Реинжиниринг промышленных предприятий: Теоретико-методологические аспекты тема диссертации и автореферата по ВАК РФ 08.00.05, кандидат экономических наук Кутелев, Павел Владимирович

• Кутелев, Павел Владимирович
• кандидат экономических наук
• 2002

Оглавление диссертации кандидат экономических наук Кутелев, Павел Владимирович

Введение

Глава

Теоретические основы реинжиниринга бизнеса

1.1. Объективные предпосылки проведения реинжиниринга

1.2. Место реинжиниринга в модели организационных преобразований

Глава 2 Методология реинжиниринга промышленного предприятия

2.1. Концептуальная модель проектирования 48 процессно-ориентированной компании

2.2. Методика анализа структуры управления и 67 производства для целей перепроектирования

2.3. Методика проектирования системы управления, 75 ориентированной на бизнес-процессы

Глава

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Реинжиниринг промышленных предприятий: Теоретико-методологические аспекты»

Актуальность темы исследования. В условиях проведения радикальных изменений в экономике существует острая необходимость в новых инструментах и методах, способных помочь предприятиям стать более эффективными. Реинжиниринг, направленный на перепроектирование бизнес-процессов для достижения радикального улучшения деятельности предприятия, является одним из самых современных инструментов такого типа. Основы этой теории были заложены в США в 1984-1990 г.г. и с тех пор методологию реинжиниринга используют в своей работе крупнейшие компании - лидеры мирового ранка, значительно улучшая результаты своей деятельности.

Широкое развитие теории и практики реинжиниринга бизнеса связано с ^ тем, что доминирование функционального подхода в управлении, обеспечивая эффект от разделения труда, порождает множество проблем. Во-первых, вертикальные организационные структуры приводят к тому, что процесс разделяется между различными подразделениями. Это приводит к сбоям из-за недостаточной координации работы и противоречивости целей различных подразделений в рамках одного процесса и разделения ответственности за его осуществление между различными подразделениями. Во-вторых, функциональные подразделения прямо не заинтересованы в общих результатах деятельности, так как оценка их работы мало связана с общим итогом 4 деятельности компании в целом. В-третьих, в вертикальных структурах, ориентированных на функциональное разделение труда, чрезмерно усложнен обмен информацией по горизонтали из-за бюрократических процедур и жесткой иерархичности управления. Результатом такого управления нередко служат потери фактических и потенциальных клиентов.

Дополнительно усиливает необходимость масштабной реорганизации д реинжинирингового типа одна из глобальных тенденций мировой экономики индивидуализация потребительского поведения. В условиях высокого уровня насыщения спроса и доступности информации о производимых товарах и услугах выигрывает та компания, которая способна максимально гибко реагировать на запросы потребителей. Функционально-ориентированные структуры изначально не предполагают возможность такой степени учета изменений в потребительских предпочтениях.

В теории реинжиниринга накоплен существенный научный и практический материал, однако, преимущественно изложенный в трудах зарубежных ученых. М. Хаммер и Дж. Чампи первыми изложили концепцию, принципы и основные особенности проведения реинжиниринга. И. Якобсон предложил разделить процессы на внутренние и внешние. Д. Бюрде определил соотношение реинжиниринга и системы управления качеством как концепций реорганизации управления. Ф. Хилл и J1. Коллинз оценили роль реинжиниринга бизнес-процессов в реализации долгосрочной организационной стратегии. В. Морено сформулировал социальные предпосылки проведения организационного реинжиниринга.

Отечественные исследователи Е.Г. Ойхман и Э.В. Попов представили общую методологию проведения реинжиниринга на основе интегрированного подхода и описали некоторые инструментальные средства поддержки реинжиниринга бизнес-процессов. В.Г. Медынский, С.В. Ильдеменов выделили особенности реинжиниринга инновационного предпринимательства. М.В. Бородатова и B.C. Горчаков акцентировали внимание на использовании информационных технологий в ходе проведения реинжиниринга.

Однако в российской экономической литературе тема реинжиниринга разработана недостаточно и освещена, как правило, с точки зрения описания принципов и опыта проведения реинжиниринга бизнес-процессов. И в России, и за рубежом опубликовано незначительное число работ, предлагающих конкретные технологии, инструментальные средства и методы реализации реинжиниринга бизнеса, что предопределяет актуальность выбранной темы исследования.

Цель и задачи исследования. Целью диссертационного исследования является создание концептуальной модели бизнеса, включающего проектирование системы производства, управления и учета хозяйственной деятельности, универсально адаптированной к динамически изменяющимся свойствам внешней среды.

