Реорганизация системы управления нефтяными компаниями в условиях диверсификации рынка тема диссертации и автореферата по ВАК РФ 08.00.05, кандидат экономических наук Булатова, Ирина Сергеевна

• Булатова, Ирина Сергеевна
• кандидат экономических наук
• 2007

Оглавление диссертации кандидат экономических наук Булатова, Ирина Сергеевна

Введение.

1. Теоретические основы построения организационных структур управления в условиях диверсификации рынка.

1.1. Сущность и особенности развития организационных структур управления хозяйствующих субъектов.

1.2. Системный подход к оценке эффективности организационных структур управления.

1.3. Обоснование синергетического эффекта при интеграции организационной и финансовой структур управления.

2. Исследование механизмов реорганизации системы управления (на примере нефтяных компаний).

2.1. Современные организационные структуры управления нефтяных компаний и необходимость их реорганизации.

2.2. Нефтяная компания как объект реорганизации.

2.3. Обоснование концепции реорганизации стратегического управления нефтяных компаний с учетом диверсификации рынка.

3. Эффективность реорганизации структур управления нефтяных диверсифицированных компаний.

3.1. Обоснование эффективности реорганизации структур управления нефтяных компаний с использованием автоматизации.

3.2. Взаимодействие организационной и финансовой структур управления нефтяных компаний.

3.3. Оценка эффективности реорганизации системы управления нефтяных компаний на основе системы сбалансированных показателей.

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Реорганизация системы управления нефтяными компаниями в условиях диверсификации рынка»

Процессы глобализации экономических систем раздвигают границы национальных экономик стран мира и устанавливают новые стандарты построения организационных структур управления нефтяных компаний в соответствии с изменяющейся рыночной средой. Коренные преобразования в системе их управления осуществляются на основе корпоративной реорганизации. Согласно общепринятой теории к ней относят любые изменения в производстве, структуре капитала или собственности, не являющейся частью повседневного делового успеха компании. Однако большинство исследователей видят в реорганизации системы управления нефтяных компаний выход из локальной кризисной ситуации, связанной с расширением производства путем диверсификации, при этом концентрируя все усилия в управлении на изменении механизма управления активами.

Успех реорганизации систем управления нефтяных компаний зависит от обоснования концепции, выбора методов и инструментов управления, понимания объекта реорганизации как системы, постепенного введения инновационных изменений в организационно-финансовую структуру управления. На национальном уровне реорганизация нефтяных компаний прямо влияет на рост ВВП, стимулирует экспорт и повышает уровень конкурентоспособности российской экономики в мировом хозяйстве. Реорганизация в реальном секторе экономики на уровне нефтяных компаний служит ключевой сферой, поскольку от нее зависят темпы устойчивого роста отраслей, регионов и страны в целом.

Таким образом, реорганизация системы управления нефтяных компаний, бесспорно, способствует повышению конкурентоспособности и является значимой для развития национальной экономики, если на предприятии реализуется обоснованная концепция, ориентированная на современный маркетинг, оптимизацию взаимодействия организационной и финансовой структур управления и применение эффективных методов и инструментов.

Состояние научной разработанности проблемы. Общие основы реорганизации системы управления нефтяных компаний в условиях рыночной экономики рассматривались в работах: А.А. Конопляника, Г.Б. Клейнера, Л.А. Конаревой, И. Гайдука, В.А. Винокурова. Реорганизационные методы и инструменты нефтяных компаний наиболее подробно изучены такими учеными, как Г.А. Чернецов, Л.В. Каланд, С.Э. Пивоваров, И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Е.А. Петров, Е.Г. Ойхман, Э.В. Попов, М. Робсон, Ф. Уллах, Ю.И. Черный, Е.П. Чувашии и др. Тем не менее, большинство современных исследований в данной области сосредоточено на адаптации зарубежных методик, в которых пока недостаточно проработаны теоретические основы реорганизации системы управления предприятий реального сектора экономики, отсутствует обоснованная концепция реорганизации нефтяных компаний в зависимости от степени диверсификации рынка, не в полной мере определены критерии и показатели эффективности управления на основе реорганизации организационных структур.

Все это предопределило выбор темы, цель и задачи диссертационного исследования.

Цель и задачи исследования. - формирование концепции реорганизации нефтяных компаний, основанной на механизме эффективного построения организационных структур управления.

Для достижения цели были поставлены и решены следующие теоретические и практические задачи:

- исследовать теоретические аспекты сущности организационных структур управления хозяйствующих субъектов;

- уточнить и дополнить понятие «реорганизация системы управления компанией» с учетом изменения макроэкономических пропорций;

- сформировать теоретические представления о сущности и особенностях возникновения синергетического эффекта взаимодействия организационной и финансовой структур управления развитием рыночно-ориентированной нефтяной компании;

- сформулировать и обосновать методы построения оптимальных организационных структур управления реорганизуемых нефтяных фирм в зависимости от диверсификации их деятельности;

- разработать методические основы оптимального взаимодействия организационной и финансовой структур управления;

- обосновать критерии и показатели оценки эффективности реорганизации системы управления нефтяных компаний на основе построения системы сбалансированных показателей.

Объект исследования - нефтяные компании национальной экономики, осуществляющие корпоративную реорганизацию, ориентированную на повышение уровня их конкурентоспособности в условиях диверсификации рынка.

Предмет исследования - организационно-экономические и управленческие отношения и процессы внутри нефтяных компаний, возникающие при осуществлении ими реорганизации структур управления.

Теоретической и методологической базой исследования послужили результаты научных исследований российских и зарубежных ученых и специалистов, работы научно-исследовательских организаций в области управления реорганизацией, конкурентоспособности и обоснования эффективных организационных структур.

Обоснование теоретических положений и аргументация выводов осуществлялись путем использования таких общенаучных методов, как системный подход, функционально-стоимостный анализ, группировки и экономический анализ, конструирование управленческих технологий, табличные и графические примеры, визуализация статистических данных.

