединений при осуществлении ими стратегического планирования.

Список литературы диссертационного исследования кандидат экономических наук Бочаров, Антон Александрович, 1999 год

1. Акофф Р. Планирование в больших экономических системах. -М.: Советское радио, 1972.

2. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. М.: Прогресс,1985.

3. Ансофф И. Стратегическое управление. М. Экономика. 1989.

4. Анташов В.А. Опыт стратегического внутрифирменного планирования за рубежом. Минск: БелНИИНТИ, 1984.

5. Архипов В.М. Проектирование производственного потенциала объединения (теоретические аспекты). Л.: ЛГУ, 1984.

6. Архипов В.М. Стратегический менеджмент. СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1998.

7. Болотов С.П. Разработка стратегии предприятия. Сыктывкар: Изд-во СГУ, 1994.

8. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. М.: «Банки и биржи». Издательское объединение «ЮНИТИ», 1997.

9. Бурлакова Л.В., Назимова Н.К. Стратегическое планирование в фирмах капиталистических стран. Киев: Будивельник, 1984.

10. Васильев Ю.П. Внутрифирменное управление в США. М.: Мысль, 1970.

11. И. Виханский О.С. Стратегическое управление. М.: Изд-во МГУ, 1995.

12. Водачек Л.Н. Стратегия управления инновациями на предприятиях. -М.: Наука, 1989.

13. Горбашко Е.А. Обеспечение конкурентоспособности промышленной продукции. СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1994.

14. Грищенко В.Н., Демидова Л.Г., Петров А.Н. Теоретические основы прогнозирования и планирования. Часть 1. Уч. пособие. СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1995.

15. Грищенко В.Н., Демидова Л.Г., Петров А.Н. Теоретические основы прогнозирования и планирования. Часть 2. Уч. пособие. СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1996.

16. Гурков И. Урок для начинающего агрессора. Эксперт, №24,1998.

17. Гусев Ю.В. Стратегия развития предприятия. СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1992.

18. Дашевская Г.М., Клейникова В.Г. Методы стратегического планирования (зарубежный опыт). М.: МИПК, 1992.

19. Дранкина Е. «Резиновый» круг замкнулся. Эксперт, №31,1999.

20. Закон РСФСР от 6 декабря 1991 г. N 1992-1 "О налоге на добавленную стоимость" Текст Закона опубликован в "Российской газете" от 24.12.91г.

21. Закон РФ от 18 октября 1991 г. N 1759-1 "О дорожных фондах в Российской Федерации" Текст Закона опубликован в газете "Экономика и жизнь" N 45 от 15 ноября 1991 г.

22. Закон РФ от 27 декабря 1991 г. N 2116-1 "О налоге на прибыль предприятий и организаций" Текст Закона опубликован в "Российской газете" от 5 марта 1992 г.

23. Зинковская Н.В. Моделирование стратегии развития предприятия в условиях рыночной экономики. М.: Экономика, 1993.

24. Ивенко Л.И. Организационные структуры управления промышленными корпорациями США. М.: Наука, 1983.

25. Игнатьев А.М., Крутик А.Б. Предприятие в условиях рынка: стратегия развития, новые формы хозяйствования. СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1992.

26. Инструкция Госналогслужбы РФ от 10 августа 1995 г. N 37 "О порядке исчисления и уплаты в бюджет налога на прибыль предприятий и организаций" Текст инструкции опубликован в "Финансовой газете", N 36, 39 1995 г.

27. Инструкция Госналогслужбы РФ от 11 октября 1995 г. N 39 "О порядке исчисления и уплаты налога на добавленную стоимость" Текст инструкции опубликован в газете "Российские вести" от 23 ноября 1995 г. N 223, 30 ноября 1995 г. N 228.

28. Исаев И.Ю. Выбор стратегии развития предприятия. Л.: ЛИЭИ им.П.Тольятти, 1990.

29. Карлоф Б. Деловая стратегия. М.: Экономика, 1991.

30. Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. М.: Прогресс, 1982.

31. Кныш М.И., Тютиков Ю.П. Стратегическое управление корпорациями: Учебное пособие. СПб.: Любавич, 1996.

32. Комплекс моделей перспективного планирования. М.: Наука,1986.

33. Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий. М.: Прогресс. 1987.

34. Котлер Ф. Основы маркетинга. М.: Прогресс, 1990.

35. Краснова В. Без денег и без стратегии. Эксперт, №22, 1998.

36. Крейсберг М.М. Системный подход в управлении: практика промышленных корпораций. М.: Наука, 1974.

37. Крутик А.Б., Маркушевич О.Г. Механизм управления предприятием в условиях свободной экономики. СПб.: Изд-во «Политика», 1992.

