Оценка эффективности и моделирование предпринимательского менеджмента промышленного предприятия тема диссертации и автореферата по ВАК РФ 08.00.05, кандидат экономических наук Луцет, Станислав Александрович

• Луцет, Станислав Александрович
• кандидат экономических наук
• 2007

Оглавление диссертации кандидат экономических наук Луцет, Станислав Александрович

ВВЕДЕНИЕ.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ

ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ.

1.1. Эволюция возникновения и развития предпринимательского менеджмента.

1.2. Модели предпринимательского менеджмента в институциональной экономике.

1.3. Модели предпринимательского менеджмента промышленного предприятия.

ГЛАВА 2. ЭФФЕКТИВНОСТЬ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОГО

МЕНЕДЖМЕНТА ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ.

2.1. Моделирование предпринимательского менеджмента на основе разработки деловой стратегии промышленного предприятия.

2.2. Анализ эффективности предпринимательского менеджмента промышленного предприятия.

2.3. Разработка рекомендации по развитию предпринимательского менеджмента на основе SWOT и COPS-анализа.

ГЛАВА 3. ФОРМИРОВАНИЕ МОДЕЛИ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОГО

МЕНЕДЖМЕНТА ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ.

3.1. Предпринимательский подход к управлению промышленным предприятием.

3.2. Реструктуризация экономических отношений в системе предпринимательского менеджмента и его логистическое обеспечение.

3.3. Предпринимательский менеджмент в системе антикризисного управления.

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Оценка эффективности и моделирование предпринимательского менеджмента промышленного предприятия»

Актуальность темы исследования. Неопределенность экономической среды, формирование инновационной экономики, усиление конкуренции в глобальной экономике остро ставит проблемы формирования и развития новых предпринимательских методов управления в современном менеджменте. Все более ощущается потребность в переходе от менеджеров-консерваторов к менеджерам нового поколения - инноваторам. Менеджеры трансформируются в предпринимательских менеджеров.

Традиционные формы менеджмента оказываются неэффективными в новых условиях. Развитие предпринимательской среды, постепенно меняющиеся условия хозяйствования субъектов порождает новые формы предпринимательской деятельности, связанные с развитием предприимчивости у хозяйственных субъектов. Переход к новой экономике инновационного типа настоятельно требует новых подходов менеджеров к внедрению современных информационных технологий управления бизнес-процессами, осуществляемыми в рамках промышленных предприятий. Без всего этого практически не возможно повышение производительности труда и качества выпускаемой продукции, пользующейся спросом на рынке товаров и услуг.

Экономический рост российской экономики, развитие и институциональные преобразования мелкого, среднего бизнеса, промышленных предприятий диктуют необходимость внедрения и моделирования в хозяйственном процессе предпринимательского менеджмента. В период существования командно-административной системы сформировался слой управляющих на основе бюрократической парадигмы управления, с присущей ей жесткой управленческой системой экономической власти. Отсутствие рыночных отношений, жесткая система централизации и планирования ресурсов сверху, минимизация рычагов интереса экономических агентов, патернализм государства уничтожало в корне предпринимательский дух субъектов и, естественно, ни о каком предпринимательском менеджменте речи не могло и быть. Эта проблема не решена до сих пор. Поэтому внедрение и формирование предпринимательского менеджмента на промышленном предприятии, формирование нового поколения менеджеров, способных улавливать новые тенденции развития и быстро адаптироваться к постоянно изменяющейся среде становится особенно актуально в трансформируемой экономике России.

Развитие предпринимательского менеджмента промышленных предприятий напрямую связано с формированием предпринимательской культуры. Российский бизнес, возникший в ходе реформ 90-х годов, не в полной мере отвечает требованиям современного этапа развития России. Необходимо осознание и переход бизнес - элиты на новую парадигму предпринимательского менеджмента. В основе которого лежит не только корпоративное благо и благо отдельного лица, а прежде всего общественное благо, требующее иной предпринимательской культуры. А формирование принципиально новой концепции предпринимательского менеджмента является актуальным вопросом в современных условиях.

Степень разработанности проблемы. Анализу проблемы предпринимательского менеджмента, его особенностям, моделям внутрифирменных корпоративных отношений промышленного предприятия в институциональной среде посвящено большое количество работ зарубежных и отечественных исследователей.

Это труды российских и зарубежных экономистов в области:

- рыночной экономики и предпринимательства (В.И.Бархатов, К.Боулдинг, А.В.Бузгалин, А.В.Бусыгин, Д.К. Грейсон, Н.И. Корнев, A.A. Мальцев, К.Р.Макконнелл, М.Х.Мескон, Р.Пиндайк, Т.Питерс, Д.Риггс, Н.Н.Филлиппов, Д.Харрингтон, Р.Хизрич, В.Хойер и т.д.);

- культуры управленческой деятельности (И.А.Баев, С.Бир, Т.И.Бухтиярова, А.А.Голиков, Л.Г.Евланов, Г.Е.Ершова, В.В.Ковалев, О.Л.Леонова, Р.Манн, А.Н. Митин, А.Н. Попов, А.А.Радугин, О.Д.Рубаева, Ф.М.Русинов, В.Н.Смагин, З.Б.Хмельницкая, А.Хоскинг и др.);

- функциональной организации системы управления (Е.Даль, Е.Дейл, 4

Б.Евграфов, В.П.Иваницкий, А.А.Казак, Б.Карлоф, Ж.Желямур, А.В.Зырянов, Дж.Клир, Г.Минтцберг, Д.Моррис, Дж.Обер-Крие, В.Щ.Раппопорт, К.Рише, Ф.Роджерс, Ф.Тейлор, А.Д.Шеремет, А.Файоль, Д.Хей, Р.Н.Холт и др.).