Информационно-эмпирическая база исследования формировалась на основе официальных данных федеральных и региональных органов Госкомстата РФ, а также монографических исследований отечественных и зарубежных ученых, материалов международных и отечественных конференций по изучаемой тематике.

Рабочая гипотеза состоит в обосновании методических рекомендаций, позволяющих нефтяным компаниям разрабатывать и непрерывно совершенствовать корпоративные организационно-финансовые структуры с целью повышения эффективности хозяйственной деятельности в условиях диверсифицированного рынка.

Положения, выносимые на защиту.

1. Основными направлениями реорганизации нефтяных компаний являются: создание дочерних структур в области как добычи нефти, так и производства и сбыта нефтепродуктов; реорганизация корпоративного центра с укреплением функций стратегического планирования и координации оперативных задач, финансового и административного контроля, мотивации, кадровой политики и общественных связей и созданием на этой основе компьютеризованных информационных систем управления. Мировой опыт свидетельствует о правильном выборе взятого российскими нефтяными компаниями курса, ориентированного на реорганизацию структур управления нефтяными компаниями; реинжиниринг основных операций и методов принятия ключевых решений; внедрение процессов адаптивного обучения; глобальное развитие средств коммуникации, информатики и автоматизированных средств поддержки управленческих решений.

2. Вертикальная интеграция компаний, занятых нефтяным бизнесом, V имеет конкурентные преимущества перед предприятиями и фирмами специализированного типа. Планомерность, концентрация производства и капитала, установление контроля над рынками сырья и продукции не исключают конкуренции. При этом компании реорганизуют свой «нефтяной портфель», увеличивая долю высокопродуктивных запасов и долю добычи нефти на новых месторождениях с более низкими производственными и транспортными издержками. Одновременно в сложившихся регионах добычи нефти планируется широкое внедрение современных методов интенсификации нефтедобычи. Другим стратегическим направлением развития компании становится оптимизация межсекторных пропорций: при сохранении приоритета сектора нефти необходимо существенно увеличить мощности нефтепереработки и сети продаж нефтепродуктов. Третье главное направление долгосрочного развития - диверсификация нефтяного бизнеса с развитием секторов нефтехимии, газа, транспортировки, инжиниринга для более эффективного использования сырья и устойчивого роста доходности.

3. Процессы реорганизации систем управления нефтяных компаний осуществляются в современной рыночной экономике на основе проектной матрицы: этап - инструмент - метод - результат. Основные этапы реорганизации - диагностика, разработка концепции и программы, реализация программы реорганизации. Критерием эффективности реорганизации систем управления служит конкурентоспособность нефтяной компании, характеризующаяся степенью удовлетворения конкретной потребностью по сравнению с аналогичными объектами хозяйственной деятельности и способностью выдерживать конкуренцию. Эффективной будет считаться та структура, которая оптимальным образом обеспечивает достижение целей конкретной организации. Проблема заключается в обосновании стандартов систем управления и выработке на их основе организационных структур.

4. В процессе выбора между формами организации управления (функциональным типом, с одной стороны, и конгломератом - с другой) всегда имеются две конкурирующие силы, между которыми должен быть найден баланс в форме организационного компромисса. Компромисс основывается на следующих факторах: высокой степени организационного динамизма и/или дифференциации рынка и/или продукта; высокой степени функционального динамизма и/или сильной функциональной синергии (например, функциональный эффект масштаба). Это требует организационного упорядочивания структур управления, когда функциональные действия вне продуктовых групп и направлений деятельности переносятся в обеспечивающие подразделения. Все это служит основанием для выбора матричной структуры управления в форме конгломератов.

5. В условиях масштабной реорганизации объектов реального сектора экономики наиболее эффективным методом выступает реинжиниринг бизнес-процессов на базе создания новых процессов бизнеса, повышающих эффективность управления реорганизацией. Результатом реинжиниринга бизнес-процессов в условиях реорганизации станет: формирование образа будущей компании, построение новых бизнес-процессов и их внедрение, разработка оптимальной структуры управления. Определение структуры бизнес-процессов (отдельных взаимосвязанных видов деятельности) позволяет перейти к организационному проектированию структуры управления путем распределения функций и зон ответственности, при этом при реорганизации формализуется универсальная модель управления с применением ее в любой бизнес-системе. К качественным параметрам универсальной модели управления бизнес-процессами относятся: результативность, адаптируемость и эффективность.

6. Переход нефтяных компаний с автономными системами бизнеса от иерархического управления к мотивированному тесно связан с новой концепцией стратегического управления реорганизованным объектом. Преимущества новой концепции заключаются в ярко выраженной ориентации на рынок, повышенной ответственности менеджеров за получение прибыли, быстром принятии управленческих решений, лучшей маневренности и высокой мотивации всего персонала компании. Кроме того, система управления нефтяными должна быть адаптирована к изменению стратегического плана развития национальной экономики и соответствовать системе сбалансированных показателей.

Научная новизна диссертационного исследования заключается в разработке концепции, инструментов и методов реорганизации механизма управления нефтяными компаниями и оценке их результативности на основе сбалансированной системы показателей.

