Реинжиниринг бизнес-процессов предприятий сферы услуг тема диссертации и автореферата по ВАК РФ 08.00.05, кандидат экономических наук Иванов, Сергей Васильевич

• Иванов, Сергей Васильевич
• кандидат экономических наук
• 2002

Оглавление диссертации кандидат экономических наук Иванов, Сергей Васильевич

Введение.

Глава 1. Теоретические основы реинжиниринга бизнес-процессов как направления организационного развития

Понятия, принципы и определения реинжиниринга бизнес-процессов.

Основные функции реинжиниринга бизнес - процессов в компаниях сферы услуг.

Содержание стратегии и основных этапов реинжиниринга.

Выводы к первой главе.

Глава 2. Исследование трансформации бизнес-процессов предприятий сферы услуг при проведении реинжиниринга

2.1. Анализ реконструируемых бизнес-процессов компаний сферы услуг в процессе реинжиниринга.

2.2. Анализ основных методик проведения реинжиниринга.

2.3. Исследование организационных изменений в процессе реинжиниринга компаний сферы услуг.

Выводы ко второй главе.

Глава 3. Методические подходы к разработке организационного механизма реализации модели реинжиниринга бизнес-процессов в компаниях сферы услуг.

Разработка методики планирования проекта по реинжинирингу бизнес-процессов.

Организационный механизм реализации проекта реинжиниринга бизнес-процессов в компании сферы услуг.

Оценка экономической эффективности инновационного проекта по реинжинирингу.

Выводы к третьей главе.

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Реинжиниринг бизнес-процессов предприятий сферы услуг»

1. Общая характеристика работы Актуальность темы исследования

В последнее время в странах с развитой экономикой резко изменяется организационная структура предприятий, что связано с коренной перестройкой бизнес-процессов в условиях внедрения новейших информационных технологий. Изменения настолько глубоки и радикальны, что нередко говорят о революции 90-х годов в сфере бизнеса, сравнимой по своим масштабам с великой промышленной революцией XVIII-XIX в. Недаром М.Хаммер и Дж.Чампи одну из наиболее популярных монографий по теории и практике организации (и реорганизации) деятельности предприятий различных отраслей и масштабов определили вполне по-марксистски - манифест бизнес-революции [99].

Необходимость реинжиниринга обосновывается высокой динамичностью современного делового мира. Непрерывные и довольно существенные изменения в технологиях, рынках сбыта и потребностях клиентов стали обычным явлением, и компании, стремясь сохранить свою конкурентоспособность, вынуждены непрерывно перестраивать корпоративную стратегию и тактику.

Решением проблемы является смена базовых принципов организации компаний и переход к ориентации не на функции, а на процессы. Из всех концепций менеджмента, основанных на процессах, реинжиниринг бизнес-процессов (РБП) рассматривается как наиболее эффективная концепция. Реинжиниринг бизнес-процессов необходим любой компании, независимо от рода ее деятельности или ее размера. Что же касается компаний сферы услуг, то они, безусловно, в большой степени, чем все остальные нуждаются в процессно-ориентированном подходе к организации труда и реинжиниринге. Мы считаем, что сфера услуг заслуживает отдельного внимания по следующим причинам.

Во-первых, сфера услуг - быстро развивающийся сектор современной экономики. В крупных европейских странах, США и Японии в сфере услуг занято больше служащих, чем во всех остальных отраслях, вместе взятых. По различным оценкам частный и государственный секторы услуг обеспечивают от 60 до 70% национального продукта [21]. В 1999 году в США на сферу услуг приходилось 79% всех рабочих мест и 74% ВВП [31]. В соответствии с прогнозами Бюро статистики занятости США до 2005 г. включительно увеличение числа свободных мест будет происходить только за счет сферы услуг. Кроме того, сфера услуг - наиболее быстро развивающийся сектор международной торговли, составляющий 20% объема мирового экспорта.

Но приведенные нами показатели не передают всей важности сферы услуг для национальной экономики и занятости населения, поскольку многие производственные фирмы на самом деле являются предприятиями обслуживания. Около половины затрат на производство относится к приобретению услуг (реклама, транспортировка, финансовые услуги). Все больше и больше сотрудников производственных фирм занимаются проектированием, маркетингом, финансами, послепродажным обслуживанием, а не производством товаров. Управление услугами внутри компании требует решения тех же проблем, что и предприятиях сферы услуг.

Во-вторых, менеджмент в сфере услуг имеет определенную специфику. Дело в том, что услуги характеризуются неосязаемостью предложения, неотъемлемостью производства и потребления, сложностью их стандартизации и несохраняемостью, что предопределяет основные задачи управления и основные задачи реинжиниринга в данной сфере: контроль качества, повышение производительности труда и управление человеческими ресурсами. Пожалуй, основная задача управления компаний сферы услуг - решение проблемы низкой производительности. Простым и очевидным фактом является то, что производительность и объемы производства гораздо быстрее растут в материальном производстве, чем в сфере услуг. (Это подтверждает и сдвиг в пропорциях занятости: люди могут быть заменяемы машинами более активно в производстве товаров, нежели услуг.) Производительность в сфере услуг, поскольку они представляют собой отношения между людьми, а не взаимодействие между человеком и машиной, неизбежно будет оставаться ниже, чем в материальном производстве. Это справедливо фактически для всех видов услуг. В сфере образования, например, несмотря на программное обучение, применение телевидения и больших лекционных залов, издержки обучения повышаются на 5-7 процентов в год, в то время как показатель производительности во всей сфере услуг (включая и образование) растет не более чем на 1,9 процента. В здравоохранении, несмотря на использование механизированных диагностических приспособлений, имеет место рост числа обследованных, но одновременно и снижение внимания к каждому из них, ибо время врача, отдаваемое пациентам, не может быть увеличено до бесконечности. На наш взгляд, именно реинжиниринг бизнес-процессов на основе применения информационных технологий способен наиболее эффективно решить проблему повышения производительности труда без снижения качества обслуживания.