38. Кузнецов В., Брагинская Т. Комментарий к части первой Гражданского Кодекса Российской Федерации для предпринимателей. -М.: Фонд "Правовая культура", 1995.

39. Кунц Г., О'Донелл С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций. М.: Прогресс, 1981. - С. 495.

40. Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. СПб.: Наука, 1996.

41. Лобанова E.H., Соколова О.В. Стратегическое планирование на предприятиях: Методические разработки. М.: АНХ, 1990.

42. Лычагин М.В., Мроносецкий Н.Б. Моделирование финансовой деятельности предприятия. Новосибирск: Наука, 1986.

43. Манн Р., Майер Э. Контролинг для начинающих. М.: Финансы и статистика, 1992.

44. Мерсер Д. ИБМ. Управление в самой преуспевающей корпорации мира. М.: Прогресс, 1991.

45. Мескон М., Альберт М., Хедоури В. Основы менджмента. -М.: «Дело», 1992.

46. Налоговый кодекс Российской Федерации (часть первая) от 31 июля 1998 г. N 146-ФЗ Текст Налогового кодекса опубликован в "Российской газете" от 6 августа 1998 г.

47. Общесоюзный классификатор отраслей народного хозяйства (ОКОНХ) (утв. Госкомстатом СССР и Госпланом СССР 1 января 1976 г.) (с Изменениями N 1 17, утвержденными Госстандартом СССР и РФ в 1977 - 1994 гг.)

48. Оуи У.Г. Методы организации производства: японский и американский подходы. М.: Прогресс, 1984.

49. Петров А.Н. Стратегическое планирование развития предприятия. СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1994.

50. Портер М. Международная конкуренция. Пер. с англ. / Под ред. и с предисловием В.Д.Щетинина. М.: Международные отношения, 1993.

51. Постановление Правительства РФ от 4 декабря 1995 г. N 1184 "О Федеральном фонде поддержки малого предпринимательства" Текст постановления опубликован в Собрании законодательства Российской Федерации от 11 декабря 1995 г., N 50, ст. 4924.

52. Пресняков В.Н. Модель поведения предприятия / АН Центр, экон.-мат. ин-т. М.: Наука, 1991.

53. Проблемы стратегического управления предприятием: Сб. науч. трудов. Новосибирск: ИЭиОПП СО АН СССР, 1991.

54. Пярните Ю.Э., Савенкова Г.И. Стратегия и тактика гибкого управления. М.: Финансы и статистика, 1991.

55. Распоряжение Правительства РФ от 28 апреля 1997 г. N 582-р Текст распоряжения официально опубликован не был.

56. Распоряжение Президента РФ от 5 января 1994 г. N 4-рп О выделении валютных средств акционерному обществу "ГАЗ" Текст распоряжения опубликован в "Российской газете" от 10 января 1994 г.

57. Саати Т., Керн К. Аналитическое планирование. Организация систем М.: Радио и связь, 1991.

58. Санталайнен Т. и др. Управление по результатам. М.: Прогресс, 1993.

59. Семенов А.Л., Соколов O.A. Теория и практика стратегического управления крупной капиталистической фирмой. М.: МНИИПУ, 1989.

60. Собственник. Еженедельное приложение №22 к Деловому Петербургу, 1999.

61. Стерлин А.Р. и др. Управление процессами нововведений в капиталистической фирме. М.: ИМЭМО, 1985.

62. Стерлин А.Р., Тулин И.В. Стратегическое планирование в промышленных корпорациях США. М.: Наука, 1990.

63. Стратегическое планирование и управление / под ред. проф. А.Н. Петрова. Ч. 2.: Учебное пособие. СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1999.

64. Стратегическое планирование и управление / под ред. проф. А.Н. Петрова. Ч. 1: Изд. 2-е, доп.: Учебное пособие. СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1998.

65. Стратегическое планирование / Под ред. Уткина Э.А. М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем». Изд-во ЭКМОС, 1998.

66. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой / Под ред. проф. А.П.Градова и проф. Б.И.Кузина. СПб.: Изд-во «Специальная литература», 1996.

67. Стратегия развития промышленного предприятия. Новосибирск: ИЭиОПП СО АН СССР, 1990.

68. США: современные методы управления. М.: Наука, 1971.

69. Сыроежин И.М. Планомерность, планирование, план. М.: Экономика, 1986.

70. Указ Президента РФ от 7 июля 1993 г. N 1028 "О мерах государственной поддержки производственного объединения "Москвич" Текст Указа опубликован в Собрании актов Президента и Правительства Российской Федерации, 1993 г., N 28, ст. 2635.