Конкретно элементы научной новизны сводятся к следующему:

- уточнено и дополнено содержание понятия «организационная структура управления», суть которого заключается в том, что это совокупность взаимосвязанных элементов системы управления, состав, взаиморасположение и степень устойчивости отношений которых обеспечивают целенаправленное функционирование и развитие ее как единого целого;

-раскрыты сущность и значение нефтяной компании как системного объекта реорганизации с учетом ее вертикальной интеграции и перехода к холдингам с перспективой их диверсификации в межотраслевые финансово-промышленные группы, что требует комплексной диагностики ее деятельности и выработки аргументированной концепции системы управления;

- обоснован концептуальный подход к разработке системы управления реорганизацией, базирующийся на стратегии управления и применении методов реинжиниринга бизнес-процессов, что позволяет усилить контроль над каждым направлением деятельности и избежать непроизводственных потерь как во временном, так и в стоимостном выражении;

- предложены методические подходы к оценке эффективности организационных структур управления в условиях реорганизации, ориентированные на решение принципиально новых задач: усиление маркетинговой ориентации и инновационной диверсификации; введение системы управления v качеством процессов на основе стандартов и регламентов;

- обоснован механизм взаимодействия организационной и финансовой структур управления, направленный на обеспечение интересов собственников в условиях формирования программы реорганизации нефтяных компаний, что позволяет осуществлять мониторинг их деятельности с учетом системы сбалансированных показателей.

Теоретическая и практическая значимость диссертационного исследования заключается в раскрытии сущности и содержания российской модели построения организационных структур управления нефтяными компанияч ми. Полученные результаты могут послужить основой для выработки национальной программы промышленной политики и методов управления реорганизации реального сектора экономики. Теоретические выводы и рекомендации могут быть использованы в учебном процессе при разработке программ учебных курсов «Стратегический менеджмент», «Теория организации», «Антикризисное управление».

Апробация и реализация результатов работы. Основные положения и выводы диссертации были представлены на региональных, международных и всероссийских научно-практических конференциях в г. Ставрополе (2001, 2003 гг.), Краснодаре (2002, 2003, 2006 гг.), Воронеже (2002 г.), Сочи (2006 г.).

Основное содержание диссертации и результаты исследования отражены в 12 публикациях автора общим объемом 14,3 п.л. (авторский вклад - 13,1 п.л.).

Структура и объем работы. Диссертационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений. Общий объем работы составляет 163 страниц машинописного текста, 36 рисунков и 12 таблиц.

Заключение диссертации по теме «Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда», Булатова, Ирина Сергеевна

Выводы: направления и методы реорганизации согласуются со стратегией выбора сценариев развития, основанных на трех основополагающих концепциях привлекательности нефтяной отрасли; создания цепочки ценности; определения источников собственного преимущества и должны быть направлены на постоянное совершенствование стратегического управления, адаптированного к рыночной среде на основе стратегических зон хозяйствования, ориентированных на развитие бизнес-единиц. В условиях масштабной реорганизации объектов реального сектора экономики наиболее эффективным методом является реинжиниринг бизнес-процессов на основе создания новых процессов бизнеса, повышающих эффективность управления реорганизацией. Определение структуры бизнес-процессов (отдельных взаимосвязанных видов деятельности) позволяет перейти к организационному проектированию структуры управления, путем распределения функций и зон ответственности, при этом при реорганизации строится универсальная модель управления с применением ее в любой бизнес-системе.

Качественными параметрами универсальной модели управления бизнес-процессами являются: результативность, адаптируемость и эффективность.

Планирование эффективности бизнес-процессов в российских условиях происходит на основе оценки трех групп показателей: качества продукта и удовлетворенности потребителей; деятельности бизнес-процесса; стоимости процесса в целом.

Результатом реинжиниринга бизнес-процессов в условиях реорганизации является: разработка образа будущей компании, построение новых бизнес-процессов и их внедрение, разработка оптимальной структуры управления.

Процесс выбора оптимальной организационной структуры управления нефтяной компанией зависит от степени динамизма, дифференциации продукта и рынка и степени функционального динамизма.

Переход предприятий с автономными системами бизнеса от иерархического управления к согласованному и мотивированному^ тесно связано с новой концепцией стратегического управления реорганизованным объектом. Преимущества новой концепции заключается в повышенной ответственности менеджеров за получение прибыли, более сильной ориентации на рынок, быстром принятии решений, лучшей маневренности и высокой мотивации.

Заключение

В настоящем исследовании разработана концепция, методы и инструменты реорганизации системы управления нефтяных компаний национальной экономики. Основными результатами диссертационного исследования являются следующие:

1. В условиях диверсификации рынка нефтяные компании национальной экономики не достигли высокого уровня конкурентоспособности по сравнению с западными компаниями аналогичных направлений деятельности, что требует от них качественных изменений во внутренней среде на основе новых методов реорганизации организационной структуры. Организационная структура управления предприятием - упорядоченная совокупность взаимосвязанных и взаимообусловленных элементов системы управления, состав, взаиморасположение и степень устойчивости отношений которых обеспечивает целенаправленное функционирование и развитие его как едич ного целого. Вместе с тем, структура управления любого предприятия должна соответствовать требованиям рыночной ситуации, иначе деятельность предприятия может оказаться неэффективной. Организационные структуры должны постоянно видоизменяться, дополняться и совершенствоваться соответственно развитию деятельности компании в условиях формирующейся рыночной среды. Для их развития необходимо непрерывно определять целесообразность изменения с позиций системного подхода.

2. Реорганизация системы управления - это стартовое звено радикального управленческого воздействия, суть которого заключается во внесении принципиальных, коренных изменений в организационную структуру в целях повышения эффективности использования ресурсов и конкурентоспособности производства с учетом современной рыночной компоненты. Вертикальная интеграция компаний, занятых нефтяным бизнесом, имеет конкурентные преимущества перед предприятиями и фирмами специализированного типа. Однако основные предпосылки интеграционного процесса достаточно противоречивы и проявляются лишь в тенденции. Планомерность, концентрация производства и капитала, установление контроля над рынками сырья и продукции отнюдь не исключают конкуренции. Долгосрочные стратегии развития нефтяных компаний включают приоритетное развитие нефтяного сектора с существенным ростом запасов нефти. При этом компании реорганизуют свой «нефтяной портфель», увеличивая долю высокопродуктивных запасов и повышая долю добычи нефти на новых месторождениях с более низкими производственными и транспортными издержками. Одновременно в сложившихся регионах добычи нефти планируется широкое внедрение современных методов интенсификации нефтедобычи. Другим стратегическим направлением развития компании становится оптимизация межсекторных пропорций: при сохранении приоритета сектора нефти необходимо существенно увеличить мощности нефтепереработки и сети продаж нефтепродуктов. Третье главное направление долгосрочного развития - диверсификация нефтяного бизнеса с развитием секторов нефтехимии, газа, транспортировки, инжиниринга для лучшего использования сырья и устойчивого роста доходности.

