Совершенствование стратегического управления корпорациями: На примере предприятий нефтехимического комплекса Самарского региона тема диссертации и автореферата по ВАК РФ 08.00.05, кандидат экономических наук Белоусова, Ольга Михайловна

• Белоусова, Ольга Михайловна
• кандидат экономических наук
• 2000

Оглавление диссертации кандидат экономических наук Белоусова, Ольга Михайловна

ВВЕДЕНИЕ.

ГЛАВА I Теоретические основы формирования стратегического управления в корпорациях.

1Л. Теоретические основы развития стратегического управления в российских корпорациях.

1.2 Анализ зарубежного опыта стратегического управления в корпорациях.

ГЛАВА II Совершенствование стратегического управления корпорациями.

2Л. Систематизация факторов совершенствования стратегического управления корпорациями.

2.2. Методы стратегического управления в корпорациях.

2.3 Концепция формирования стратегической ориентации корпораций.

Г ЛАВАШ Методические вопросы формирования стратегического управления в российских корпорациях.

3.1 Основные тенденции развития бизнес -активности в российской корпорации на примере ЗАО

Волгопромхим».

3.2. Информационное обеспечение применения модели стратегической ориентации в компании ЗАО «Волгопромхим».

3.3. Пути повышения эффективности стратегического управления в корпорациях.

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Совершенствование стратегического управления корпорациями: На примере предприятий нефтехимического комплекса Самарского региона»

Формируемая рыночная среда в России отличается большой неопределенностью. Это связано с недоработкой механизмов финансово-кредитной системы, неразвитостью информационной инфраструктуры, с разрушением хозяйственных кооперированных связей основных хозяйствующих структурных звеньев, неустойчивостью спроса, не налаженной системой правового обеспечения деятельности хозяйственных субъектов, общей неблагоприятной конъюнктурой рынка, нечеткостью и непоследовательностью научно-технической, экономической политикой государства в различных сферах.

Экономика в России /опираясь на теорию циклов и кризисов национального и мирового хозяйства Н.Д. Кондратьева/1 детерминирована как экономика кризисного состояния. Кризисному падению производства обычно предшествует кредитное напряжение, падение курса акций, максимальное повышение цен, ставки рефинансирования.

Основные производственные структуры - предприятия, научно-производственные объединения, корпорации оказались в большинстве своем не способными в новых российских условиях к стабильной работе, к сохранению отечественных потребителей, к поддержанию производственного аппарата на современном научно-техническом уровне.

Одно из важных и актуальных направлений приобрела проблема управления промышленностью. Среди сложившихся в мире структур промышленности следует выделить две: корпоративная и отраслевая.

В преддверии XXI века появились признаки нового прорыва в корпоратизации. Появляются образы неизвестных ранее корпораций - сетевых, демократических, интеллектуальных и, наконец, виртуальных. Это реальные формы крупномасштабного производства и распределения, с которыми ведущие страны вступают в новый век.

Повышение роли корпоративного звена в регулировании процессов трансформации всей экономики стало важным фактором высокой

1 Кондратьев Н.Д. К вопросу о показателях статики, динамики и конъюнктуры//Социалистическое хозяйство. - 1926. - №2. - С.352

•модель принятия решений, определяющую стратегическую ориентацию корпорации на базе управленческой информационной системы; •рекомендации по развитию взаимодействий государства и корпораций; Научная новизна диссертационного исследования состоит в:

• обосновании влияния информационной составляющей рынка на конкурентоспособность отечественных корпораций;

• разработке модели принятия решений, определяющую стратегическую ориентацию корпораций и учету информационного ресурса при разработке данной модели;

• определении эффективности стратегической ориентации за счет внедрения управленческой информационной системы;

• выявлении тенденций и принципов повышения стратегического управления в корпорациях.

• выявлении тенденции взаимодействия государства и корпораций в ближайшей перспективе.

Практическая значимость полученных в диссертации результатов исследования заключается в оценке информационной составляющей модели принятия решений, определяющей стратегическую ориентацию корпорации. Применение предложенных методических рекомендаций позволит вооружить руководителей высшего и среднего звена дополнительным инструментом при реализации процедуры принятия решений в области стратегического планирования и управления организационным развитием корпорации. Объем и структура диссертации.

Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения и 2 приложений, списка литературы из 140 наименований. Работа изложена на 222 страницах машинописного текста и содержит 28 таблиц, 28 рисунков и -13 формул.

Заключение диссертации по теме «Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда», Белоусова, Ольга Михайловна

Заводы

Цеха

Центры прибыли

Центры затрат

Рис. 1. Центры ответственности внутри корпорации

Эта система может использоваться и как инструмент планирования и как инструмент контроля.

Она дает менеджерам следующие преимущества:

•обеспечивает процесс делегирования полномочий по принятию решений; •поддерживает концепцию управления по целям, (этот метод стимулирует менеджеров к достижению целей компании, работа менеджеров оценивается по степени приближения к целям компании); •позволяет эффективно применять концепцию управления по отклонениям. Необходимость предвидеть будущее организации на этой основе разрабатывать стратегию развития потенциала, продуктовой программы и организационно - правовой формы предприятия предъявляет ряд серьезных требований к личным качествам менеджера:

• уметь применить свои знания в разработке политики предприятия;

• владеть методами планирования и управления;

• уметь общаться на профессиональном уровне со специалистами различного профиля организации: маркетологами, финансистами, администраторами, бухгалтерами;

3 J. К. Shim, J.G. Siegel Budgeting Basics and Beyond.- Prentice Hall. Englewood Cliffs, New Jersey.- 1998. - p.404

• иметь опыт управленца;

• быть зрелым, глубоким человеком во всех отношениях: деловых, межличностных, технических.

