Совершенствование организации стратегического управления корпорацией тема диссертации и автореферата по ВАК РФ 08.00.05, кандидат экономических наук Кузнецов, Михаил Евгеньевич

• Кузнецов, Михаил Евгеньевич
• кандидат экономических наук
• 2004

Оглавление диссертации кандидат экономических наук Кузнецов, Михаил Евгеньевич

ВВЕДЕНИЕ.

Глава I.

Теоретические основы организации системы стратегического управления корпорацией.

1.1. Основы развития корпоративных форм организации бизнеса и систем корпоративного управления.

1.2. Основные концепции стратегического управления корпорацией.

1.3. Практика организации системы стратегического управления корпорацией.

ГЛАВА II

Формирование эффективной модели стратегического управления корпорацией.

2.1. Основные принципы эффективной организации процесса стратегического управления корпорацией.

2.2. Построение модели эффективного взаимодействия заинтересованных участников бизнеса в процессе стратегического управления корпорацией.

2.3. Совершенствование механизмов контроля и мотивации участников стратегического процесса.

ГЛАВА III

Совершенствование системы стратегического управления корпорацией на примере предприятий Самарской области.

3.1. Разработка методики комплексной оценки эффективности системы стратегического управления корпорацией.

3.2. Особенности применения методики комплексной оценки эффективности системы стратегического управления корпорацией на примере акционерных обществ Самарской области.

3.3. Совершенствование системы стратегического управления корпорацией на примере ЗАО «Самарская Кабельная компания».

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Совершенствование организации стратегического управления корпорацией»

Актуальность темы исследования

Основной тенденцией развития мировой экономики во второй половине XX века стала интернационализация всех аспектов хозяйственной жизни. Макроэкономические тенденции всемирного движения капитала, товаров, рабочей силы, информации коренным образом изменяют условия функционирования микроэкономических субъектов.

В условиях постоянно усиливающейся конкуренции за ресурсы на уровне компаний, стран, регионов одной из ключевых проблем становится качество стратегического управления корпорациями, составляющими основу экономики большинства стран, активно вовлеченных в международную интеграцию.

Для российской экономики, корпоративные отношения в которой имеют относительно недавнюю историю, этот вопрос является особенно актуальным, ведь в настоящее время в России существует порядка 90 тыс. акционерных обществ, причем не только в сфере крупного, но и среднего и даже мелкого бизнеса. По данным Госкомстата РФ, на долю акционерных обществ по итогам последних лет приходится более 60 % промышленного производства.

Между тем, в практике деятельности российских корпораций существуют серьезные противоречия, связанные с корпоративными отношениями. Эти противоречия препятствуют динамичному экономическому развитию, и процессы разгосударствления предприятий и формирования акционерных обществ не привели, вопреки ожиданиям, к формированию института эффективных собственников.

Те российские корпорации, которые перешли в настоящее время от стратегии выживания к стратегии активного развития, ощутили на себе острый дефицит инвестиционных ресурсов. Данная ситуация в значительной степени связана с недоверием иностранных инвесторов к существующей в России практике корпоративного управления.

Вместе с тем, как показывают исследования различных международных институтов, в среде российских акционеров и директоров в настоящее время данная проблема качества корпоративного управления недостаточно актуализирована, так как большинство собственников и представителей высшего руководства российских корпораций связывают неблагоприятный инвестиционный климат в России лишь с институциональными проблемами экономики.

В настоящее время по данным специальных исследований Международной Финансовой корпорации лишь 45% предприятий осознают срочную необходимость изменений в структуре корпоративного управления.

Актуальность исследования высока еще и потому, что вслед за формированием нормативной базы корпоративного управления в России пока не произошло формирования полноценной методической базы эффективного корпоративного управления. Цель диссертационного исследования

Основной целью диссертационного исследования является теоретическое обоснование, методическое формирование и практическая апробация организационных механизмов стратегического управления корпорациями. Достижение данной цели исследования предполагает решение следующих задач:

-Критическое осмысление основных тенденций и проблем стратегического управления корпоративными структурами в РФ;

Разработка концепции формирования системы корпоративного управления на основе взаимной увязки интересов заинтересованных участников бизнеса;

Разработка организационных механизмов взаимодействия заинтересованных участников бизнеса в процессе разработки и принятия стратегических решений в корпорациях;

Разработка методических инструментов оценки эффективности системы стратегического управления корпорацией;

•Апробация предложенных методик и механизмов в российских корпорациях. Объект исследования

Объектом исследования является корпорация в условиях динамичной рыночной среды. Предмет исследования

Предметом исследования являются отношения между заинтересованными участниками корпорации (акционеры, совет директоров, менеджмент, персонал, потребители, кредиторы, поставщики, государство, общественные группы) по определению долгосрочных и среднесрочных аспектов ее деятельности. Степень разработанности проблемы

Среди российских исследований по теме корпоративного управления, были рассмотрены труды Мильнера Б.З., Клейнера Г.Б., Львова Д.С., рассматривались работы Ефремова B.C., Круглова М.И., Базилевич JI.A., Кныш М.И., Пучкова В.В., Голубкова Д.Ю., Радыгина А.Д., Храбровой И.А., и пр.

Тема организации стратегического управления корпорациями развивалась и в трудах таких зарубежных ученых, как Дракер П., Маршалл А., Кейнс Дж., Самуэльсон П. Ансофф И., Минцберг Г., Портер М., Мейер К., Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж., Берли А. и Минз Г., Харт C.JL, Бартлетт К.А., Гхошал С. и пр.

Большинство современных исследований в области корпоративного управления в основном сконцентрированы на общих проблемах формирования корпоративных отношений, не касаясь разработки конкретных организационных моделей таких отношений. Большинство же исследований по стратегическому управлению в основном касаются аналитических механизмов разработки стратегии, в минимальной степени затрагивая вопросы эффективной организации самого процесса стратегического управления.

Таким образом, проблема эффективной организации стратегического управления корпорацией является недостаточно о разработанной как в отечественной, так и в зарубежной управленческой науке. Методологическая, теоретическая и информационная база исследования

В работе автором использовались такие методы научного познания, как системный анализ, сравнительный анализ, факторный анализ, синтез. Были использованы положения агентской теории, теории организации и пр.

Теоретической и методологической базой исследования послужили работы отечественных и зарубежных исследователей в области общей теории управления, стратегического управления, корпоративного управления.