И, наконец, именно современные компании сферы услуг являются основой для создания новых моделей эффективного менеджмента. В прошлом управленческая мысль находила наибольшее развитие в компьютерной индустрии, еще раньше - в автомобильной, но сегодня именно компании сферы услуг обеспечивают экономическое развитие страны и новые рабочие места.

Преобразование организационных структур и методов управления представляет собой комплексную задачу, затрагивающую все без исключения участки деятельности организации. Особую актуальность в этой связи приобретает исследование теоретико-методологических основ реинжиниринга бизнес-процессов и их адаптация к конкретным особенностям организации труда в компаниях сферы услуг.

Существует настоятельная необходимость восполнить пробел, существующий между практикой и теорией и дать научно обоснованную методику, позволяющую обеспечить высокую эффективность и снизить риски проектов по реинжинирингу бизнес-процессов организаций. Следует отметить, что в данной области можно выявить проблемы как научно-теоретического, так и практического характера, важнейшими среди которых являются: отсутствие научно-обоснованных рекомендаций по проведению перепроектирования бизнес-процессов предприятий сферы услуг с учетом их специфики; отсутствие методики, которую можно было бы использовать непосредственно для решения проблем предприятия; проблема несоответствия разработанных информационных и технологических решений современным возможностям информационных технологий из-за их стремительного развития. Рассматриваемые вопросы не претендуют на бесспорность. Мы ставим своей целью обратить внимание, во-первых, на их актуальность. В данном научном исследовании нами была предпринята попытка перейти от изучения зарубежного опыта и проверки академических гипотез к разработке и экспериментальной проверке адаптированных к реальным условиям программ по реинжинирингу бизнес-процессов в российских компаниях сферы услуг.

Выявленные научные и практические проблемы обусловили выбор целей и задач исследования.

Цель и задачи исследования

Целью диссертационной работы является научное обоснование и разработка методических рекомендаций для проведения реинжиниринга бизнес-процессов предприятий сферы услуг.

Для достижения поставленной цели ставятся следующие основные задачи:

- исследовать теоретические аспекты проведения реинжиниринга бизнес-процессов;

- провести анализ основных подходов к проведению реинжиниринга бизнес-процессов и обобщить опыт, накопленный в данной области на основе зарубежных и отечественных работ и практических материалов;

- провести системный анализ позитивных и негативных сторон практики проведения реинжиниринга предприятиями сферы услуг;

- разработать научно обоснованную методику проведения реинжиниринга бизнес-процессов для компаний сферы услуг и обосновать ее преимущества в сравнении с рекомендациями, отраженными в существующих научных и практических материалах;

- определить наиболее эффективные формы и методы проведения реинжиниринга бизнес-процессов предприятий сферы услуг, повышения эффективности использования его результатов, с учетом последних достижений в области информационных технологий и прогноза их развития на ближайшие годы.

Объект исследования

Предприятия сферы услуг различных организационно-правовых форм.

Предмет исследования

Экономические и управленческие отношения в рамках проведения реинжиниринга бизнес-процессов российских предприятий сферы услуг.

Теоретическая и методологическая основа

Теоретической и методологической основой диссертационного исследования послужили труды отечественных и зарубежных ученых по теории управления и организационного развития, в частности, И. Ансоффа, П. Друкера, B.C. Ефремова, А.Н. Петрова, М. Портера, А. Стрикленда, А. Томпсона, и других. Были тщательно проработаны труды специалистов в области реинжиниринга М. Хаммера, Дж. Чампи, Т. Давенпорта, Дж. Шорта, Е.Г. Ойхмана, Э.В. Попова, Э.А. Уткина и других; в области разработки концепции бизнес-процессов и их моделирования К. Саймона, П. Страссмана, Дж. Харрингтона, Д. Морриса, Дж. Брандона, В. Ф. Кравченко, П.В. Забелина, В.А. Ивлева, М.С. Каменнова и других. В области управления персоналом и эффективности человеческих ресурсов труды отечественных специалистов В.П. Галенко, О.А. Страховой, Н.А. Горелова.

Методологически работа простроена на использовании положений системного подхода к анализу хозяйственных систем. Были использованы подходы теории управления качеством, отраженные в международных стандартах качества ISO 9000 (принятых также в качестве национальных стандартов в нашей стране, в частности, ГОСТ Р ИСО 9001-96), а также методология структурного анализа и проектирования систем (SADT), практически реализованная в стандарте моделирования IDEF0-DFD.

Научная новизна

Научная новизна основных теоретических и практических результатов, полученных автором:

- сформулировано уточненное определение понятия бизнес-процесса как интегрированной системы действий, направленных на получение заданного результата при осуществлении определенной бизнес-фунции;

- сформулированы основные функции реинжиниринга на предприятиях сферы услуг, заключающиеся в управлении человеческими отношениями, управлении качеством предоставляемых услуг и производительностью;

- на основе анализа практики реинжиниринга в отечественных и зарубежных компаниях сферы услуг разработана программа мер по повышению эффективности его проведения и снижения возникающих при этом рисков, реализуемая в рамках механизма управления организационными изменениями, основанного на последовательном проведении мероприятий по устранению первопричин возникновения сопротивления изменениям;

- разработана оригинальная методика планирования проекта по реинжинирингу бизнес-процессов компаний сферы услуг, разработаны рекомендации по ее адаптации, использованию и наиболее эффективному применению на основе оценки таких ключевых характеристик проекта, как его радикальность и масштаб, степень структурированности процессов, степень ориентации на клиента, потенциальные возможности информационных технологий; - разработаны методические рекомендации по реализации организационной модели развития компаний сферы услуг, интегрированных в общую структуру на базе меж организационных связей и совместных функций (бизнес-процессов) в процессе предоставления услуг.