Руководство корпорации в процессе бизнес - планирования по отношению к руководству подразделений обладает лишь пассивным правом наложить вето на принимаемые последними решения. На рис.2 показан процесс обмена информацией между штаб -квартирой и подразделениями корпорации при децентрализованном управлении в рамках информационной системы стратегического планирования. Штаб-квартира

Планы предыдущих плановые предпосылки периодов,

N-6 подразделение корпорации

Планы предыдущих периодов, плановые предпосылки

Определение общих о граничений(специфических требований по рентабельности отделений, бюджету, капитала, прибыли корпорации по годам)

Поиск альтернативных программ стратегических

Оценка альтернативных программна основе показателей денежных потоков, прибыли за период, ценности капитала/внутренней нормы рентабельности)

Выбор одной (или нескольких) подходящей альтернативы(альтернатив)

Соблюдены ли общие ограничения

Ранжирование программ по их прибыльности

Распоряжение о новом планировании с учетом результатов планирования в отделениях

Реализация программы | I

Рис.2 Координация действий штаб-квартиры корпорации и подразделений в области информационной системы стратегического планирования при децентрализованном управлении.

Утверждение программы по каждому отделению и плана корпорации в целом

Для того, чтобы планировать на перспективу необходимо владеть достаточным объемом информации, используя методологию стратегического управления. Эффективность использования полученной информации является слабым местом российских предприятий: при наличии достаточного количества электронно - вычислительной и оргтехники до сих пор отсутствуют современные управленческо - информационные системы, ориентирующие руководство на принятие стратегических и оперативных решений в области производственно -хозяйственной деятельности предприятия.

Постиндустриальная экономика Запада вступила в новую стадию развития -информационную. Становление электронно-прозрачного мирового рынка (с быстрым доступом к информации о любых товарах) вызывает рост конкуренции между производителями. Такая переориентация стимулирует инновационный процесс как в области производства продукции, так и в сфере процессов управления производством. Отмеченные общие тенденции видны из анализа современного компьютерного рынка: ведущие производители ПЭВМ и рабочих станций (например, IBM и SUN) каждые полгода выбрасывают на рынок новые модели компьютеров, жизненные циклы которых постоянно сокращаются.

При этом, экспертами отмечается значительное увеличение номенклатуры программного обеспечения. Это выражается в появлении специальных средств поддержки бизнеса, включая автоматизацию и реорганизацию деловых процессов, сетевые технологии и оптимизацию групповой деятельности партнеров.4

Россия для успешного вживания в мировой рынок конкуренции необходимо менять подходы к управлению, делая упор на развитие информационно-технологического потенциала, внедрение мировых стандартов в системе управления корпорациями.

Таким образом, необходимость внедрения стратегического управления на базе информационной системы, как системы поддержки принятия решений, диктуется кардинальными изменениями во внешней и внутренней среде и, целью таких изменений является усиление конкурентного статуса компании. В современных корпорациях возрастает потребность в автоматизации расчетов и обработки

4 Тарасов В. Причины возникновения и особенности организации предприятия нового типа.//Проблемы теории и практики управления. - 1998. - №1. информации. Таким образом информационная система становится дополнительной рычагом управления данными.

При внесении проекта разработки информационной системы рекомендуется оценить выгоды, риски и расходы компании. Решение о создании данной системы зависит от следующих факторов:

•уровень организационного развития компании; •наличие технических средств; •объем используемых данных.

При этом, степень централизации информационной системы зависит от степени централизации управления в самой корпорации.

Централизованная система предполагает создание единого вычислительного центра, сильный контроль за информационной системой и ее обслуживанием, разделение данных в организации. Эта система позволяет управлять большими проектами, имеет все предпосылки для стандартизации данных. Централизованный подход к проектированию информационных систем возможно применять при определенных условиях, когда компания небольшая, различные подразделения компании имеют похожие потребности, организационный стиль управления тяготеет к автократии.

Децентрализованная система предполагает реализацию подсистем на местах (в подразделениях); технические средства - персональный компьютер и средства коммуникативного обмена. Отсюда и большие возможности у пользователей, увеличение мобильности передачи и обработки информации. Преимуществами децентрализованной системы являются:

• менеджеры высшего звена имеют больше времени для стратегического планирования, так как получение своевременной информацию о потенциальных угрозах со стороны внешней среды и реагирование на эти изменения адаптивными мерами позволяет создать специальные систему оценки факторов;

• решения принимаются менеджерами, которые в наибольшей степени владеют ситуацией на локальном уровне и постоянно имеют информацию о внутренних переменных предприятия, его потенциала.

Недостатками децентрализованной системы являются более высокие затраты, проблемы в управлении системами между подразделениями, а также дублирование служб. Эти мероприятия касаются не только предприятия, государство также обязано создавать единое информационное пространство для обеспечения процессов управления и планирования деятельности не только корпораций, но и остальных субъектов хозяйственной деятельности.

Внедрение стратегического управления на базе информационных технологий и систем нацеливает корпорации на поиск и формирование новых внутренних и внешних конкурентных преимуществ. Поиск же новых конкурентных преимуществ позволяет компании повысить свой конкурентный статус.

Конкурентное преимущество является внешним, если оно основано на отличительных качествах товара, ввиду сокращения издержек или повышения эффективности управления. Внешнее конкурентное преимущество увеличивает рыночную силу фирмы. Внутреннее конкурентное преимущество базируется на превосходстве компании в отношении себестоимости продукции (имеет ценность для изготовителях 12]. организационного развития.

Основная сущность в исследовании внешней и внутренней среды состоит в систематическом изучении и оценке контролируемых и неконтролируемых факторов (объектов и событий). При анализе внешнего конкурентного поля должное внимание уделяется анализу рынков, уровню конкуренции и технологии.

При анализе внутреннего конкурентного поля оценке подвергается ресурсный потенциал корпорации и программа продукта.

Данный процедура включает оценку факторов внешнего и внутреннего конкурентного полей, организационной структуры корпорации, внутренней деловой сферы компании. Так как, именно эти факторы во многом определяют дальнейшую стратегию развития компании и выработку определенных алгоритмов адаптации к внешней среде, формирование организационной системы и внутреннего потенциала корпорации.(рис.З)

Выделим факторы внешнего конкурентного поля. Они группируются по степени их воздействия на деятельность организации.