В числе информационных источников диссертации были использованы данные научных периодических изданий, материалы научных докладов и отчетов, научных конференций. Были также использованы отечественные и зарубежные статистические источники в виде материалов, отчетов органов статистики, а также статистические материалы различных международных организаций, в том числе Международной финансовой корпорации, Всемирного банка, Российского института директоров, Ассоциации независимых директоров.

В качестве информационных источников работы послужили также официальные документы: Гражданский кодекс, Закон об акционерных обществах, федеральные законы и подзаконные акты о рынке ценных бумаг, Закон о конкуренции, Указы Президента РФ, постановления правительства, Кодекс корпоративного поведения и пр.

Эмпирической базой для диссертации стали статистические данные Госкомстата России, Самарского областного комитета государственной статистики, материалы периодической печати, внутренние документы и управленческая отчетность предприятий Самарской области. Практическая значимость работы

Методики, положения, организационные модели, предложенные в данной работе, могут применяться российскими и зарубежными корпорациями в практике организации системы стратегического управления и системы корпоративного управления в целом.

Модели, методики, материалы, предложенные в данной работе, могут быть использованы в качестве учебного материала по курсам «Корпоративное управление», «Стратегический менеджмент», и пр. Апробация работы

Модели, методики, положения, предложенные в работе, применялись на различных предприятиях г. Самары и области. В их числе ЗАО «Самарская кабельная компания», ЗАО «Куйбышевазот», ОАО «Тяжмаш», ОАО «Самарастройдеталь», ОАО «Самарапромсвязь», и пр. Результаты работы прошли практическую апробацию на ЗАО «Самарская кабельная компания», ОАО «Самарастройдеталь», ОАО «Самарапромсвязь», ряд материалов, а также предложенная автором методика оценки эффективности стратегического управления корпорацией были использованы в деятельности проекта Международной финансовой корпорации «Корпоративное управление в России». Отдельные положения работы прошли апробацию на различных российских и международных научно-практических конференциях.

Отдельные статьи и положения данной работы нашли применение в подготовке лекционного материала, семинаров, бизнес - тренингов по темам: «Корпоративное управление», «Стратегический менеджмент» в рамках консультационной деятельности проекта IFC «Корпоративное управление в России».

По теме диссертации автором опубликовано 10 научных публикаций общим объемом 4,58 печатных листа. Научная новизна

Научная новизна результатов исследования заключается в следующем: -Классифицирован круг проблем, связанный с формированием российской организационно-экономической модели стратегического управления корпорацией.

-Предложена авторская концепция формирования системы стратегического управления корпорацией на основе взаимной увязки интересов ключевых заинтересованных участников бизнеса.

-Предложены критерии и признаки эффективной системы стратегического управления корпорацией.

-Предложен комплекс рекомендаций по совершенствованию организации системы стратегического управления в российских корпорациях. В основу рекомендаций лег анализ передовой практики корпоративного управления как в российских, так и в зарубежных корпорациях, а также анализ как российской, так и зарубежной нормативной базы в области корпоративного управления.

-Разработаны методические инструменты стратегического управления в корпорации, в частности, система сбалансированных показателей деятельности корпорации как инструмент стратегического контроля, система вознаграждения топ-менеджмента корпорации.

-Разработана методика комплексной оценки эффективности системы стратегического управления корпорацией на основе авторской концепции.

-Разработан алгоритм оценки эффективности стратегического управления корпорацией на базе электронных таблиц Microsoft Excel.

Заключение диссертации по теме «Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда», Кузнецов, Михаил Евгеньевич

Результаты исследования.

В ответах на вопрос наиболее показательным является признание в качестве основной функции совета директоров определение стратегии компании. Эта функция входит в число важнейших функций совета директоров, включаемая в рекомендации передовой зарубежной практики.

Таким образом, можно сказать, что данная рекомендация осознанно поддерживается большинством руководителей обследованных российских компаний. Следующим по важности является признание необходимости функции контроля за работой менеджмента. Приведенные ответы позволяют, в определенной степени понять, каким образом понимается респондентами функция контроля со стороны СД за деятельностью менеджмента.

Подавляющее большинство связывает это с правом совета утверждать крупные контракты, и очень значительное число - с правом определять вознаграждение менеджмента и утверждать назначения на ключевые должности в исполнительном органе. Последнее означает, что разделение полномочий между советом директоров и менеджментом пока еще не является достаточно ясным.

На наш взгляд, в этом отражается тенденция трактовать роль совета как своего рода «высшего управленца», а не органа общего руководства и контроля. Подтверждением этой тенденции является невысокое, по сравнению с другими аспектами, внимание к таким важным элементам контроля как раскрытие информации, отбор и утверждение внешнего аудитора и совсем незначительное внимание к такому принципиально важному компоненту функций контроля совета как обеспечение целостности учетной политики.

Также необходимо отметить в качестве позитивного фактора то, что в половине компаний произошло усиление контроля совета за деятельностью главного управляющего. В качестве позитивного фактора необходимо выделить и то, что почти в пятой части обследованных компаний внедрена система вознаграждения членов совета.

На наш взгляд, это принципиально важно, так как в отсутствии такой системы трудно представить, на основе чего может осуществляться расширений полномочий совета, в пользу которого высказалось почти 70% участников опроса. В то же время является очевидным несоответствие между показателем, характеризующим внедрение вознаграждения членов совета (18%) и показателем внедрения в компаниях системы требований к членам совета (7%). Очевидно, что стимулы должны быть дополнены и более ясными требованиями в отношении лиц, выдвигаемых в состав советов.

Итак, анализ практики организации стратегического управления корпорациями в России позволяет сделать следующие выводы:

Высокая конфликтность российской корпоративной среды объясняется не столько несовершенством законодательства и судебной практики, сколько несовершенством внутренних механизмов корпоративного управления.

Основные зоны корпоративных конфликтов в настоящее время взаимодействие менеджмента и акционеров, взаимодействие миноритарных акционеров с обществом, выплата дивидендов, конфликты, связанные со слияниями и поглощениями компаний;

Нестабильность структуры собственности по-прежнему является значительным тормозом развития корпораций;

В большинстве компаний отсутствуют механизмы защиты от враждебных поглощений и как следствие информационная закрытость компаний очень высока;

Советы директоров российских компаний, в отличие от многих зарубежных, слабо структурированы, отсутствует четкое разграничение функций и обязанностей между членами; об этом свидетельствует и отсутствие комитетов при советах директоров;

В части формирования совета директоров недостаточное внимание уделяется качественному составу совета директоров;

Слабо структурировано взаимодействие совета директоров и менеджмента в процессе разработки и принятия стратегических решений;

Все это приводит в целом к снижению эффективности стратегического управления корпорациями.

