Совершенствование организационно-экономического механизма корпоративного управления дочерними предприятиями тема диссертации и автореферата по ВАК РФ 08.00.05, кандидат экономических наук Шейкина, Нина Валентиновна

• Шейкина, Нина Валентиновна
• кандидат экономических наук
• 2002

Оглавление диссертации кандидат экономических наук Шейкина, Нина Валентиновна

ВВЕДЕНИЕ.

Глава 1. Теоретико-методологические основы управления дочерними предприятиями.

1.1 .Механизм и организационно-правовые нормы образования и функционирования дочерних предприятий.

1.2. Ключевые моменты создания дочерних предприятий и специфика управления ими.

1.3. Стратегия управления и взаимоотношения дочерних предприятий и материнской компании. J.,.

Глава 2. Особенности управления дочерними предприятиями.

2.1.Корпоративная стратегия и основные преимущества новых организационных структур дочерних предприятий.

2.2. Информационно-техническое обеспечение и автоматизация управления дочерними предприятиями.

2.3. Организационно-экономическая модель управления и механизм оценки деятельности корпорации.

Глава 3. Совершенствование организационно-экономического механизма управления дочерними предприятиями.

3.1.Формирование и управление развитием корпоративных структур.

3.2. Создание инвестиционной привлекательности корпорации через рост рыночной стоимости бизнеса ее дочерних предприятий.

3.3. Обеспечение эффективности управления дочерними предприятиями.

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Совершенствование организационно-экономического механизма корпоративного управления дочерними предприятиями»

Актуальность исследования. Процесс становления эффективной системы хозяйствования в России протекает сложно и противоречиво. Реализация первых этапов экономического реформирования не дала положительных экономических результатов, а, наоборот, привела к резкому и продолжительному спаду производства, деформированной структуре собственности, нарастанию напряженности в социальной сфере. К переходу на качественно новые рельсы хозяйствования производственно-хозяйственные структуры макро-, мезо- и, особенно, микроуровня российские предприятия оказались явно не подготовленными. Их структуры организации и управления, структура активов, структура кадрового обеспечения оказались явно не соответствующими изменившимся условиям, что и нашло свое конечное выражение в низкой конкурентоспособности подавляющей части (доли) отечественной продукции не только на внешнем, но и либерализированном внутреннем рынке страны.

В ходе трансформационных процессов внешняя экономическая среда пополнилась такими качественно несовместимыми с централизованно-плановой экономикой характеристиками, как экономическая свобода производителей и потребителей, конкуренция цен, превалирование частных целей и интересов над общими. Кардинальное изменение внешней среды (централизованно-плановой на рыночную) фактически целиком меняет систему и структуру целеполагания производственно-хозяйственной деятельности предприятий. Целью функционирования и развития предприятия стала максимизация прибыли, получаемая за счет рыночной реализации произведенной продукции. Предприятия и фирмы, выполнявшие в условиях прежней системы функцию производства определенного централизованно распределяемого продукта, в новых, рыночных условиях, став экономически свободными, выполняют, прежде всего, функцию производства товара, то есть лишь такого продукта, который находит общественное признание на рынке. Тем самым, претерпевает качественные изменения вся внешняя среда функционирования предприятий, что закономерно требует соответствующих изменений внутренней среды организации производственных и хозяйственных процессов на самих предприятиях.

Поэтому приведение отмеченных структур каждого российского предприятия, производственно-хозяйственных совокупностей их отраслевой и региональной организации, наконец, всей национальной экономики в соответствие с требованиями современного рыночного хозяйства является, на сегодняшний день, основной задачей экономического реформирования, развития экономических реформ вглубь.

По мнению ученых и специалистов-практиков, важнейшей мерой по адаптации к новым рыночным условиям промышленных предприятий и производственных компаний явилась реструктуризация - это постоянная работа по совершенствованию деятельности предприятия, в том числе, и совершенствование организационно-экономического механизма управления дочерними предприятиями, способствующее и финансовому оздоровлению Компании в целом.

Степень разработанности проблемы исследования.

Проблемы реформирования управления предприятием все активнее разрабатываются как зарубежной, так и отечественной наукой. Среди специалистов, внесших существенный вклад в исследование указанной тематики, можно выделить: А. Файоля, П. Дракера, М. Мескона, И. Ансоффа, Р. Акоффа, П. Тейлора, Г.Х. Попова, А.Г. Аганбегяна, Ю.П. Васильева, О.В. Виханского, В.И. Маршева, А.И. Наумова, И.Н. Герчикову, А.И. Татаркина, О.А. Романову, В.Н. Белкина, О.И. Боткина, А.Н. Пыткина, О.А. Дедова и других.

Особое место в исследованиях проблем управления предприятиями занимают вопросы формирования механизма управления предприятием. Еще в 80-е годы вопросам исследования теоретико-методологического аспекта механизма управления предприятием, отражающим в формализованном виде механизм управления, посвятили свои работы отечественные ученые: И.Д. Абросимов, В.П. Медведев, В.В. Копейчиков, Ю.А. Тихомиров, А.А. Модин, Б.П. Курашвили, A.M. Омаров, Д.И. Правдин.

Анализ работ отечественных и зарубежных авторов показал, что в них рассматривается широкий круг проблем, связанных с управлением предприятием, но возникшие трудности переходного периода в российской экономике требуют разработки механизмов адаптации, учитывающих отраслевые проблемы. Одной из таких проблем является сложность адаптации организационно-экономического механизма управления дочерними предприятиями к рыночным условиям. Решение данной проблемы является определяющим для повышения эффективности управления, финансовому оздоровлению и стабилизации в работе промышленных предприятий и производственных компаний в целом.

Целью диссертационного исследования является обоснование направлений совершенствования организационно-экономического механизма управления дочерними предприятиями в условиях трансформационной экономики, данная цель должна быть реализована в решении следующих задачах:

- уточнить сущность и содержание организационно-экономического механизма управления дочерними предприятиями и организационно-правовые нормы образования и функционирования дочерних предприятий;

- сформировать обоснованный концептуальный подход к проведению необходимых преобразований в организационно-экономическом механизме управления дочерними предприятиями;

- разработать подходы к формированию и управлению развитием корпоративных структур;

- определить пути и направления создания инвестиционной привлекательности корпорации;

- сформировать концепцию обеспечения эффективности управления дочерними предприятиями;

Объектом исследования являются промышленные предприятия и производственные компании, функционирующие в условиях преобразования российской экономики.

Предметом исследования является организационно-экономический механизм управления дочерними предприятиями.

Теоретической и методологической основой исследования являются научные публикации отечественных и зарубежных авторов, нормативная и законодательная база по вопросам регулирования рыночной экономики, методические материалы научно-практических конференций и семинаров по теме исследования.