На макроуровне наблюдению и анализу подвергаются следующие факторы международной и национальной хозяйственной среды: рынок капиталов, структурное развитие, рынок снабжения (природные ресурсы), рынок труда, экономическая конъюнктура; экономическое, инновационно - технологическое, политико правовое, социокультурное окружение.

Мезоуровень представляет собой оценку эффективности работы отдельных отраслей национального хозяйства. Конкурентоспособность на уровне отрасли можно оценивать по следующим показателям: •производительность труда,

Стратегическая оценка областей изменений и развития в корпорации

4-►

1 Внешнее конкурентное поле | Внутреннее конкурентное поле

Микро- Мезо- Макро- Структура ■--.-.Л-! Продукт Архитектоуровень уропеш. уровень потенциала ника рынки отрасли национа- финансовая программа система льная и продукта управления; междуна родная хозяйствен ная среда потреби народного экономика производст- структура уровень тели хозяйства венная бизнес организации портфеля; произво детва; конкуре новые персонал базовое информа нты техноло- положение ционная гии продукта система; продукты политико- маркетин процессы правовая говая среда социо- технология культурное окружение

НИОКР организа ционная структура

Внутренняя деловая сфера регламент бизнеса; целевая структура(приоритет); нормы и ценностные ориентации; структура власти; распределение должностных функций и полномочий; внутренние коммуникации

Рис. 3. Области оценки стратегических изменений и возможностей организационного развития в корпорации, •удельная оплата труда,

•капиталоемкость, наукоемкость и технический уровень продукции, совокупность научных заделов, необходимых для самостоятельного освоения продукции и ее воспроизводства, •объем технологических заделов для реализации научных и проектноконструкторских разработок, •степень экспортной ориентации или импортной зависимости отрасли, степень соответствия уровня развития отрасли общему уровню развития национального хозяйства. [43].

При оценке инвестиционной привлекательности отрасли используют специальный алгоритм анализа, который включает в себя два этапа: оценку уровня интенсивности конкуренции по методу М. Портера, и оценку стадии развития отрасли. Отрасли относят к тому или иному периоду развития (эмбриональный, период роста, стадия зрелости и старения - стагнации) на основании критериев, характеризующих темпы роста, потенциал отрасли и эволюцию продуктов и технологии.

На микроуровне оценке и анализу подвергаются рынки товаров (товарных групп), оценка конкурентных сил - потребителей, поставщиков, конкурентов (см. Приложение 1).

Анализ структуры рынка основан на понятии «доля рынка». Выбор рыночной структуры предполагает решение следующих задач:

• Выявить товары и конкретную отрасль которым потребители отдают предпочтение. Установить конкурентоспособность этих товаров;

• Установить желания потребителей и этапы их удовлетворения;

• Обосновать стратегию производства нового или модифицированного товара для увеличения объема продаж.

Для анализа рынка могут быть использованы качественные и количественные показатели.

Данные для количественного анализа: емкость рынка, динамика развития рынка, доля фирм на рынке, потенциал рынка.

Данными для качественного анализа могут служить: структура потребностей, мотивы покупки, их динамика, стабилизация потребностей.

При исследовании конкурентной среды анализу подвергаются следующие показатели объем реализации продукции фирмами - конкурентами, используемые маркетинговые стратегии, финансовая поддержка.

При исследовании структуры отрасли: количество продавцов, предлагающих аналогичный товар, вид продавцов, загрузка производственных отраслей, потенциальные возможности в конкуренции.

Сегмент рынка рассматривается как совокупность, группа потребителей, одинаково реагирующих на один и тот же продукт и на комплекс маркетинга.

Сегментация выступает средством, методом дифференциации рынка на основе изучения и учета индивидуальных потребностей каждой группы покупателей.

Таким образом, оценивая внешнее конкурентное поле, корпорация получает информацию о возможностях и угрозах со стороны внешнего окружения. Следующим шагом является оценка степени воздействия этих факторов на основные показатели деятельности предприятия: прибыль, рентабельность, оборот. Данная оценка проводится в рамках стратегического анализа.(§ 2.2) Для того чтобы сформировать свой конкурентный статус и выделить конкурентные факторы успеха, компания должна оценить свои внутренние резервы, силы и слабости.

Анализ внутреннего конкурентного поля необходим для того, чтобы на основании анализа ресурсного потенциала, продуктовой программы в разрезе продукт/рынок и архитектоники организации оценить конкурентный статус компании. Выделить конкурентные преимущества корпорации и на основании этих конкурентных преимуществ адекватно оценить свои возможности, правильно выбрать стратегические области хозяйствования, выработать стратегию корпорации.

Наличие конкурентоспособного потенциала обеспечивает функционирование и выживание фирмы. В современных условиях динамического развития механизм управления предприятием необходимо представлять как совокупность различных видов деятельности с целью получения продукции необходимого качества с наименьшими затратами, выраженную различными по характеру потоками (материалы, финансы, информационные потоки) определённой технологической последовательности, обеспечивающих конечный результат.

Потенциал корпорации означает наличие современной технологии и оборудования, подготовленного персонала, адаптивной организационной структуры, эффективной финансовой политики, развитой инфраструктуры.

Американский специалист М. Портер создал расширенную теорию национальной конкурентоспособности. В основе его концепции лежит эффективность использования факторов производства(ресурсов). Он подчеркивал, что успех в международной конкуренции определяют не столько сами факторы, сколько то, где и насколько продуктивно они применяются. В своей работе он утверждал, что страна добивается успеха тогда, когда условия благоприятствуют проведению наилучшей стратегии фирмами какой-либо отрасли или ее сегмента. [60].

Оценка потенциала свидетельствует о наличии имеющихся возможностей фирм, исходя из которых необходимо организовать процесс производства, выпускать конкурентоспособную продукцию и развивать предпринимательскую философию.

Рассмотрим кадровый потенциал как один из вариантов оценки. Под кадровым потенциалом предприятия обычно понимают способность персонала (рабочие, служащие, специалисты, управленческий персонал) достигнуть поставленные цели на основе качественного и ориентированного по времени выполнения научно-технических, производственных и социально-экономических задач.