Таким образом, анализ тенденций развития систем корпоративного управления, существующих концепций, практики организации стратегического управления корпорацией позволяет сделать следующие выводы:

Корпоративная форма организации возникает там, где для достижения целей необходимо объединение сил и интересов различных участников, где сложность и капиталоемкость задач велика и требует значительной концентрации капитала. Начиная с новейшего времени, происходит усиление роли корпоративных структур в экономической жизни государств. Эволюция систем управления корпорациями происходит в сторону разделения собственности и управления, усиления роли наемных менеджеров, постепенного вовлечения все более широкого круга заинтересованных лиц в управление корпорациями;

Основой эффективной системы стратегического управления компанией является система корпоративного управления, позволяющая сбалансировать интересы всех ключевых участников бизнеса в процессе принятия и реализации стратегических решений. Основную роль в установлении баланса интересов в процессе принятия стратегических решений большинстве стран мира играет совет директоров. Стратегическое управление является одной из важнейших функций совета директоров корпорации.

Высокая конфликтность российской корпоративной среды объясняется не столько несовершенством законодательства и судебной практики, сколько несовершенством внутренних механизмов корпоративного управления. Основные зоны корпоративных конфликтов в настоящее время взаимодействие менеджмента и акционеров, взаимодействие миноритарных акционеров с обществом, выплата дивидендов, конфликты, связанные со слияниями и поглощениями компаний. Нестабильность структуры собственности по-прежнему является значительным тормозом развития корпораций. Советы директоров российских компаний, в отличие от многих зарубежных, слабо структурированы, отсутствует четкое разграничение функций и обязанностей между членами; об этом свидетельствует и отсутствие комитетов при советах директоров. Слабо структурировано взаимодействие совета директоров и менеджмента в процессе разработки и принятия стратегических решений.

Вместе с тем в отечественной и зарубежной литературе, исследованиях по менеджменту недостаточно раскрыты принципы эффективной организации системы стратегического управления корпорацией, не разработаны методологические подходы к решению данной проблемы.

Глава 2

Формирование эффективной модели стратегического управления корпорацией

2.1. Основные принципы эффективной организации процесса стратегического управления корпорацией.

В данной главе разрабатываются основные критерии эффективности стратегического управления, предлагаются основные направления совершенствования ключевых организационных механизмов стратегического управления корпорацией, а также рекомендации по совершенствованию отдельных механизмов реализации стратегии.

Цель данного раздела - определить основные принципы эффективной организации системы стратегического управления корпорацией, рассмотреть организационные факторы, влияющие на эффективность стратегического управления корпорацией, описать ключевые организационные механизмы эффективного стратегического управления корпорацией.

Процесс стратегического управления и роль заинтересованных участников бизнеса.

Процесс стратегического управления в корпорации - это процесс выработки и реализации решений, определяющих позиции компании во внешней среде по отношению ко всем заинтересованным участникам, предполагающий определение конкретных долгосрочных целей развития компании и путей их достижения.

Основными участниками стратегического процесса в корпорации являются акционеры, совет директоров, менеджмент компании. Определенное влияние на процесс стратегического управления оказывают иные заинтересованные участники: персонал компании, потребители, кредиторы и потенциальные инвесторы, поставщики, государство, социальные и общественные группы. Частично данные взаимоотношения регулируются законодательством, деловыми обычаями и традициями.

Следовательно, успешность процесса стратегического управления в корпорации во многом зависит от эффективности взаимодействия участников процесса, то есть от эффективности системы корпоративного управления.

Обзор основных концепций стратегического менеджмента, сделанный в первой главе, показал, что существуют различные подходы к описанию процесса стратегического управления корпорацией. Тем не менее, большинство исследователей сходятся в определении основных этапов стратегического процесса. Данные этапы включают [88. С. 14], [37. С. 173]:

- Определение сферы деятельности и стратегических установок.

- Стратегический анализ.

- Постановку стратегических целей и задач для их достижения.

- Формулирование стратегии для достижения намеченных целей, стратегический выбор.

• Реализацию стратегического плана.

- Оценка результатов реализации стратегии.

Для целей настоящей работы важно определить, роль основных участников в организации эффективного процесса стратегического управления. Мы уже отметили, что основными участниками стратегического процесса в корпорациях являются акционеры, совет директоров, менеджмент компании, а также иные заинтересованные участники: персонал компании, потребители, кредиторы и потенциальные инвесторы, поставщики, государство, социальные и общественные группы. Теперь опишем это влияние более подробно.

КОРПОРАЦИЯ X X I

N /

ВНЕШНЯЯ \ ^ / СРЕДА

КРЕДИТОРЫ И ПОТЕНЦИАЛЬНЫЕ ИНВЕСТОРЫ

ГОСУДАРСТВО

ПОТРЕБИТЕЛИ

ПОСТАВЩИКИ

РАЗЛИЧНЫЕ ОБЩЕСТВЕННЫЕ ГРУППЫ

Рис. 7. Участники процесса стратегического управления в корпорации

1. Акционеры

Необходимо отметить, что целый ряд решений стратегического характера в российском законодательстве отнесен к компетенции собрания акционеров. Такие полномочия, как, например, утверждение устава общества, внесение изменений и дополнений в устав, реорганизация и ликвидация общества, изменение уставного капитала общества, слияния, поглощения, определение количественного состава совета директоров, назначение его членов и приостановка его полномочий, утверждение в должности генерального (управляющего) директора, утверждение аудитора общества, утверждение годовых отчетов и бухгалтерской отчетности, даты выплаты годовых дивидендов на акции, принятие решения о совершении крупных сделок, связанных с приобретением и обсуждением обществом крупных активов относятся к исключительной компетенции собрания акционеров.

Однако необходимо отметить, что более активное участие в определении миссии компании, конкретных направлений деятельности, целевых показателей и пр. требует значительного времени и квалификации, поэтому более активное участие акционеров в принятии стратегических решений вряд ли целесообразно.

2. Совет директоров.