Для реализации поставленной цели в работе решались следующие задачи:

- исследовать объективные предпосылки проведения реинжиниринга;

- разработать модель организационных преобразований и определить в ней место реинжиниринга;

- построить концептуальную модель проектирования процессноориентированной компании;

- определить методы анализа структуры управления для целей перепроектирования;

- разработать методику проектирования системы управления, ориентированной на бизнес-процессы;

- определить последовательность и методы анализа существующей модели бизнеса для реинжиниринга;

- разработать рекомендации по формированию внутренних цен потребления;

- обосновать алгоритм и условия проведения реинжиниринга на промышленных предприятиях. Объектом исследования послужили предприятия и организации промышленности.

Предметом исследования является механизм реинжиниринга бизнес-процессов компании и совокупность производственно-хозяйственных отношений, возникающих в связи с его использованием.

Теоретической и методологической основой исследования явились работы зарубежных и отечественных ученых, посвященные данной тематике. Для достижения выбранной цели и реализации поставленных задач диссертационного исследования автор опирался на методы диалектического, логического, и экономического анализа, а также использовались системный, нормативный, сравнительно-правовой и другие методы.

Основные положения, выносимые на защиту.

1. Реинжиниринг бизнеса включает в себя преобразование функциональных подразделений в команды бизнес-процессов, ориентированные на выпуск продукта (продуктов) и конкретного потребителя, следствием этого должно стать кардинальное снижение вертикали и расширение горизонтали управления, а также внедрение системы текущего мониторинга деятельности предприятия и подразделений для принятия оперативных решений.

2. Разделение структуры производства и управления на команды бизнес-процессов является следствием трансформации рынка сбыта и новых требований, предъявляемых к его участникам, в первую очередь, в предоставлении покупателю права выбора. Такое право обеспечивается за счет производства товаров, выполненных на основе индивидуальных заказов потребителей, многовариантности комплектации стандартной продукции, предоставления сопутствующих услуг и гибкой стоимостной политики.

3. При проведении реструктуризации полезным аналитическим инструментом может служить модель организационных преобразований, которая представляет собой описание траектории производимых изменений, включает четыре ключевых переходных состояния относительно параметров «времени» и «степени организационных преобразований» и определяет место реинжиниринга как радикального перепроектирования бизнес-процессов в организационных трансформациях.

4. Для проектирования процессно-ориентированной компании необходимо представить ее структуру как некий координационный центр, внутри которого находится множество объектов хозяйственной деятельности, разделенных по признаку производимого ими продукта. Имущественный и стоимостной учет продукта потребления и продукта деятельности каждого процесса позволяет рассматривать каждый процесс как обособленный хозяйственный субъект в рамках единой корпоративной системы.

5. В ходе реинжиниринга бизнеса все функциональные подразделения предприятия должны быть преобразованы в команды бизнес-процессов, выделяемые по принципу ориентации на конечного потребителя, при этом часть из них будет работать на внутреннего потребителя. Проектирование и внедрение бизнес-процессов компании целесообразно осуществлять в последовательности следующих их категорий: определяющие структуру компании системные подразделения (совет директоров и совет руководителей команд бизнес-процессов), информационно-аналитический центр, подразделения, производящие продукт внешнего потребления, подразделения, производящие продукт внутреннего потребления.

6. Формирование внутренних цен потребления товаров и услуг командами бизнес-процессов для оценки результативности их работы должно базироваться на рыночной стоимости аналогичных товаров, услуг и аренды аналогичных средств производства.

Научная новизна диссертационного исследования заключается в разработке концептуальной модели реинжиниринга многопрофильных предприятий с точки зрения не отдельно взятых бизнес-процессов, а всей структуры бизнеса, отвечающей системным требованиям.

Новизна научных результатов заключается в следующем.

1. Комплексно дополнен теоретический анализ сущности реинжиниринга бизнес-процессов с точки зрения системы управления предприятием действующей в рамках единых стандартов и специфических целей, определено его соотношение с организационным инжинирингом, реструктуризацией и другими формами реорганизации предприятий.

2. Разработана аналитическая модель организационных преобразований, описывающая возможные этапы и вариацию существенных изменений в траектории движения фирмы в зависимости от ключевых переменных, определяющих выбор темпов и форм проведения подобной реконструкции.

3. Разработана стратегическая модель проектирования процессно-ориентированного предприятия, характерными особенностями которой являются особая форма организационно-структурного взаимодействия высшего менеджмента, совета руководителей команд бизнес-процессов, информационно-аналитического ядра, команд бизнес-процессов, работающих на внешнего и внутреннего потребителя.