Недооценка предпринимательского менеджмента промышленных предприятий со стороны бизнес-элит, как в России, так и во многих других странах, показала, что степень разработанности рассматриваемой проблемы является недостаточно высокой. Одной из причин отмеченного является недооценка роли предпринимательского менеджмента в управлении бизнес процессами промышленного предприятия, его организационной структуры, и роли делегирования полномочий в структуре экономической власти. В результате многие вопросы теории и методологии моделирования предпринимательского менеджмента промышленных предприятий остаются слабо проработанными. Положение усугубляется и в связи с активной изменчивостью внешней среды, что сильно влияет на выбор основных направлений предпринимательского менеджмента в рамках крупных акционерных предприятий.

О значимости научного исследования оценки эффективности и моделирования предпринимательского менеджмента промышленного предприятия свидетельствует и практика производственно-коммерческой деятельности. Речь идет о наличии противоречия между повышающимся социально-экономическим знанием и его состоянием. Последнее обстоятельство, прежде всего, определяется резким поворотом от административно-плановой модели к рыночно-предпринимательской. Все вышесказанное и обусловило выбор темы диссертационного исследования.

Цель и задачи исследования: Целью диссертационного исследования является моделирование предпринимательского менеджмента промышленного предприятия в институциональной среде и оценка его эффективности.

Цель исследования предопределила необходимость постановки и решения следующих задач:

- уточнить содержание категории предпринимательского менеджмента промышленного предприятия на основе систематизации существующих представлений в отечественной и зарубежной литературе, с учетом развивающейся институциональной среды;

- разработать модель внутрифирменных корпоративных отношений предпринимательского типа;

- провести анализ в системе предпринимательского менеджмента промышленного предприятия;

- дать экономическое обоснование стратегического планирования предпринимательской деятельности промышленного предприятия на основе оценки враждебности внешней и внутренней среды;

- разработать рекомендации по формированию мотивов и стимулов экономического поведения в системе предпринимательского менеджмента промышленного предприятия.

Область исследования 15.13 (инструменты и методы менеджмента промышленных предприятий, отраслей и комплексов).

Объектом исследования является предпринимательский менеджмент как метод и инструмент управления промышленным предприятием.

Предметом исследования являются экономические отношения, возникающие в процессе формирования и развития функциональной модели инструментов и методов предпринимательского менеджмента.

Теоретическая и методологическая основы исследования. Диссертационное исследование базируется на теории и методологии, изложенной в фундаментальных трудах отечественных и зарубежных ученых по проблемам предпринимательского менеджмента промышленного предприятия. Теоретическая и методологическая базы диссертационного исследования содержат эволюционную теорию, институциональные, микро- и макроэкономические приемы анализа.

Информационную базу исследования составили материалы и статистические Федеральной службы статистики, Федеральной службы по финансовым рынкам, Министерства финансов Российской Федерации, аналитические обзоры состояния российского корпоративного сектора, данные международных и российских информационных агентств.

Обоснование теоретических положений и аргументация выводов осуществлялась автором на основе применения таких методов научного познания, как структурный, факторный, сравнительный анализы, научная абстракция, классификация и агрегирование данных.

В ходе исследования были получены существенные результаты, научная новизна которых состоит в следующем:

1. Уточнено экономическое содержание категории предпринимательский менеджмент промышленного предприятия. Показано, что предпринимательский менеджмент промышленного предприятия определен как метод и инструмент управленческой деятельности, направленной на интенсификацию предпринимательской деятельности на основе инновационных идей, с целью обеспечения конкурентоспособности промышленного предприятия в развивающейся институциональной среде.

2. Выявлены особенности предпринимательского менеджмента как инструмента управления промышленным предприятием. Предпринимательский менеджмент на промышленном предприятии напрямую связан с возникновением новых институциональных инструментов, базирующихся на отношениях «принципал-агент», предполагающих формирование слоя инновационных управляющих, как прогрессивных менеджеров, которым собственник (принципал) передает управленческие функции. Современный тип менеджера управляет ни от лица одного собственника, а от многих собственников, объединивших ресурсы. Происходит отход от традиционных методов управления. Предпринимательский менеджмент побуждает менеджеров изменить мотивацию подчиненных, ориентируя их деятельность на поиск и внедрение инновационных идей.

3. Обоснована значимость предпринимательского менеджмента для промышленного предприятия с учетом новых инструментов предпринимательского менеджмента, минимизирующих конфликт интересов «принципал-агент».

4. Разработан инструментарий стратегического планирования предприни7 мательского менеджмента промышленного предприятия на основе оценки враждебности внешней и внутренней среды, включающий в себя три фазы: анализ исследуемой ситуации, разработку инновационных целей предприятия, принятие стратегических решений. Данный алгоритм позволяет повысить эффективность предпринимательского менеджмента промышленного предприятия.

5. Разработаны рекомендации по формированию мотивов и стимулов экономического поведения в системе инструментов и методов предпринимательского менеджмента промышленного предприятия на основе реструктуризации менеджерской концепции, как основы для возникновения новых экономических отношений «принципал-агент».

Теоретическая и практическая значимость результатов исследования. Значимость диссертационного исследования состоит в том, что теоретические и методологические положения могут использоваться для разработки концептуальных положений в области предпринимательского менеджмента в корпоративном секторе экономики.

Практическая значимость результатов исследования состоит в том, что его материалы представляют собой решение важной народнохозяйственной задачи по повышению эффективности предпринимательской деятельности на основе совершенствования системы менеджмента в рамках промышленных формирований акционерного типа.

Результаты исследования могут быть использованы в преподавании учебных дисциплин «экономика предприятия», «менеджмент организаций», «предпринимательский менеджмент», «организация предпринимательской деятельности».

Апробация результатов исследования. Основные результаты исследования докладывались и обсуждались на международных, республиканских и региональных научно-практических конференциях: «Особенности региональных и социально-экономических процессов стабилизации и развития» (Челябинск, 2003); «Деловая культура и деловой успех: взаимосвязь и взаимооб-цсловленность» (Екатеринбург, 2004); «Предпринимательский менеджмент в 8 агропромышленном комплексе» (Тюмень, 2004); «Неоэкономика и стратегии развития российских регионов» (Киров, 2004); «Проблемы реструктуризации экономического образования» (Челябинск, 2004); «Управление физкультурно-спортивной деятельностью: проблемы и пути их решения» (Челябинск, 2004); «Личность и лидерство» (Хургада-Екатеринбург, 2006). Результаты исследования также докладывались в высших учебных заведениях (Екатеринбурга, Тюмени и Челябинска).