Роль совета директоров в стратегическом управлении неоднозначно оценивается различными авторами. Так, например, А.А. Томпсон и А.Дж. Стрикленд [88] считают, что роль совета директоров в процессе стратегического управления заключается в критической оценке и утверждении стратегических планов, а также при необходимости в разработке или улучшении деталей стратегии. Кроме того, совет директоров должен следить за эффективностью самого стратегического процесса.

Как показывает практика деятельности многих российских и зарубежных компаний, те компании, где не осуществляется контроль за деятельностью исполнительных директоров по разработке и исполнению стратегии, сталкиваются со значительными трудностями, когда устаревшая стратегия отрицательно влияет на работу компании, а система управления не в состоянии обеспечить создание новой стратегии.

Особенность стратегических решений состоит в том, что процесс их разработки важен не менее чем результат. Окончательные решения скрывают за собой огромный набор предположений, которые сделаны в процессе разработки стратегий. Отсюда вытекает сложность контроля реализации стратегических решений, если контролирующий орган (в данном случае совет директоров) не был вовлечен в разработку стратегии. Участвуя в разработке стратегии, утверждая ту или иную стратегию, совет директоров тем самым принимает ответственность за нее наряду с менеджментом, и получает возможность более эффективно контролировать ее исполнение.

В последнее время начала складываться точка зрения, что совет директоров должен принимать более активное участие в стратегическом процессе [86. С.321]. Совет должен уметь идентифицировать текущие проблемы и потребности бизнеса, включая поддержку миссии, целей и требований рынка. Совет директоров должен понимать факторы успеха в отрасли и создавать ключевые компетенции своего бизнеса, решать, каким образом могут достигаться цели, контролировать процесс достижения целей, обеспечивать легальность всех операций и отчетность перед акционерами.

Если рассматривать роль совета директоров на каждом этапе цикла стратегического управления, то можно отметить следующее. Исключительно велика роль совета директоров на этапе определения сферы деятельности и стратегических установок. Ведь именно на этом этапе очерчиваются рамки деятельности менеджмента в ходе разработки стратегии, устанавливаются общие критерии стратегического выбора. От того, насколько профессионально совет директоров подойдет к определению сферы деятельности и стратегических установок, зависит весь ход стратегического процесса.

На этапе стратегического анализа роль совета директоров состоит в экспертизе тех гипотез, которые выдвигаются менеджментом в ходе стратегического анализа. Для получения большей уверенности в правильности выводов, сделанных на основании анализа, возможно привлечение независимых консультантов: маркетологов, технических специалистов и пр. Такая практика широко применяется многими крупными корпорациями.

На этапе постановки долгосрочных целей роль совета директоров заключается в определении основных приоритетов развития компании. К исключительной компетенции совета директоров может быть отнесено утверждение финансовых целей, таких как рентабельность собственного капитала, цели по росту прибыли и пр. Степень участия совета в стратегическом процессе на данном этапе может зависеть от сложности бизнеса и профессиональной компетенции совета директоров.

На этапе формулирования стратегических альтернатив и стратегического выбора роль совета директоров заключается в утверждении принципов, на основании которых принимаются стратегические решения, а также роль арбитра, утверждающего ту или иную стратегию на основании оценки преимуществ и рисков, которые несет та или иная стратегия.

На этапе реализации стратегии роль совета заключается в регулярном мониторинге хода реализации стратегии, контроля за ходом выполнения задач стратегического плана, при необходимости - утверждения изменений в выбранную стратегию. Также значима роль совета на этапе оценки результатов реализации стратегии, по итогам которой может быть принято решение о корректировке стратегического курса, поощрении менеджмента за достигнутые результаты, либо решение о приостановке деятельности исполнительного директора.

В конечном итоге совет директоров несет ответственность за то, чтобы процесс создания конкурентоспособной потребительской ценности в конечном итоге трансформировался в процесс создания экономической стоимости для акционеров, то есть приводил к росту благосостояния акционеров в виде роста стоимости бизнеса либо роста дивидендных выплат.

3. Исполнительный директор

Большинство концепций стратегического менеджмента отводят исполнительному директору центральное место в стратегическом процессе, и такая позиция имеет под собой значительные основания. Ведь окончательная ответственность за руководство и реализацию стратегии лежит именно на исполнительном директоре.

Именно менеджмент корпорации ответственен за формирование потребительской ценности, которая будет востребована на рынке и будет создавать конкурентные преимущества. Генеральный директор в акционерном обществе как правило является основным «архитектором» стратегий. Если рассматривать роль генерального директора на каждом этапе цикла стратегического управления, то можно отметить следующее.

Хотя на этапе определения сферы деятельности и стратегических установок определяющая роль принадлежит совету директоров корпорации, исполнительный директор тем не менее может вносить определенные коррективы в общее стратегическое видение, поскольку именно он владеет всей оперативной информацией о состоянии рынков, потребителях, конкурентах, ресурсах компании.

Стратегический анализ в основном осуществляется под руководством исполнительного директора. Ему, например, подчиняется функционирование маркетинговой информационной системы, которая поставляет информацию о внешней среде компании.

Исполнительный директор активно участвует в этапе постановки целей и задач, в декомпозиции миссии компании и построении дерева целей. Если совет директоров в основном отвечает за постановку финансовых и долгосрочных целей, то исполнительный директор конкретизирует краткосрочные цели, цели в области создания потребительской ценности и завоевания конкурентоспособности.

Исполнительный директор участвует в стратегическом выборе в качестве одной из главных сторон: он выносит на обсуждение совета директоров различные варианты стратегий, а затем дорабатывает и конкретизирует выбранную стратегию.

На этапе реализации исполнительный директор разрабатывает конкретный план действий, организационную структуру, систему управления, набор необходимых политик и процедур, и т.д., а также периодически отчитывается перед советом директоров и акционерами о ходе реализации стратегии.

На этапе завершения стратегического цикла (например по итогам года) исполнительный директор подробно отчитывается перед советом директоров и акционерами о ходе реализации стратегии, предпринятых шагах, неожиданных обстоятельствах, вынудивших произвести изменения в стратегии и пр.