4. Разработана методика формирования внутренних цен потребления предприятия для различных команд бизнес-процессов, базирующаяся на рыночной стоимости аналогичных товаров, услуг других производителей, аренды средств производства, внутрихозяйственном имущественном кредитовании и аукционном принципе его предоставления.

5. Предложена технология проведения реинжиниринга, описывающая алгоритм анализа существующей модели бизнеса для целей перепроектирования, инструменты стратегического учета имущества предприятия, критерии объединения отдельных функций и декомпозиции бизнес-процессов, разделение компетенций между отдельными командами бизнес-процессов, этапы и организационно-экономические условия реорганизации предприятия на единых принципах модели реинжиниринга.

Теоретическая и практическая значимость исследования.

Теоретико-методологические и методические положения, предложенные в работе, существенно дополняют существующую концепцию реинжиниринга бизнеса, включая в нее механизмы анализа существующей и проектирования новой модели предприятия. Теоретическая и практическая значимость исследования заключается в разработке предложений по методологии и технологии проведения реинжиниринга бизнес-процессов промышленных предприятий с большими масштабами деятельности и широкой номенклатурой выпускаемой продукции. Описаны инструментальные средства и организационно-экономические условия поддержки реинжиниринга бизнес-процессов.

Исходя из этого, положения и результаты исследования могут быть использованы:

- в практике работы крупных многопрофильных компаний;

- в научных исследованиях по реструктуризации и реинжинирингу бизнеса;

- в практической деятельности консалтинговых фирм;

- в системе подготовки и переподготовки специалистов экономических служб и руководителей предприятий, антикризисных управляющих;

- в учебном процессе для студентов экономических специальностей вузов при подготовке учебно-методических пособий и чтении курсов «Реинжиниринг бизнес-процессов», «Реструктуризация бизнеса компаний», «Управленческое консультирование», «Организационный инжиниринг».

Апробация работы. Основные положения диссертации доложены на региональных и межрегиональных научно-практических конференциях и семинарах (2001-2002 гг.). Отдельные рекомендации внедрены в практическую деятельность двух предприятий (Батайский энергомеханический завод и ООО СП «Целебный источник» (г. Ессентуки), а также в учебном процессе при подготовке экономистов-менеджеров в Ростовском государственном экономическом университете «РИНХ» в рамках преподавания авторского спецкурса «Реинжиниринг бизнеса» и курса «Реструктуризация бизнеса компаний».

Публикации. Основное содержание диссертации получило освещение в 10 работах общим объемом 3,5 п.л., в том числе статьи, опубликованные в специализированных журналах всероссийских и региональных изданий.

Структура работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы.

Заключение диссертации по теме «Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда», Кутелев, Павел Владимирович

Заключение

1. Современный подход к реорганизации компании должен включать в качестве одного из важнейших инструментов реинжиниринг бизнес-процессов. Это позволит снять многие проблемы функционально ориентированных структур управления, типичных для российских предприятий: незаинтересованность в общих результатах из-за оторванности системы оценки деятельности функциональных подразделений от общих результатов работы, усложненность обмена информацией; разрушительная конкуренция и конфликты между обособленными подразделениями. Особенно актуальным реинжиниринг бизнес-процессов является для кризисных предприятий, так как последствия доминирования функционального управления для них особенно разрушительны.

2. Как показывает опыт радикальной реорганизации российской экономики, в целом ряде случаев постепенное улучшение бизнеса может оказаться недостаточным. Некоторые руководители предприятий считают необходимым приостановить те самые технологии управления и структурные блоки, которые сделали их организации успешными в прошлом. Хотя нет гарантии, что какая-то новая система управления будет лучше, чем прошлая, менеджеры должны пытаться переконструировать организации так, чтобы они лучше были приспособлены к следующей волне конкуренции и технологии. Предлагаемая аналитическая модель организационных преобразований описывает ключевые переменные, влияющие на процесс изменений, определяющие выбор темпов и форм проведения подобной реконструкции. К ним относятся:

- природа внешнего окружения;

- организационное видение;

- типы стратегий;

- организационная культура;

- организационная структура;

- характер изменения;

- использование информационных технологий в управлении изменениями;

- стиль руководства;

- цели и результаты.

Потенциальный вклад предлагаемой модели организационной трансформации заключается в том, что она может послужить полезным ориентиром для менеджеров, проводящих реструктуризацию своей компании.

3. Основное различие организационно - управленческих структур, ориентированных, с одной стороны, на функции, с другой - на процессы, обусловливается разными целями производства и реализации продукции.

Разделение производства на функции обеспечивает эффективность производства за счет минимизации издержек и упрощения поставленных перед исполнителями задач, что оправдано при наличии высоких объемов производства однопрофильной продукции и стабильного рынка сбыта.