Публикации. По теме диссертации опубликовано 7 печатных работ, общим объемом 1,5 п.л. авторского текста, в том числе в издании, рекомендуемом ВАК «Вестник Челябинского государственного университета» (0,4 п.л.)

Объем и структура работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений. Исследование выполнено на 189 страницах основного текста и содержит 69 рисунков, 28 таблиц. Список литературы содержит 125 источников.

Заключение диссертации по теме «Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда», Луцет, Станислав Александрович

Вывод

Рис. 35. База знаний о клиентах: полный ракурс, охватывающий 360°73

73 Аналитическое управление связями с клиентами. Информационные материалы SAP. - М.: Представительство SAP AG, 2001. 23 с. нем два ввода (с точки зрения отношений и поведения) и один вывод (модели поведения, ключевые показатели эффективности). Такая база знаний «формирует новый механизм взаимоотношений компании с каждым новым клиентом и открывает бесчисленные конкурентные преимущества».

Всех клиентов можно делить на четыре группы, как это показано на рис. 36. Критериев деления два; привлекательность и прочность отношений с клиентами.

Привлекательность Высокая

Низкая

Вопросительные знаки» (большой скачек или провал)

Нерентабельные клиеада очное ержание)

Звезды ■»

Рентабельные клиенты (удержание)

Низкая

Высокая

Прочность отношения с клиентами

Рис. 36. Портфель клиентов

Интерес представляют также рис. 37 и 38. На одном из них показано преобразование традиционных моделей каналов продаж в модели жизненного цикла CRM. На другом рисунке схематично представлена бизнес-архитектура решения «Аналитический CRM».

Жизненный цикл клиента

Поступление заказа Заключение сделки Исполнение Сервисное обслуживание

Личный контакт

Партнеры \0

Центр взаимодействия JCJCJ \0

Интернет ( Г чо

Рис. 37. Преобразование традиционных моделей каналов в модели жизненного цикла СШ/4

74 Аналитическое управление связями с клиентами. Информационные материалы SAP. - М.: Представительство

90

В заключение укажем на двенадцать принципов, обеспечивающих данную архитектуру (табл. 15). Первые шесть из них связаны с климатом управления эффективностью, а вторая часть - с процессом управления эффективностью производственно-коммерческой деятельностью компании. Следование этим принципам поможет «обходить традиционные препятствия и создавать гибкую, легко приспосабливаемую организацию, которая бы позволила вашим локальным менеджерам думать нетрадиционно, быстро принимать решения, а также сотрудничать и взаимодействовать при работе над инвестиционными проектами с коллегами в многофункциональных группах одновременно внутри вашей компании и за ее пределами»75.

Отдельные предпринимательские единицы, о которых шла речь в табл. 15, называют иногда «бизнес-процессами». Речь о них идет тогда, когда осуществляется системное управление данными единицами. Говоря иначе, бизнес-процесс -это «последовательность отдельных операций, сумма которых дает значимый для пользователя результат. Пользователь может быть внутренним или реальным за

SAP AG, 2001. 23 с.

75 Отказ от традиционного бюджетирования. Информационные материалы SAP. - М.: Представительство SAP AG, 2001. 19 с.

Рис. 38. Бизнес-архитектура решения «Аналитический CRM» казчиком» (клиентом). «Такие бизнес-процессы часто выходят за рамки несколь

7/л ких организационных структурных единиц» . Менеджмент, ориентированный на данные процессы, и называется предпринимательским.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В проведенном исследовании на теоретико-методологическом уровне проанализирована актуальная проблема оценки эффективности и моделирования предпринимательского менеджмента.

В процессе исследования выявлены закономерности и обоснованы принципы построения процесса формирования культуры предпринимательского менеджмента, построена его функциональная модель.

Диссертационное исследование позволило выявить условия формирования профессиональных качеств лидеров, выявлены особенности властных отношений в системе предпринимательского менеджмента и формирование мотивов и стимулов этого поведения в системе ПМ. На основе итогов экспериментальной работы были сформулированы следующие выводы.

1. На основе разработанной в процессе исследования модели внутренней структуры взаимоотношений принципала и агента выявлены особенности и определена сущность предпринимательского менеджмента.

Концептуальные основы моделирования предпринимательского менеджмента определяются методами предпринимательского менеджмента и связующими процессами. Совместно с менеджерскими качествами они определяют основные параметры системы предпринимательского менеджмента.

К связующим процессам данной системы, как показано в диссертационной работе, следует относить информацию, коммуникации, решения и логистику, а к методам предпринимательского менеджмента - новую философию менеджмента, в основе которой лежит постоянное и непрерывное движение к деловому успеху и лидерству в сфере организационной и деловой культуры.

Конкретно речь идёт о переходе к организации бизнес-процессов в рамках предприятия, под которыми понимается такая последовательность операций, которая начинается и заканчивается взаимодействием с потребителями выпускаемой продукции. Это происходит благодаря децентрализации управления и уменьшению её уровней при большем подчинении власти рынка. Говоря иначе, речь идёт не о разделении труда, а организационном реинжиниринге, ориентированном на исполнении требований конкретного заказчика на основе реализации функционально законченных бизнес-процессов.

Следует указать на три важнейших фактора процесса реинжиниринга: новая организационная структура предприятия, современные информационные технологии, программа развития личностного потенциала, направленная на развитие способностей работников и рост их производительности и деловой активности. Необходимым также является поиск методов стимулирования новых ценностей и убеждений, поощрения адекватного поведения.

По сути, речь идёт о культуре предпринимательского менеджмента, в соответствии с которой работники предприятия находятся в готовности брать на себя инициативу, идти на риск, приспосабливаться к переменам. Важно также, чтобы организационная и деловая культура под держивала принципы доверия, уважения (клиентов, поставщиков, коллег) и самоуважения.