Основные методы исследования. Для решения отдельных задач использованы методы системного, факторного, логического анализа, интервьюирование, а также балансовый и статистический анализ. В диссертации нашли отражения результаты научно-исследовательских работ, выполненных автором и при его участии.

Информационной базой исследования послужили данные органов статистики, информационные сборники, бухгалтерской и финансовой отчетности по дочерним предприятиям, теоретические и фактические материалы, содержащиеся в работах отечественных и зарубежных экономистов.

Научная новизна диссертационного исследования заключается в разработке и обосновании ряда предложений по совершенствованию организационно-экономического механизма управления дочерними предприятиями. В процессе исследования получены теоретические и практические результаты, определяющие научную новизну и являющиеся предметом защиты:

• аргументировано авторское определение механизма управления дочерними предприятиями с включением в него: институциональной составляющей, обеспечивающей, невмешательство в оперативное управление; стратегической составляющей развития - роста стоимости бизнеса компании;

• выявлены региональные особенности преобразований в организационно-экономическом механизме управления дочерними предприятиями, основанные на проведении дифференцированной политики и альтернативного выбора стратегий;

• определены условия формирования и управления развитием корпоративных структур, основанные на реформировании и реструктуризации промышленных предприятий, с последующим объединением общих функций для совместного и эффективного обслуживания;

• определены показатели оценки инвестиционной привлекательности корпорации, основанные на динамике роста рыночной стоимости корпорации;

• выявлена эффективность управления дочерними предприятиями, основанная на обеспечении соответствия компетенции предприятия, с одной стороны, и требованиям рынка - с другой.

1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ДОЧЕРНИМИ ПРЕДПРИЯТИЯМИ

Заключение диссертации по теме «Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда», Шейкина, Нина Валентиновна

Основные результаты диссертационного исследования и вытекающие из них предложения, направленные на совершенствование организационно-экономического механизма управления дочерними предприятиями, с учетом отечественной специфики и практики применения состоят в следующем:

1. Аргументировано авторское определение механизма управления дочерними предприятиями с включением в него: институциональной составляющей, обеспечивающей невмешательство в оперативное управление; стратегической составляющей развития - роста стоимости бизнеса компании;

Переход от одной социально-экономической системы к другой знаменует собой переход от одной системы специфических экономических законов функционирования и развития к качественно иной. В этих условиях коренным образом меняется как само качество функционирования экономической системы на макро-, мезо- и микроуровне, так и, в значительной мере, сами социально-экономические функции каждого из элементов этой системы.

Существующий организационно-экономический механизм управления дочерними предприятиями является громоздким, высокозатратным, его капитал используется неэффективно. Необходима реструктуризация капитала этого предприятия. Конечной целью реструктуризации является устойчивость его функционирования и развития в условиях глобализирующихся макрохозяйственных связей.

Для достижение данной цели необходимо решить следующие задачи: (1) оптимизация количественных и качественных параметров структуры активов; (2) формирование новой организационной структуры управления предприятием; (3) обеспечение инвестиционной привлекательности и возможностей для бизнес-партнерства;

Имеющихся средств катастрофически не хватает, а поступающие в данный сектор ресурсы используются крайне нерационально. Необходимы новые механизмы ресурсообеспечения дочерних предприятий.

В существующих условиях, особенно, при проведении реструктуризации в рамках антикризисного управления произошли изменения не только в постановке целей описываемой задачи, но и в формах проведения самой реструктуризации. В отличие от западной практики отечественные предприятия выводят из компании вспомогательные и сервисные подразделения в виде самостоятельных хозяйствующих субъектов, сохраняя родственность компании. Основными элементами организационной структуры для реализации отношений с учрежденными обществами являются: комитет по управлению имуществом, группа анализа и системных технологий. Значительно расширены роли финансово-экономических подразделений, исполнительной дирекции в части анализа, контроля, консультирования и координирования. Главными принципами взаимодействия с дочерними предприятиями компании являются: принцип невмешательства в их оперативную деятельность и осуществление оперативно-хозяйственного взаимодействия с ними через своих представителей в Совете директоров этих обществ; осуществления контроля собственника за деятельностью общества в вопросах эффективного использования имущества, находящегося в управлении дочерних и зависимых обществ.

На деятельность организации влияют не только заинтересованные группы, но и множество других взаимодействующих между собой, образующих сложные причинно-следственные связи, внешних факторов. Именно поэтому так непросто оценить их значение для организации и ее рынков в прошлом и невозможно однозначно предсказать их влияние в будущем.

Анализ внешней среды предполагает интерпретацию статистических показателей и данных различных внешних и внутренних исследований. Обычно информация рассматривается на двух уровнях. Во-первых, анализируются данные, характеризующие состояние "макросферы" (факторы внешней среды, находящиеся вне контроля организации, но оказывающие серьезное влияние на ее деятельность). Во-вторых, исследуется информация о "микросреде" организации (операционной внешней среде, о потребителях, поставщиках и конкурентах). Организации имеют возможность в определенной степени контролировать факторы "микросреды".

В процессе исследования были рассмотрены и изучены основные теоретические разработки ученых в области механизмов управления. В большинстве работ под механизмом управления понимается целевое, взаимосвязанное внутреннее устройство, совокупность состояний, процессов, из которых складывается управление как социальное явление.

Механизм является производной категорией по отношению к управлению, в целом как социальному явлению и служит средством его осуществления.

Сущность данного понятия состоит в том, что оно интегрирует основные элементы управления, позволяет раскрыть их взаимозависимость и порядок реализации. Можно сказать, что механизм является связующим звеном между теорией управления и практикой. Поэтому в качестве компонентов механизма управления целесообразно рассматривать принципы, методы, функции, процесс, систему управления, управленческие отношения, социальные и правовые нормы.

В результате исследования организационно-экономического аспекта механизма управления, проведенного диссертантом, было выявлено, что управление дочерними предприятиями, базируясь на общих закономерностях, присущих управленческим процессам, должно учитывать и специфические особенности, свойственные трансформационной экономике - это необходимость соблюдения в процессе деятельности предприятия главных принципов взаимодействия с обществами компании: принцип невмешательства в оперативную деятельность своих обществ; осуществления контроля собственника за деятельностью общества в вопросах эффективного использования имущества, находящегося в управлении дочерних и зависимых обществ; принцип соответствия организационного устройства предприятия его правовым нормам. Содержание механизма управления дочерних предприятий дополнено институциональными составляющими, обеспечивающими: невмешательства в их оперативную деятельность; обеспечения эффективного управления и инвестиционной привлекательности стратегии роста рыночной стоимости бизнеса; обеспечения соответствия организационного устройства предприятия его правовым нормам.