Разделение структуры производства на команды процессов является следствием трансформации рынка сбыта и новых требований, предъявляемых к его участникам относительно расширения номенклатуры товаров и услуг с ориентацией на конкретного потребителя, многовариантности комплектации стандартной (базовой) продукции, предоставления сопутствующих услуг и гибкой стоимостной политики.

4. Анализ существующей структуры управления и производства для целей реинжиниринга должен заключатся в описании функциональных подразделений с точки зрения производимого ими продукта. Это даст возможность осознать весь комплекс взаимосвязей и иерархичность элементов системы и формализовать необходимую информацию для построения новой структуры производства и управления.

Технология такого анализа выглядит следующим образом. Сначала составляется организационно-структурная схема компании и отражается разделение функций по уровням управления, затем исследуется существующая схема разделения функций по вертикали и горизонтали управления, а после этого описывается каждое функциональное подразделение с точки зрения производимого им продукта и услуги и обозначения внутреннего и внешнего потребителя. Следующим шагом анализа является описание функций, выполняемых каждым подразделением с указанием количества исполнителей. Заключительным этапом анализа является описание потребляемых каждой командой процесса ресурсов.

5. Основные положения концептуальной модели реинжиниринга бизнес-процессов промышленного предприятия можно сформулировать следующим образом.

Все функциональные подразделения предприятия преобразуются в команды процессов, выделяемые по принципу потребляемых ресурсов и ориентации на конечного потребителя. При необходимости часть команд работает на внутреннего потребителя. Во главе компании - президент, совет директоров и совет менеджеров. Консолидирующим и вспомогательным звеном должен являться информационно-аналитический центр.

Каждую команду процесса возглавляет менеджер, индивидуально несущий ответственность за работу вверенного подразделения и осуществляющий взаимосвязь с информационно-аналитическим ядром и другими менеджерами процессов.

Участники команды могут одновременно являться участниками иных команд процессов и выполнять одну или несколько функций в зависимости от уровня компетенции и предъявляемых другими членами команды требований.

Совет менеджеров во главе с председателем представляют команду процесса верхнего уровня. Продуктом деятельности данного процесса является осуществление инвестиционной политики и координация работы команд процессов в рамках общей системы.

Информационно-аналитическим ядром именуется коллектив, задача которого состоит в оказании услуг всем командам процесса, в том числе, Совету менеджеров. Основным продуктом деятельности ядра является предоставление всем подразделениям информационных коммуникаций. Вторым по значимости продуктом будет ведение информационного архива, преобразующего всю внутреннюю и внешнюю информацию в индивидуальный продукт потребления всех элементов системы, именуемой компанией. Как любая команда процесса информационное ядро осуществляет свою деятельность на принципах самоокупаемости, получая оплату от других команд процессов в форме процента от их дохода/прибыли.

Президент компании является одновременно участником двух процессов, занимая две должности: руководителя информационно-аналитического ядра и председателя совета менеджеров. В его задачи как председателя совета менеджеров входит координация деятельности всего предприятия в целом, контроль за финансовыми потоками, назначение и отставка руководителей процессов. При голосовании по повестке дня собрания председатель имеет право вето на принятые менеджерами процессов решения.

Совет менеджеров принимает решения только в рамках своей компетенции, сформулированной акционерами компании в лице совета директоров. В компетенцию Совета менеджеров входят вопросы, связанные с перераспределением доли затрат и доходов в структуре бизнес-процессов, управление кадрами, сбытовая и текущая хозяйственная политика компании.

Компетенция совета директоров ограничивается функциями контроля, назначением/увольнением президента компании и его заместителя, и другими задачами, предусмотренными Законом РФ об акционерных обществах.

6. При проведении реинжиниринга бизнеса компании в рамках предлагаемой модели можно выделить три основные категории бизнес-процессов.

Первая категория - это определяющие структуру компании системные подразделения: а) по координации управления - команда оперативного управления, которая должна формироваться из руководителей всех подразделений компании и возглавляться президентом; б) информационное ядро - структурное подразделение, обеспечивающее информационные и коммуникационные связи всех внутрихозяйственных подразделений компании.

Вторая категория - подразделения, производящие продукт внешнего потребления, то есть впрямую ориентированные на рынок.

Третья категория - подразделения, производящие продукт внутреннего потребления (для структурных подразделений компании).

Проектирование и внедрение бизнес-процессов компании целесообразно осуществлять в последовательности вышеуказанных категорий.