Предпринимательский менеджмент (ПМ) предъявляет особые требования к личности менеджера как к важному фактору предпринимательской деятельности в рамках акционерного предприятия. Культура его, существенно отличается от предпринимательской и корпоративной культуры. Менеджеры при этом становятся основным и одновременно самым редким фактором производства, обеспечивающим максимально выгодное (эффективное) использование капитала и рост на этой основе ценностной значимости предприятия.

В процессе исследования обоснована роль трансакционных издержек в формировании предпринимательского дохода. Экономия на этих издержках, является важным источником образования прибыли при осуществлении интеграционных процессов хозяйствующими субъектами.

Предпринимательский доход - бухгалтерская прибыль за вычетом из нее налогов и других платежей в бюджет. Его формирование нами не связывается с разграничением капитала-функции и капитала-собственности. Говоря иначе, в его состав входит: экономическая прибыль (чистая прибыль и учредительский доход); менеджерский доход, определяемый прибылью; трансакционные издержки (внутренние издержки акционерного предприятия, входящие в состав «нормальной» прибыли).

Под предпринимательским доходом первоначально понимали часть валовой прибыли, оставшуюся в распоряжении «функционирующего» капиталиста (предпринимателя-менеджера) после уплаты процента за взятый в ссуду кредит. Именно с этих позиций нами и утверждается, что в состав этого дохода входят трансакционные издержки.

Под предпринимательским менеджментом при этом нами понимается система управления предприятием, основанная на учете трансакционных издержек, производственно-коммерческой деятельности и стимулировании на этой основе делегирования полномочий с целью активизации инновационной деятельности в условиях роста неопределенности и предпринимательского риска. Говоря иначе, это более высокий уровень менеджмента, основанный не на администрировании, а на внутрифирменном предпринимательстве и доверительности отношений в системе «принципал - агент». Рассмотренные выше концептуальные основы определили алгоритм исследования проблемы оценки и моделирование предпринимательского менеджмента.

2. Разработана модель внутрифирменных корпоративных отношений предпринимательского типа с выделением функций экономической безопасности, маркетинга и финансов.

Моделирование предпринимательского менеджмента в работе осуществлено на основе разработки деловой стратегии акционерного предприятия. В процессе исследования выделен ряд моментов, определяющих её сущность.

В рыночных условиях хозяйствования возрастает интерес к исследованию факторов, влияющих на успешную деятельность промышленных предприятий. Как показано в диссертационном исследовании, если раньше внимание концентрировалось на управлении ресурсами, то теперь - на изучении потребностей и мягких факторов предпринимательской деятельности.

От руководителей сейчас требуются знания и навыки, далеко выходящие за рамки традиционных. Концепции деловой стратегии в настоящее время связаны с предпринимательским менеджментом, нацеленном на реализацию конкурентных преимуществ в плане удовлетворения потребностей на рынке товаров и услуг.

Нами в работе выделено три основных аспекта предпринимательства, осуществляемого в рамках акционерного предприятия (решение оперативных вопросов предпринимательской деятельности, ее структурные преобразования и стратегическая направленность действий в сфере ПМ. Они, как выявлено в процессе исследования, взаимно дополняют друг друга.

В соответствии с разработанной в процессе исследования моделью, основными направлениями ПМ на акционерном предприятии являются маркетинг, экономическая безопасность и финансы. Все эти функции предпринимательской деятельности органически связаны друг с другом, что и определяет систему предпринимательского менеджмента.

Как показано в работе, при реструктуризации предприятия в орбиту внимания арбитражного управляющего попадают и другие функции. Проводя процедуры банкротства, он является одновременно топ-менеджером и предпринимателем. В первой своей роли арбитражный управляющий осуществляет реструктуризацию финансов и производства, а также маркетинговую и кадровую реструктуризацию. Вторая его роль определяется реструктуризацией управления (менеджмента), экономической безопасности предприятия, его организационной культуры и акционерного капитала.

Кроме предпринимательской функции в предлагаемой модели выделена властная функция, ответственная за распределение прибыли по центрам ответственности или бизнес-процессам. Как показано в работе, менеджмент, ориентированный на данные процессы, которые могут выходить за рамки организационных структур предприятия, и называется предпринимательским.

В процессе диссертационного исследования разработаны принципы предпринимательского менеджмента, связанные с климатом и процессом управления эффективностью производственно-коммерческой деятельностью. Следование им, как показано в работе, способствует обеспечению роста ценностной значимости акционерного предприятия и формированию эффективного механизма хозяйствования промышленного предприятия

3. Обоснована оценка эффективности предпринимательского менеджмента и выявлены подходы к уровню разграничений функций центров управления акционерным предприятием.

В работе представлены классификационные признаки подсистем управленческого учета. Они могут различаться по реализации функций управленческого учета, структур оперативности, формам связи управленческой и финансовой бухгалтерии. Определенную значимость имеет также полнота учитываемых затрат по центрам ответственности.

Выбор подсистемы управленческого учета определяется рядом факторов. Важнейшими среди них являются: экономические, юридические, технико-технологические, организационные. Последняя группа факторов во многом определяется степенью автоматизации управленческого учета.

Управленческий учет - это система внутреннего оперативного управления предприятием. Суть его заключается в предоставлении информации, которая необходима или может пригодиться менеджерам доя принятия управленческих решений, причём в ракурсах и объёмах, не присущих финансовому учёту. К управленческому учёту относятся прежде всего задачи текущего оперативного управления предпринимательской деятельности.

В системе ПМ управленческий учет создаёт информацию для сравнения фактических результатов деятельности с расчётными в соответствии с сегментами предпринимательской деятельности на предприятии. Он также создаёт информацию и для принятия управленческих решений в планировании посредством оценки альтернативного направления деятельности. Эти его функции непосредственно встроены в систему управления отдельным подразделением и предприятием в целом.