4. Функциональные менеджеры

Функциональные менеджеры также являются членами стратегической команды. Именно они отвечают за информирование руководства о состоянии вверенных им функциональных направлений, а также предлагают конкретные функциональные стратегии. Таким образом, функциональные менеджеры включаются в процесс стратегического управления на этапе формулирования стратегии, а также наиболее активно - на этапе ее реализации. Кроме того, от функциональных менеджеров могут исходить различные стратегические инициативы. Функциональные менеджеры являются частью стратегической команды в абсолютном большинстве компаний, и только в очень маленьких, руководимых одним менеджером компаниях разработка стратегии является исключительной прерогативой исполнительного директора.

5. Менеджеры отдельных подразделений

В крупных диверсифицированных корпорациях участниками стратегического процесса являются также менеджеры отдельных производственных подразделений, которые являются проводниками общей корпоративной стратегии, а также отвечают за стратегическое планирование в своих подразделениях.

6. Менеджеры основных оперативных подразделений

Менеджеры основных оперативных подразделений и региональных отделов несут ответственность за развитие деталей стратегических планов в своей сфере и за проведение в жизнь общего стратегического плана на низшем уровне.

7. Специалисты по стратегическому планированию

В последнее время в крупных российских корпорациях стали появляться специалисты по стратегическому планированию. Роль и обязанности этих специалистов не всегда понятна самим организациям. Некоторые стараются полностью переложить на эти отделы ответственность за разработку стратегии корпорации. Однако мировой опыт показывает, что подобная практика не приводит к позитивным результатам. Американская корпорация GE, одной из первых передавшая функции стратегического управления специально созданным отделам, столкнулась с серьезными трудностями и вынуждена была отказаться от подобной практики еще в начале 80-х годов.

При внедрении подобной модели стратегического управления предпринимательская (стратегическая) деятельность и эволюционно развивающийся конструкторский отдел подчиняется группе стратегического развития. Оперативная группа ограничивается производством, распределением и маркетингом. Эта модель многие годы использовалась в СССР и дала крайне негативные результаты, так как стратегическое развитие основывалось на одной лишь технологии, потребности рынка не учитывались [14. С.356].

Специалисты по стратегическому планированию, не зная оперативной ситуации так хорошо, как линейные руководители, не могут разработать адекватную стратегию. Кроме того, при перекладывании на специалистов по стратегическому планированию ответственность за разработку стратегии происходит размывание общей ответственности за результаты стратегического управления: исполнительный менеджмент всегда может сослаться на «плохо разработанную стратегию».

Роль и задачи специалистов по стратегическому планированию в корпорации может состоять главным образом в сборе и обработке информации, необходимой для менеджеров, занимающихся стратегией, а также в управлении системой ежегодного пересмотра и корректировки стратегических планов. Специалисты отдела стратегического планирования могут выступать как помощники менеджеров всех уровней в налаживании коммуникаций, необходимых для процесса стратегического управления.

8. Внешние консультанты

Многие корпорации привлекают сторонних консультантов для повышения эффективности стратегического процесса. Помимо чисто технических специалистов, оценивающих технические параметры проектов, иногда привлекаются консультанты по стратегическому управлению. Роль консультанта на различных этапах стратегического процесса различна. На этапе стратегического анализа он помогает «высветить» основные проблемы организации, давая объективную оценку состоянию организации. Другая важная роль консультанта - следить за эффективностью самого стратегического процесса. Он помогает формировать регламенты стратегического процесса, объясняет способы применения различных инструментов и технологий стратегического управления, помогает руководству наладить необходимые для эффективной организации процесса коммуникации. Внешний консультант может сыграть определенную роль в сравнении стратегических альтернатив.

9. Внешние стейкхолдеры

Установление приоритетов относительно внешних стейкхолдеров позволяет определить, какое им следует уделять внимание при разработке долгосрочных планов развития. Обычно организации используют два основных метода при определении отношений с внешними стейкхолдерами: партнерство и защита. Партнерство предполагает заключение альянсов, союзов, специальных соглашений и пр., в последнее время именно данный метод применяется все чаще.

Второй метод предполагает усиление отдельных функций компании, связанных с различными элементами внешней среды: маркетинговые исследования, отделы по связям с общественностью, инвесторами и пр.

В зависимости от характера деятельности корпорации (одно- или многоотраслевая, географическое положение) различна конфигурация группы стратегического управления. В мелких и средних компаниях вся деятельность по определению стратегии сосредоточивается в руках нескольких высших исполнительных руководителей, тогда как в крупных диверсифицированных корпорациях большую роль начинают играть советы директоров. Далее в данной главе (п.2.2.3.) рассмотрим различные конфигурации группы стратегического управления.

Правовые механизмы и нормы деловых обычаев, влияющие на стратегический процесс в корпорациях.

При организации стратегического процесса в корпорациях необходимо учитывать, что на конфигурацию стратегического процесса оказывают влияние деловые обычаи, а также различные правовые механизмы. Так, например, в законодательстве РФ, следующие нормативные акты содержат механизмы регулирующего воздействия на стратегическое управление корпорацией (см. Таблица 17) [61. С.229]:

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, проведенные исследования позволяют сделать следующие ключевые выводы.

1. Корпоративная форма организации возникает там, где для достижения целей необходимо объединение сил и интересов различных участников, где сложность и капиталоемкость задач велика и требует значительной концентрации капитала. Начиная с новейшего времени, происходит усиление роли корпоративных структур в экономической жизни государств. Эволюция систем управления корпорациями происходит в сторону разделения собственности и управления, усиления роли наемных менеджеров, постепенного вовлечения все более широкого круга заинтересованных лиц в управление корпорациями;

2. Основой эффективной системы стратегического управления компанией является система корпоративного управления, позволяющая сбалансировать интересы всех ключевых участников бизнеса в процессе принятия и реализации стратегических решений. Основную роль в установлении баланса интересов в процессе принятия стратегических решений большинстве стран мира играет совет директоров. Стратегическое управление является одной из важнейших функций совета директоров корпорации.

3. Высокая конфликтность российской корпоративной среды объясняется не столько несовершенством законодательства и судебной практики, сколько несовершенством внутренних механизмов корпоративного управления. Основные зоны корпоративных конфликтов в настоящее время -взаимодействие менеджмента и акционеров, взаимодействие миноритарных акционеров с обществом, выплата дивидендов, конфликты, связанные со слияниями и поглощениями компаний. Нестабильность структуры собственности по-прежнему является значительным тормозом развития корпораций. В большинстве компаний отсутствуют механизмы защиты от враждебных поглощений и как следствие информационная закрытость компаний очень высока. Советы директоров российских компаний, в отличие от многих зарубежных, слабо структурированы, отсутствует четкое разграничение функций и обязанностей между членами; об этом свидетельствует и отсутствие комитетов при советах директоров. Слабо структурировано взаимодействие совета директоров и менеджмента в процессе разработки и принятия стратегических решений.