71. Уотермен Р. Фактор обновления: как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании. М.: Прогресс, 1988.

72. Управление нововведениями и стратегии корпорации. М.: ИНИОН, 1990.

73. Управление развитием производства в промышленных концернах США. М.: Мысль, 1977.

74. Федеральный закон от 30 ноября 1995 г. N 190-ФЗ "О финансово-промышленных группах" Текст Федерального закона опубликован в "Российской газете" от 6 декабря 1995 г., Собраниизаконодательства Российской Федерации от 4 декабря 1995 г. N 49, ст. 4697.

75. Федеральный закон от 13 октября 1995 г. N 157-ФЗ "О государственном регулировании внешнеторговой деятельности" Текст Федерального закона опубликован в "Российской газете" от 24 октября 1995 г.

76. Федеральный закон от 14 июня 1995 г. N 88-ФЗ "О государственной поддержке малого предпринимательства в Российской Федерации" Текст Федерального закона опубликован в "Российской газете" от 20 июня 1995 г.

77. Федеральный закон от 13 апреля 1998 г. N 60-ФЗ "О конверсии оборонной промышленности в Российской Федерации". Текст Федерального закона опубликован в "Российской газете" от 16 апреля 1998 г.

78. Федеральный закон от 8 января 1998 г. N 10-ФЗ "О государственном регулировании развития авиации". Текст Федерального закона опубликован в "Российской газете" от 14 января 1998 г.

79. Федеральный закон РФ от 13 декабря 1991 г. N 2030-1 "О налоге на имущество предприятий" Текст Закона опубликован в "Российской газете" от 10 марта 1992 г.

80. Федеральный закон от 26 декабря 1995 г. N 208-ФЗ "Об акционерных обществах". Текст Федерального закона опубликован в "Российской газете" от 29 декабря 1995 г.

81. Федеральный закон от 8 февраля 1998 г. N 14-ФЗ "Об обществах с ограниченной ответственностью". Текст Федерального закона опубликован в "Российской газете" от 17 февраля 1998 г.

82. Финансовый менеджмент. М.: Перспектива, 1992.

83. Форстер Р. Обновление производства: атакующие выигрывают. М.: Прогресс, 1987.

84. Хан Д. Планирование и контроль: Концепция контроллинга. -М.: Финансы и статистика, 1997.

85. Хойер В. Как делать бизнес в Европе. М.: Фонд «За экономическую грамотность», 1991.

86. Шувалова И., Гришанков Д. Испытание конкуренцией. -Эксперт, №11,1999г.

87. Экономическая стратегия фирмы. Уч. пособие / Под ред. проф. А.П.Градова. СПб.: Изд-во «Специальная литература», 1996.

88. Ansoff H.I. Corporate Strategy. Penguin Books, Middlesex, 1981.

89. Chang Y.N., Flores F. Business Policy and Strategy, Text and Cases. Good year Publishing Company. Santa Monica, 1980. P. 684.

90. Chandler A.D. Strategy and Structure: A.Chapter in the History of Industrial Enterprises. Cambridge, Mass, MI T. Press, 1962. 724 p.

91. Ellis J., Williams D. Corporate Strategy and Financial Analysis. Pitman, London, 1993.

92. Edvin A. Murrey, Jr. Mahon, John Malion . Strategic Alliance: Gateway to the New Europe ? Long Range Planning. 1993, N4, c. 102-111.

93. Greenly G.E. Strategic Management. Prentice Hall, London, 1989.

94. JonsonG., Scholes K. Exploring Corporate Stratege. Text and Cases. Prentice Hall, London, 1989.

95. Kaplan R.S., Norton D.P. Translating Strategy into Action. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press Boston, 1996.

96. Lei D. Offensive and Defensive Uses of Alliance, Long Range Planning, 1993, N4, c. 32-41.

97. Long Range Planning For Marketing and Diversification. -Bradford University Press, London, 1971.lOó.Mintzberg H. The Rise and Fall of Strategic Planning. N.Y. The Free Press, 1994.

98. Richardson B., Richardson R. Business Planning. An Aproach to Strategic Management. Pitman, London, 1992.

99. Teller R. Operational Management: Fundamental Concept and Methods. N.V. Happer and Row, 1978,438 p.

100. Thompson J.L. Strategic Management: Awareness and Change. Chapman and Hall, London, 1990.

101. Turpin D. Strategic Alliance with Japanese Firms: Miths and Realities, Long Range Planning, 1993, N4, c. 11-15.

102. Worthington J., Brithon C. The Business Environment. Pitman, London, 1994.