Например, к количественным параметрам кадрового потенциала можно отнести:

• численность персонала на предприятии;

• возраст работников предприятия;

• стаж работы на предприятии и на данной должности.

• Отношение средней заработной платы рабочих и специалистов по отрасли;

• текучесть кадров.

К качественным показателям отнесем следующие:

• уровень образования;

• ценности персонала;

• мотивационный механизм;

• наличие системы подготовки и переподготовки кадров;

• возможности повышения квалификации в других организациях

• возможности роста для молодых сотрудников. Качественный анализ дополняют количественным анализом.

Определение количественной оценки кадрового потенциала можно провести в два этапа, которые различны по своему содержанию, из значения которых выводится суммарный показатель, дающий оценку кадровому потенциалу.

На первом этапе определяется значение количественных показателей. Их определяют как отношение каждого из показателей к соответствующему среднему показателю по отрасли(или к наиболее передовому предприятию по отрасли).

На втором этапе вводится индексная оценка по всем количественным показателям - отношение суммарного значения количественных показателей к суммарному максимальному значению данных показателей (максимальное значение принимается за 1). Анализ качественных значений показателей проводят, составляя экспертные таблицы оценки для каждого параметра выделенного элемента потенциала. Каждому параметру присваивается оценка по пятибалльной шкале.

Оценку потенциала можно провести качественно-количественным методом (на основании показателей, характеризующих функциональный потенциал корпорации) (таблица 7).

Важными показателями для анализа использования основных фондов предприятия являются фондоотдача (выпуск продукции на каждый рубль

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Развитие экономики должно вести к достижению поставленных социальных целей, обеспечению потребностей общества. Должен быть выработан государством общий алгоритм реализации приоритетов промышленной политики, доведение этих приоритетов до соответствующих отраслей народнохозяйственных комплексов (министерств, ведомств). Проработка программы вхождения в корпоративную структуру, оценка предложений по составу бизнес отделений в рамках технологической или отраслевой структуры.

Если рассматривать корпоративные структуры, образованные путем реального слияния капиталов, то как свидетельствует опыт, активное участие государства в создании холдингов или экспансия финансового капитала (крупных российских банков) не обеспечивают приращение экономической эффективности.

Анализ зарубежного опыта корпоративного управления показал, что эффективность стратегического управления зависит от принятой модели взаимодействий субъектов в экономики страны. Выделены три основных модели корпоративного управления: европейская, американская, японская.

Приватизация и акционирование создали предпосылки для внутренней реорганизации предприятий. Эта реорганизация выражается в усиление конкурентоспособности предприятий путем создания холдингов, финансово -промышленных групп, конгломератов. Для управления такими структурами недостаточно только некоторых проводимых финансовых и иных реорганизационных процедур, которые приносят точечный эффект. Необходима новая философия ведения бизнеса.

В России стали активно создаваться вертикально интегрированные холдинги, подразделения которых взаимодействуют друг с другом в рамках правового и экономического поля (владение акциями и ассоциативные формы деятельности). Для такого типа структур, например, жизненно необходим конкурентоспособный механизм управления.

Внедрение системы стратегического управления требует значительных затрат, поэтому только конкурентоспособное и прибыльное предприятие способно к таким мероприятиям.

Для эффективной системы стратегического управления необходима разработка и внедрение модели принятия стратегических решений, которая базируется на общекорпоративной информационной системе, обеспечивающей высокий уровень достоверности данных, повышение управляемости и эффективности корпорации.

Корпорация является основным инструментом реализации конкурентных преимуществ национальной экономики. Критерием эффективного взаимодействия государства и корпорации является сохранение в течение длительного времени конкурентоспособности производства товара. Для сохранения этих конкурентных преимуществ государству необходимо:

1. стабилизация сырьевого экспорта.

Для обеспечения внутреннего спроса и валютных поступлений необходимо усиление государственного регулирования экспорта стратегически важного сырья.

2. Реализация конкурентных преимуществ, связанных с уникальными технологиями. Освоение экспортного потенциала наукоемких отраслей позволит обеспечить устойчивость российской экономики.

В России преобладают сырьевые корпорации, не способные достичь конкурентных преимуществ на мировом рынке. Это требует осторожного использования принципов бюджетной и промышленной промышленности, применяемых в странах с развитым наукоемким сектором экономики.

Корпорация - сложный механизм взаимодействий субъектов, объединенных механизмом управления, финансовыми и информационными потоками, единой научно-технологической политикой, то есть многоуровневая организационно-управленческая структура. Такой многоаспектный взгляд на экономическую природу корпорации дает методологический ключ к выделению основных факторов ее организационного развития.

К их числу можно отнести: организационную структуру управления, стратегический потенциал, формируемый конкурентный статус, стратегия организационного развития - это основные движущие силы, которые преобразуют основные производительные силы и гарантируют их эффективное использование.

Вектор организационного развития компании тесно связан с понятием экономической устойчивости корпорации.

Природу экономической устойчивости отражают коэффициенты рыночной устойчивости, такие как коэффициент автономии Ka, коэффициент маневренности Кман, коэффициент обеспеченности собственными средствами

Ко - коэффициент соотношения мобильных собственных и иммобилизованных средств Км/н.

Важным этапом осуществления управления организационным развитием корпорации является этап прогноза результатов экономической деятельности и составление планов, с подкреплением их необходимыми для достижения корпоративных целей ресурсами.

Если рассматривать деятельность российских предприятий, то длительная платежеспособность определяется в большей степени эффективностью работы менеджмента, то есть умению прогнозировать положительный денежный поток на длительный период, отслеживать дебиторскую и кредиторскую задолженность, прогнозировать циклы оборота сырья и материалов.

Бюджетная эффективность отражает влияние результатов деятельности корпорации на доходы и расходы соответствующего федерального, регионального или местного бюджетов. Основным показателем является бюджетный эффект, который определяется как превышение доходов над расходами.