4. В отечественной и зарубежной литературе, исследованиях по стратегическому менеджменту недостаточно раскрыты принципы эффективной организации системы стратегического управления корпорацией, не разработаны методологические подходы к решению данной проблемы.

5. Стратегическое управление в корпорациях имеет свою специфику. Она определяется более значительным воздействием на стратегическое управление различных групп влияния, основными из которых являются акционеры, совет директоров, менеджмент компании. Определенное влияние на процесс стратегического управления оказывают иные заинтересованные участники: персонал компании, потребители, кредиторы и потенциальные инвесторы, поставщики, государство, социальные и общественные группы. Кроме того, на стратегическое управление в корпорации существенное влияние оказывают правовые механизмы и нормы и обычаи делового оборота.

6. Основные этапы стратегического процесса в корпорациях включают:

Определение сферы деятельности и стратегических установок.

Стратегический анализ.

- Постановку стратегических целей и задач для их достижения.

• Формулирование стратегии для достижения намеченных целей, стратегический выбор.

Реализацию стратегического плана.

- Оценка результатов реализации стратегии.

7. Основным критерием эффективности системы стратегического управления является долгосрочный рост акционерной стоимости компании темпами выше, чем в среднем по отрасли, при соблюдении разумного баланса интересов с основными заинтересованными участниками бизнеса. Ключевыми организационными факторами эффективности стратегического управления являются эффективная система корпоративного управления и эффективная организация стратегического процесса, являясь важнейшими направлениями совершенствования системы стратегического управления.

8. При этом основными направлениями совершенствования корпоративного управления являются:

Соблюдение установленных общих принципов корпоративного управления;

Совершенствование организации деятельности совета директоров и взаимодействия его с исполнительными органами общества;

Совершенствование механизмов раскрытия информации;

Совершенствование механизмов защиты прав акционеров.

9. Основными направлениями совершенствования стратегического процесса в корпорации являются:

- Разделение полномочий, организация эффективного взаимодействия и коммуникаций всех участников стратегического процесса;

Организационное обеспечение системы анализа и прогнозирования внешней среды;

Совершенствование системы измерения стратегических результатов;

• Мотивация менеджмента и сотрудников на достижение стратегических целей;

- Организация стратегического контроля и системы своевременной корректировки стратегии. 10.Предложенные направления совершенствования системы стратегического управления призваны повысить эффективность стратегического управления корпорациями и в целом способствовать повышению конкурентоспособности российских корпораций. 11 .Разработанная на основе авторской концепции методика оценки эффективности стратегического управления корпорацией включает основные факторы, влияющие на ее долгосрочную эффективность: ключевые финансовые показатели, качество корпоративного управления, качество стратегического процесса. 12.Применение данной методики позволяет не только оценить долгосрочную устойчивость корпорации с точки зрения внешних «стейкхолдеров» (кредиторов, потенциальных инвесторов, потребителей, поставщиков, государства и пр.), но и использовать ее самой компанией для диагностики состояния системы стратегического управления и сравнения с ближайшими конкурентами.

Надеемся, что результаты представленного исследования окажутся полезными при проведении дальнейших научных исследований в сфере корпоративного управления и практике деятельности российских предприятий.

Список литературы диссертационного исследования кандидат экономических наук Кузнецов, Михаил Евгеньевич, 2004 год

1. Гражданский кодекс Российской федерации.

2. Федеральный закон от 26.12.95 № 208-ФЗ Об акционерных обществах.

3. Федеральный закон от 5 марта 1999 года No 46-ФЗ О защите прав и законных интересов инвесторов на рынке ценных бумаг.

4. Федеральный закон от 22 апреля 1996 года N 39-Ф3 О рынке ценных бумаг.

5. Федеральный закон от 25.05.95 N 83-Ф3, от 06.05.98 N 70-ФЗ О конкуренции и ограничении монополистической деятельности на товарных рынках.

6. Приказ Минфина РФ от 28 ноября 1996 года N 101 О порядке публикации бухгалтерской отчетности открытыми акционерными обществами.

7. Постановление ФКЦБ №36 от 8.09.98.

8. Постановление ФКЦБ №21 от 24.06.97.

9. Постановление ФКЦБ №10 от 14.05.96.

10. Андреев А. Формализация это профилактика // Top-Manager. - 2003. № 25.

11. И.Аникин А.В. Кредитная система современного капитализма (исследование на материалах США). М.,1964. - 256 с.

12. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб., Питер, 1999. - 414

13. Бандурин А.В. Деятельность корпораций М.: Буквица, 1999. - 600 с.

14. Бандурин А.В., Чуб Б.А. Стратегический менеджмент организации. М., 2000. - 272 с.

15. Баранчеев В. Стратегический анализ: технология, инструменты, организация. // Проблемы теории и практики управления. 1998. №5.

16. Батнер У.Э. Основные черты российского акционерного общества и американской корпорации // Государство и Право. 1998, №7. - С. 80.

17. Беликов И. Как организовать эффективную работу совета директоров. // Журнал для акционеров. — 2002. №1.

18. Беликов И.В., Городняя А.В. Комитеты в составе совета директоров акционерного общества // Акционерное общество. 2004. № 2-3.

19. Берлин А. Арзямов А. Механизм инвестиционных решений на промышленном предпрятии //Проблемы теории и практики управления. -2001. №1.

20. Берлин А. Какие директора нужны советам? // Журнал для акционеров. -2003. №2.

21. Вебер Ю., Гельдель X., Шеффер У. Организация стратегического и оперативного планирования на предприятии. // Проблемы теории и практики управления. 1998. №2.

22. Вебер Ю., Шэффер У. На пути к активному управлению с помощью показателей. // Проблемы теории и практики управления. 2000. №5.

23. Волков JI.B. «Дефекты в системе корпоративного управления как одна из основных причин несостоятельности российского производства»// ЭКО. -2000, №10.

24. Вырковский А. Страхование ответственности должностных лиц компании. // Журнал для акционеров. 2003. №3.