Практическая значимость

Практическая значимость диссертации заключается в том, что разработанные автором теоретические, методические и практические подходы к проведению реинжиниринга бизнес-процессов на предприятиях сферы услуг способны служить основой для комплексного совершенствования системы управления предприятиями, повышения их эффективности и конкурентоспособности.

Непосредственное практическое значение имеют разработанные и реально апробированные методы реинжиниринга, структурной перестройки, модели перепроектирования информационных систем.

Основные выводы и рекомендации, содержащиеся в диссертации, могут быть использованы в процессе переподготовки и консультирования работников предприятий сферы услуг. Возможно использование материалов диссертации при проведении научных исследований в рамках изучаемых проблем. и

Апробация работы

Рекомендации и предложения по проведению реинжиниринга, изложенные в диссертационной работе нашли свое отражение в практической деятельности одной из российских компаний, внедряющей новый проект на рынке услуг.

Структура и объем диссертационного исследования

Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы, приложений.

Заключение диссертации по теме «Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда», Иванов, Сергей Васильевич

Выводы к третьей главе

В третьей главе были решены следующие задачи и получены результаты

1. Разработана оригинальная методика планирования проекта по реинжинирингу бизнес-процессов компаниий сферы услуг, которая может использоваться командой реинжиниринга как методическая основа и служить моделью для разработки собственного плана. Данная методика состоит из пяти основных стадий, выполняющихся в последовательном порядке, которые в свою очередь включают в себя ряд действий, направленных на решение конкретных задач, стоящих на каждом этапе проекта.

2. Сформулированы главные характеристики проекта с точки зрения особенностей его планирования: a. радикальность и масштаб проекта; b. степень структурированности процессов; c. степень ориентации на клиента; d. потенциальные возможности ИТ.

3. Предложены конкретные рекомендации, как по оценке характеристик проекта, так и непосредственно по адаптации данной методики к особенностям конкретного проекта на основании его главных характеристик. Задачи, стоящие на этапе адаптации - выявление ключевых стадий и действий проекта, с целью правильной расстановки приоритетов и распределения ключевых ресурсов организации, таких как, время высшего руководства и специалистов по реинжинирингу, финансовые ресурсы.

4. Проведен анализ и классификация управленческих техник, применяемых на различных стадиях проектов по реинжинирингу, дано их краткое описание. Даны рекомендации по их применению в зависимости от условий проекта по реинжинирингу.

5. Проведен анализ внешней среды для компаний сферы услуг, работающих на рынке Санкт-Петербурга.

6. Определены перспективные направления развития отрасли с учетом данных стратегического анализа.

7. Даны рекомендации по реализации организационной модели развития компаний сферы услуг, интегрированных в общую структуру на базе туристического сектора.

8. Проведена оценка экономической эффективности инновационного проекта по реинжинирингу бизнес-процессов компании по реализации билетов на зрелищные мероприятия.

9. Выявлен значительный экономический эффект от внедрения новых технологических решений.

10.Определены положительные косвенные последствия внедрения проекта на данную сферу бизнеса в целом.

Заключение

Современные компании сферы услуг являются основой для создания новых моделей эффективного менеджмента. Сфера услуг - самый быстро развивающийся сектор современной экономики, к тому же многие производственные фирмы на самом деле являются предприятиями обслуживания. В этой связи стоит отметить, что управление услугами внутри компании требует решения тех же проблем, что и предприятиях сферы услуг.

Преобразование организационных структур и методов управления представляет собой комплексную задачу, затрагивающую все без исключения участки деятельности организации. Особую актуальность в этой связи приобретает исследование теоретико-методологических основ реинжиниринга бизнес-процессов и их адаптация к конкретным особенностям организации труда в компаниях сферы услуг.

Реинжиниринг рассматривается как одна из основных инноваций современного менеджмента. Классический менеджмент давал ответы на вопросы внутренней организации предприятий, их структурах, способах реализации работ. В новых концепциях упор делается на выживание на рынке, эффективное развитие, оптимальное применение имеющихся ресурсов, постоянную адаптацию к изменяющимся рыночным факторам. Эти, так называемые гибкие системы управления, эффективны там, где успех зависит от инноваций в самой системе управления. Критерием эффективности такого подхода является конкурентное преимущество, своевременность реагирования на изменения, а не экономия на масштабах производства (невозможная в сфере услуг) или за счет более дешевых ресурсов. Трансформировалась вся система критериев оценки бизнеса и инвестиций. И если в классических ситуациях эффективность инвестиций базируется на минимизации затрат на единицу результата, то для гибких систем на первый план выходят критерии приспособляемости к изменяющимся условиям.

Возможности гибких систем наиболее полно раскрываются в условиях внешней нестабильности, ибо они меньше зависят от трансформации внешних воздействий. Именно поэтому данные инновации современного менеджмента полностью отвечают требованиям, предъявляемым к построению организаций по обслуживанию потребителей. Для предприятий сферы услуг одним из ключевых факторов успеха является способность наиболее полным образом удовлетворить индивидуальные потребности каждого конкретного клиента и скорость и качество адаптации организационной структуры под изменяющиеся внешние запросы будет в этом случае иметь решающее значение.

Успех сложных преобразований, затрагивающих всю организацию, будет зависеть не только от правильно сформулированной задачи изменений, но и от процесса их осуществления. Можно констатировать, что одним из современных подходов к управлению сложными изменениями на корпоративном уровне является «организационное развитие». В составе «организационного развития» можно выделить организационный инжиниринг, направление, которое в большей степени ориентировано на рациональные (инжиниринговые) подходы к организационной проблематике. Данный подход нашел свое отражение в определении содержания стратегии и основных этапов проекта реинжиниринга бизнес-процессов в компаниях сферы услуг, который включает следующие пять крупных этапов: разработка образа будущей компании, создание модели существующей компании, разработка новой модели компании, внедрение перепроектированных процессов, оценка проекта.