Управленческий учёт, как информационная система, используется в качестве координирующего механизма, синхронизирующего созидательную работу менеджеров предприятия всех уровней. Центры ответственности в нем возникают в результате децентрализации и делегирования ответственности от высших звеньев к низшим. Некоторые из них, имеющие непосредственное отношение к результатам предпринимательской деятельности, носят название бизнес-процессов. Условия выделения центров ответственности отличаются значительной индивидуальностью. Есть, однако, и общие условия, необходимые для перехода к управлению через центры ответственности. Прежде всего, это желание их создания со стороны высших управляющих предприятия. Для этого им необходимо перестроить организационную структуру акционерного общества и линий ответственности. В основе последней должен лежать определённый сегмент бизнеса, работающий на внешнего потребителя или предоставляющий относительно самостоятельное направление деятельности внутри предприятия.

В процессе исследования: предложено формирование центров ответственности по уровню затрат в рамках действующей организационно-функциональной структуры промышленного предприятия; разработан и внедрен автоматизированный комплекс задач управления затратами и результатами предпринимательской деятельности; обоснована схема принятия решений по уровням управления в зависимости от величины допущенных отклонений и от уровня нормативных затрат; дополнена действующая система организации планирования и контроля размеров затрат и результатов по структурным подразделениям методикой и системой планирования и контроля в разрезе функций маркетинга, финансов и экономической безопасности предпринимательской деятельности; представлены конкретные практические рекомендации создания службы контроллинга, выбора организационной формы построения при различных вариантах организационно-функциональной структуры управления; выявлены принципы и направления корректировки методики финансового прогнозирования развития фирмы в целом и по структурным подразделениям в условиях организации управленческого учета. Автором представлены обоснованные характеристики уровней организационной зрелости предприятий в зависимости от активизации действий в сфере ПМ. Знание при этом обязательно затрагивает оценку враждебности внутренней и внешней среды акционерного предприятия

4. Дано экономическое обоснование стратегического планирования предпринимательского менеджмента на основе оценки враждебности внешней и внутренней среды.

Оценка враждебности необходима в условиях конкурентной борьбы, сопровождающейся развитием функции экономической безопасности предпринимательской деятельности. Особую роль она играет при обосновании стратегических планов, анализе бизнес-идеи в целях ее организационно-управленческого сопровождения.

Показатель враждебности (Квр) может изменяться в пределах от «О» до «1»:

О < Квр < 1. При величинах Квр, приближающихся к «О», речь можно вести о зоне минимальной (наименьшей) враждебности, а при величинах, приближающихся к «1», - о зоне максимальной (наибольшей) враждебности.

Коэффициент враждебности (Квр) - комплексный показатель, учитывающий важность всех видов взаимодействия акционерного предприятия с окружающей средой. По своей сути он отображает уровень враждебности всех сегментов (областей или сфер) окружающей среды, в рамках которых осуществляется или будет осуществляться предпринимательский менеджмент. Общую враждебность внешней среды по отношению к производственно-коммерческой деятельности, осуществляемой промышленным предприятием, можно подразделить на три уровня. Это локальный (ме-зоуровень), национальный (макроуровень) и глобальный (мегауровень).

На каждом уровне могут быть свои факторы враждебности. Но есть и такие факторы, воздействие которых проявляется на всех уровнях одновременно. К их числу можно отнести, например, воздействие политической, социальной, культурной, природной, техногенной, информационной сред.

Локальная враждебность действует в рамках данной территории (экономического района). Основными субъектами враждебности, действующими здесь, могут быть: местная власть; бизнес (малый, средний и крупный); общественные организации; теневые лидеры.

Мотивы местных властей относительно предприятий в принципе прозрачны. Их отношение выражается через уровень местных налогов, льготы, субсидии, степень коррумпированности, помощь в решении возникающих проблем. Большую роль при этом играет доля доходов, количество работающих, продолжительность производственно-коммерческой деятельности на данной территории, история взаимоотношений с местной властью. Определенную значимость имеет культура власти и управления.

Особую значимость в оценке величины Квр имеют крупные предприятия: поставщики, потребители, конкуренты. Есть среди них дружественные (что связано с наличием совместного капитала), а также безразличные субъекты экономических отношений. Некоторые из них могут быть доминирующими. Если это - конкуренты, то величина Квр может быть сравнительно высокой.

5. Разработаны рекомендации по формированию мотивов и стимулов экономического поведения в системе предпринимательского менеджмента.

Система управления мотивами и стимулами экономического поведения субъектов экономических отношений в исследовании дифференцирована на основе разграничения потребностей высшего и низшего уровня. Для одних сотрудников трудовая деятельность - это лишь средство жизнеобеспечения (удовлетворение потребностей низшего уровня), для других она является мотиватором жизнедеятельности. И прежде всего это касается лидеров акционерного предприятия. Следует различать два вида мотивов в системе предпринимательского менеджмента. Один из них связан с достижением успеха, а второй - избежанием неуспеха. Оба этих мотива определяются предпринимательским риском, под которым понимается, с одной стороны, действие наудачу в надежде на успех, с другой - стремление избежать опасности. Причем именно в первом случае предпринимательский доход бывает выше по сравнению со вторым.

Для диагностики мотивации экономического поведения в структуре предпринимательского типа необходима специальная методика. В основе ее в исследовании была положена концепция внутренней и внешней (положительной и отрицательной) мотивации. О внутренней мотивации следует говорить, когда для субъектов экономических отношений имеет значение экономическая деятельность сама по себе. Если же в основе мотивации лежит стремление к удовлетворению иных потребностей (внешних по отношению к содержанию самой деятельности), то в данном случае следует говорить о внешней мотивации, связанной с наличием логистического обеспечения. Как показано в работе, успешно действующее логистическое обеспечение является при этом своего рода конкурентным преимуществом предприятия с предпринимательским типом культуры. Профиль последней, формируется в процессе деятельности специального подразделения, называемого управлением (отделом) логистики. В процессе диссертационного исследования нами разработаны ключевые показатели эффективности предпринимательского обеспечения. На примере ОАО «Тру-бодеталь» разработан также специальный подход к построению иерархии данных показателей исходя из особенностей логистической цепи. Определен также уровень ответственности (стимул) с обоснованием соответствующих показателей верхнего, среднего и нижнего уровня ПМ и разработана шкала мотивов экономического поведения (с учетом данных уровней ответственности).