25. Голубков Д.Ю. Особенности корпоративного управления в России. М.: Издательский Дом «Альпина»,1999. - 272 с.

26. Гуриев С., Лазарева О., Рачинский А., Цухло С. Корпоративное управление в российской промышленности. М., 2003. - 148 с.

27. Данилин О. Принципы разработки ключевых показателей эффективности для промышленных предприятий и практика их применения. // Управление компанией. 2003. №2.

28. Достанко П. Корпоративизм, рыночная активность и культура управления. //Проблемы теории и практики управления. 2001. №4.

29. Драчева E.J1. Либман A.M. Проблемы определения и классификации интегрированных корпоративных структур // Менеджмент в России и за рубежом. 2001 № 4.

30. Друкер Питер Ф. Задачи менеджмента в XXI веке. М., 2002. - 272 с.

31. Дуфала В. Инструментарий для формирования стратегии предприятия. // Проблемы теории и практики управления. 1998. - №1.

32. Ефремов B.C. Классические модели стратегического анализа и планирования: модель ADL/LC // Менеджмент в России и за рубежом. -1998. № 1.

33. Ефремов B.C. Организации, бизнес-системы и стратегическое планирование. // Менеджмент в России и за рубежом, 2001. № 2.

34. Жужгина И.А., Фомченкова JI.B. Место и роль общей системы учета в стратегическом управлении организацией. // Менеджмент в России и за рубежом. 2000. №3.

35. Зуб А.Т., Локтионов М.В. Системный стратегический менеджмент. М., 2001.-752 с.

36. Иноземцев В.Л. Творческие начала современной корпорации//Мировая экономика и международные отношения. 1997. №11.

37. Иноземцев В.Л. Цели и структура корпорации как основы ее конкурентоспособности //Проблемы теории и практики управления. -2001 №4.

38. Исследование практики корпоративного управления: основные результаты. Материалы IFC, 2002.41 .Исследование стратегических процессов в организации. // Проблемы теории и практики управления. 2000. №5.

39. Йеннер Т. Интеграция маркетинга и стратегического менеджмента. // Проблемы теории и практики управления. 1997. №6.

40. Йеннер Т. Создание и реализация потенциала успеха как ключевая задача стратегического менеджмента. // Проблемы теории и практики управления. 1999. №2.

41. Калихман С., Хорькова Н. Управление децентрализацией на предприятии. // Проблемы теории и практики управления. 2000. №4.

42. Карлик А., Гришпун Е. Реструктуризация в стратегии развития промышленных предприятий. // Проблемы теории и практики управления. 2000. №6.

43. Клейнер Г.Б. Институциональные аспекты реформирования промышленных предприятий. // Проблемы Теории и Практики Управления. 2002. №4.

44. Клейнер Г.Б. Предприятие упущенное звено в цепи институциональных преобразований в России. // Проблемы Теории и Практики Управления. -2001. №2.

45. Клейнер Г.Б. Предприятие как фактор институциональной стабильности. // Проблемы Теории и Практики Управления, 2001. №3.

46. Клейнер Г.Б. Производственные функции. М.: Финансы и статистика, 1986. 240 с.

47. Клейнер Г.Б. Эконометрическое моделирование функционирования предприятия в рыночной среде. В кн. Предприятие в условиях рыноч-ной адаптации: анализ, моделирование, стратегия. М.: ЦЭМИ РАН, 1996. -235 с.

48. Клейнер Г.Б., Нагрудная Г.Б. Структурно-интеграционные процессы в экономике: принципы формирования и возможности финансово-промышленных групп. Экономика и математические методы. Том 31, выпуск 2, 1995.

49. Клейнер Г.Б., Тамбовцев В.Л., Качалов P.M. Предприятие в нестабильной экономической среде: риски, стратегии, безопасность. М.: ОАО "Изд-во "Экономика", 1997. 288 с.

50. Клейнер Г.Б., Шевцова В.Е. Анализ систем показателей оценки финансового состояния предприятия. В кн. Предприятие в условиях рыночной адаптации: анализ, моделирование, стратегия. М.: ЦЭМИ РАН, 1996. - 235 с.

51. Клепач А., П.Кузнецов, П.Крючкова. Корпоративное управление в России в 1995-1996 гг. // Вопросы экономики. -1996. № 12. С. 73-87.

52. Клифф Боумен. Основы стратегического менеджмента. 1997. 175с.

53. Кныш М.И., Пучков В.В., Тютиков Ю.П. Стратегическое управление корпорациями. С-Пб., 2002. - 237 с.

54. Кодекс корпоративного поведения. М.: «Экономика», 2003. - 274 с.

55. Кондратьев В., Куренков Ю. Корпоративное управление инвестиционным процессом. //Проблемы теории и практики управления. 2001 №2.

56. Корпоративные конфликты: причины их возникновения и способы преодоления. / Под ред. А.С. Семенова и Ю.С. Сизова. М., 2002. - 283 с.

57. Криворученко О.Н., Зайцев А.А., С.Н. Лобанов. Становление предпринимательской деятельности в России. М.: Экономика, 2000. -206 с.

58. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией М.: Русская делова литература, 1998. - 768 с.

59. Кулишер И.М. История экономического быта Западной Европы. М.-Л., 1926. -Т.2.

60. Лехто Ю., Кюости В., Костин А. Управление по результатам через процессное консультирование и интерактивное обучение. // Проблемы теории и практики управления. 2002. №1.

61. Львов Д.С. Обновленные ориентиры экономической политики. В кн. Реформы глазами американских и российских ученых. М.: "Российский экономический журнал", Фонд "За экономическую грамотность", 1996. -272 с. С. 163 184.

62. Львов Д.С., Медницкий В.Г., Медницкий Ю.В., Овсиенко Ю.В. Методологические проблемы оценивания инвестиционных проектов. Экономика и математические методы. Т. 31. вып. 2, 1995.

63. Львов Д.С., Моисеев Н.Н., Гребенников В.Г. О концепции социально-экономического развития России. Экономика и математические методы. 1996. Т. 32.

64. Львов Д.С., Овсиенко Ю.В. Об основных направлениях социально-экономических преобразований. // Экономическая наука современной России. 1999. № 3. С. 99-115

65. Ляпунов С. О некоторых вопросах корпоративного управления в России // Проблемы теории и практики управления. 2001. №6.

66. Магаш И. Мировая экономика конца тысячелетия (движущие силы глобализации) //Проблемы теории и практики управления. 2001. №3.