Автором критически пересмотрены сущностные характеристики основных понятий и определений реинжиниринга бизнес-процессов. На основе изучения научной и учебно-методической литературы был проведен детальный анализ понятийного аппарата РБП, внесены предложения по уточнению определенных понятий и их классификации, дано развернутое определение реинжиниринга бизнес-процессов, проведен анализ определений и сформулировано уточненное определение понятия бизнес-процесса. В ходе анализа выявлены особенности и специфика сферы услуг с точки зрения особенностей осуществления процесса реинжиниринга и сформулированы основные задачи реинжиниринга в компаниях сферы услуг: управление качеством услуг; управление производительностью; управление человеческими отношениями; управление дифференцированием предлагаемых услуг.

Простым и очевидным фактом является то, что производительность и объемы производства гораздо быстрее растут в материальном производстве, чем в сфере услуг. Производительность в сфере услуг, поскольку они представляют собой отношения между людьми, а не взаимодействие между человеком и машиной, неизбежно будет оставаться ниже, чем в материальном производстве. Это справедливо фактически для всех видов услуг. Выявлено, что величина производительности в сфере услуг базируется на взаимодействии трех факторов. Во-первых, высокая степень вовлечения потребителя в процесс обслуживания затрудняет его стандартизацию и автоматизацию. Во-вторых, услуги всегда включают в себя интенсивный труд персонала. В-третьих, несохраняемость услуг ведет к появлению избыточной мощности и к последующему снижению показателей прибыли на инвестируемый капитал. Несмотря на перечисленные выше проблемы, предложенные нами методы проведения реинжиниринга в компаниях сферы услуг, позволяют рассчитывать на достаточно высокие результаты в вопросах повышения производительности без снижения качества предоставляемых услуг.

В работе проанализированы различия некоторых самостоятельных управленческих подходов к организационному развитию и РБП и формированию комплексного подхода к управлению организационным развитием компаний сферы услуг. В список данных управленческих подходов, принципиально отличающихся от РБП, включены: реорганизация; уменьшение размерности; реинжиниринг программного обеспечения, автоматизация процессов, улучшение качества, общеее управление качеством, усовершенствование процессов.

Все перечисленные подходы имеют много общего, а именно процессно-ориентированный подход к организации работы, но в тоже время каждый имеет разную конечную направленность и цель проведения. На основе анализа вышеперечисленных подходов был сформулирован комплексный метод оценки целесообразности применения той или иной программы по организационному развитию. В любом случае каждая организация должна рассматривать данные методы управления бизнесом как инструмент, и в зависимости от внешних и внутренних условий и требований текущего момента, и самое главное, целей организации выбирать наиболее эффективный инструмент проведения организационных изменений.

Особое внимание в данном научном исследовании посвящено исследованию бизнес-процессов предприятий сферы услуг и их трансформации в процессе реинжиниринга. В основном изменения сводятся к упрощению работ по достижению конечного результата и повышению эффективности этих работ. В итоге мы получаем новую компанию, с измененными процессами, измененными требованиями к результатам работы, наконец, с новой организационной культурой.

В диссертации сделан вывод, что компании, работающие в области сервиса, имеют ряд особенностей, которые требуют особого внимания в процессе проведения реинжиниринга. Более того, они определяют постановку целей осуществляемых проектов и определяют критерии оценки полученных результатов. В процессе исследования выявлены основные отличительные свойства бизнес-процессов компаний сферы услуг, подвергшихся реинжинирингу. К ним относятся: разделение деятельности по степени контакта с потребителем, повышение степени участия клиента в процессе обслуживания, горизонтальное сжатие процесса (несколько операций объединяются в одну), вертикальное сжатие процесса (исполнители, которым делегирована часть властных полномочий, принимают самостоятельные решения), совмещение или распараллеливание части ранее последовательных работ, минимизация согласований.

Многие годы считалось, что основная область применения новой техники и технологии - это производство, прежде всего, обрабатывающее.

Руководители в сфере предоставления услуг должны осознать ошибочность этого утверждения и искать возможности замены труда техникой там, где это выгодно.

До сегодняшнего времени подобные технологические решения применялись только по отношению к тем услугам, которые давали стандартный результат. Однако, учитывая постоянный технический прогресс, особенно в сфере информационных технологий, растущую осведомленность покупателей о технологиях и системах, можно сделать вывод, что конвейерный подход к обслуживанию в ближайшем будущем будет применяться и для тех услуг, которые выполняются в соответствии с индивидуальными требованиями клиентов.

Проведение реинжинирнга влечет за собой изменение требований к сотрудникам, принимаемым на работу. Традиционные компании готовят своих сотрудников на обучающих курсах, цель которых обучить, как выполнять некоторую конкретную работу или как управлять той или другой специфической ситуацией. В связи с многоплановостью и изменяемостью работ, ориентированных на процессы, компании должны заботиться не только о проведении обучающих курсов, но и о непрерывном образовании своих сотрудников.

Нами проведен критический анализ основных методологий реинжиниринга, с целью выявления сильных и слабых стороны каждой из методик. Большинство методологий реинжиниринга содержат общие элементы, но те небольшие различия, которые они имеют, могут иметь значительное влияние на успех или неудачу проекта.

Автором проанализированы четыре основных методологии РБП, которые имеют общие схемы, что и большинство подходов, обсуждаемых в литературе и применяемых консультантами. На основе анализа данных методологий, и с учетом специфики проведения РБП в компаниях сферы услуг, была предложена новая методология реинжиниринга, по мнению автора наиболее полно отвечающая требованиям конкретной специфики отрасли и учитывающая современные тенденции организации бизнес-процессов. Однако бесспорным остается то, что лучший подход для команды по реинжинирингу тот, который принят командой, особенно если это общее принятие базируется на глубоком понимании недостатков и преимуществ различных методологий реинжиниринга.

Обобщение практики реинжиниринга в зарубежных компаниях сферы услуг, добившихся наилучших результатов в построении и реорганизации бизнес-процессов, а также собственного опыта диссертанта позволило предложить новый метод диагностики и контроля состояния существующих и реконструируемых бизнес-процессов. Данный метод, по мнению автора, содержит в себе большинство преимуществ разработок, используемых в настоящее время в международной практике.