Экономическая эффективность измеряется одним из двух способов:

• Эффективность авансируемых (привлеченных средств) определяется как отношение Полезности продукции к Авансируемым ресурсам;

• Эффективность потребленных ресурсов определяется как отношение Полезности продукции к потребленным ресурсам.

Эти показатели характеризуют степень активности, которая в финансовом плане проявляется в скорости оборота средств внутри хозяйственной системы.

Анализ побудительных мотивов развития и роста корпорации позволяет выделить среди них фундаментальные причины, связанные с ростом доходов и устойчивости.

Первая - стремление к получению экономии на масштабах производства (технологическая экономия). Она образуется при увеличении объема выпуска данной продукции за счет сокращения средних издержек на ее единицу, связанное с изменением характера используемых ресурсов, усилением специализации. Все это способствует развитию концентрации производства на крупных предприятиях, образованию разветвленных компаний и отраслевых монополий.

Вторая - стремление к экономии на масштабе сферы деятельности (экономия на разнообразии производимой продукции и рынков сбыта) экономия на росте. Она образуется благодаря несбалансированности роста фирмы, на которой возникают новые неиспользуемые в данный момент времени производственные и финансовые ресурсы. Экономия от использования этих ресурсов становятся стимулом к расширению сферы деятельности фирмы. Благодаря экономии на масштабе сферы деятельности образовались крупные многопродуктовые, многоотраслевые и многонациональные компании.

Третья причина роста корпораций связана с экономией на трансакционных издержках. Эти расходы связаны с осуществлением договорных отношений и возникают тогда, когда происходит переход товара или услуги от одной технологически обособленной структуры к другой, то есть когда имеет место трансакция, договор, сделка.

Четвертой причиной отмечают стремление корпораций к получению конкурентных преимуществ на отраслевых, национальных или мировых рынках. Они включают в себя выгоды от координации рыночного поведения объединяемых корпораций, а именно:

• оперативное реагирование на изменения внешней среды;

• возможность внутрифирменного перераспределения ресурсов.

В процессе роста, изменения формы и сопутствующих ему внутриорганизационных изменений, каждая отдельная корпорация оказывает влияние на макроэкономику.

Важный вопрос, который рассматривается в диссертации - это построение модели принятия решений, определяющую стратегическую ориентацию корпорации. Данная модель имеет свою философию и должна быть оживлена действиями, стилем управления, квалификацией высшего руководства и персонала, она должна базироваться на информационном потенциале корпорации. Важным аспектом поддержки принятия стратегических решений на высшем уровне является наличие информационных технологий и систем, способных повысить конкурентоспособный потенциал. Проведенное исследование позволяет сделать ряд важных выводов: 1. Обозначились интересы транснациональных компаний на российских рынках, которые уже сейчас значительно влияют на развитие целых отраслей российской промышленности. Поэтому остро встает проблема выбора пути развития, который определит дальнейшую рыночную позицию и конкурентный статус крупных и средних российских предприятий.

2. Россия, не успев пройти этап постиндустриального развития, вынуждена вступать в эпоху информационного рынка и все это предъявляет вполне конкретные требования к системе управления. Она должна быть: •гибкой и эффективной;

•своевременно реагировать на изменения внешней среды; •обладать мощным информационным ресурсом.

3. Большинство руководителей отечественных предприятий концентрируют свои усилия на решении текущих задач, оперативном уровне управления и соответственно краткосрочном горизонте планирования. Недооценка роли стратегического управления порождает ряд проблем, связанных с отсутствием:

• четко разработанной стратегии развития создает потенциальные проблемы с привлечением инвестиций;

• достаточно обоснованных критериев оценки стратегических альтернатив;

• механизма адаптации показателей оперативного(краткосрочного) плана на основе средне- и долгосрочного планов в русло корпоративной стратегии.

4. Система стратегического управления может найти широкое применение на российских предприятиях. Данное положение подтверждается проведенной автором экономической оценкой влияния информационной составляющей предложенной модели на деятельность корпорации. Предложенные стратегии на основе стратегического анализа позволили выявить пути повышения эффективности управления.

Руководство при реализации этой модели на предприятии должно иметь возможность отследить на каком этапе возникли проблемы и иметь возможность устранить их. Она должна быть объектно - ориентированной. Каждый блок этой модели должен отражать свойства данного объекта и иметь собственную методику оценки.

Разработанная автором модель принятия решений, определяющая стратегическую ориентацию на базе управленческой информационной системы для компаний корпоративного типа является новым подходом к процессу стратегического управления.

По мнению автора, определенная универсальность заключается в том, что она позволяет анализировать деятельность корпоративных структур (и их подразделений), а также хозяйственных структур среднего бизнеса, используя одну и ту же модель. Данная модель направлена на выявление возможностей компании для организационного развития за счет выявления внешних и внутренних резервов, используя стратегический потенциал компании, достаточный арсенал математического и аналитического моделирования.

Качественные и количественные методы оценки областей стратегических изменений, потенциала корпорации, конкурентного статуса, привлекательности рынка, оценки внутренней и внешней среды, приведенные в диссертационном исследовании позволяют по-другому подойти к процессу стратегического управления. Автором рассмотрена возможность внедрения общекорпоративной информационной системы на базе разработанной стратегической ориентации компании.

Рассмотрены подходы к повышению эффективности процессов управления корпорациями, опираясь на разработанную модель стратегической ориентации.

Выполненное в исследовании последовательное раскрытие содержания, целей и задач основных составляющих концепции стратегической ориентации могут рассматриваться в качестве универсальной методики формирования стратегического управления в структурах корпоративного типа.

Эффективное использование разработанной модели предполагает ее функционирование на базе управленческой информационной системы. Таким образом, стратегическая ориентация - комплекс процедур принятия решений, направленных на сохранение и развитие потенциала корпорации в долгосрочной перспективе. Принятая стратегия должна корректироваться в зависимости от сложившейся внешней ситуации. Конкурентоспособность корпораций, имеющих стратегическую ориентацию, в современных условиях зависит от скорости принятия стратегических решений, определяемой существующим информационным ресурсом.