67. Масютин С.А. Механизмы корпоративного управления. М.: Финстатинформ. 2002. 240 с.

68. Мельничук Д.Б. Семь граней стратегического управления предприятием // Менеджмент в России и за рубежом. 2001. № 5.

69. Мильнер Б.З. Теория организации: 2-е изд. —М.: ИНФРА-М. 1999. -478 с.

70. Минцберг Г., Альстренд Б., Лэмпел Д. Школы стратегий. СПб., 2001. -336 с.

71. Михайлова Е.А. Стратегический менеджмент и стратегический маркетинг: проблемы взаимосвязи и взаимопроникновения. // Менеджмент в России и за рубежом. 1999. №2.

72. Огнева А. Как составляются рейтинги российских компаний.// Финансовый директор. 2004. №1.

73. Отчет по корпоративному управлению: структура и организация деятельности советов директоров российских акционерных обществ. ФКЦБ России, Институт фондового рынка и управления. М., 2001.

74. Пирогов А.Н. Слияния и поглощения компаний: зарубежная и российская теория и практика. // Менеджмент в России и за рубежом. 2001. № 5.

75. Подготовка и проведение опроса предприятий по проблемам финансового поведения и корпоративного управления. Институт экономики переходного периода. М., 2000.

76. Пустынникова Ю. Собственники и менеджеры: возможности управленческого решения конфликтов // Журнал для акционеров. -2003. №4.

77. Предприятия России: корпоративное управление и рыночные сделки. -М.: ГУ ВШЭ, 2002. 258 с.

78. Радыгин А. Собственность, корпоративные конфликты и эффективность // Вопросы экономики. 2000. №11. - С.114-133.

79. Радыгин А., В.Гутник, Г.Мальгинов. Структура акционерного капитала и корпоративный контроль: контрреволюция управляющих? // Вопросы экономики. 1995. № 10. - С. 47-69.

80. Радыгин А., Шмелева Н. Рынок корпоративных ценных бумаг как механизм перераспределения собственности // Рынок ценных бумаг. -1998 №12. С.36-38.

81. Ритвельдт Д., Качалин В. Сравнительный анализ эффективности предприятий как инструмент стратегического планирования. // Проблемы теории и практики управления. 2000. №3.

82. Серпилин А. Основные подходы к разработке и внедрению стратегии развития предприятия. // Проблемы теории и практики управления. -2000. №6.

83. Совет директоров в системе корпоративного управления компанией. / под ред. И.В. Костикова. М., 2002. - 488 с.

84. Стратегический менеджмент: Конспект лекций. / Гольдштейн Г .Я. Таганрог: Изд-во ТРТУ. 1995.-93 с.

85. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. М.: ЮНИТИ, 1998.-576 с.

86. Фаткин Л. Утопии, мифы и иллюзии менеджмента. //Проблемы теории и практики управления. 2001. №5.

87. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. М., 2002. - 448 с.

88. Фельдман А. Российская модель корпораций // Журнал для акционеровъ. 1999. №4.-С. 16-20.

89. ФункЯ.И., В.А. Михалеченко, В.В. Хвалей. Акционерное общество: история и теория. — Минск, 1999. 608 с.

90. Хайд А. Корпоративное управление в Европе //Проблемы теории и практики управления. 2002. №4.

91. Хессель, Мейерс Корпоративное управление. Владельцы, директора и наемные работники акционерного общества. М., 2000. - 254 с.

92. Хорват П. Сбалансированная система показателей как средство управления предприятием. // Проблемы теории и практики управления. -2000. №4.

93. Храброва И.А. Корпоративное управление: вопросы интеграции. Аффилированные лица, организационное проектирование, интеграционная динамика. М., 2000. 208 с.

94. Храмов П.А. Очерки экономики России периода монополистического капитализма. М., 1960.

95. Шимаи М. Роль и влияние транснациональных корпораций в глобальных сдвигах в конце 20 столетия // Проблемы теории и практики управления. -1999. №3. С.23.

96. Шихвердиев А.П. Корпоративные конфликты. Причины их возникновения и способы преодоления. М.: Единоториал УРСС, 2002. -304 с.

97. Шихвердиев А.П. Основы корпоративного управления. М., 2002. -224 с.

98. Шихвердиев А.П. Совет директоров в системе корпоративного управления компании.- М.: Из-во "Наука", 2002. 488 с.

99. Шпотов Б. Корпоративное управление в 20 веке: история и перспективы // Проблемы теории и практики управления. 2000. №1. -С.89-94.

100. Щумпетер Й. Капитализм, социализм и демократия / Пер. с англ.-М.: "Экономика". 1995. - 540 с.

101. Якутии Ю. Концептуальные подходы к оценки эффективности корпоративной интеграции //Российский экономический журнал. 1999. №4. С.71-79.

102. Berle A.A., Means G.C. The Modern Corporation and Private Property. -Chicago, 1932.

103. Corporate Governance: A Framework for implementation. World Bank, 1999.

104. Drucker on Asia. A Dialogue Between Peter Drucker and Isao Nakauchi. Oxford. 1997. - 224 p.

105. Drucker P. F. Post-Capitalist Society. Oxford: Linacre House, Jordan Hill, 1993.

106. Fukuyama F. Trust. The Social Virtues and the Creation of Prosperity. -N.Y. 1996.- 260 p.

107. Galbraith J.K. The New Industrial State. L. 1991. 290 p.

108. Hart O.D. Corporate governance: some theory and implications. // The Economic Journal. 1995. Vol. 105. № 430. P. 678-689.

109. Jessop B. Fordism and Post-Fordism: Critique and Reformulation // Storper M., Scott A.J. (Eds.) Pathways to Industrialisation and Regional Development. L., 1992.

110. Kaplan R.S., Norton D.P. The Balanced Scorecard: Translating Startegy into Action. // Harward Business School Press. Boston (Ma., USA), 1996.

111. Robert A.G. Monks and Nell Minow, Corporate Governance. Maiden, Massachusetts: Blackwell Publishers Inc. 1995.

112. Sloan A.P., Jr. My Years with General Motors. N.Y. 1991.

113. Stewart, Thomas A. Accounting gets radical // Fortune. 2001. -Monday, April, 16.

114. Toffler A. The Adaptive Corporation. Aldershot. N.-Y.-L, 1985.