Особое внимание нами уделено роли информационных технологий в процессе РБП. В данной работе были представлены принципы информационных технологий, которые будут оказывать влияние на процессы РБП, и должны быть учтены до начала работ по реинжинирингу для получения хороших результатов в долгосрочном периоде.

Нами доказана необходимость нового подхода к информационному обеспечению деятельности компаний сферы услуг, в особой степени в процессе реинжиниринга. На сегодняшний день информационные технологии (ИТ) - это не просто база многих других важных технологий (персональных и портативных компьютеров, сетей и средств коммуникации, робототехники, распределенных баз данных и т.д.), но и способ, с помощью которого информация предлагается клиентам. Информация стала важной составляющей частью товаров и услуг, поставляемых компаниями на рынок. На этом аспекте мы бы хотели особо акцентировать внимание, потому что выполняемые персоналом компаний услуг роли гораздо чаще связаны с обработкой и пересылкой информации, а не материальных ценностей. Многие компании, особенно в финансовой сфере, вполне соответствуют определению информационной фабрики или фабрики документов. Появление новых информационных технологий служит предпосылкой для начального улучшения их структуры процессов - рационализации, и для фундаментальной последующей перестройки - реинжиниринга.

Автором выделяются и в последующем рассматриваются два способа влияния ИТ на деятельность организаций:

-применение методов ИТ для анализа и конструирования бизнес-процессов, например, объектно-ориентированное моделирование;

-появление новых бизнес-процессов, позволивших коренным образом изменить базовые правила работы организаций.

Автором представлен детальный анализ организационных изменений в процессе реинжиниринга, которые рассматриваются в комплексе, как изменения в единой, саморегулирующейся системе. Анализ данных изменений позволил заключить, что особое значение при этом будет играть так называемый «человеческий фактор». Для предприятий сферы услуг, где основную ценность для предприятия имеют не основные активы в виде оборудования и недвижимости, а именно человеческие ресурсы, этот фактор будет иметь не просто важное, а определяющее значение. Вместе с тем нами выявлен недостаток внимания к такому аспекту реинжиниринга как человеческая составляющая. В теоретических трудах и практических рекомендациях специалистов по реинжинирингу не уделяется достаточного внимания вопросам организационной культуры и управления человеческими ресурсами в процессе реинжиниринга. В нашей работе мы попытались восполнить данный пробел. По мнению автора, для описания поведения организационной модели в процессе реинжиниринга следует принимать во внимание не только чисто экономические и инжиниринговые аспекты проведения изменений, но и психологические. Данные вопросы лежат в пограничной области знаний и требуют особого подхода к их изучению. В данной диссертации нами предложены методы управления организационным поведением в процессе изменений для самых сложных - так называемых открытых социальных систем.

В диссертации представлен организационный механизм реализации оригинальной модели РБП на предприятии сферы услуг, а также рассмотрены особенности и инновационные решения реализации модели в данной компании. Особое значение мы придаем вопросам адаптации предложенной методики реализации проекта реинжиниринга бизнес-процессов к конкретным условиям каждого отдельного проекта в целях достижения максимальной эффективности.

Были предложены конкретные рекомендации, как по оценке характеристик проекта, так и непосредственно по адаптации данной методики к особенностям конкретного проекта на основании его главных характеристик. Задачи, стоящие на этапе адаптации - выявление ключевых стадий и действий проекта, с целью правильной расстановки приоритетов и распределения ключевых ресурсов организации, таких как, время высшего руководства и специалистов по реинжинирингу, финансовые ресурсы.

Также в работе проведен анализ и классификация управленческих техник, применяемых на различных стадиях проектов по реинжинирингу, дано их краткое описание. Даны рекомендации по их применению в зависимости от условий проекта по реинжинирингу.

В процессе работы проведено моделирование и представлена архитектура инжиниринга бизнеса. Разработка алгоритма и методики реорганизации осуществлялась с использованием требований международных стандартов качества ISO 9000, которые являются концентрированным воплощением практического опыта и с точки зрения проблематики данной работы могут служить рамками, отсекающими заведомо неэффективные решения, а также дополнительными способами повышения качества принимаемых решений, обеспечивающих получение запланированных результатов реорганизации в приемлемые сроки.

Применяемая технология моделирования гарантирует внесение в рассмотрение только минимально необходимого набора элементов, достаточных для достижения основных результатов деятельности моделируемой системы. Она также позволяет построить описание методики в соответствии с основными принципами создания информационных массивов, использование которых позволяет добиться большой степени корректности и наглядности предлагаемой методики.

При разработке стратегических направлений развития компаний сферы услуг, работающих на рынке Санкт-Петербурга, был проведен стратегический анализ внешней среды, данные которого представлены в виде SWOT-анализа. В соответствии с мировыми тенденциями в Санкт-Петербурге продолжаются изменения в структуре экономики, приводящие к увеличению доли услуг, туризма, финансового обслуживания, торговли, информации и связи. По мере стабилизации экономики происходит оживление сферы науки, образования, культуры и искусства - отраслей сферы услуг, стратегически важных для сохранения долгосрочных источников развития, для поддержания благоприятного имиджа города.

Представлены рекомендации по реконструировании отрасли на базе туристического сектора, который будет служить одним из основных источников дохода для компаний сферы услуг. Выявлены препятствия, мешающие осуществлению организационных изменений, и представлены рекомендации по их устранению на основе внедрения новых технологических решений.

Произведен расчет экономической эффективности проекта по реинжинирингу бизнес-процессов компании, предлагающей услуги по распространению билетов на культурно-зрелищные мероприятия. Расчет показал значительную экономическую выгоду проекта при очень коротком сроке окупаемости и сравнительно небольших капиталовложениях. Более того, реинжиниринг бизнес-процессов на основе внедрение новых технологических решений в области информационных технологий позволяет оптимизировать деятельность не только отдельной компании, но и всех компаний, занятых в этой отрасли и учавствующих в производстве и доведении услуги до конечного потребителя.