Автором уточнено и сформулировано понятие организационно-экономического механизма управления предприятием:

Под организационно-экономическим механизмом управления дочерними предприятиями понимается организованное адекватно правовой форме, проводящее политику невмешательства в оперативное управление, целевое, направленное на рост стоимости бизнеса компании, взаимосвязанное эффективно функционирующее устройство, совокупность состояний, процессов, из которых складывается управление как социальное явление.

Сущность данного понятия состоит в том, что механизм управления, действующий в институциональной среде, проявляется, прежде всего, в проведении политики невмешательства в оперативное управление, имеющий стратегию, направленную на рост стоимости бизнеса компании, осуществляемую посредством управленческих отношений, то есть взаимосвязей в ходе управленческой деятельности, определенных функциями системы управления.

2. Выявлены региональные особенности преобразований в организационно-экономическом механизме управления дочерними предприятиями, основанный на проведении дифференцированной политики и альтернативного выбора стратегий;

Обоснованный подход к проведению преобразований в организационноэкономическом механизме управления дочерними предприятиями предполагает структурную перестройку хозяйственных отношений.

Взаимодействие компании с дочерними и зависимыми обществами должны быть четко ориентированы на достижение результатов, определяемых стратегией.

Дифференцированность политики обоснована различиями в целях, которые преследуются при создании дочерних предприятий, а также, как следствие, различиями в сферах деятельности, техническим и финансовым состоянием, в степени зависимости компании от предлагаемых ими услуг, а также прибыльности дочернихпредприятий.

С целью формирования и проведения целенаправленной политики в отношении учрежденных обществ компании, все дочерние предприятия компании делятся условно на несколько групп стратегических интересов.

Критерием отношения к первой группе - "Группе Технологического взаимодействия" является жесткое включение данного дочернего предприятия в технологию основного производства.

Критерием отношения ко второй группе - "Группе Производственного сотрудничества" является наличие возможности оказания данным дочерним предприятием услуг, необходимых основному производству, однако, при отсутствии их жесткого включения в технологию основного производства.

Дочерние предприятия, направление деятельности которых совпадает с основным направлением деятельности материнской компании, относятся к третьей группе - "Группе Стратегических партнеров Компании".

Критерием отношения к четвертой группе - "Группе Ожидания доходов" является отсутствие какой-либо связи направления деятельности данного дочернего предприятия с технологией основного производства при наличии высокой доходности деятельности этих обществ.

Критерием отношения к пятой группе - "Группе Ограниченного сотрудничества" является отсутствие связи деятельности данного дочернего предприятия с основным направлением деятельности материнской компании в сочетании с отсутствием доходов от их деятельности, а также перспектив их получения.

По отношению к каждой группе дочерних предприятий компания ставит различные цели и задачи, проводит различную политику и использует различные механизмы ее реализации.

Политика взаимодействия компании с дочерними предприятиями вырабатывается руководителем Комитета компании на основании текущих и перспективных планов финансово-хозяйственной деятельности компании.

Руководителям управляющей компании часто приходится принимать стратегические решения о дальнейшей судьбе дочерних (зависимых) предприятий. Их решения, в основном, сводятся к выбору из 4-х альтернатив:

1. Рост. Стратегия роста базируется на инвестировании средств в растущее дочернее (зависимое) предприятие с целью наиболее быстрого вывода предприятия на проектный уровень. Эта стратегия позволяет управляющей компании наращивать объемы продаж и выходить на новые рынки.

2. Стабилизация. Стратегия стабилизации базируется на ограничении масштабов производства, делает ставку на медленное, жестко контролируемое развитие. Эта стратегия необходима после периода бурного роста дочернего (зависимого) предприятия.

3. Экономия. Стратегия экономии означает, что дочернее (зависимое) предприятие переживает период спада. Запасы сырья истощаются, уровень производства снижается. В этот период необходимо избегать лишних затрат и обеспечивать экономию на затратах.

4. Ликвидация. Стратегия ликвидации подразумевает ликвидацию дочернего предприятия или его продажу. Также может означать переориентирование производства на новое направление.

Все эти 4 стратегии управления позволяют охватить всю систему управления дочерними предприятиями.

С помощью этих стратегий управляющая компания имеет возможность эффективно управлять дочерними предприятиями.

Согласно рассмотренной в исследовании многоорбитной схеме разукрупнения производственно-хозяйственные единицы (структурные подразделения) по отношению к материнской фирме находятся на различном расстоянии - на различных орбитах; и чем выше номер орбиты, тем больше степень хозяйственной самостоятельности подразделения. В свою очередь, степень хозяйственной самостоятельности определяет выбор наиболее целесообразной для данной орбиты организационно-правовой формы подразделения.

Удобство этой схемы применительно к процессу разукрупнения, на наш взгляд, состоит в том, что, с учетом различной степени готовности структурных подразделений фирмы к самостоятельности, она предполагает и различное положение производственно-хозяйственных единиц по отношению к основной компании.

Анализируемые дочерние предприятия бывают во многом весьма схожи, и только добравшись до конкретных деталей, касающихся типа потребителей и сфер компетентности, можно заметить их различия. Или, напротив, бывает так, что дочерние предприятия резко отличаются друг от друга. Как мы уже говорили, корпоративная стратегия должна обеспечивать подчинение таких дочерних предприятий некоей жесткой логике для того чтобы они могли составлять единую фирму. Иначе им лучше оставаться порознь — в руках других владельцев или в качестве самостоятельных компаний.

Чем теснее сегменты бизнеса связаны в группы со сходными требованиями потребителей и с близкими сферами компетентности, тем вероятнее, что фирма сумеет оптимально управлять своими активами для достижения конкурентных преимуществ. Однако существуют стратегии, которые могут способствовать извлечению стоимости из, казалось бы, разнородных стратегических хозяйственных единиц. При исследовании мы рассмотрели четыре наиболее распространенные стратегии и их преимущества:

• портфельную - позволяет хеджировать различия в деловых циклах сегментов, составляющих портфель;

• вертикальной интеграции - представляет конкурентное преимущество, которые нельзя достичь, имея дело с независимыми поставщиками;

• горизонтальной интеграции - основа логики сделок слияний и поглощения компанией;

• финансового холдинга - обеспечивает быстрый рост прибыли.

Следует отметить низкий уровень организации на дочерних предприятиях информационного обеспечения и бухгалтерского учета.

Контроль за эффективностью использования финансов дочерних предприятий должен осуществляется через информационное обеспечение и бухгалтерский учет.

Соблюдение предприятиями требования своевременности информации необходимо с двух точек зрения : учетный аспект проблем заключается в несвоевременности отражения в учете производственных затрат; аналитический аспект проблемы состоит в том, что только своевременная информация актуальна для принятия решения.