Список литературы диссертационного исследования кандидат экономических наук Белоусова, Ольга Михайловна, 2000 год

1. Официальные документы

2. Указ Президента РФ «О мерах по реализации промышленной политики при приватизации предприятий» от 16.11.1992//Собрание актов Президента и Правительства РФ. -1992.

3. Указ Президента РФ «Об образовании Российской финансовой корпорации» № 339 от 15.03.93//Собрание актов Президента и Правительства РФ,- 1993 -№ 12.

4. Федеральный закон «Об акционерных обществах» от 26.12.95. №2096

5. Указ Президента РФ «О мерах по стимулированию создания и деятельности финансово -промышленных групп» от 1 апреля 1996г.//СЗ РФ. -1996.5. «О финансово-промышленных группах» (30.11.95г.у/Российская газета -6.12.96г.

6. Закон № 190-ФЗ от 30 ноября 1995г «О финансово-промышленных группах»//СЗ РФ.- 1995.-№49.-ст.4697.1. Научная литература

7. Акофф Р., Эмери Ф. О целеустремленных системах/пер. с англ. Г. Б. Рубальского. -М.: Мысль, 1974.

8. Ансофф И. Стратегическое управление./сокр. пер. с англ.; науч.ред. и авт. предисл. Л.И. Евенко. М.: Экономика, 1989. - 519 с.

9. Антикризисное управление: от банкротства к финансовому оздоровлению; под ред. Г.П. Иванова. - М.: ЮНИТИ, 1995.-320 с.

10. Ю.Архипов В.М. Проектирование производственного потенциала объединения. Л.: ЛГУ, 1984.

11. П.Астакович В. Международные корпорации США: тенденции и противоречия развития. М.: Наука, 1978.

12. Аганбегян А.Г. Управление социалистическими предприятиями. М.: Экономика, 1979.

13. Багиев Л.Г., Аренков И.А. Основы маркетинговых исследований. СПб.: Издательство СПбГУЭФ, 1996.

14. Бандурин В.В., Беленький Л.П., Беликов В.В. Корпоративное управление в условиях рынка (на примере ФПГ). М.: Издательство Министерства обороны РФ, 1996.

15. Аоки М. Фирма в японской экономике. СПб.: Лениздат, 1995.

16. Бир С. Могз фирмы/пер. с англ. М.: Радио и связь, 1993. - 416 с.

17. Блауг М. Экономическая мысль в ретроспиктиве/пер. с англ. М.: Дело ЛТД, 1994.-720 с.

18. Блейк Р., Маутон Д. Научные методы управления./пер. с англ. Киев, 1990.

19. Бор М.З., Пятенко В.В. Стратегическое управление банковской деятельностью (практические рекомендации, международный опыт, адаптация к условиям в России). М.: Стрикс, 1995.

20. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента/пер. с англ. М.: ЮНИТИ, 1977.

21. Булгаков С.Н. Философия хозяйства. М.: Наука, 1990. - 412с.

22. Власов В. Международный бизнес французских монополий. М.: Международные отношения, 1986.

23. Виссема X. Менеджмент в подразделениях фирмы (предпринимательство и координация в децентрализованной компании)/пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 1996.-288 с.

24. Вид Л.Б., Иванов Е.А. Новая философия планирования. М.: Экономика, 1990.

25. Водачек Л., Вдачкова О. Стратегия управления инновациями на предприятию!. М.: 1989.

26. Виханский О. С., Наумов А.И. Менеджмент. 3-е изд. - М., 1998. - с. 186.

27. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: Теория, практика и методология. М.: Финпресс, 1998.

28. Грейсон Дж. К. мл., О Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века/пер. с англ.; авт.предисл. Б.З. Мильнер. М.: Экономика, 1991.

29. Гончаров В.В. Руководство для высшего управленческого персонала. М.: 1993.

30. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления. Руководство для высшего управленческого персонала. М.: МНИИПУ, 1996.

31. Дворецкая А.Е., Никольский Ю.Б. Финансово-промышленные группы: менеджмент+финансы. М: Принтлайн, 1995.

32. Деминг В.Е. Выход из кризиса/пер. с англ. Тверь: Альба. - 1994. - 497с.

33. Друри К. Введение в управленческий и производственный учет/пер. с англ.; под ред. С.А. Табалиной. М.: Аудит, ЮНИТИ, 1994. - 560 с.

34. Евенко Л.И. Организационные структуры управления промышленными корпорациями США (теория и практика формирования). М.: Наука, 1983.-с.

35. Зотов В.В., Ленский Е.В. Задачи и организационные основы менеджмента. -М.: ТОО "Корона-принт", 1996. 256с.

36. Котлер Ф. Основы маркетинга. М.: Прогресс, 1997.

37. Котц Д. Банковский контроль над крупными корпорациями в США. М.: Прогресс, 1982.

38. Как добиться успеха: Практические советы деловым людям/ Под общ.ред. В.Е. Хруцкого. М.: Дело, 1996. - 416 с.

39. Как работают японские предприятия/сокр. пер. с англ. М.: Экономика, 1989.-262 с.

40. Карлоф Б. Деловая стратегия/пер. с англ. М.: Экономика, 1991. - 239 с.

41. Келлер Т. Концепция холдинга: организационные структуры и управление. -Обнинск: ГЦГПИК, 1996.

42. Корпоративное управление в переходной экономике/под ред. Аоки М., Ким Х.К. СПб.: Лениздат, 1997.

43. Кинг В., Клиланд Д. Системный анализ и целевое управление/пер. с англ. -М.: Сов. радио, 1974. 280 с.

44. Кинг В., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика/пер. с англ. М.: Прогресс, 1982. - 400 с.

45. Кунц Г., Донелл С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций/пер. с англ.;общ ред.академика Д. М. Гвишиани. -М.: Прогресс, в 2-х томах, 1981.

46. Ламбен Жан-Жак Стратегический маркетинг. Европейские перспективы/пер. с фр. СПб.: Наука, 1996.