Список литературы диссертационного исследования кандидат экономических наук Иванов, Сергей Васильевич, 2002 год

1. Аверьянов А.Н. Системное познание мира: Методологические проблемы. -М.: Политиздат, 1985.

2. Автоматизация поискового конструирования (искусственный интелект в машинном проектировании)/ А.И. Половинкин, Н.К. Бобков, Г.Я. Буш и др.; под ред. А.И. Половинкина. М.: Радио и связь, 1981.

3. Акофф Р. Планирование будущего корпорации: Пер. с англ. М.: Прогресс, 1985.

4. Альтшуллер Г.С., Злотин Б.И., Зусман А.В., Филатов В.И. Поиск новых идей: от озарения к технологии (Теория и практика решения изобретательских задач). Кишинев, 1990.

5. Ананькина Е.А., Данилочкин С.В., Данилочкина Н.Г. и др. Контроллинг как инструмент управления предприятием/ Под ред. Н.Г. Данилочкиной. М.: ЮНИТИ, Аудит, 1998.

6. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб.: Питер, 1999

7. Балашов Е.П. Эволюционный синтез систем. -М.: Радио и связь, 1985.

8. Бовыкин В.И. Новый менеджмент (управление предприятиями на уровне высших стандартов: теория и практика эффективного управления).- М.: Экономика, 1997.

9. Богданов А. А. Тектология: (Всеобщая организационная наука). В 2-х книгах.: Кн.1\2. Москва: Экономика, 1989

10. Ю.Буч Г. Объектно-ориентированное проектирование с примерами применения. Пер. с англ. М.: Конкорд, 1992.

11. П.Виноградова З.И. Метатеория менеджмента. -М.: Дело, 1996.

12. Виссема X. Менеджмент в подразделениях фирмы (предпринимательство и координация в децентрализованной компании). Пер. с англ.-М.: ИНФРА-М, 1996.

13. Галенко В.П. Управление персоналом и стратегия предприятия. СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1994.

14. Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Управление персоналом и эффективность предприятий. СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1994.

15. Гринт К. Лидеры, делегирующие полномочия: формируются ли они? М.: МЦЦО «ЛИНК», 1996.

16. Гейтс У. Бизнес со скоростью мысли. // URL: http://www.Cnews.ru.htm. -2000.

17. Глущенко В.В. Проблемы создания городской информационной инфраструктуры. // URL: http://www.spb300.ru.htm. 2001.

18. Дейл М. Самообучающиеся организации. М.: МЦДО «ЛИНК», 1996.

19. Джонсон Д. Процессы управления стратегическими изменениями. М.: МЦДО «ЛИНК», 1996.

20. Долгова Е. И. Статистические данные по рынку туристических услуг Санкт-Петербурга и области. // URL: http://www.rbc.ru.htm. 2001.

21. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. СПб: Издательство «Питер», 1999.

22. Друкер П.Ф. Управление, нацеленное на результат. Пер. с англ. М.: Технол.шк.бизнеса, 1994.

23. Друкер П.Ф. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения. Пер с англ. М.: ФАИР - ПРЕСС, 1998.

24. Ефремов В. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования. Учеб. пособие. Москва: Финпресс, 1998.25.3индер Е. 3. Новое системное проектирование: информационные технологии и бизнес-реинжиниринг. // Системы управления базами данных. 1996. - № 1.

25. Ивлев В. А. , Попова Т. В. Концепция контроллинга и функционально-стоимостной анализ. // Readme.ru. 2000. - № 1.

26. Ивлев В.А., Попова Т.В. Организация и реорганизация деятельности предприятия// Компьютер ПРЕСС. 1996. - № 6.

27. Кальянов Г.Н. Консалтинг при автоматизации предприятий: Научно-практическое издание. Серия «Информатизация России на пороге XXI века». -М.: СИНТЕГ, 1997.

28. Квинн Д.Б. Управление стратегическими изменениями. М.: МЦДО «ЛИНК», 1996.

29. Колген Д.В. В защиту процессного консультирования. М.: МЦДО «ЛИНК», 1996.

30. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Пер. с англ. СПб: Издательство «Питер», 1999

31. Кравченко Е.Ф. SADT-методология как инструмент организационного инжиниринга // Всерос.межвуз.научн.-техн.конф. «Микроэлектроника и информатика-98». В 2-х ч. Тез.докл. Ч.1.- М.: МИЭТ, 1998.

32. Кравченко В.Ф., Кравченко Е.Ф., Забелин П.В. Организационный инжиниринг. М.: «Издательство ПРИОР», 1999.

33. Кулопулос Т.М. Необходимость Workflow: решения для реального бизнеса. Пер. с англ.- М.: Весть Метатехнология, 2000.

34. Кунц Г., О'Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций. Пер. с англ. -М.: МИЭТ, 1998.

35. Марка Д.А., МакГоуэн К. Методология структурного анализа и проектирования (SADT). Пер. с англ. М.: МИЭТ, 1993.

36. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. Пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 1996.

37. Мескон М. , Альберт М. , Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1994.

38. Минцберг Г. , Альстрэнд Б. , Лэмпел Д. Школы стратегий. СПб.: Питер, 2000.

39. Моисеев Н.Н. Алгоритмы развития. М.: Наука, 1987.

40. Петров А.Н. Методология выработки стратегии развития предприятий. Монография. СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1992.

41. Петров А.Н. Стратегическое планирование развития предприятий. СПб.: Изд-во СПб УЭФ, 1993.

42. Попов Э.В. Бизнес-процесс реинжиниринг и интеллектуальное моделирование компаний // Статистические и динамические экспертные системы. М.: Финансы и статистика, 1996.

43. Попов Э.В., Фоминых И.Б., Кисель Е.Б., Шапот М.Д. Статистические и динамические экспертные системы. М.: Финансы и статистика, 1997.