Управление издержками, как система, соответствующая рыночной экономике, отсутствует на исследуемых дочерних предприятиях. С целью обеспечения эффективности в управлении издержками необходимое управление осуществляется через планирование и контроль выполнения плановых показателей с помощью управленческого учета. Планирование ведется через формирование бюджетов, финансово-экономических показателей на базе калькулирования себестоимости по системам «стандарт кост» и «директ кост».

3. Определены условия формирования и управления развитием корпоративных структур, основанные на реформировании и реструктуризации промышленных предприятий, с последующим объединением общих функций для совместного и эффективного обслуживания;

Развитие корпорации необходимо осуществить посредством «конструирования» и последовательного строительства в отрасли крупной диверсифицированной акционерной бизнес-структуры современного типа (холдинга), эффективной и менее рискованной, с большим потенциалом саморазвития. Мировые тенденции организационного строительства производственно-коммерческих структур: они не являются монолитными, управляемыми из единого центра (штаб-квартиры) компаниями. В общем случае, «большая» транснациональная корпорация (ТНК) имеет очень сложную корпоративную структуру и представляет собой выступающую под единой торговой маркой бизнес-группу. Группа состоит из материнских и дочерних фирм, имеющих различную взаимодополняющую друг друга специализацию, — производственных компаний, финансовых и холдинговых компаний, инжиниринговых и сервисных фирм, коммерческих компаний и торговых домов и их зарубежных филиалов и представительств, связанных договорными отношениями с сетью независимых агентов, дилеров и дистрибуторов.

Нормальный» путь расширения бизнеса в странах с рыночной экономикой — это не только строительство новых заводов в развивающихся странах с целью снижения производственных издержек, но и слияние, и поглощение, которые осуществляются путем приобретения акций уже действующих компаний требуемого профиля в развитых странах.

Таким образом, руководствуясь единым замыслом и критериями эффективности бизнеса, мы построили устойчивую корпорацию «снизу вверх», опираясь на три «кита»: реформирование и реструктуризацию промышленных предприятий в прибыльный бизнес; выделение общих функций для совместного эффективного обслуживания объединяемых предприятий; последовательную «расшивку» узких мест и «заполнение» брешей.

При этом были сформулированы стратегические цели объединения на базе газодобывающей отрасли.

Миссия объединения: «Удовлетворение нужд промышленности, транспорта, агропромышленного комплекса, жилищно-коммунального хозяйства и населения

России и стран СНГ в поставках качественной и недорогой газовой продукции с высоким экспортным потенциалом».

Цели: Организационные цели - осуществление крупномасштабного планового управления отраслью на новых принципах с использованием современных рыночных инструментов; внедрение современных стандартов управления и общей корпоративной культуры; устранение излишней конкуренции посредством создания согласованной (сквозной) номенклатуры продукции и эффективного управления ассортиментом; возможность маневра финансовыми и иными ресурсами, их концентрация на приоритетных направлениях при управлении инвестиционным процессом.; экономия средств и концентрация ресурсов при осуществлении объединением ключевых функций.

Рыночные цели - повышение доли доходности; «сдвиг» к рынкам «конечного потребителя»; завоевание доли на сегментах мирового рынка. Производственные цели - оптимизация загрузки имеющихся производственных мощностей; повышение эффективности управления производством; создание комплексной системы управления издержками производства; внедрение систем управления качеством; техническое перевооружение отрасли. Финансово-экономические цели - рост прибыли, рентабельности выпускаемой продукции; разработка и реализация эффективных финансово-экономических схем при планировании прибылей и осуществлении налоговой политики; увеличение стоимости акций предприятий на внутреннем рынке, на фондовых рынках стран СНГ, в перспективе, на зарубежных фондовых рынках. Основные принципы объединения: приобретение преимущества, принцип общих стратегических целей, принцип единообразия систем управления, принцип управления по результатам, принцип подобия, принцип концентрации усилий, принцип «избавления от балласта».

Общая схема, формы и механизмы объединения, этапы преобразования. Начальное состояние: независимые предприятия отрасли, выпускающие «пересекающуюся» номенклатуру продукции и страдающие практически от одинаковых болезней (нехватка оборотного капитала, высокие издержки производства, низкая доля денежных средств в расчетах по произведенной продукции и т. д.), с неадекватными новыми экономическими условиями, организационной структурой и системой управления при практически утраченной инфраструктуре развития отрасли.

Планируемое конечное состояние: холдинг (конгломерат взаимосвязанных прибыльных бизнесов, объединенных в стратегические бизнес-единицы по направлениям), обеспечивающий полный производственно-коммерческий цикл выпуска всей номенклатуры газовой продукции. Холдинг имеет всю необходимую инфраструктуру для обеспечения саморазвития и реализации общих функций, включая стратегическое планирование, услуги по организационному строительству и внедрению эффективных систем управления, разработку новой продукции, техническое перевооружение, каналы распределения, услуги по послепродажному обслуживанию и др. Вариант кардинального реформирования и реструктуризации объединяемых предприятий и организаций газодобывающей отрасли может быть реализован через выделение:

• материнской компании, владеющей контрольным пакетом акций дочерних предприятий, организаций и проводящей их реструктуризацию (разделение на «полезную» и «бесполезную» части) с целью выделения средств на реформирование и техническое перевооружение отрасли;

• управляющей компании, осуществляющей управление всеми видами хозяйственной деятельности на основе единой идеологии, а также стратегические преобразования.

Завершающий этап (эволюционный). Завершение создания саморазвивающейся холдинговой структуры. В результате последовательного применения принципа делегирования ответственности и полномочий функции управляющей компании окажутся распределенными и сосредоточенными в прибыльных бизнесах, т. е. на различных уровнях и центрах управления компанией.

Авторами предлагается вариант стратегии и тактики коренного преобразования системы управления и отношений собственности объединяемых организаций на примере газодобывающей отрасли.

Таким образом, в качестве долгосрочной цели объединения может быть поставлена цель создания в газодобывающей отрасли собственной специфической «сферы обслуживания», состоящей из фирм, специализирующихся в определенных областях (управленческое консультирование, юридические услуги, инжиниринг, сервисное обслуживание выпускаемой продукции и др.), которые по мере роста опыта смогут стать самостоятельным прибыльным бизнесом, оказывающим дорогостоящие услуги сторонним организациям.

Распределение функций : в качестве меры переходного периода предлагается разделить функции управления собственностью корпорации, сосредоточив их в материнской компании (будущая штаб-квартира корпорации), а функции хозяйственной деятельности возложить на руководство управляющей компании. В конечном итоге, в результате последовательного применения принципа делегирования ответственности и полномочий функции управляющей компании окажутся распределенными и сосредоточенными в прибыльных бизнесах, т. е. на различных уровнях и центрах управления «Газодобывающей компанией».