Список литературы диссертационного исследования кандидат экономических наук Луцет, Станислав Александрович, 2007 год

1. Агеев А. И. Предпринимательство: проблемы собственности и культуры. - М.: Наука, 1991. - 106 с.

2. Акофф Р. Акофф о менеджменте /Пер. с англ. Ю.Капскою /Под ред. Л.А.Волковой. СПб.: Питер, 2002. 447 с.

3. Аналитическое управление связями с клиентами. Информационные материалы SAP. М.: Представительство SAP AG, 2001. 23 с.

4. Ансоф И. Новая корпоративная стратегия. Пер. с англ. СПб.: Питер Ком, 1999. - 416 с.

5. Белолипецкий В.К., Павлова Л.Г. Этика и культура управлении Изд-во: ИКЦМарт, 2004, 381 с.

6. Беляцкий Н. Менеджмент. Основы лидерства: учеб. пособие /Н.Беляцкий. Минск: Новое знание, 2002. 250 с.

7. Бердюгина Л.А. Инновационный процесс основа качественного экономического роста /Управление проектами - основа современного организационного менеджмента. Сборник трудов. Екатеринбург: ГОУ ВПО УГТУ-УПИ, 2004, Ч. 1. 266 с.

8. Бердяев H.A. Судьба России. М., 1990.

9. Бердюгина Л.А. Совершенствование методов антикризисного управления на промышленном предприятии. Автореф. дисс. канд. экон. наук. Екатеринбург: УрГЭУ, 2006. 19 с.

10. Ю.Блази Дж., Круз Д.Л. Новые собственники (наёмные работники массовые собственники акционерных предприятий): Пер. с англ. М.: Дело, 1995. -С.267-270.

11. Блауг М. Экономическая мысль в ретроспективе. Пер. с англ. М, 1994. С.427.

12. Бункина М.К. Национальная экономика. Учебное пособие. М.: Дело, 1997. -272 с.

13. Бусыгин A.B. Предпринимательство. Учебник. М.: Дело, 1999. - 640 с.

14. Бухтиярова Т.И., Закиров СМ., Кузьменко А.Т., Попов А.Н., Пряхин Г.Н. Культура и безопасность бизнеса. Челябинск: УралГАФК. 2002. 99 с.

15. Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. Пер. с англ. М.: Дело, 1991.-214 с.

16. Герцен А.И. О развитии революционных идей в России // Соч. Т. 3. М., 1975.

17. Гибадулин Р.Х., Попова Е.А., Пряхин Г.Н. Культура стратегического менеджмента. Вестник Южно-Уральского государственного университета. Серия «Экономика» выпуск 4. С.329-335.

18. Гордеев Р.В. Кросс-культурные проблемы международного менеджмента

19. Менеджмент в России и за рубежом. -1998. №1 - С.21-30.

20. Громова B.JL, Гейзи К. Управление персоналом и стили руководства //Лекции по организации здравоохранения /Под общ. ред. Блохина А.Б. Екатеринбург: «СВ-96», 2000. - С.229-249.

21. Гупяр Ф.Ж., Келли Д.Н. Преобразование организации. Пер. с англ. М.: Дело, 2000. - 376 с.

22. Гуревич JI. О диагностике внутрикорпоративных факторов для успешного маркетинга. //Advertising. 2002, № 7 (34) (июль).

23. Деловая стратегия компании по Карлофу /Попов А.Н., Уманский А.С. -Екатеринбург: УрГЭУ, 2001. 42 с.

24. Динамика корпоративного развития / Дубровский В.Ж., Романова OA., Татаркин А.И., Ткаченко И.Н. М.: Наука, 2004. - 502 с.

25. Друкер П. Управление, нацеленное на результаты. Пер. с англ. М.: ТТ1ТБ, 1992.

26. Дятлов А.Н. Роль менеджера в управлении стратегическими изменениями //Бизнес-образование. Декабрь 2002. № 2(9) 2000. С.49-64.

27. Ершов В.В., Попов А.Н. Экономика фирмы (акционерного предприятия). Учебное пособие. Челябинск: ЧГАУ, 2000. - 56 с.

28. Забелин П.В., Нестеров П.В., Федцов В.Г. Предпринимательский менеджмент.- М.: ПРИОР, 1999. 224 с.

29. Иванов Д., Помелова Н. Зачем главному бухгалтеру ERP //БОСС. 2001. - №9.- С.27-20.

30. Исмагилов Н. А. Российская Федерация в условиях перехода к рынку: Автореф. дис. д-ра экон. наук. Уфа: Б.и., 1997. - 43 с.

31. Камалетдинов В.Г., Попов А.Н. Культура управленческой деятельности. -Челябинск: УралГАФК, 2000. 276 с.

32. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. Санкт-Петербург: Питер, 2001.

33. Кантер Р Рубежи менеджмента (книга о современной культуре управления) Из-во: Олимп-Бизнес, 1999, 304 с.

34. Карлоф Б. Деловая стратегия. Пер. с англ. М.:Экономика, 1991. - 239 с.

35. Кармин А.С. Основы культурологии. Методология культуры. СПб.: Изд-во «Лань», 1997. - 220 с.

36. Карпова Т.П. Управленческий учет. Учебник. М.: Аудит, 1998. - 350 с.

37. Клейнер Г. Риски промышленных предприятий (как их уменьшить и компенсировать) //Рос. Экон.журнал. -1994. №5. - С. 17-25.

38. Ковалевский С. Руководитель и подчиненный. Пер. с польск. М.: Прогресс, 1973. - 202 с.

39. Коуз Р. Природа фирмы. Теория фирмы. Пер. с англ. СПб.: Экономическаяшкола, 1995.- 190 с.

40. Кэмпбел Д., Стоунхаус Дж. Хьюстон Б. Стратегический менеджмент: Учебник. /Пер. с англ. М.: Проспект, 2003. - 336 с.