7. Анализ модели существующего бизнеса следует начать со стратегического учета имущества предприятия, включающего детализированное описание активов и их пользователей, составление инвентаризационных ведомостей имущества, а затем перейти к индивидуальному учету издержек действующих подразделений.

8. Для обеспечения эффективного руководства очень крупной компанией и снижения управленческой нагрузки на членов Совета менеджеров целесообразно создать в структуре компании команду процесса, именуемую «Совет директоров отделений», возложив на нее функцию координации работы подразделений. Распределение подразделений по отделениям предлагается осуществлять на основании следующих критериев: емкость или сложность процесса, так как уровень сложности процессов различен и управленческая нагрузка будет зависеть от количественных и качественных показателей работы входящих в состав отделения подразделений; местонахождение и коммуникации, так как территориальная близость и общие коммуникации будут обусловливать значительное сходство в управлении; используемые ресурсы, в том числе человеческие, предопределяют взаимосвязь и взаимозависимость отделений; производимый продукт, так как производство однотипных продуктов предполагает общие подходы к управлению; технологическая зависимость процессов, связанная с производством продукта или группы продуктов, существенно облегчает координацию работ; основные потребители, осуществляющие закупку товаров на долговременной и регулярной основе, обеспечивают однонаправленность процессов деятельности; общие рынки сбыта позволяют проводить общий маркетинг и осуществлять совместную транспортировку и хранение, оптимизируя тем самым издержки, связанные с реализацией производимой продукции.

9. Процесс формирования внутренних цен потребления базируется на рыночной стоимости аналогичных услуг и включает три этапа, методика проведения которых описана в основной части работы:

- определение стоимости услуг внутренних подразделений;

- определение стоимости использования средств производства (внутренняя аренда);

- условия получения оборотных средств.

10. Алгоритм проведения реинжиниринга бизнес-процессов обусловлен особенностями нынешнего этапа развития нашей экономики и может быть представлен следующим образом:

- определение (спецификация) целей компании;

- оценка состояния дел на предприятии и выявление существующих бизнес-процессов;

- реализация излишнего имущества;

- оценка имущества по рыночной стоимости с точки зрения минимизации налогооблагаемой базы;

- совершенствование организации судебно-претензионной работы;

- переход на использование исключительно финансовых инструментов расчетов вместо бартера;

- реструктуризация управления по технологии реинжиниринга бизнес-процессов;

- децентрализация бухучета и аналитической работы по командам бизнес-процессов;

- сокращение и реорганизация кадровой подсистемы предприятия;

- изменение системы мотивации персонала;

- диверсификация производства.

11. Преимущества реинжиниринга бизнес-процессов предприятия заключаются в эволюционном изменении имущественного комплекса, структуры персонала и системы заработной платы в связи с необходимостью ориентации производства на конечного потребителя, росте доходов компании благодаря тому, что все сотрудники в ней работают на удовлетворение запросов потребителей, сокращается число внутренних задач, своевременно отслеживаются потери ресурсов и выявляются резервы повышения эффективности работы, усилении мотивации персонала за счет обогащения труда, сокращении управленческого цикла, максимальной адаптации организации к изменениям внешней среды за счет высокой гибкости организационной структуры, ориентации на конечный результат.

Список литературы диссертационного исследования кандидат экономических наук Кутелев, Павел Владимирович, 2002 год

1. Адухов А. Реформирование экономики и взаимодействие центра и регионов Российской Федерации //Вопросы экономики, 1996, № 6

2. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия, практика. М.: Центр экономики и маркетинга, 1996. - 354 с.

3. Айвазян 3., Кириченко В. Антикризисное управление: принятие решений на краю пропасти// Проблемы теории и практики управления. 1999. - №4. - С. 94-100.

4. Аккоф Р. Планирование будущего корпорации. М.:Прогресс, 1985, 474 с.

5. Алексеев Ю.Г. Управление качеством на современном предприятии. Орел, 1994.

6. Алпатов А.А. Организационно-экономический механизм развития российского предпринимательства. Киров, Кировская областная типография, 1996.

7. Алпатов А.А. Реструктуризация убыточных предприятий. М.: Высшая школа приватизации и предпринимательства, 2000. - 198 с.

8. Алпатов А.А. Управление реструктуризацией предприятий. М.: Высшая школа приватизации и предпринимательства, 2000. - 268 с.

9. Алпатов А.А. Эффективное управление долями и акциями. М.: Высшая школа приватизации и предпринимательства, 2000. - 213 с.

10. Альтернативы модернизации российской экономики /Под ред. А. Бузгалина. М.: Таурус, 1997. -467 с.

11. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб: Изд-во Питер», 1999

12. Антикризисное управление /Под ред. Э.М. Короткова. М.: Инфра-М, 2000, 389 с.

13. Антикризисное управление:/Под. Ред. Э.С.Минаева, В.И.Панагушина.-М.: Приор, 1998.- 430 с.

14. Антикризисный менеджмент /Под ред. Грязнова М. М.: Ассоциация Тандем,1. Эксмос, 1999, 256 с.

15. Бачурин А. Реструктуризация и реформирование производства //Экономист, 1999, № 9, с. 54-67.

16. Беренс В., Хавранек П.М. Руководство по подготовке промышленных технико-экономических исследований/Пер. с анл. Под ред. Вчерашнего Р.П. -М.: АОЗТ «Интерэксперт», 1995.

17. Бляхман JI.C. Основы функционального и антикризисного менеджмента: -СПб.: Изд-во Михайлова В.А., 1999. 379 с.

18. Большаков 3. Организационная архитектура Microsoft// Экономические стратегии. 2000. - №2. - С. 81 - 91.

19. Бородатова М.В., Шерстюк А.В. Автоматизация моделирования объектов реинжиниринга. СПб.: Изд-во СпбГУ. - 1999. -287 с.

20. Бурков В.Н., Новиков Д.А. Модели и механизмы систем в управлении качеством. М.: 1998.

21. Васильев Ю.П. Управление развитием производства: опыт США. М.:, 1989. - 305 с.

22. Верстина Н., Еленева Ю., Сиганьков А. Реинжиниринг как инструмент реструктуризации http://archive.expert.ru/oborud/archive99/02-99/data/cris l.htm

23. Все о качестве: зарубежный опыт. М.: 1993.

24. Гаврилов А. Об управлении предприятием в трансформационном периоде// Общество и экономика. 2000. - №7. - С. 187-195.

25. Герасименко Н. Автоматизированные технологии для антикризисного управления // Фин. Газ. ЭКСПО. 2000. №5. - С. 14-15.

26. Гончаров В.В. Руководство для высшего персонала. В 2-х т. Т.1. М.: МНИИТУ, 1998.-443 с.

27. Горелов А. О российской специфике института банкротства // Рынок ценных бумаг. 1998. - №19/20. - С. 43-48.

28. Горенбургов М.А. Бизнес-коммуникации и эффективность предпринимательства. М.гТАНДЕМ. - 1997. - 267 с.

29. Горчаков B.C. Реинжиниринг организации: информационные ресурсы и управление знаниями. -Владивосток. 2000. - 257 с.

30. Гуриев М. Авраамова С. Стратегия выживания промышленных предприятий в новых условиях //Вопросы экономики, 1995, № 6, с. 12-18.

31. Диксон П.Р. Управление маркетингом. М.: Бином, 1998.

32. Дягилева И.В. Некоторые аспекты экономического анализа в период антикризисного управления // Юрид. Мир. 2000. - №3. - С. 40-44.

33. Е. Зиндер, Корпорация LVS Group «Реинжиниринг бизнес-процессов и автоматизация офиса» http://www.sai.msu.su:7000/ofic/ofic96/102.shtml

34. Еленева Ю., Сиганьков А. Учитывая накопленный опыт // Оборудование: рынок, предложения, цены (Прил. К журн. «Эксперт»). 1998. - №11. - С. 34-36.

35. Ефремов B.C. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования. М.: Финпресс, 1998.

36. Зб.Забелин П.В. Корпоративное управление связанно-диверсификационными системами в промышленности. М.: Экономист. - 1999. -380 с.

37. Закон «Об акционерных обществах» от 26.12.95 №208 ФЗ с дополнением «О внесении изменений в Федеральный закон «Об акционерных обществах» от 13.06.96 №65-ФЗ.

38. Иванов В. и др. Методика комплексного анализа предприятия для целей антикризисного управления / Иванов В., Братанов М., Пелевина Н. // Рынок ценных бумаг. 1999. №23. - С. 69-72.

39. Иванов В.Н., Выскребцев В.А. Правовые основы антикризисного управления в предпринимательской деятельности: М.: Изд-во ООО «Макцентр. Издательство», 1999. - 399 с.

40. Искусство управления приватизированным предприятием. McKinsey & Со,1. М.: Дело, 1996.

41. Казанский Ю.Н. и др. Строительство в США и России. Экономика, организация и управление. СПб.: ДваТрИ, 1995. - 438 с.

42. Калянов Г.Н. Консалтинг при автоматизации предприятий: Научно-практическое издание. М.: СИНТЕГ, 1997.