Один из путей создания эффективной, заведомо низкорисковой, бизнес-структуры — концентрация активов всех объединяемых дочерних компаний в собственности материнской компании. Основная функция материнской компании - эффективное управление собственностью «Газодобывающей компании».

Управляющая компания также находится в собственности материнской компании, обеспечивая достижение целей Корпорации на основе эффективного управления работающими активами и несут все риски хозяйственной деятельности.

Основные задачи и функции материнской компании: инвентаризация и оценка активов; выделение работающих активов и сдача их в аренду управляющей компании; выделение неработающих активов, передача или продаже их; формирование программы работ и бюджета, необходимых для поддержания работающих активов.

Назначение, основные функций и задачи управляющей компании: управляющая компания создается для эффективного управления всеми видами хозяйственной деятельности с целью получения положительных финансовых результатов деятельности «Газодобывающей компании» на начальном этапе и обеспечения конкурентоспособного развития в перспективе. В ведении управляющей компании находятся стратегические бизнес-функции, т. е. управление ассортиментом, финансовыми и материальными потоками и руководящими кадрами. Главная задача управляющей компании — реализация разработанной стратегии, т. е. программы изменений и плана реформирования, обеспечивающих финансовое оздоровление объединяемых предприятий.

4,Определены показатели оценки инвестиционной привлекательности корпорации, основанные на динамике роста рыночной стоимости корпорации.

Ключевыми атрибутами устойчивости предприятия, компании, фирмы является ее финансовая стабильность и способность успешно развиваться в условиях трансформации внешней и внутренней среды. Для этого нужно располагать гибкой структурой финансовых ресурсов и при возникновении потребности иметь возможность привлекать заемные денежные средства (т.е. быть кредитоспособными). Прочность финансов фирмы выступает как критерий ее рыночной позиции. Финансовые ресурсы предприятия используются для финансирования как текущих расходов, так и инвестиций. При недостатке собственных финансовых ресурсов необходимо обеспечить привлекательность финансирования заемными средствами от инвесторов.

Рост рыночной стоимости предприятия выступает как основной критерий его рыночной позиции. Достигнутый на предприятии рост запланированной стоимости его бизнеса является индикатором его инновационной деятельности и достаточно точно отражает происходящие инновационные изменения на предприятии в определенный период времени. Невозможно принимать правильные решения по инновационной политике, не обладая всей полнотой информации, и только один показатель результатов деятельности содержит наиболее полную информацию - это рыночная стоимость бизнеса.

Расчет фактического показателя рыночной стоимости предприятия предлагается производить через фактический чистый доход и денежный поток, полученными за исследуемый период до расчета предприятия по обязательствам. Причем, как показали исследования и приведенные в диссертации расчеты стоимости предприятия (как методом дисконтирования денежных потоков, так и методом капитализации чистого дохода) метод дисконтирования денежных потоков наиболее точно отражает финансовое состояние предприятия и ориентирует управляющих на решение глобальных задач - увеличение активов и их стоимости, чем и обеспечивается устойчивое финансовое состояние предприятия. В расчетах денежных потоков, помимо информации, взятой в бухгалтерской форме №2 - отчет о прибылях и убытках, используемой также при расчете стоимости методом капитализации чистых доходов, участвует и информация, взятая из бухгалтерской формы №1 - бухгалтерский баланс, отражающая все изменения активов и пассивов предприятия и его инвестиционные составляющие - амортизационные отчисления и инвестиционные кредиты.

Нами предложено формировать стратегию развития предприятия по принципу наилучшего использования через оценку бизнеса (стоимости денежных потоков), путем реструктуризации капитала и диверсификации бизнеса, при этом используемый нами при оценке принцип наилучшего использования позволил интересы собственника (фактически игнорируемые ранее), это и обеспечение устойчивости, и повышение стоимости его предприятия. Введение в управление разработанной нами стратегии позволит обеспечить механизм устойчивости целей и управления на предприятии при часто меняющихся внешних и внутренних факторах в условиях переходного периода экономики, когда вследствие часто возникающей необходимости изменения бизнес-плана, изменение одного, двух факторов сводит на нет весь тщательно разработанный бизнес-план. Взяв на вооружение принципы управления стоимостью, мы сможем принимать более удачные инновационные решения и идти на более обоснованные компромиссы, независимо от социальных условий и главной цели предприятия. Стоимость как наилучший экономический показатель позволяет достигать более ясных и точных целей.

Рост рыночной стоимости корпорации или одной или нескольких ее дочерних предприятий в отдельности обеспечивает приток инвестиций, что в свою очередь постоянно активизирует и стимулирует инновационную деятельность корпорации, которая проявляется на рынке через рост продаж и как следствие, увеличения денежных потоков, что, в свою очередь, опять вызывает приток новых инвестиций, а установившийся стабильный приток инвестиций и позволяет корпорации довольно длительное время занимать лидирующие позиции в бизнесе. Следовательно, динамика роста рыночной стоимости бизнеса и является основным показателем устойчивого и активного развития и создания инвестиционной привлекательности корпорации.

5. Выявлена эффективность управления дочерними предприятиями, основанная на обеспечении соответствия компетенции предприятия, с одной стороны, и требованиям рынка - с другой.

Для эффективности управления важно задать единый курс, ориентир всем работникам предприятия, направить их усилия в одном направлении, что значительно повысит эффективность управления, его корпоративность. Повышение эффективности управления определяется ростом потенциала предприятия. Эффективность управления характеризуется степенью достижения целей выхода из кризиса в сопоставлении с затраченными на это ресурсами.

Таким универсальным ориентиром, по нашему мнению, является выявленный в процессе нашего исследования основной показатель управляемости в дочерних предприятиях экономическими процессами -динамика стоимости (дисконтированный денежный поток), который оказался лучшей мерой результатов деятельности предприятия. Важную роль в управлении стоимостью играет глубокое понимание того, какие именно параметры деятельности предприятия фактически определяют стоимость бизнеса. Они и называются ключевыми факторами стоимости.

Эффективное управление факторами стоимости позволяет в период кризиса создать дополнительную стоимость предприятия, не в ущерб его деловой активности, потенциала.

Фактор стоимости - это переменная, влияющая на стоимость предприятия. Сегментация внутри предприятия на отдельные хозяйственные единицы обычно опирается на различия в создании стоимости каждой единицы, или как бизнес, имеющий четко выраженные отличия от других в характере потребительского спроса или в профессиональных навыках.