3. Реорганизация может быть стратегической и оперативной. Стратегическая реорганизация направлена на перестройку деятельности компании в долгосрочном периоде, ее результатом является возросший поток чистой текущей стоимости будущих доходов, рост конкурентоспособности в долгосрочном периоде и рост рыночной стоимости собственного капитала. Сущность оперативной реорганизации заключается в том, что она направлена на решение проблем по восстановлению платежеспособности в краткосрочном периоде и реализуется за счет внутренних резервов. Результатом оперативной реорганизации является создание условий для эффективного функционирования, при котором компания из зоны убытков переходит в зону получения стабильных потоков доходов и становится инвестиционно привлекательно.

4. Объективными предпосылками реорганизации системы управления являются: отсутствие долговременной стратегии; неготовность предприятия к изменениям спроса и появлению на рынке высокотехнологичной и высококачественной конкурентной продукции; старение технологий и снижение квалификации персонала; преобладание личных интересов менеджеров как результат возрастания их влияния на развитие предприятия; недостаточные реалии конъюнктуры рынка; низкий уровень менеджмента. В связи с этим выделяются два направления реорганизации: корпоративная реорганизация компании и текущая реорганизация организационной структуры управления. Они приводят к ликвидации убыточных производств, созданию новых функциональных служб, хозяйственному обособлению малосвязанных подразделений, концентрации ресурсов и усилий на стратегически перспективных направлениях

5. Этапами реорганизации системы управления нефтяными компаниями являются диагностика предприятия, разработка концепций реорганизации, реализация программы реорганизации Концепция реорганизации формулируется по итогам диагностики и содержит цели развития компании, задачи и будущие результаты. Она является отправной точкой разработки программы. Под программой реорганизации понимают комплекс взаимосвязанных проектов по реализации целей и задач реструктуризации. Реализация программы реорганизации предполагает постоянный контроль эффективности проектов. Основными функциями управления реорганизацией нефтяными является: управление качеством, временем, стоимостью, риском человеческими ресурсами, контрактами, поставками коммуникациями.

6. Обоснование концепции реорганизации системы управления нефтяной компанией производится следующими методами: 8\УОТ-анализом; финансово-экономической диагностикой; производственно-хозяйственным, организационно-управленческим, ситуационным, маркетинговым анализом и анализом отраслевой макросреды. Стратегическая концепция компании предполагает обоснование и приведение в действие некоторых базовых принципов деятельности, которые могли бы стать руководящим началом в трансформации методов ведения бизнеса. Особое внимание в деятельности

ОАО «ЛУКойл» уделяется разработке маркетинговой стратегии компании на диверсифицированных новых рынках. Основным критерием для определения рынка является его способность давать максимальную отдачу на вложенные инвестиции. Метод, позволяющий достаточно эффективно оценить величину потенциальной капиталоотдачи рынка, заключается в подсчете текущей ка-питалоотдачи на рассматриваемом рынке и определении мультипликативного эффекта, обусловленного будущим его ростом. Диверсификация деятельности российских нефтяных компаниях все больше влияет на уровень рентабельности и конкурентоспособности продукции, в оценке перспектив роста, стратегической уязвимости. Предопределяется, таким образом, целесообразность переключения внимания руководителей на те виды деятельности, которые позволят нефтяным компаниям увеличивать стоимость активов.

7. Исходя из выводов экспресс-диагностики осуществляется выбор стратегии реорганизации, позволяющие совместить интересы всех групп бизнеса: собственников, менеджеров, персонала, государства, социальной сферы, заказчиков, партнеров конкурентов. Выбор стратегических методов реорганизации системы управления происходит на основе анализа цепочки ценностей. В методическом плане это означает выделение стратегических зон хозяйствования (СХЗ). СХЗ - это продуктово-рыночный сегмент деятельности нефтяной компании соответствующей одной стратегической бизнес-единице наделенной правами и ответственностью за разработку, производство и продажу однотипной продукции в диверсифицированной компании.

8. В условиях масштабной реорганизации систем управления наиболее эффективен инжиниринг бизнес-процессов - это набор приемов и методов, используемых компанией для проектирования реорганизации организационной структуры бизнеса в соответствии со своими стратегическими целями. Моделирование бизнес-процессов для создания эффективной системы управления возможно на основе методологии семейства ШЕР. Это методология позволяет постепенно и структурировано представлять модель проекта реорганизации с помощью графических диаграмм переходящих в формат организационной структур и систем непрерывного совершенствования бизнес-процессов. Технология реинжиниринга в реорганизации нефтяных компаний способствует повышению ее эффективности за счет радикальной перестройки бизнес-процессов и корректировки бизнес-модели управления.

9. Оптимизация организационной структуры управления зависит от степени динамизма рынка и дифференциации на нем продукта, а также внутреннего функционального динамизма управления нефтяной компанией с учетом эффекта синергии. В этом случае компания перестраивает функциональную структуру иерархического стиля в матричную, выделяя бизнес-единицы с децентрализованной функцией. При этом реализуется в полной мере следующие преимущества: повышенная ответственность за получение прибыли, более сильная ориентация на рынок, быстрое принятие решений, маневренность и высокая мотивация. Результатом управленческой реорганизации является создание автоматизированной системы управления, содержащей в себе автоматизацию учета всех видов ресурсов, сбыта, V внешнего документооборота и стратегических функций.