44. Попов Э.В., Шапот М.Д. Реинжиниринг бизнес-процессов и интеллектуальное моделирование // Динамические и интеллектуальные системы в управлении и моделировании. Материалы семинара. М.: ЦРДЗ, 1996.

45. Попов Э.В., Шапот М.Д. Реинжиниринг бизнес-процессов и информационные технологии // Открытые системы. 1996. - №1.

46. Пью Д. Понимание организационных изменений и управление ими. М.: МЦДО «ЛИНК», 1996.

47. Пью Д., Мейби К. Стратегия управления сложными изменениями. Курс профессионального диплома по менеджменту «Управление развитием и изменением». Книга 10. Открытый университет Великобритании. Пер. с англ. М.: МЦДО «ЛИНК», 1995.

48. Робсон М., Уллах Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов. Пер. с англ./ Под ред. Н.Д. Эриашвили. М.: ЮНИТИ, 1997.

49. Рубцов С.В. Целевое управление корпорациями // URL: http://www. ог-rsv.narod.ru/ htm. 2001.

50. Саймон Г., Марш Дж. Административное поведение: Пер. с англ. М.: Мир, 1974.

51. Шапот М.Д. Инструментальные средства поддержки реинжиниринга бизнес-процессов // Динамические интеллектуальные системы в управлении и моделировании. Материалы семинара. М.: ЦРДЗ, 1996.

52. Тарасов В. Тектология А.Богданова и неоклассическая теория организаций -предвестники эры реинжиниринга // Проблемы Теории и Практики Управления. 1998.

53. Уотермен Р. Фактор обновления: как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании: Пер. с англ. М.: Прогресс, 1988.

54. Уотсон Д., Мейон-Уайт У. Системные концепции и стратегия вмешательства. Курс профессионального диплома по менеджменту «Управление изменением». Книга 3. Открытый университет Великобритании: Пер. с англ. М.: МЦДО «ЛИНК», 1996.

55. Уткин Э.А. Бизнес-реинжиниринг. Обновление бизнеса. -М.: Тандем, 1998.

56. Хан Д. П. Планирование и контроль: концепция контроллинга. М.: Финансы и статистика, 1997.

57. Шебеко Ю. Имитационное моделирование и ситуационный анализ бизнес-процессов принятия управленческих решений. М.: ТОРА - ИнфоЦентр, 2000.

58. Экк К. Д. Знание как новая парадигма управления. // Проблемы Теории и Практики Управления, 1998.

59. Юксвяров Р.К. и др. Управленческое консультирование: теория и практика. -М.: Экономика, 1988.

60. Andrews and Stalick. 1994 Nissen // Quality Management Journal, 1996, March.

61. Ansoff I., McDonnell E. Implanting Strategic Management / Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1980.

62. Balkema A., Molleman E. Barriers to the development of self-organizing teams // Journal of Managerial Psychology, 1999.

63. Bashein, B.J., Markus, M.L., & Riley, P. Preconditions for BPR Success: And How to Prevent Failures // Information Systems Management, 1994, Spring.

64. Belmonte, R. & Murray, R. Getting ready for strategic change; Surviving Business Process Redesign// Information Systems Management, 1993, Summer.

65. Brady D. Wanted eclectic visionary with a sense of humor // Business Week, 2000, August.

66. Brower, M.J. Empowering teams: what, why, and how // Empowerment in Organizations, 1995

67. Buday, R. Forging a new culture at Capital Holding's Direct Response Group. Insights Quarterly, 1992.

68. Buttle, F. SERVQUAL: review, critique, research agenda // European Journal of Marketing, 1996.

69. Buzzell R. and Gale B. The PIMS Principles: Linking strategy to performance / N.Y.: Free Press, 1987.

70. Caron, M., Jarvenpaa, S.L. & Stoddard, D.B. Business Reengineering at CIGNA Corporation: Experiences and Lessons Learned From the First Five Years, MIS Quarterly, 1994 September.

71. Corrigan S. Human and Organisational Aspects of Business Process Reengineering/ Institute of Work Pschology, University of Sheffield, S10 2TN/ URL: http://www.bprc.warwick.ac.uk

72. Cowell D. Marketing Services/ London: Heinemann, 1994.

73. Crosby P. Quality is Free: The art of making quality certain / N.Y.: New American Library, 1979.

74. Crozier M., Serieyx H. Du management panique a l'entreprise du XXI siecle. -Paris: Maxima, 1994.

75. Currie, W. & Seddon, J.J.M. Reengineering and process innovation at a UK bank: a case study on the development of a branch banking system, 1995.

76. Davenport Т.Н. Business Innovation, Reengineering Work through Information Technology. Boston, MA: Harvard Business School Press, 1993.

77. Davenport Т.Н., Process Innovation, Boston, MA: Harvard Business School Press, 1993.

78. Davenport, Т.Н. Reengineering: Business Change of Mythic Proportions? MIS Quarterly, 1994, July.

79. Davenport, Т.Н. & Beers, M.C. Managing Information About Processes // Journal of Management Information Systems, 12(1), 1995.

80. Davenport, Т.Н. & Short, J.E. The New Industrial Engineering: Information Technology and Business Process Redesign // Sloan Management Review, 1990, Summer.

81. Davidow W., Malone M. The virtual corporation: structuring and revitalizing the corporation for the 21st century. N. Y.: Harper Business, 1992.

82. Drucker P. F. Innovation and entrepreneurship: practice and principles. N. Y.: Harper & Row, 1985.

83. Drucker P. F. Next Information Revolution // Forbes ASAP, 1998.

84. Drucker P.F. Post-capitalist society. -N.Y.: Harper Business, 1993.

85. Earl, M.J., Sampler, J.L. & Short, J.E. Strategies for Business Process Reengineering: Evidence from Field Studies // Journal of Management Information Systems, 12(1), 1995.