Указанные критерии сегментации имеют четко выраженные рыночные основания:

- по характеру потребительского спроса - рыночные условия;

- по сферам компетентности, необходимых для удовлетворения спроса. Рыночные условия - анализ рынка призван выявить природу конкуренции и характер потребностей на рынке, где действует предприятие, а, следовательно - и ключевые факторы стоимости, характерные для этого предприятия, которые обращены в основном вовне.

Сферы компетенции - сегментация, основанная на профессиональных навыках предприятия, и затрагивает, в основном, внутренние его характеристики, а, следовательно - и ключевые факторы стоимости, характерные для этого предприятия.

Сегментация бизнеса проясняет характер потребительского спроса и базовые навыки каждой единицы, необходимые для удовлетворения этого спроса. Анализ рынка вскрывает основные факторы, влияющие на рентабельность отрасли и «стандарты» конкуренции. Анализ сфер компетенции выявляет потенциальное влияние каждой функции на создание стоимости и определяет, обладает ли предприятие необходимой компетентностью, чтобы соответствовать требованиям рынка.

Такая модель предполагает, что эффективное управление на предприятии возможно только тогда, когда есть соответствие между способностями фирмы, с одной стороны, и требованиями рынка - с другой. Определяя ключевые факторы стоимости предприятия и разрабатывая их стратегию на достижение соответствия - способности предприятия требованиям рынка, возможно создавать и прогнозировать стоимость предприятия. А при выполнении намеченной стратегии по ключевым факторам - ожидать получения дополнительной стоимости. Выработана концепция высокоэффективного управления - создания стоимости через ее ключевые факторы, при условии получения отдачи от инвестированного капитала, превышающей затраты на привлечение капитала, где стоимость предприятия определяется его дисконтированными будущими денежными потоками, уровнем соответствия - способности дочернего предприятия требованиям рынка.

Процессы внедрения:

1) корпорация и дочернее предприятие разрабатывает стратегию максимизации стоимости;

2) корпорация и дочернее предприятие переводит эту стратегию на язык краткосрочных или долгосрочных целевых нормативов, которые определяются через ключевые факторы стоимости;

3) составляются рабочие планы и сметы (бюджеты), намечающие конкретные шаги для достижения поставленных целей на последующие год или более лет;

4) разрабатывается система поощрения и оценки результатов деятельности, позволяющие следить за выполнением целевых нормативов и побуждающие работников к решению поставленных перед ними задач.

Решение вышеперечисленных задач будет способствовать высокой результативности и эффективности в управлении корпорацией и дочерними предприятиями, что скажется на развитии экономики страны в целом: увеличится поступление денежных средств в бюджеты всех уровней; начнется бюджетное финансирование приоритетных государственных программ; произойдет увеличение объемов производства, создание новых рабочих мест и, как следствие, снижение безработицы и социальной напряженности; увеличение нормы прибыли на капитал позволит расти и развиваться предприятиям, осваивать и наращивать объемы производства новых видов продукции, конкурировать на рынке с зарубежными товарами.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Список литературы диссертационного исследования кандидат экономических наук Шейкина, Нина Валентиновна, 2002 год

1. Гражданский кодекс РФ (часть первая) от 21.10.1994.

2. Гражданский кодекс РФ (часть вторая) от 22.12.1995.

3. Налоговый кодекс РФ (часть первая) от 31.12.1998.

4. Федеральный закон «Об акционерных обществах» от 26.04.1996.

5. Федеральный закон «Об инвестиционной деятельности в РФ, осуществляемой в форме капитальных вложений» от 25.02.1999, № 40-фЗ.

6. Указ Президента РФ «Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий, добровольных объединений в акционерные общества» от 01.07.1992, № 721.

7. Указ Президента РФ «О дополнительных мерах по повышению эффективности инновационной политики РФ».

8. Методические рекомендации по разработке финансовой политики предприятия. Приказ Министерства экономики РФ от 01.10.1997, № 118.

9. Постановление Правительства РФ «О дополнительных мерах по,, стимулированию деловой активности и привлечению инвестиций в ' экономику РФ» от 19.12.1997, № 1605.

10. Ю.Постановление Правительства РФ «О мерах по укреплению финансовой дисциплины» от 12.05.1998, № 438.

11. П.Абалкин Л.И. Многообрзие видов собственности и управления М.: Эко. 1996

12. Абалкин Л.И. Назревшие перемены / ж. Вопросы экономики № 6, М. 1998. 4 с.

13. Айкс Б., Риттерман Р. От предприятия к фирме: заметки по теории предприятия переходного периода. / ж. Вопросы экономики № 8, М. 1994. 31 с.

14. Ансофф Р. Планирование будущего корпораций М.: Прогресс. 1985.

15. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы — М.: Финансы и статистика. 1997. 248 с.

16. Алехин Б.И. Рынок ценных бумаг. Введение в фондовые операции.— Самара: «Саль Вен». 1992.

17. Ансофф И. Стратегическое управление/ перевод с англ. — М.: Экономика. 1989.519.

18. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия — СПб: Питер. 1999. 688 с.

19. Бажин И.И. Информационные системы менеджмента. СПб.: Питер 2000.688 с.

20. Балашев Г. Без инновационной активности подъем экономики невозможен// Экономист. 1995.№11. 32 с.

21. Бачурин А.В. Рынок и подъем экономики России. М.: Рос. Акад. Гос. службы. 1996.252 с.

22. Бачурин А.В. Коренная перестройка методов хозяйствования. М.: Экономика. 1989. 221 с.

23. Белов В. А. Ценные бумаги: вопросы правовой регламентации/Учебное пособие — М.: МГУ. 1993.

24. Бергер И., Колли Ш. Толковый экономический и финансовый словарь.— М.: Международные отношения. 1994.25.нет

25. Боумен К. Основы стратегического менеджмента. — М.: ЮНИТ. 1997.

26. Богачев В и др. Промышленность России: антикризисные стратегии предприятий. — СПб: Корвус. 1996. 352 с.

27. Бодци Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента/ серия Теории и практики менеджмента. СПб.: Питер. 1999. 809 с.

28. Бондерь Н.П., Васюхин О.В., Голубев А.А., Подлесных В.Н. Эффективное управление фирмой. Современная теория и практика. — М.: Издат. центр. 1997. 205 с.

29. Бочкарев А. и др. Семь нот менеджмента — 3-е изд. М.: Эксперт. 1998. 424 с.

30. Борн Д. Стратегическое планирование// Бизнес уик — 1996. # 7. 42 с.

31. Бляхман Л.С. Основы функционального и антикризисного менеджмента: Учеб. Пособие — СПб.: изд-во Михайлова В. А. 1999. 380 с.