10. Взаимодействие организационной и финансовой структуры позволяют увязать этапы реорганизации с размером нефтяной компании и ее стратегическими функциями. Суть взаимодействия заключается в превращении ключевых бизнес-единиц в центры финансовой ответственности и финансового учета. Обоснование этого взаимодействия описывается в положении о финансовой структуре, что позволяет оценить как управленческий результат, так и вклад центров финансового учета в финансовый результат деятельности, что позволяет управлять приростом капитализации нефтяной кампании и V сделать ее инвестиционно-привлекательной.

11. Эффективность организационных структур управления должна основываться по своим, только ей свойственным критериям: надежности, степень использования рыночных и внутренних возможностей. Было выявлено, что по выделенным критериям должна проводиться оптимизация параметров эффективности (группы показателей в рамках того или цного критерия). Организационно-финансовую структуру хозяйствующего субъекта можно определить как разделение ее на отдельные структурные подразделения и службы (центры ответственности- затрат, доходов, прибыли и инвестиций), предполагающие разделение между ними функций по решению задач, возникающих в ходе деятельности, таким образом, чтобы обеспечить эффективное достижение целей, стоящих перед фирмой в целом. В рамках диверсифицированной компании вопрос эффективности интеграции организационной и финансовой структуры становится определяющим, поскольку от результатов деятельности составляющих зависит состояние всей системны. Показатель интегральной эффективности позволяет оценить эффективность взаимодействия этих структур.

12. Весьма важным в процессе создания новой системы управления нефтяной компанией является определение ее эффективности. Ключевыми показателями эффективности принято называть ограниченный набор основных параметров, которые используются руководством для отслеживания и диагностики результатов деятельности компании и последующего принятия на их основе управленческих решений. Система КПЭ на разных уровнях была взаимоувязана, то есть каждый следующий слой показателей должен раскрывать и детализировать предыдущий на уровне конкретных факторов, подконтрольных тем или иным руководителям. Так, одним из основных КПЭ для главы нефтяной компании, скорее всего, будет уровень и динамика ее капитализации. Составной частью системы управления нефтяной компанией как и ее основным ядром, по нашему мнению, может являться система сбалансированных показателей эффективности (Balanced Scorecard - BSC), успешно применяемая на западе и пока не так активно внедряемая российскими компаниями. Наряду с традиционными системами, BSC также включает в себя финансовые показатели как одни из важнейших критериев оценки результатов деятельности, но подчеркивает важность показателей нефинансового характера оценивающих удовлетворенность покупателей, эффективность внутренних бизнес-процессов, потенциал сотрудников в целях обеспечения долгосрочного финансового успеха компании. . Balanced Scorecard переводит миссию и общую стратегию нефтяной компании в систему четко поставленных целей и задач, а также показателей определяющих степень достижения данных установок в рамках четырех основных проекций: финансов, маркетинга, внутренних бизнес-процессов, обучения и роста.

Разработанные в диссертационном исследовании показатели оценки эффективности систем управления в большей степени отражают уровень ориентации предприятия на конечного потребителя, что позволит усилить стратегическую функцию организационной структуры нефтяной компании. Переход предприятий с автономными системами бизнеса от иерархического управления к согласованному и мотивированному тесно связано с новой концепцией стратегического управления реорганизованным объектом. Преимущества новой концепции заключается в повышенной ответственности менеджеров за получение прибыли, более сильной ориентации на рынок, быстром принятии решений, лучшей маневренности и высокой мотивации.

Список литературы диссертационного исследования кандидат экономических наук Булатова, Ирина Сергеевна, 2007 год

1. Гражданский кодекс Российской Федерации. M.: ИНФРА-М, 1997.

2. Федеральный Закон от 26 декабря 1995 г. №208-ФЗ «Об акционерных обществах».

3. Абдуллаев Н. Формирование системы анализа финансового состояния предприятия // Финансовая газета N 28, 30, 32, июль-август 2000.

4. Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при различных формах хозяйствования/ Учебное пособие. -M., 1993.

5. Акулов В.Б., Рудаков М.Н. К характеристике субъекта стратегического менеджмента // Проблемы теории и практики управления. 1998. - №4.

6. Алафинов C.B. Прогнозирование и планирование в транснациональной нефтяной компании. М., 2004.

7. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. М.: Финансы и статистики, 1997.

8. Ансофф И.Х. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989.

9. Ансофф И.Х. Новая корпоративная стратегия. СПб.: Питер, 1999.

10. Ю.Антонов В.В. Эволюция организационных структур // Менеджмент в

11. России и за рубежом. 2000. - №1.

12. П.Архипов В.М. Стратегическая эффективность управленческих решений // Проблемы теории и практики управления. 1996. - №5.

13. Базилевич JI.A. Моделирование организационных структур. Д.: Изд-во Ленинградского ун-та, 1978.

14. Баринов В.А. Организационное проектирование: Учебник. -М.: ИНФРА-М, 2005.

15. М.Башмаков И. Нефтегазовый ВВП как индикатор динамики российской экономики // Вопросы экономики. 2006. - №5

16. Белоусов B.JI Анализ конкурентоспособности фирмы // Маркетинг в России и за рубежом 2001- №5.

17. Беляев A.A., Коротков Э.М. Системология организация: Учебник / Под ред. Э.М. Короткова. М.: ИНФРА-М, 2000.

18. П.Березинская О., Миронов В. Отечественный нефтегазовый комплекс: динамика конкурентоспособности и перспективы финансирования // Вопросы экономики. 2006. - №8

19. Бланк А., Гурвич Е., Улюкаев А. Обменный курс и конкурентоспособность отраслей российской экономики // Вопросы экономики. 2006. -№6.

20. Богатин Ю.В. Экономическая оценка качества и эффективности работы предприятия. -М.: Изд-во стандартов, 1991.