41. Леонова O.JI. Феномен хозяйственной культуры //Российский экономический журнал. 1993. - №9. - С.68-95.

42. Льюис Р. Деловые культуры в международном бизнесе: от становления к взаимопониманию. Пер. с англ. М.: Дело, 2001. - 448 с.

43. Методические рекомендации по повышению экономической эффективности вертикально-интегрированных формирований в АПК /Ответст. за выпуск: Петров В.А., Радионова O.A. М.: Росинформагротех, 2004. - 140 с.

44. Митина Л.М. Психология развития конкурентоспособной личности. -Воронеж: МОДЭК, 2002. 400 с.

45. Могутнова H.H. Корпоративная культура: понятие, подходы //Социологические исследования. 2005. №4. С. 130-136.45.0лейник А.Н. Институциональная экономика. Учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2000. - 416 с.

46. Основы антикризисного управления. Учебное пособие /Под ред. Ряховской А.Н. М.: ИЭАУ, 2001. - 355 с.

47. Отказ от традиционного бюджетирования. Информационные материалы SAP. -M.: Представительство SAP AG, 2001. 19 с.

48. Персикова Т.Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура: Учебное пособие. М.: Логос, 2004. - 224 с.

49. Петренко И .Я., Чужинов П.И., Исмуратов СБ. Экономика крестьянского (фермерского) хозяйства. — Алматы: Кайнер, 1993. 368 с.

50. Половинкин П.Д., Савченко В.Е. Проблема определения экономической сущности и содержания предпринимательства //Вестник Московского Университета. Серия 6. Экономика. -1996. №2. - С. 14.

51. Попов А.Н., Горшков A.B., Кенжибаев А.Е. Экономическая культура: теория и практика. Челябинск: ЧелГУ, 2000. - 158 с.

52. Попов А.Н., Пряхин Г.Н. Прогрессивные методики анализа в финансовом менеджменте: бенчмаркинг. Учебное пособие. Челябинск: ЧелГУ, 2004. 88 с.

53. Попов А.Н., Пряхин Г.Н. Формирование культуры системного управления бизнес-процессами. Научные доклады. Препринт. Челябинск: ЧелГУ. - 2002. -116 с.

54. Попов А.Н., Пряхин Г.Н., Кенжибаев А.Е. Феномен культуры управления. -Алма-Ата: Костанайский гос.университет, 2000. 274 с.

55. Попов А.Н., Пряхин Г.Н., Лутфуллин Ю.Р. Изменения и корпоративная культура. Челябинск: ЧелГУ, 2005. 75 с.

56. Попов А.Н., Пряхин Г.Н., Савченко В.В. Культура Российского менеджмента. Челябинск: УралГАФК, 2002. 216 с.

57. Попов А.Н., Пряхин Г.Н., Савченко В.В. Формирование культуры экономической власти на основе ее реструктуризации. Челябинск ЧелГУ, 2004. -64 с.

58. Попов АН., Пряхин Г.Н., Гибадулин Р.Х., Кенжибаев А.Е. Деловая и организационная основа экономической культуры. Челябинск: ЧелГУ, 2004.

59. Попов Е.В., Симонова В.Л. Классификация теорий предприятия //Вестник УрГЭУ. 2003. №6. С. 80-89.

60. Попова А.Ф., Попов А.Н., Редреев В.А. Исследование вопросов обучения принятию решений в спортивном ориентировании. Челябинск: УралГАФК, 1998. - 51 с.

61. Портер М. Международная конкуренция. Пер. с англ. М.: Межд. отношения, 1993.

62. Преобразование стратегии в действие. Информация. М.: SAP AG -Представительство, 2000. - 15 с.

63. Пряхин Г.Н., Попов А.Н., Видгоф Б.Е. Влияние Р системы ни культуру управления бизнесом. Научные доклады /Препринт. - Челябинск: ЧелГУ, 2004. -44 с.

64. Пряхин Г.Н., Попова Е.А. Организационная культара как фактор предпринимательской деятельности. Вестник ОГУ №4,2005. С 77-79.

65. Пряхин Г.Н., Савин E.H. Системный подход к управлению информационной безопасностью бизнеса. Экономика и педагогика №4/. Екатеринбург: УрГЭУ, 2004. - С.63-69.

66. Пряхин Г.Н., Сазонов И.Ю., Попова A.A. Роль лидерами в обеспечении делового успеха. Научные доклады. Препринт Челябинск: ЧелГУ, 2004. - 34 с.

67. Роджерс Ф.Дж. Путь успеха. Как работает корпорация IBM. Пер. с англ. СПб: Азбука-Терра, 1997. - 256 с.

68. Рублевская Ю.В., Попов Е.В. Стратегии развития бизнес-моделей новогорынка. Препринт. Екатеринбург: УрО РАН, 2000. - 56 с.

69. Рюттингер Р. Культура предпринимательства: Пер. с англ. М.: Изд-во Экономика, 1992. - 240 с.

70. Саймон Г.А. Теория принятия решений в экономической теории и науке о поведении (теория фирмы). Под ред. В.М.Гальперина. Пер. с англ. СПб.: Экон. школа, 1995. - 534 с.

71. БАР 11/3: Менеджмент: Пер. с нем. /Под ред. М. Ребштока, К. Хильдебранда. -Минск: Новое знание, 2001. -208 е.: ил.

72. Сио К.К. Управленческая экономика. Пер. с англ. -М.: ИНФРА-М, 2000.

73. Современный маркетинг /Под ред. Хрупкого В.Е. М.: Финансы и статистика,1991. 256 с.

74. Татаркин А.И., Романова О.А., Ткаченко И.Н. Формирование норм корпоративного поведения и тенденции их развития на предприятиях Уральского региона //Экономическая наука современной России. 2002. №4. С.82-97.

75. Ткаченко И.Н. Эволюция внутрифирменных корпоративных отношений. -Екатеринбург: Институт экономики УрО РАН, 2001. 310 с.

76. Томилов В.В. Культура предпринимательства: Учебник для вузов. СПб.: Питер, 2000. - 368 с.