47. Ленский Е.В., Цветков В.А. Финансово-промышленные группы: история создания, международный опыт, российская модель. М.: АФПИ еженедельника «Экономика и жизнь», 1997.

48. Майталь Ш. Экономика для менеджеров: десять важных инструментов для руководителей/пер. с англ. М.: Дело, 1996. - 416 с.

49. Мовсесян А.Г. Интеграция банковского и промышленного капитала, современные мировые тенденции и проблемы развития в России. М.: Финансы и статистика, 1995.

50. Макмилиан Ч. Японская промышленная система/пер. с англ. М.: Прогресс, 1988.-400 с.

51. Махлуп Ф. Теория фирмы: маржиналистские, бихевиористические, управленческие. СПб.: Экономическая школа, 1993.

52. Мескон М., Хедоури Ф., Альберт М. Основы менеджмента. М.: Дело, 1997.

53. Многолет М.И. США. Промышленные концерны: структура и производственные связи. М.: Наука, 1997.

54. Петров А. Стратегическое планирование развития предприятия. СПб унив-т экономики и финансов. - СПб.: Изд-во СПб УЭФ, 1993.

55. Пешкова Е.П. Маркетинговый анализ в деятельности фирмы/практические рекомендации, методические основы. -М.: Ось-89, 1998.

56. Попов И. Самофинансирование ФПГ: возможности консолидированного балансаУ/Российский экономический журнал. 1996. - №7.

57. Портер М. Международная конкуренция/пер. с англ. М.: Международные, отношения, 1993. - 896 с.

58. Пресняков В.Д. Модель поведения предприятия. М.: Наука, 1991.

59. Русинов Ф.М. Менеджмент и самоменеджмент в системе рыночных отношений. М: Инфра-М, 1996.

60. Стратегическое планирование; под ред. Уткина Э.А. М.: Ассоциация издателей и авторов «Тандем», 1998.

61. Сурков В.И., Ириков Б.Г. Модели и методы управления организационными системами. М.: Экономика, 1991.

62. Томпсон A.A., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. М.: «ЮНИТИ», 1998.

63. Турчак A.A. и др. Интегрированные финансово-промышленные структуры, производственные объединения, холдинги, ФПГ. СПб.: Наука, 1996.

64. Уильямсон О.И. Экономические институты капитализма: фирмы, рынки, отношенческая контрактация. СПб.: Лениздат, 1996.

65. Управление организацией./под ред. проф. Поршнева А.Г., проф. Румянцевой З.П. М.: Инфра-М, 1999.

66. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга. М.: Финансы и статистика, 1997.

67. Хайман Д. Н. Современная микроэкономика: анализ применение. М.: Финансы и статистика, 1992.

68. Хетберг Т. Делу Дело. Планирование компании/пер. со швед. - М.: МЦНТИ, 1992.-112 с.

69. Хруцкий В.Е., Корнеева И.В., Автухова Е. Современный маркетинг/под ред. В.Е. Хруцкого. М.: Финансы и статистика, 1991.

70. Шарифов В. Опыт неформальной финансово-промышленной группы холдингового типа: роль финансовых институтов//Российский экономический журнал. 1997. - №10.

71. Финансово-промышленные группы. Зарубежный опыт. Реалии и перспективы в России/под ред. Н. И. Тимофеева. М.: Наука и техника, 1994.

72. Финансово-промышленные группы в России: состояние, перспективы, нормативно-методическое обеспечение/под ред. A.A. Калина. М.: АФПИ, 1996.

73. Фрон Г. Рационально управлять. М, 1992.

74. Экономическая стратегия фирмы/под ред. проф. Градова А.П. СПб.: Специальная литература, 1995.

75. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой/под общей редакцией профессора А.П. Градова и проф. Б.И. Кузина. СПб.: Специальная литература, 1995.

76. Янг С. Системное управление организацией/пер. с англ. М.: Сов.радио. -1972.-456с.

77. Научные статьи, публикации, материалы конференций

78. Абалкин Л. Размышления о стратегии и тактике экономических реформ//Российский экономический журнал. №2.- 1993.

79. Анисимов А. Феномен крупной корпорации , или какой рынок нам нужен//Российский экономический журнал № 8. 1992.

80. Заявление правительства и ЦБ РФ О среднесрочной стратегии и экономической политике на 1996г//Эксперт. 1996.- № 12

81. Батчиков С., Петров Ю. Формирование финансово-промышленных групп и государство//Российский экономический журнал. 1995.-№2

82. Батчиков С., Петров Ю. Концепция и программа стабилизации86.финансовой сферы России//Российский экономический журнал. 1996.-№8.

83. Батчиков С., Петров Ю. Корпоративный сектор в переходной российской экономике//Российский экономический журнал.-1997,- №8.

84. Бачурин А. Регулируемый рынок и новое качество планирования/ЛПлановое хозяйство. 1990. - №10.

85. Белоусова О. М., Макаренко О.Г. Аспекты стратегического развития потенциала предприятия//Сборник материалов Межрегиональной научно-практической конференции Проблемы повышения эффективности предпринимательской деятельности. Пенза, 1998г.

86. Белоусова О. М. Корпоративные структуры: внешние и внутренние системы контроля//Сборник материалов Всероссийской научно-практической конференции Проблемы экономического роста. Самара: СГЭА, 1999.

87. Белоусова О. М., Чечин О.П. Стратегические аспекты регионального менеджмента в условиях конкуренции и риска//Сборник материалов Международной научно-практической конференции. Курган,-1999.

88. Белоусова О. М. Факторы эффективности стратегического управления корпорации//Сборник материалов Всесоюзной научной конференции. -Самара: Поволжский институт бизнеса, 2000.

89. Белоусова О. М. Технология разработки стратегической ориентации компании. Сборник материалов IV Межрегиональной научно-практической конференции. Ярославль: Филиал военного финансово-экономического университета, 2000.

90. Винслав Ю. Результаты мониторинга деятельности ФПГ//Российский экономический журнал. 1997.- №10.