21. Богданов A.A. Тектология (Всеобщая организационная наука). Кн. 1-2. -М.: Экономика, 1989.

22. Бойетт Джозеф Г., Бойетт Джимми Т. Путеводитель по царству мудрости: лучшие идеи мастеров управления / Пер. с англ. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2001.

23. Бологепов В.П. О состоянии и задачах развития общей теории организации // Организация и управление (Вопросы теории и практики). Сб. статей. Пред. редкол. А.И. Берг. М.: Наука. 1968.

24. Борисова Л.Г. Организационный дизайн: современные концепции управления: Учеб. пособие. М.: Дело, 2003.

25. Бурков В.Н., Ириков В.А. Модели методы управления организационными системами. М.: Наука, 1994. с. 102.

26. Бахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет: Учебник для вузов. 2-е изд., доп. и пер. -М.: Омега-Л; Высш. Шк., 2003.

27. Вайнер Д. Кривые затрат и кривые предложения // Теория фирмы. СПб: Экономическая школа, 1995.

28. Винокуров В, А. Организация стратегического управления на предприятии. М.: Центр экономики и маркетинга, 1996.

29. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. М.: Высшая школа, 1994.

30. Владимирова Н.Г. Организационные структуры управления компаниями // Менеджмент в России и за рубежом. 1998. - №5.

31. Гаврилов A.A. Управление предприятиями на основе развития функций анализа, мониторинга, моделирования (методология, методика, опыт): Монография. Краснодар, 2000.

32. Гайдук И. Нефтепереработка на подъеме // Нефтегазовая вертикаль. -2000. №1, № 9.

33. Ганс А.Б., Федосеев В.Н. Создание национальный нефтяной компании // Менеджмент в России и за рубежом. 2000. - №4.

34. Гительман JT.Д. Преобразующий менеджмент.-М.: Дело, 1999.

35. Гончарук В.А. Развитие предприятия. М.: Дело, 2000.

36. Губанов С. Рост без развития и его пределы // Экономист. 2006. - №4.

37. Гурвич Е. Бюджетная и монетарная политика в условиях нестабильной внешней конъюнктуры // Вопросы экономики, 2006. № 3

38. Горшков В., Маркова В. Стратегия диверсификации завода. www.ptpu.ru.

39. Гусаров Ю.В. Управление: динамика неравновесности. М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2003.

40. Доклад Всемирного банка об экономике России февраль 2004 года // Общество и экономика. - 2004. - №2

41. Дронченко О. Финансовая структура: первый шаг к бюджетированию // Финансовый директор. 2002. - №6.

42. Евдокимов Ф.И. Экономическая безопасность необходимое звено в планировании деятельности предприятия. Экономика. Право №2,2002.

43. Евенко Л.И. Организационные структуры управления промышленности корпорациями США: Теория и практика формирования. М.: Наука, 1983.

44. Идрисов А. Стратегия, основанная на ключевых компетенциях и динамических способностях, www.iteam.ru.

45. Ильин М.С. и Тихонов А.Г. Финансово-промышленная интеграция и корпоративные структуры: мировой опыт и реалии России. М.: Аль-пина Паблишер, 2002. - С. 21-22.

46. Ильясова JI.P. Позиция предприятия на рынке — инструмент эффективного управления // Экономика и управление (Уфа). — 1998.

47. ИнЙойационный менеджмент: Справ, пособие / под ред. JT.H. Завлина А.К., Казанцева, Л.Э. Минаева. СПб,: Наука, 1997

48. Иноземцев В.Л. Цели и структура корпорации как основы ее конкурентоспособности // Проблемы теории и практики управления. -2001. -№3.

49. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб. пособие / Н.И. Кабушкин -4-е изд. -Мн.: Новое знание, 2001.

50. Каланда JI.B. Проблемы правового регулирования хозяйственной (предпринимательской) деятельности в нефтяной отрасли. М.: Дело, 2004.

51. Капиталистическое управление, уроки 80-х / Под ред. A.A. Дынкина. -М.: Экономика, 1991.

52. Кац И.Я. Экономическая эффективность деятельности предприятий (анализ и оценка). М.: Финансы и статистика, 1987.

53. Кащеев P. Balanced Scorecard: новое заклинание или стратегия управления? // Управление компанией. 2002. - №9.

54. Киллен К. Вопросы управления / Под ред. И.М. Верещагина. М.: Экономика, 1981.

55. Киммельман С., Андрюшин С. Проблемы нефтегазовой ориентации экономики России // Вопросы экономики. 2006. - №4.

56. Клейнер Г.Б., Тамбовцев В.Л., Качалов P.M. Предприятие в нестабильной экономической среде: риски, стратегии, безопасность. М.: Экономика, 1997.

57. Клинов В. Восходящая волна мирового хозяйства и возможности России // Экономист. 2004. - №11

58. Кныш М.И., Пучков В.В., Тютиков Ю.П. Стратегическое управление корпорациями. СПб: Культ-Информ-Пресс., 2002. - 239 с.

59. Князев С.Н. Управление: искусство, наука, практика: Учеб. пособие / С.Н. Князев. МН.: Армита - Маркетинг, менеджмент, 2002.

60. Коласс Б. Управление финансовой деятельностью предприятия: Проблемы, концепция, методы / Пер. с франц. М.: Финансы ЮНИТИ, 1997.

61. Колесникова H.A. Финансовый и имущественный потенциал региона: опыт регионального менеджмента. М.: Финансы и статистика, 2000.

62. Кондратьев В. Корпоративное управление: особенности и тенденции развития в переходных экономиках // Проблемы теории и практики управления. 2002. - №1.

63. Конопляник A.A. Реформы в нефтяной отрасли (налоги, СРП, концессии) и их последствия для инвесторов. Дело, 2002.

64. Конарева JI.A. Опыт реструктуризации компаний США и Японии в 90-е годы. // США: экономика, идеология, политика. 1998. - № 9.