43. Клейнер Г.Б. и др. Предприятие в нестабильной экономической среде: риски, стратегии, безопасность. М.: Экономика, 1997

44. Клепиков Н.А. Антикризисное управление социально-экономическими процессами на предприятиях потребкооперации. М.: Экономист. - 2000. -336 с.

45. Климов А.А. Экономическое обоснование вариантов структуры управления строительным производством. М.: Стройиздат, 1985.

46. Концепция формирования отраслевых программ реструктуризации (основные понятия, принципы, процедуры). Утверждена 12 марта 1997 г. Минпромом РФ.

47. Корпоративное управление в переходных экономиках. Инсайдерский контроль и роль банков. СПб: Лениздат, 1997, 347 с.

48. Корпоративное управление. Владельцы, директора и наемные работники акционерного общества: Пер. с англ. М.: Джон Уайли энд Санз, 1995.

49. Кравченко В.Ф. Кравченко Е.Ф. Забелин П.В. Организационный инжиниринг. М.: Издательство ПРИОР, 1999. 256 с.

50. Краснова В. Реструктуризация переговоры и баланс интересов //Эксперт, 1998, №7, с. 56-59.

51. Марка Д., МакГоуэн К. Методология структурного анализа и проектирования: Пер с англ. М.: 1993.

52. Медынский В.Г., Ильдеменов С.В. Реинжиниринг инновационных предприятий. М.: ЮНИТИ. - 1999. - 346 с.

53. Мейби П. Д. Стратегия управления сложными изменениями. Курспрофессионального диплома по менеджменту «Управление развитием и изменением». Книга 10. Открытый университет Великобритании. М.: МЦДО «ЛИНК», 1995

54. Менеджмент, маркетинг, персонал /Под. Ред. Поршнева А.Г., Разу М.Л., Якутина Ю.В. М.: ГАУ, 1997.

55. Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов и их отбору для финансирования. Утверждены Госстроем России, Минэкономики России, Минфином России, Госкомпромом России от 31 марта 1994 г. № 7-12-47.

56. Механизмы привлечения инвестиций в условиях. Практика, правовые основы. М.: Институт риска и безопасности, 1998, 187 с.

57. Мильнер Б.З. Организационные структуры управления производством. М.: 1997.

58. Мильнер Б.З. Организация программно-целевого управления. М.:Наука, 1980, 586 с.

59. Мильнер Б.З. Теория организаций. М.: ИНФРА-М, 1998. 336 стр.

60. Михайлов С. А. Концепция формирования отраслевых программ реструктуризации (основные понятия, принципы, процедуры) //Товар-деньги-товар, 1997, № 15, с. 24-35.

61. Моделирование процессов управления персоналом кризисного предприятия // Пушкарь А.И., Колос А.Л. В кн.: Экономика труда, сборник научных трудов, выпуск 3. -Хмельницкий, Технологический университет Подолья; НПП "Эврика" ООО, 1999, с. 137-140

62. Паршин М., Чистякова Е. Место психологической оценки в подготовке специалистов по антикризисному управлению предприятием // Психология в бизнесе. 1999. - № 2. - С. 54-56.

63. Петров Ю.А. Российская экономика в XIII XIV пятилетках: от трансформационного шока к воспроизводственному коллапсу, 1999, № 7, с. 45-51.

64. Попов С.А. Корпоративная стратегия в системе прогрессивного менеджментаУ/Консультант директора. 1998. №2.

65. Попов С.А. От анализа глобального рынка к стратегии конкретного предприятия/ЛСонсультант директора. 1998. №6.

66. Попов С.А. Продуктово-маркетинговая стратегия/программа как «волшебный ключ» к успеху// Консультант директора. 1998. №12, №16, №17, №22.

67. Попов Э., Шапот М. Реинжиниринг бизнес-процессов и информационные технологии, АО «Аргуссофт Компани»

68. Попов Э.В. Бизнес-процесс «Реинжиниринг» и интеллектуальное моделирование компаний //Статистические и динамические экспертные системы. М.: Финансы и статистика, 1996

69. Программа Правительства РФ «Структурная перестройка и экономический рост в 1997-2000 годах».

70. Промышленность России: Антикризисные стратегии предприятий/ под ред. Сергеева Д.Н., СПб., Корвус, 1996

71. Разу М., Якутии Ю. Организация менеджмента. Управление бизнесом. М.:1. АКДИ, 1994.

72. Райзберг Б.А. Фатхутдинов Р.А. Управление экономикой. М.: Интелл-Синтез, 1999, с. 364.

73. Реструктурирование предприятия. М.: Дело, 1996.

74. Реформа предприятий (организаций). Методические рекомендации, М.: Методические рекомендации. М.: Ось-89, 1998, с. 239.