91. Винслав Ю. Финансовый менеджмент в крупных корпоративных структурах//Российский экономический журнал. 1998.- №3.

92. Винслав Ю.Б. Государственное регулирование и проектирование корпоративных структур//Российский экономический журнал. 1997.-№1.

93. Винслав Ю.Б. Российское предпринимательство: корпоративная ипостась//Российский экономический журнал. 1997. -№2.

94. Владимирова И.Г. Роль и место транснациональных корпораций в современной экономике//Менеджмент в России и за рубежом. 1998.- №2.

95. Гельвановский М., Жуковская В., Трофимова И. Конкурентоспособность в микро-, мезо-, и макроуровневом измерениях//Российский экономический журнал. 1997.

96. Гурков И. Как выживают промышленные предприятия (по итогам одного обсуждения)//Российский экономический журнал. 1994. - №3.

97. Глазьев С. Как добиться экономического роста?//Российский экономический журнал. 1996.- №7.

98. Глазьев С. Социально-экономическая эволюция России: об итогах 1997г и сценариях.//Российский экономический журнал. 1998.- №2.

99. Дагаев А. Экономическое будущее российских государственных предприятий//Проблемы теории и практики управления. 1996. - №1.

100. Дементьев В. ФПГ в российской экономике//Российский экономический журнал. 1998. - №5.

101. Дерковская М. Концерн "Филипс" опыт реформ//МЭ и МО. 1991. - №1.

102. Ефремов B.C. Классические модели стратегического анализа и планирования: модель ADL/LC/УМенеджмент в России и за рубежом. -1998. -№1.

103. Ефремов B.C. Классические модели стратегического анализа и планирования: модель HOFER/SCHENDELZ/Менеджмент в России и за рубежом. 1998г. - №2.

104. Карпов П. Как восстановить платежеспособность российских предприятий/ЛРоссийский экономический журнал. 1998,- №4.

105. Ш.Клейнер Б.Г. Структурно-интеграционные процессы в экономике: принципы формирования и возможности финансово- промышленных групп//Экономика и математические методы. 1995.- т.31. - вып.2.

106. Клейнер Б.Г. Механизмы принятия стратегических решений и стратегическое планирование на предприятиях//Вопросы экономики. -1998. №9.

107. Клейнер Б.Г. Реформирование предприятий: возможности и перспективы./Юбщественные науки и современность. 1997. - №3.

108. Липсиц И., Нещадин А. Конкурентная стратегия фирмы//Вопросы экономики. 1998г. - №9.

109. Львов Д., Дементьев В. Финансово-промышленные группы в российской экономике//Журнал для акционеров. 1995.- №2,3

110. Михайлов А. Финансово-промышленные группы: принципы антимонопольного контроля//Российский экономический журнал. 1997.-№11,12.

111. Мильчакова Н. К проблеме холдингового контроля над промышленностью//Российский экономический журнал. 1997,- №2.

112. Мищенко A.B., Емельянов A.M. Оптимизация распределения финансовых -ресурсов в задаче перспективного развития.//Менеджмент в России и за рубежом. 1998. - №4.

113. Мильнер Б. Крупные корпорации основа подъема и ускоренного развития экономики//Вопросы экономики. - 1998. - №9.

114. Петров Ю. Финансово-кредитная политика России в контексте мирового кризиса конца 1997г.: либерализация или дедоллоризация?//Российский экономический журнал. 1998. - №2.

115. Песчанский В. Промышленные отношения в России: к демократизации или авторитарности?//МЭ и МО.- 1997. №3.

116. Страусмен Д. Стратегический государственный менеджмент//Проблемы теории и практики управления. 1996. - №1.

117. Хуснутдинов М., Винслав Ю. Конвенция о транснациональных корпорациях: условия принятия, содержание и проблемы реализации//Российский экономический журнал. 1998. - №4.

118. Холланд С. Планирование и смешанная экономика//Российский экономический журнал. 1993. - №1.

119. Якутии Ю. Проектирование и инвестирование наукоемких корпораций//Российский экономический журнал. 1998. - №3.

120. Якутии Ю. Корпоративные структуры: вариант типологизации и принципы анализа эффективности//Российский экономический журнал. -1998. №4.

121. Якутии Ю. Концептуальные подходы к оценке эффективности корпоративной интеграции//Российский экономический журнал. 1998. -№5.1. Автореферат диссертации

122. Пивоваров И. Я. Стратегический менеджмент холдинговой компании в условиях становления рынка в России ./диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук. СПбУЭиФ. - СПб., 1994.

123. Специальная иностранная литература

124. Ackoff R. Scientific Method: Optimizing Applied Research Decisions/ Wiley.-New York, 1962.

125. Ackoff R., Rivett P. Manager's Guide to Operations Research, Wiley. New York, 1963.

126. Ansoff H.I. A Quasi-Analytic Method for Long-Range Pifhning, in C.W. Churchman and M. Verhulst (Eds.), Management Selects: Models and Techniques, vol. 2. Pergamon. - New York, 1960.

127. Ansoff H.I. Corporate Strategy: An Analytical Appoach to Business Policy for Growth and Expansion. McGraw-Hill, New York, 1965.

128. Ansoff H.I., Brandenburg R.C. A Program of Research in Business Planning. Management Science, 13 (1967).

129. Bolan R.S. Emerging Views of Planning. AIP (American Institute of Planners) Journal, July 1967.

130. Berglof E. Corporate control and capital structure: Essays on property rights and finansial contracts. Stocholm: Stocholm Shool of Economics, 1991.

131. Branch M.C. Planning Aspects and Applications. Wiley, New York, 1966.

132. Capon N., Farley J.U., Hulbert J.M. Corporate strategic planning.- N.Y.: Columb.Univ. Press, 1987.

133. Dale E. Long-Range Planning. British Institute of Management, London, 1967.

134. Drucker P.F. Long-Range Planning: Challenge to Management Science, 5 (1959).

135. Emery F.E. The Next Thirty Years: Concepts, Methods, and Anticipations. Human Relations, 20 (1967).