65. Коробков A. The Balanced Scorecard новые возможности для эффективного управления. - http://www.vestnikmckinsey.ru - 2001.

66. Корпоративное управление: Владельцы, директора и наемные работники. Пер. с англ. / Фордхемский ун-т / Под ред. М. Хесселя. М.: Джон Уайли энд Санз, 1996. - 240 с.

67. Корпоративный менеджмент: справочник для профессионалов / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.П. Ольдерогге и др.; Под общ. ред. И.И. Мазу-ра. -М.: Высшая школа, 2003.

68. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. Учебник для ВУЗов. М.: РДЛ, 1998. - 768 с.

69. Крыжановский В.Г. Антикризисное управление: Учебное пособие для технических вузов -М.: «ПРИОР», 1998.

70. Кузин Б., Юрьев В., Шахдинаров Г. Методы и модели управления фирмой. СПб.: Питер, 2001.

71. Лагоша Б.А., Шаркович В.Г., Дегтярева Т.Г. Методы и модели совершенствования организационных структур. М.: Наука, 1988.

72. Латфуллин Г.Р. Основные тенденции и концепции управления на стыке веков // Проблемы теории и практики управления. 1998. -№1.

73. Лафта Дж. К. Эффективность менеджмента организации: Учеб. пособие. М.: Русская деловая литература, 1999.

74. Лейбкинд А.Р. Инструментарий совершенствования организационных структур управления // Известия АН СССР. Сер. Эконом. 1989. - №2.

75. Логинов С.А., Батаева Б.С. Тенденции формирования российской модели корпоративного управления. Вестник Финансовой академии. -2000.-№3.

76. Ляпунов С. О некоторых вопросах корпоративного управления в России // Проблемы теории и практики управления. 2001. - №6.

77. Маевский В.И. Версия макроэкономической стратегии развития России // Экономическая наука современной России. 2004. - №1

78. Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Реструктуризация предприятий и компаний: Справочное пособие / Под ред. И.И. Мазура. М.: Высшая школа, 2000.7 v

79. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Корпоративный Менеджмент: Справочник для профессионалов / Под общ. ред. И.И. Мазура. -М.: Высшая школа, 2003.

80. Максимов И. Оценка конкурентоспособности промышленного предприятия // Маркетинг. — 1996. — № 3.

81. Масленченков Ю.С., Тронин Ю.Н. Финансово-промышленные корпорации России. Организация, инвестиции, лизинг. М.: ДеКА, 1999.

82. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятий. М.: ИНФРА-М, 2003.

83. Мау В. Экономическая политика в 2004 году: поиск модели консолидации роста // Вопросы экономики. 2005 № 1.

84. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1998.

85. Мильнер Б.З., Евенко Л.И., Рапопорт B.C. Системный подход к организации управления. М.: Экономика, 1983.

86. Мильнер Б.З. Уроки бюрократической системы управления // Вопросы экономики. 1999. - №1.

87. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. 2-е изд., перераб. и доп. -М.: ИНФРА-М, 2001.

88. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации / Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Калтуревского. СПб.: Питер, 2002.

89. Мокрышев В. От финансового оздоровления к программам повышения конкурентоспособности российских предприятий/ Вестник Федеральной службы России по финансовому оздоровлению и банкротству, №7, 2000.

90. Миронов В. Экономический рост и конкурентоспособность промышленности: ценовые и неценовые факторы анализа // Вопросы экономики.-2006.-№3

91. Миронов В. Пухов С. Российская экономика в контексте развития мировых энергетических рынков // Вопросы экономики. 2006. - №8.

92. Нефтяная отрасль России в 2004-2005 гг / Интерфакс АКИ. - М.: -КВИНТО-КОНСАЛТИНГ, 2005.

93. Нефтяные гиганты нефтяной державы // Обзор нефтяной отрасли. -RBC daily.-2003.

94. Ю1.Никологорский Д. Крупные интегрированные структуры в промышленности // ЭКО. 1997. -№11.

95. Общеотраслевые научно-методические рекомендации по формированию организационных структур управления объединениями и предприятиями. М.: ГКНТ, 1978.

96. ЮЗ.Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса: реинжиниринг организаций и информационные технологии. М.: Финансы и статистика, 1997.

97. Организационная структура предприятий / Коноков Д.Г., Рожков М.А., Смирнов А.О., Яниковская О.Н. издание второе. М.: ИСАРП, 1999.

98. Организационные структуры управления производством / Под общ. ред. Б.З. Мильнера. -М.: Экономика, 1975.

99. Основы менеджмента и маркетинга: Учебное пособие / В.Б. Зубик, А.И. Ильин, Г.Я. Кожекин и др. Под общ. ред. P.C. Седегова. Минск: Высш. шк., 1995.

100. Оценка эффективности бизнеса / Маршалл В. Мейер; Пер. с англ. А.О. Корсунский. М.: ООО «Вершина», 2004.

101. Панов С. Стратегические альянсы дорога в будущее // Нефть России. - 2000. - № 6.

102. Перспективы развития процессов нефтепереработки в России на пороге XXI в. // Нефтехимия. 1999. - № 5.

103. Петров Е.А. Состояние нефтегазовой отрасли России // Промышленность России. 2005. - №12.

104. Пивоваров С.Э. Постприватизационное развитие предприятий, комплексов, отраслей. СПб.: Питер, 2004.

105. Поляков В. Обеспечение мировой экономики энергоносителями в XXI веке // МЭиМО. 2005. - №6.

106. Попов В.М. и др. Бизнес фирмы и бюджетирование потока денежных средств. М.: Финансы и статистика, 2003.ч

107. Попов Е., Ханжина В. Структура рыночного потенциала предприятия. // Проблемы теории и практики управления. 2001. - №6.

108. Попов С.А. Стратегическое управление. М.: ИНФРА, 1999.