32. Бригхем Ю., Гапенски Л. Финансовый менеджмент/ перевод с англ. — М.: Экономическая щкола. 1997.

33. Ващенко Т.П. Математика финансового менеджмента — М.: Перспектива. 1996.

34. Волнухин М.М., Одлис Д.Б., Кобзев М.В. (С) ООО «ОТЗ-Консалт». 1999.

35. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, прогресс. —М.: МГУ. 1995. 416 с.

36. Водачек Л., Водачкова О. Стратегия управления инновациями на предприятях. — М.: Экономика. 1989. 167 с.

37. Гайдар Е. Аномалии экономического роста// Вопросы экономики// 1996.№ 12. 12 с.

38. Гершкович Б.Я., Лившиц В.И., Слепанов С.С. Обобществления и экономические интересы в социалистическом обществе — М.: ВШ. 1983. 127 с.

39. Грязнова А.Г. Федотова М.А., Ленская С.А. и др. Оценка бизнеса. М.: «Финансы и статистика», 1999. 510 с.

40. Годин В.В. Модульная программа. —М.: Инфра-М. 2000. 334 с.

41. Гончарук В.А. Развитие предприятия. М.: Дело. 2000. 208 с.

42. Глухов В.В. Основы менеджмента. — СПб.: Специальная литература. 1995.

43. Грабовый П., Петрова С.П. и др. Риски в современном бизнесе. — М.: Алане. 1994.

44. Градов А.П. и др. Экономическая стратегия фирмы. — СПб. 1995.

45. Грачева М.В. Инновационная деятельность в промышленности (теория и практика).—М.: Наука. 1994.

46. Гришин JI., Еводкимов Ю. Знать, чем управлять/ ж. Экономика и жизнь, № 9.М.2000. 21 с.

47. Коласс Б. Управление финансовой деятельностью предприятия : перевод с франц. -М: Финансы, ЮНИТИ, 1997. 576 с.

48. Гурков И.Б. Организационный механизм социально-экономической адаптации к рыночным условиям/ дисс . д.э.н. — М. 1997. 297 с.

49. Гэлбрейт Дж. Новое индустриальное общество. — М.: Политиздат. 1969. 453 с.

50. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. — СПб.: Питер. 1999. 560 с.

51. Дятлов А.Н. Организационное развитие. — М.: ГУ ВШЭ. 1998. 91 с. 55.3авлин П.Н. Инновационный менеджмент: Справочное пособие. Изд. 2-е перераб. И доп. — М.: ЦИСН. 1998. 467 с.

52. Иванов А.А. Соотношение технических, организационных и социальных факторов роста ПТ/ Тезисы научно-практич. конф. — М. 1987. 90 с.

53. Ильдеманов А.С., Ильдеманов С.В. Как вывести предприятия из кризиса// Финансовая газета — 1997. № 36.

54. Ильянкова С.Д., Бандурин А.В. Производственный менеджмент. М.:ЮНИТИ. 2000. 501 с.

55. Иринов В.А., Ильдеманов С.В. и др. Технология вывода предприятия из предбанкротного кризисного состояния. — М.: Изд-во МФТЦ. 1994.

56. Карлоф Б. Делвая стратегия, концепция, содержание, символы/пер. с англ. — М.: Экономика. 1991. 238 с.

57. Карпухин Д.М., Мильнер Б.З. Современное управление, т.1. М.: Издат. центр. 1997.461 с.

58. Концепция реформирования предприятий// ж. Вопросы экономики. 1997№ 9. С.4.

59. Конюховский П. Математические методы исследования операций в экономике. — СПб.: Питер. 2000. 206 с.

60. Перевалов Ю.В. Приватизация и эффективность деятельности отраслей и предприятий: ситуация в промышленности. Екатеринбург, издательство УрО РАН, 1998.-160 с.

61. Пыткин А.Н. Планирование, учет и калькулирование себестоимости продукции в многоотраслевых объединениях местной промышленности. Пермь, 1992.-82 с.

62. Краснова В. Стратегии не бывает слишком много// Эксперт. 1997. № 2. 32 с.

63. Круглов М.И. Стратегическое управление компнией. М.: Русская деловая лит. 1998.268 с.

64. Лапуста М.Г., Шаршукова Л.Г. Риски в предпринимательской деятельности. — М.: Инфра-М. 1998.

65. Ленская С.А., Сидоров В.Н. Эффективность и время производства. — М.: Экономика. 1980. 119 с.

66. Лупасевич И.Я. Анализ финансовых операций. — М.: Финансы ЮНИТИ. 1996.

67. Львов Д., Дементьев В. О концепции и практических мерах по реализации промышленной политики/ ж. Вопросы экономики. — 1993. № 9. 24 с.

68. Лютенс Фред Организационное поведение/ 7 издание. — М.: Инфра-М. 1999. 416 с.

69. Макарова В.Д., Кузнецов С.А. Разработка стратегии развития предприятия — требования времени/ ЭКО. 1998. № 11. 13 с.

70. Маршалл Д., Бансал В. Финансовая инженерия: полное руководство по финансовым нововведениям/ пер. с англ. — М.: Инфра-М. 1998.

71. Медынский В.Г. Механизм создания предпринимательской деятельности малого и совместного предприятия, акционерного общества, консорциума// Проблемная лекция. — М.: ГАУ. 1992.

72. Медынский В.Г. Управление научно-техническим прогрессом ан отраслевом уровне// Проблемная лекция. — М.: ГАУ. 1989.

73. Менеджмент организации. Учебное пособие под ред. З.Я. Румянцевой, Н.А. Саламатина. —М.: Инфра-М. 1995.

74. Мелкумов Я.С. Экономическая оценка эффективности инвестиций. —М.: ИКЦ «ДИС». 1997.

75. Мелкумов Я.С., Румянцев A.M. Кредитные ресурсы: расчеты и анализы.— М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез». 1995.

76. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело. 1996.

77. Мильнер Б.З. Переход к организационным структурам рыночной экономики// Трудный поворот к рынку/ Сост. Е.М. Юдина, научный редактор Л.И. Абалкин. — М.: Экономика. 1990. 558 с.

78. Мильнр Б.З. Фактор доверия при проведении экономических реформ// ж. Вопросы экономики. — 198.№ 4. 27 с.

79. Мильнер Б.З. Организация программно-целевого управления. — М.: Наука. 1980.

80. Милюков А. Мировой опыт регулирования экономики// Плановое хозяйство. — 1991. № 1. 124 с.

81. Миндели Л.Э., Пинимия JI.K. Малое и среднее инновационные предприятия (МСИП): условия развития и международное сотрудничество. — М.: ЦИСН. 1995.

82. Миркин Я.М. Ценные бумаги и фондовый рынок. — М.: Перспектива. 1995.