77. Управленческий учет. Учебное пособие /Под ред.Шеремета А.Д. М.: ИД ФБК - Пресс, 2000. - 512 с.

78. Фалмер Р. Энциклопедия современного управления. Т.1. Пер. с англ. М.,1992.

79. Финансовый менеджмент: теория и практика /под ред.Стояновой Е.С. М.: «Перспектива», 1998.

80. Хартман А., Сифонис Дж., Кэдор Дж. Стратегии успеха в Интернет-экономике. /Пер. с англ. М.: Лори, 2001. - 269 с.

81. Хойер В. Как делать бизнес в Европе. Пер. с англ. М.: Прогресс, 1990. - 252 с.

82. Хоскинг А. Курс предпринимательства. Практическое пособие. Пер. с англ. -М.: Междунар. отношения, 1993. 352 с.

83. Хоскинг А. Курс предпринимательства. Практическое пособие. Пер. с англ. -М.: Международные отношения, 1993 352 с.

84. Шамхалов ФИ. Государство и экономика. Основы и взаимодействия: Учебник. М.: Экономика, 2000. - 382 с.

85. Шварёв B.C. Рациональность как ценность культуры //Вопросы философии. -1992. №6. - С.96-100.

86. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. Пер. с англ. СПб.: Питер, 2002. - 335 с.

87. Шихирев П.Н. Введение в российскую деловую культуру. М.: Новости, 2000.

88. Шумпегер Й. Теории экономического развития. Пер. с англ. М, 1993. - С.171. 94.Экономика аграрного рынка /Еникеев В.Г., Глухов Л.И., Смеколов П.В., Сёмин

89. А.Н., Новосёлов А.Ф., Филиппов Н.Н, Екатеринбург: Урал, институт народного хозяйства, 1993. - 480 с. 95.Экономическая теория. Учебник /Под ред. Добрынина А.И., Тарасовича JI.C.

90. Friedman М. The Methodology of Positive Economics /Positive Economics, Chicago: The University of Chicago Press, 1953. P.27.

91. Williamson O.E. Compatison of Alternative Approaches to Economic Organization //Journal of Institutional and Theoretical Economics, 1990. Vol. 146. №1.

92. Ravenskraft D., F. Scherer (1987): Mergers, Sell-offs and Economic Efficiency. Washington: Brookings.

93. Roe M. (1993): Takeover Politics. In: The Deal Decade, .d. by M. Blair. Washington: Brookings.

94. Roll R. (1986): The Hubris Hypothesis of Corporate Takeovers. «Journal of Business». Vol. 59. 197-216.

95. Ross S. (1977): The Determination of Financial Structure: The Incentive-Sygnalling Approach. «Bell Journal of Economics». Vol. 8. 23-40.

96. Ruback R. (1986): An Overview of Takeover Defences. Working Paper, . 183686. Sloan School of Management, MIT. September. 1986. Tab. 1-2.

97. Schipper K., A. Smith (1986): A Comparison of Equity Carve-Outs and Equity Offerings: Share Prices Effects and Corporate Restructuring. «Journal of Financial Economics». Vol. 15. 153-186.

98. Schwert W. (1996): Markup Pricing in Mergers and Acquisitions. «Journal of Financial Economics». Vol. 41. 153-192.

99. Schwert W. (1999): Hostility in Takeovers: In the Eyes of the Beholder? NBER Working Paper,. 7085. Cambridge, Mass.

100. Scott J. (1977): On the Theory of Conglomerate Mergers. «Journal of Finance». Vol. 32. 1235-1250.

101. Shiller R. (1981): Do Stock Prices Move Too Much to Be Justified by Subsequent Changes in Dividends? «American Economic Review». Vol. 71. 421-436.

102. Shiller R. (1984): Stock Prices and Social Dynamics. «Brookings Papers on Economic Activity». Vol. 2. 457-498.

103. Shivdasani A. (1993): Board Composition. Ownership Structure, and Hostile Takeovers. «Journal of Accounting and Economics». Vol. 16. 167-198.

104. Shleifer A., L. Summers (1988): Breach of Trust in Hostile Takeovers. «Corporate Takeovers: Causes and Consequence», .d. by A. Auerbach. Chicago: Chicago University Press.

105. Shleifer A., R. Vishny (1986): Large Shareholders and Corporate Control. «Journal of Political Economy». Vol. 94. 461-488.

106. Shughart W., R. Tollison (1984): The Random Character of Merger Activity. «Rand Journal of Economics». Vol. 15. 500-509.

107. Smith A. (1990): Corporate Ownership Structure and Performance: The Case of Management Buyouts. «Journal of Financial Economics». Vol. 27. 143-164.

108. Spruill C. (1983): Conglomerates and the Evolution of Capitalism. Southern Illinois University Press: Carbondale.

109. Stapleton R. (1982): Mergers, Debt Capacity, and the Valuation of Corporate Loans. In: Mergers and Acquisitions, .d. by M. Keenan, L. White, D.C. Health: Lexington.

110. Stigler G. (1950): Monopoly and Oligopoly by Merger. «American Economic Review». 68-96.

111. Stigler G. (1950): Monopoly and Oligopoly by Merger. In: American Economic Review, 1950, Vol. 50. 23-34.

112. Tirole J. (1999): Corporate Governance. CEPR Discussion Paper,. 2086. London.

113. Travlos N. (1987): Corporate Takeover Bids, Methods of Payment, and Bidding Firms' Stock Returns. «Journal of Finance». Vol. 42. 943-963.

114. Walkling R. (1985): Predicting Tender Offer Success: a Logistic Analysis. «Journal of Financial and Quantitative Analysis». 461-478.

115. Walkling R., M. Long (1984): Agency Theory, Managerial Welfare, and Takeover Bid Resistance. RAND. «Journal of Economics». 54-68.

116. Warfield T., J. Wild, K. Wild (1995): Managerial Ownership, Accounting Choices, and Informativeness of Earnings. «Journal Accounting and Economics». Vol. 20. 61-91.