75. Робсон М., Уллах Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов, перев. с англ. под ред. Н. Д. Эриашвили М.: АУДИТ, ЮНИТИ, 1997 г.

76. Сиваков Д. Кризис как старт для подъема //Эксперт, 1998, № 3, с. 13-15.

77. Симонов И., Береславская А. Модель управления крупной компанией: уроки корпорации Xerox в СНГ// Экономические стратегии. 2000. Ноябрь-декабрь. -С.95-101.

78. Соколин Б. Кризисная экономика России: рубеж тысячелетий,-СПб. "Лики России", 1997.

79. Справочник кризисного управляющего /Под ред. Уткина Э.А. М.: ТАНДЕМ: ЭКМОС., 1998. - 430 с.

80. Таль Г. Профессия: антикризисный управляющий // Журнал для акционеров. 2000. - №1. - С. 20-21.

81. Тарасов В. Причины возникновения и особенности организации предприятия нового типа. Проблемы теории и практики управления. №1, 1998. С.36-39.

82. Тимофеев Ю.Ф., Барангеев В.П., Степанов А.Е., Кузьмичев В.Б Стратегический анализ как инструмент антикризисного управления // Вестн. Машиностроения. 1999. - №1. - С. 38-43.

83. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/Пер. с анл. Под ред. Л.Г.Зайцева, М.И.Соколовой. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.

84. Торкановский Е. Антикризисное управление // Экономист. -1999. №12.

85. С. 68-69; Хозяйство и право. 2000. - №1. - С. 14-30.

86. Тренев В.Н. и др. Реформирование и реструктуризация предприятий. Методика и опыт. М.: ПРИОР, 1998.

87. Тренев Н.Н. Стратегическое управление. М.: Издательство ПРИОР, 2000. -288 с.

88. Управление инвестициями. Справочное пособие для специалистов и предпринимателей. В 2-х т. Под редакцией В.В.Шеремета, В.М.Павлюченко, В.Д.Шапиро. М.: Высшая школа, 1998. 996 стр.

89. Управление проектами. Под общей редакцией Шапиро В.Д.-СПб.: ДваТрИ, 1996.

90. Фаянс О.А. Проблемы и методы обеспечения качества. Новгород, 1996.

91. Фрезе Э. И др. Реструктуризация предприятий: направления, цели, средства. Университет г.Кельна (Германия) // Проблемы теории и практики управления. №4, 1996.

92. Хаммер М., Чампи Д. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе С.-Пб.: изд-во С.-Пб. Университета, 1997 г.

93. Шапиро В.Д. и др. Управление проектами. Зарубежный опыт. СПб.: ДваТри, 1993. - 443 с.

94. Шапот М.Д. Инструментальные средства поддержки реинжиниринга бизнес-процессов//Материалы семинара «Динамические интеллектуальные системы в управлении и моделировании. М.: ЦРДЗД996.

95. Шмален Г. Основы и проблемы экономики предприятия. Пер. с нем. -Финасы и статистика, 1996, с. 425.

96. Шупыро В.М. Преобразование государственной собственности в период экономических реформ. -М.: Инфра-М, 1997, с.312.

97. Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика. М.: Акалис, 1996, 361 с.

98. Юн Г. Кодирование элементов системы арбитражного управления несостоятельным предприятием // Фин. Бизнес. 1999. - №8/9. - С. 56-59.

99. Ahmed Р.К. «Culture and climate for innovation», European Journal of Innovation Management, vol. 1, pp. 30-43, 1998.

100. Biazzo S. A critical examination of the business process re-engineering phenomenon// International journal of operations & production management. -1998. V. 18, N 9/10. - P. 10000-1016.

101. Burdett J.O. TQM and reengeneering the battle for the organization of tomorrow// The TQM magazine. - 1995.- V.6, N2. - P. 7-13.

102. Gould R.M. "Pacing strategic change: the case of a new venture", Academy of Management Journal, vol. 37, pp. 9-43, 1994.

103. Hill F.M., Collins L.K. The position of BPR and TQM in long-term organisational change strategies // The TQM magazine. 1998. -V. 10., N6.- P. 438-446.

104. Moreno V. On the social implications of organizational reengineering. A phenomenological study of individual experiences of BPR processes// Information technology & people. 1999. -V. 12, N4. - P. 3359-388.

105. Reengineering Work: Don't Automate, Obliterate by Michael Hammer; Harvard Business Review, July August 1990

106. Zucchi F., Edwards S. Human resource management aspects of business process reengineering: a survey// Business process management Journal. 1999. V.5, N4. - P. 325-344.