83. Морозов Ю.П. Новая технология и организационные структуры. — М.: Экономика. 1990

84. Поршнев А.Г. Управление инновациями в условиях перехода к рынку.— М.: Мегаполис-контакт. 1993.

85. Пузыня К.Ф., Казанцев А.К., Барютин JI.C. Организация и планирование научных исследований и ОКР// Учебное пособие. — М.: Высшая школа. 1989. 90.0 коренной перестройке управления экономикой// сборник докладов. — М.: Политиздат. 1988. 254 с.

86. Опыт применения программного целевого подхода управления предприятиями/ под ред. А.Г. Агенбегяна. — Новосибирск: Наука. 1994. 92.0сипов А.К. Экономика региона: Механизм комплексного развития. — ЕкБ: изд. УрО РАН. 1996. 233 с.

87. Перевалов Ю.В., Ятнов В.А. Методологические основы формирования полюсов роста инновационного профили в регионе (на базе конверсии).— ЕкБ: Институт экономики УрО РАН. 1996.

88. Петров А.Н. Методология выработки стратегии развития предприятия.— СПб: Изд-во СПб УЭФ. 1992. 127 с.

89. Попов С.А. Корпоративная стратегия в системе прогрессивного менеджмента// консультант директора. — 1998. № 2. 4 с.

90. Портер М. Международная конференция/ пер. с англ. — М.: Международные отношения. 1993. 895 с.

91. Портфель конкуренции и управления финансами. М.: Сомиптек. 1996.

92. Поршнев А.Г. Управление инновациями в условиях перехода к рынку.— М.: Мегаполис-контакт. 1993.

93. Пузыня К.Ф., Казанцев А.К., Барютин JI.C. Организация и планирование научных исследований и ОКР

94. Пузыревский Основы организационного проектирования. — JL: ЛГУ. 1975.

95. Терехин В.И. Финансовое управление фирмой. Издательство «Экономика», 1998

96. Санто Б. Инновация как средство экономического развития. — М.: Прогресс. 1990.

97. Татаркин А.И. Теоретические подходы к анализу источников экономического роста// Межрегионалная научно-практич. конф. — Курган. 1999. 30 с.

98. Татаркин А.И., Романова О.А., Чеченова Р.И. Региональная промышленная политика: теоретические основы, практика формирования и механизм реализации/ препринт. —Екб.: Институт экономики УрО РАН. 2000. 52 с.

99. Твис с Б. Управление научно-техническими инновациями. — М.: Экономика. 1989.

100. Трайнев В.А., Трайнев И.В. Интеллектуальные технологии в организационных системах управления и информационного обеспечения.— М.: ПИК ВИНИТИ. 1995

101. Тренев Н.Н. Финансовый анализ и управление финансами// Аудит и финансовый анализ, № 4. — М.: Издат. дом «Компьютерный аудит». 1997.

102. Уолш Киран Ключевые показатели менеджмента. — М.: Дело. 2000. 360 с.

103. Управление инвестициями в 2-х т./В.В. Шеремет, В.М. Павлюченко, В.Д. Шапиро и др. — М.: Высшая школа. 1998.

104. Уткин Э.А. Управление фирмой. — М.: Акалис. 1996. 502 с. 111. Уткин Э.А. Курс менеджмента. — М.: Зеркало. 2001. 448 с.

105. Филатова М.Г. Закономерности государственного регулирования структурной перестройкой промышленности/ автореферат диссертация на соискание уч. степени д.э.н./ ЕкБ. 2001.

106. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент. — М.: Интел-синтез. 1998. 600 с.

107. Хайниш С.В., Токарева Н.Ю. Механизм активного развития предприятия. -М.: НИИГТУ. 1997. 116 с.

108. Хайниш С.В. Развитие малого бизнеса на основе реорганизации крупных предприятий.- 1998.

109. Фридман Дж., Ордуэй Ник. Анализ и оценка приносящей доход недвижимости.Пер. с англ. М.: Дело, 1997 - 480 с.

110. Харрисон Г.С. Оценка недвижимости: учеб. Пособие. : Пер. с англ. М.: РИО Мособлупрполиграфиздата, 1994

111. Шеремет А.Д., Баканов М.И. Экономический анализ (теория). — М. 1998. 402 с.

112. Хелферт Э. Техника финансового анализа. Перевод с англ. Л.П. Белых. М.: Аудит, ЮНИТИ, 1996. - 663 с.

113. Сборник статей Управление в России, как предприятия становятся компаниями /Сборник тезисов // 4-я Ежегодная конференция по управлению 26-27 ноября 1997 г. — СПб.: Альт. 1997. 113 с.

114. Сборник докладов Проблемы теории и практики управления/ ж.- М. 2000.

115. Boyett J.H., Boyett 3.T. The Guru Guide: The Best Ideals of the Top Man- agement Thinkers John Wiley & Sons, 1998.

116. Campbell A., Luchs K.S. Core Competency Based Strategy ITP, 997. 126. Chandler A. D. Strategy and Structure. - Cambridge, MTL, 1962. 127.Col 1ЫЭЗ., Montgomery C.A. Corporate Strategy: Resources and the Scope of the Firm Irwin, 1997.

117. David F.R. Fundamentals of Strategic Management Merril Publishing Company, 1986.

118. David Y. Strategic Management International Edition, 1997.

119. Fred R. David. Fundamentals of Strategic Management. Merill Publishing Company, 1986.

120. John L. Thompson. Strategic Management: Awareness and Change. Chapman й Hall, 1994. 132. Kaplan R.S., Norton D.P. The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action HBS Press, 1996.

121. Levicki C. The Strategy Workout: ajourney to the heart of your business Pitman Publishing, 1997.

122. Lmch R. Corporate Strategy Pitman Publishing, 1997.

123. Mmtzherg H. Five Ps for Strategy, СоИоппа Management Review, In The Strategy Process, Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ, 1987.

124. Mintzberg H. The Rise and Fall of Strategic Planning'. Reconceiving, Plans, Planners The Free Press, 1994.

125. Parker D. The Strategic Finance Workout: test & build your financial performance Pitman Publishing, 1996.

126. Strategic Business Finance: Using Finance for Strategic Advantage Edited by Grundy 6., Ward K. Kogan Page Ltd, 1996.

127. Thompson A.A., Strickland Strategic Management: Concepts and Cases IO/e McGraw-Hill, 1998.

128. Thompson J.b. Strategic Management: Awareness and Change ITP, 1997.

129. Treacy M., Wiersema F. The Discipline of Market Leaders Addison-Wesley, 1995. 142Хойпю MX., Rangan U.S. Strategic Alliances: An Entrepreneurial Approach to Globaliation HBS Press, 1995.