109. Пб.Прахалад. К., Хамел Г., Конкурируя за будущее. Создание рынковзавтрашнего дня. М: Олимп-Бизнес, 2002.

110. Прохоров А.П. Русская модель управления. М.: ЗАО «Журнал Эксперт», 2002.

111. Рапопорт B.C. Развитие организационных форм управления научно-техническим процессом в промышленности. -М.: Экономика, 1979.ч

112. Рапопорт B.C. Диагностика управления: практический опыт и рекомендации. -М.: Экономика, 1988.

113. Реформирование предприятий. Типовая программа. Методические рекомендации. М.: Ось-89, 1998.

114. Робсон M., Уллах Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов /Пер. с англ. — М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997.

115. Родионова Н.В. Антикризисный менеджмент: Учеб. пособие для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.

116. Рожков К., Коноков Д. Технико-экономические аспекты развития малого бизнеса на основе реструктуризации крупных предприятий // Финансовая газета. 1998. - №2.

117. Россия нефтяная держава // Анализ нефтяной отрасли. - RBC daily. -2003.

118. Рюэгг-Штюрм Й., Янг Д. Значение новых сетеобразных организационно-управленческих форм для динамизации предприятий // Проблемы теории и практики управления. 2001. - №6.

119. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности: Учебное пособие. М.:ИНФРА - М, 2003.

120. Семь нот менеджмента. /Под ред. В. Красновой, А. Привалова. 5-е изд., доп. - M.: ЗАО «Журнал Эксперт», 2001.

121. Смирнов Э.А. Теория организации: Учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2004.

122. Стиплер Дж. Д. Современная конкуренция/ Теория фирмы. СПб. Экономическая школа, 2000.V

123. Стратегия на практике / К. Боумен. СПб.: Питер, 2003.

124. Таль Г.К., Гусев В.И., Юн Г.Б. Организация и функционирование фирм по антикризисному управлению предприминемательством. М.: Гильдия специалистов по антикризисному управлению, 1999.

125. Титов Д. Идем на провыв.// Экономика и жизнь.- 2004. №12.

126. Тренев H.H., Ириков В.А., Ильдеменов C.B., Леонтьев C.B., Балашов В.Г. Реформирование и реструктуризация предприятия. Методика и опыт. М.: ПРИОР, 1998.

127. Тренев H.H. Предприятие и его структура: Диагностика. Управление. Оздоровление. Учебное пособие для вузов. М.: «Издательство ПРИОР», 2000.

128. Тренев H.H. Стратегическое управление. М.: ПРИОР, 2000.

129. Управление это наука или искусство // А. Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тейлор, Г. Форд. М.: Республика. - 1992.

130. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, H.A. Саломатина. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИН-ФРА-М, 2002.

131. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Киба-нова. 2-е изд., доп. и перерад. - М.: ИНФРА-М, 2001.

132. Управление современной компанией: Учебник / Под ред. проф. Б. Мильнера и проф. Ф. Лииса. М.: ИНФРА-М, 2001. - XVIII.

133. Фатхутдинов P.A. Инновационный менеджмент:. Учебник для вузов. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1998

134. Фатхутдинов P.A. Организация производства: Учебник- М.: ИНФРА-М, 2000.

135. Фатхутдинов P.A. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса: экономика, маркетинг, менеджмент. М.: издательско-книготорговый центр «Маркетинг», 2002.

136. Фатхутдинов P.A. Управление конкурентоспособностью организации. Учебник. 2-е изд., испр. и доп. - М.: Изд-во Эксмо, 2005.

137. Франчук В.И. Анализ существующих методов построения организационных систем и структур управления // Приборы и системы управления.- 1991. №2.

138. Функции и структура органов управления, их совершенствование / Под ред. Г.Х. Попова. М.: Экономика, 1973.

139. Хаммер М. и Чампи Дж. Реорганизация корпораций. М., 1998.

140. Хлебников Д.А. Подход к реструктуризации предприятий. ww.gaap.ru.

141. Хруцкий В.Е., Сизова Т.В., Гамаюиов В.В. Внутрифирменное бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования. М.: Финансы и статистика, 2002.

142. Черемных О. Корпоративная структура управления, www.iteam.ru.

143. Чернецов Г.А. Применение методов управления проектами при реализации программ реструктуризации. www.cfin.ru

144. Черный Ю.И. Интегрированная система управления конкурентоспособностью нефтяной компании // Нефтяное хозяйство. 2000. - №6.

145. Чистов Л., Котова Н. Прошлое, настоящее и возможное будущее России / Регион: политика, экономика, социология, №3, 1999.

146. Чувашии Е.П. Бюджетные отношения в вертикально интегрированных нефтяных компаниях // Нефть, газ и бизнес. 2001. - №2.

147. Чумаченко Н.Г., Савченко А.П., Коренев В.Г. и др. Проектирование организационных структур управления производством. Киев: Науко-ва думка, 1979.

148. Шербина В.В. Социальные теории организации: Словарь. М.: ИН-ФРА-М, 2000.

149. Шмат В.В. Российская нефть: быть или не быть? // ЭКО. 2004. - № 3.

150. Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. М.: Издательство «Дело и Сервис», 2001.

151. Экономика предприятия: Учебник / Под ред. проф. H.A. Сафронова. -М.: «Юристъ», 1998.

152. Юданов А. Ю. Теория конкуренции, прикладные аспекты / МЭ и МО, №6,1997.

153. Юдин В.Н. Стратегия развития нефтедобывающей и нефтеперерабатывающей промышленности на период 1999 2001 гг. // Промышленная политика в РФ. - 19999. - № 1.

154. BP Statistical Review of World Energy. June 2005.

155. Financial Times, October, 2005.

156. Industrial Commodity Statistics Yearbook. N.Y., UN, 2003

157. International Energy Agency (IEA),

158. Statistical Abstract of the United States. Washington, GPO, 2001.