86. Eccles, T. The Deceptive Allure of Empowerment. Long Range Planning, London: Heinemann, 1993.

87. Edvardsson, B. Service breakdowns: a study of critical incidents in an airline // International Journal of Service Industry Management, 1992.

88. Festinger L. Theory of cognitive dissonance. Stanford, Calif.: Stanford University Press, 1976

89. Flynn K. Critical Success Factors for a Successful Business Reengineering Project // CASE World Conference Proceedings.- Boston: 1993.

90. Fuchs V. (Ed.) Production and Productivity in Service Industries. N.Y.: New American Library, 1969.

91. Garvin D. Quality on the line // Harvard Business Review, September-October 1983.

92. Grover, V., Jeong, S.R., Kettinger, W.J. & Teng, J.T.C. The Implementation of Business Process Reengineering // Journal of Management Information Systems, 12(1), 1995.

93. Gronroos, C., Service Management and Marketing, N.Y.: Macmillan, Lexington Books, 1990.

94. Gummesson, E. Service Management: An Evaluation and the Future // International Journal of Service Industry Management, 1994.

95. Hall, G., Rosenthal, J., & Wade, J. How do make reengineering really work. // Harvard Business Review, 1993, November.

96. Hammer M. and Champy J. Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution. N.Y.: HarperCollins, 1993.

97. Hammer M., Stanton S. The Art of Change // Success, 1995, April.

98. Hammer, M. Reengineering Work: Don't Automate, Obliterate// Harvard Business Review, 1990, July-August.

99. Harmon P. Business Process Reengineering with Objects Part2. Object-Oriented Strategies, MA: Harvard Business School Press, 1995.

100. Harrington J. Business Process improvement. N.Y.: McGraw-Hill, 1991.

101. Harrington J. Computer integrated manufacturing. N.Y.: Industrial Press, 1974.

102. Henley P. Managing People Creating Successful Organisations, Henley-on-Thames, England: Henley Distance Learning Ltd, 1991.

103. Heskeh J. Lessons in the service sector // Harvard Business Review, March-April 1987.

104. Jacobson I., Ericsson M., Jacobson A. The Object Advantage: Business Process Reengineering with Object Technology // ACM Press.-Addison-Wesley Publishing, 1993.

105. Jeans, M. Change: the pressures and management's response. // The Journal of Corporate Transformation, Business Change and Re-engineering. 1, 3, 1995.

106. Johansson H., McHugh P., Pendlebury J. And Weeler W. Business Process Reengineering. Breakpoint Strategies for Market Dominance. Chichester: John Wiley & Sons, 1993.

107. Johnson G., Scholes, Strategic change and the management process. N.Y.: Blackwell Pub, 1989

108. Kettinger, W.J. & Grover, V. Special Section: Toward a Theory of Business Process Change Management // Journal of Management Information Systems, 12(1), 1995.

109. King, W.R. Process Reengineering: The Strategic Dimensions // Information Systems Management, 11(2), 1994 Spring.

110. Kleinberg. BPR Tools Categories Multiple Choices Research Note // GatherGroup, July 7. 1995.

111. Levitt T. Production-line approach to service // Harvard Business Review, September-October 1972.

112. Martin J. Enterprise Engineering The key to Corporate Survival. - V.I-V.-UK: Savant Institute, 1994.

113. Maturana H.L., Varela F. Autopoiesis and cognition: the realization of the living. Dordrecht: Reidel, 1980;

114. Meyer B. Object-oriented Software Construction. N-Y: Englwood Cliffs, Prentice Hall, 1998.

115. Mintzberg, H. Power in and around organizations. Prentice-Hall Inc., Englewood Cliffs, N.J., 1983.

116. Parasuraman A., Zeithanel V. and Berry L. A conceptual model of service quality and its implications for future research. // Journal of Marketing, 1985, Fall

117. Morris D., Brandon J. The Wider Research Context of Business Process Analysis // Harvard Business Review, 1989, April-May.

118. Porter M. E., Millar V. E. How Information Gives You Competitive Advantage // Harvard Business Review, 1985, May.

119. Process Re-engineering; Current Perspectives and research Directions. The Cranfield Management Series. Kogan Page, 1995.

120. ReThink Tutorials. Release 1.0. Gensym Corp. Cambridge, Mass., USA, 1995, May.

121. Salgame R.R., Becker S.G., Yu D.H. Sparks: A Knowledge Based Process Modeling and Simulation System // The National Business Process Reengineering Conference -1995.

122. Stadler A. Re-engineering the executive: The 4th generation of EIS a case study // Information and Management, 29, 1995.

123. Stewart, K. Case study: service quality, business process re-engineering and human resources: a case in point? // International Journal of Bank Marketing, Vol. 16 No. 6, 1998

124. Stoddard, D.B. & Jarvenpaa, S.L. Business Process Redesign: Tactics for Managing Radical Change // Journal of Management Information Systems, 12(1), 1995.

125. Teng J. An Evaluation of the Impact of Corporate Strategy and the Role of Information Technology on IS functional Outsourcing, with Varun Grover and Myun Joong Cheon// European Journal of Information Systems, 1994. No. 3.

126. Teng J. Re-engineering Business processes Using Information Technology, co-authored by Varun Grover and Kirk D. Fiedler, Long Range Planning, N0. 1, 1994

127. Wellins, S. & Murphy, J. S. Reengineering: Plug Into The Human Factor. Training and Development, 1995, January.

128. Willcocks, L. & Smith, J. IT- enabled business process reengineering: organisational and human resource dimensions. // Journal of Strategic Information, 1996, January.

129. Willcocks, L. Does IT-enabled Business Process Reengineering Pay Off? Recent Findings. Research and discussion paper at the Oxford Institute of Information Technology, 1995.

130. Wilmott, H. Business Process Re-engineering and Human Resource Management // Business Process Re-engineering, 23, 1995.

131. Wilmott, H. Will the Turkeys vote for Christmas? The Re-engineering of Human Resources. In Burke, G., & Peppard, J. 1995.